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A incapacidade de gerenciar mudanças com eficácia pode destruir ou comprometer seriamente planos de execução, porque uma execução bem-sucedida requer uma gestão de mudança eficaz. Mas, por que gerenciar mudanças é sempre uma questão potencialmente perturbadora, apesar da aprendizagem e dos insights que aparentemente foram acumulados ao longo do tempo? 
Primeiro, porque gerenciar mudanças estratégicas é algo complexo e difícil. O número de fatores e obstáculos interdependentes que afetam a execução certamente aumentam a complexidade que os líderes precisam enfrentar ao fazer seus esforços de mudança. Em segundo lugar, a ênfase em programas ou processos de execução da estratégia não tem se centrado o suficiente em certos aspectos da gestão de mudanças que afetam diretamente os resultados da execução.
Outra variável preciosa é a relação entre o tamanho da mudança e o tempo disponível para realizá-la. Isso determina como a mudança é executada, os custos e benefícios da mudança e o prognóstico de sucesso. 
Baseado nesses pontos, o professor Lawrence Hrenbriniak, especialista em Execução, construiu um modelo de mudança e execução que é útil para os gerentes que estão preocupados em fazer a estratégia funcionar. Os componentes do modelo são:
O tamanho de um problema – o conteúdo da mudança deve refletir e reagir ao tamanho de uma ameaça ou oportunidade. O tamanho importa quando descreve problemas com os quais a gerência deve lidar ao gerenciar mudanças. Quanto maior o problema, mais complexo será o conteúdo necessário para confrontá-lo e mais difícil será gerenciar mudanças com eficácia.
Tempo disponível para as mudanças – horizontes de prazo mais curto incluem aumentar o número de mudanças ou componentes de mudança que precisam ser considerados simultaneamente. Em geral, quanto menor o horizonte do prazo, maior a complexidade do processo de mudança, já que mais fatores críticos devem ser levados em consideração ao mesmo tempo.
Velocidade da mudança – quando muitos problemas de mudança devem ser levados em conta em um curto período de tempo, a “velocidade da mudança” é alta. Geralmente, quanto maior a velocidade, maiores os custos ou problemas associados com o processo. Uma alta velocidade, normalmente está associada com um baixo índice de sucesso na gestão de mudança.
O especialista ressalta que até mesmo o sucesso estratégico pode criar e alimentar vários obstáculos relacionados à mudança. Confira os 6 passos, problemas ou decisões básicos ou gerais apresentados por ele para gerenciar mudanças:
1 – Tamanho e conteúdo da mudança 
O primeiro passo é decidir sobre o foco dos esforços de mudança. O que precisa ser mudado? Quão grande é o problema ou ameaça que a organização enfrenta, e como a organização deveria responder?
2 – Tempo disponível para a mudança 
Quanto tempo a administração tem para executar a mudança? A organização dispõe do luxo do tempo, ou deve agir rapidamente?
3 – Táticas no processo de execução/mudança 
Como deve ser realizada a mudança? Deve ocorrer aos poucos ou de uma vez? Deve ser implementada lenta e metodicamente, ou de forma rápida para que esteja concluída em uma única investida?
4 – Responsabilidade ou prestação de contas 
Quem é responsável ou deve prestar contas pelos elementos ou aspectos do processo de mudanças? Essa responsabilidade está clara para todos aqueles envolvidos na mudança?
5 – Superar a resistência à mudança 
É fundamental superar a resistência à mudança ou a novos esforços de execução. A resistência aberta e, particularmente, a dissimulada podem simplesmente acabar com os esforços de mudança e com a execução, ou ao menos prejudicá-los.
6 – Monitorar a mudança 
As mudanças estão funcionando? Com quanta firmeza (ou não) deve ser monitorado o processo de mudança? Que métodos devem ser usados para rastrear ou acompanhar a mudança? O monitoramento dos resultados e do progresso e o ajuste ou modificação do processo de mudança são importantes para alcançar os resultados desejados da execução.
Preste maior atenção maior aos três primeiros problemas. O tamanho de uma ameaça ou oportunidade estratégica e o tempo disponível para a mudança interagem de forma a impactar muito o terceiro problema, como é gerenciado o processo de mudanças. O fator de como o processo é gerenciado, por sua vez, apresenta tanto custos quanto benefícios potenciais para uma organização. 
Saber como o tamanho e a velocidade da mudança afetam a execução da mudança e os custos e benefícios de diferentes abordagens à mudança é absolutamente essencial à gestão de mudanças e a uma execução eficaz.

Execução x mudança eficaz

A incapacidade de gerenciar mudanças com eficácia pode destruir ou comprometer seriamente planos de execução, porque uma execução bem-sucedida requer uma gestão de mudança eficaz. Mas, por que gerenciar mudanças é sempre uma questão potencialmente perturbadora, apesar da aprendizagem e dos insights que aparentemente foram acumulados ao longo do tempo? Primeiro, porque gerenciar mudanças estratégicas [&hellip;]

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Durante toda uma vida você trabalha duro e busca fazer o seu melhor para chegar à excelência, certo?O engraçado é que quanto mais qualidade tem a execução do seu trabalho, mais invisível você fica aos olhos dos seus líderes. Já parou para pensar nisso? E com os seus liderados, não funciona diferente. O efeito acontece em cadeia. Como assim?Parece que ser excelente há muito que se tornou obrigação, e as pessoas só percebem que ali estamos, quando saímos, por algum motivo, da linha da excelência.Quando falamos de excelência, existe um paradoxo que poderia ser longamente discutido. Investimos nosso principal orçamento de treinamento em quem? Nos funcionários meia-boca. Para que eles se tornem um pouco melhores. Mas, e os muito bons? Quando é que vamos investir para que eles se tornem excelentes? E não estou falando só de recursos financeiros, estou falando de tempo também, viu? O maior inimigo do excelente é e sempre será o muito bom. E este é um dos principais motivos de frustração dos nossos melhores talentos. Isso pode ser muito mais tóxico do que você imagina. Eles vão embora porque não os enxergamos. E sabe por que fazemos isso? Porque eles estão desempenhando muito bem as suas tarefas. E geralmente reclamam que só existem para você quando acontece algum problema. Seria esta uma verdade?Uma nova motivaçãoÉ o momento de reinventarmos a motivação, porque não saber motivar a sua equipe é um dos principais causadores de toxinas hoje no ambiente de trabalho. Pessoas desmotivadas deixam de produzir bem, sentem-se desvalorizadas e acabam indo buscar atenção em outro lugar.Com Fernanda, uma das mais talentosas gerentes de projetos de uma multinacional de Campinas, não foi muito diferente. Cansada de ouvir a sua líder dizer que tudo o que entregava para ela “andava sozinho”, ela se sentia completamente abandonada e sem feedback, apesar de saber que o fato de receber os melhores projetos da empresa já era um feedback positivo. Ela se sentia sufocada com tanto trabalho, sem tempo para nada, sozinha, sem ter com quem dividir as coisas reclamava que a chefe nunca tinha tempo para ela, porque estava sempre ensinando os outros a fazerem as coisas que ela já sabia. Então, acabava trabalhando por cinco e não achava justo isso. Quem não sabia fazer, tinha um terço do seu trabalho e ela acabava pagando a conta de todo mundo.A angústia de Fernanda não é rara de acontecer. O fato é que fazemos gestão de expectativas o tempo todo. Ela esperava, ao conversar com a sua líder e expor seus sentimentos, um pouco de compreensão. Porém, a reação foi contrária. “Você deveria ficar feliz por eu confiar cegamente em você. Vejo esta conversa como falta de gratidão da sua parte”. Ou seja, de um lado, a expectativa era de reconhecimento, e do outro, gratidão.Em pouco tempo, Fernanda foi embora, e até hoje aquela líder não se conforma como ela pôde ter deixado escapar tamanha oportunidade.Emoções TóxicasAs emoções são parte da condição humana e inerentes em qualquer meio empresarial. O impacto delas muitas vezes é ignorado em função da busca implacável por resultados.Toxinas não surgem necessariamente de coisas más, como assédio moral, verbal, virtual ou sexual, ainda que esses sejam os mais comuns. Superproteção, férias forçadas, promessas não cumpridas, excesso de amor, ou todo e qualquer sentimento que, intencionalmente ou não, sufoque, cause qualquer tipo de angústia ou dor, podem se transformar em toxinas.Marcus Buckingham, uma das autoridades mundiais em produtividade, gerenciamento e liderança, afirma que se quisermos que as pessoas cresçam devemos apostar e investir nos seus pontos fortes. É por isso que existem bons líderes e líderes medianos no mercado. E qual a ligação entre funcionários engajados, produtividade, lucro, satisfação do cliente e taxa de turnover? Buckingham dá a dica: boas equipes têm sempre um grande gerente. E a duração da permanência de um profissional em uma empresa depende muito da qualidade de sua liderança. Ele explica que a diferença entre grandes gerentes e outros medianos é que os grandes focam nas fortalezas, enquanto os pequenos trabalham nas fraquezas, identificando os pontos fracos dos funcionários e buscando falhas para serem remediadas. Além de acabar com a autoestima individual, este líder mediano mantém o foco justamente no fracasso, o que acontece na maioria das empresas do mundo.Em sua pesquisa iniciada com uma sondagem de 80 mil gerentes conduzida pela Gallup Organization, seguida de estudos minuciosos com entrevistas junto aos líderes de maior desempenho do mundo, constatou que apesar de haver tantos estilos de gestão quanto o número de gerentes, há uma qualidade que diferencia os realmente grandes: descobrir o que é peculiar a cada pessoa e tirar proveito disso. Ele compara a um jogo de xadrez, afirmando que um gerente típico joga damas, enquanto o grande gerente joga xadrez. Que tal? Que tipo de jogo você quer jogar? Que tipo de líder você quer ser: contagiante ou contagioso? A decisão está em suas mãos!

Que líder você quer ser: contagiante ou contagioso?

Jim Collins, o mais respeitado pensador do mundo de management da atualidade e considerado o sucessor de Peter Drucker (ele escreveu os "Empresas Feitas para Vencer" e "Como as Gigantes Caem", entre outros best-sellers) afirma que a marca da mediocridade não é a falta de disposição de mudar. Para ele, a marca da mediocridade é a falta de consistência crônica. Ou você nunca parou para pensar sobre as histórias de sucesso que você conhece? A maioria das histórias de sucesso “da noite para o dia” são resultado de pelo menos 20 anos de empenho.
Ele chama atenção para o fato de que sempre que as pessoas começam a confundir a nobreza de sua causa com a sabedoria de suas ações - “Somos pessoas boas tentando realizar uma causa nobre e, portanto, nossas decisões são boas e sábias” -, podem se desviar mais facilmente de suas trajetórias. “Decisões ruins tomadas com boas intenções continuam sendo decisões ruins”.
Collins é categórico: “Nada grandioso acontece sem paixão e as pessoas certas exibem uma notável intensidade em suas paixões”. Ele afirma que podemos contratar pessoas boas e ensiná-las a vender, mas não podemos contratar vendedores e ensiná-los a ser boas pessoas. A questão do caráter pesa muito, mas principalmente o discernimento com relação às suas obrigações e responsabilidades. “As pessoas não têm empregos, elas têm responsabilidades”. E no futuro, esta será uma verdade cada vez mais presente no dia a dia das organizações sérias. Por favor, não pense que esta realidade está longe de você, porque ela pode estar sim muito mais próxima do que você imagina. Às vezes, é necessário também nos darmos uma chance para descobrirmos novas paixões.
Eu me lembro quando entrei na Editora Quantum para fazer a revista VendaMais - eu nunca tinha feito revista antes. E, confesso que voltei para casa com a nítida sensação de que não duraria mais que 60 dias lá. Era tudo muito novo, estranho e diferente. E as minhas ressalvas eram todas de origem psicológica. O medo do novo me fez acreditar, temporariamente, que aquilo não seria legal. Comecei a querer encontrar pelo em ovo. Mas a atividade foi mais forte. Os quase sete anos em que trabalhei naquela empresa foram motivo de muita felicidade e realização para mim e para a minha carreira. Aprendi a amar verdadeiramente cada indivíduo que trabalhou comigo. Eu me apaixonei tremendamente por aquilo tudo, e foi lá que eu descobri que era o momento de desmembrar a minha carreira para algo maior. Se eu nunca tivesse me dado esta oportunidade para o “amor”, não teria escrito este artigo, e você não o estaria lendo agora. Pense um pouco sobre isso. Afinal, toda ação corresponde a uma reação.
As excelentes organizações sabem com clareza a diferença entre seus valores essenciais, que são aqueles que nunca mudam, e as estratégias operacionais e práticas culturais, que se adaptam continuamente ao mundo em constante evolução. Se a meta não estiver em conexão com um profundo porquê, ela poderá ser boa, mas, em geral, não será a melhor.
Como é que se motiva as pessoas com a dura realidade dos fatos? A motivação não flui basicamente de uma visão forte? Para Jim Collins a resposta é não. Não porque a visão não seja importante, mas porque ele acredita que gastar energia tentando motivar as pessoas é, de modo geral, uma perda de tempo. “Se você tiver sucesso na implementação das descobertas, não precisará gastar tempo e energia motivando as pessoas. Se você tem as pessoas certas no barco, elas se automotivarão”. A verdadeira questão passa a ser: como é que se administra de forma a não desmotivar as pessoas? Um bom começo é contratando pessoas que sejam de fato apaixonadas ou possam se apaixonar, e por outro lado, escolhendo empresas para trabalhar onde você possa se sentir pleno em todos os sentidos: amar realmente o que faz e sentir que você e a empresa juntos podem contribuir de alguma forma para melhorar algum aspecto da sociedade em que vivemos.
É fato que a solução para os problemas do mundo não está nas mãos de um governante e nem de uma empresa específica. Está nas mãos de todos nós, que precisamos alinhar nossos objetivos para que as coisas possam realmente acontecer com transparência, caráter e mudanças benéficas, que gerem o seu crescimento profissional, mas especialmente como ser humano.
Collins acredita que empresas excelentes e duradouras não existem meramente para gerar retorno para os acionistas. Na verdade, em uma empresa que realmente prime pela excelência, os lucros e o fluxo de caixa se tornam como o sangue e a água para um corpo saudável: são absolutamente indispensáveis à vida, mas não são a verdadeira razão da vida. Ele afirma que as empresas excelentes e duradouras preservam seus valores centrais e objetivos fundamentais, enquanto suas estratégias de negócios e práticas operacionais se adaptam infinitamente a um mundo em transformação. Esta é a combinação mágica entre “preservar o núcleo” e “estimular o progresso”.
Collins afirma que quando todas as peças se encaixam, não só o trabalho se movimenta em direção à excelência, mas também à sua vida. Isto porque, para ele, é impossível ter uma vida fantástica, a menos que ela seja significativa. E é muito difícil ter uma vida significativa sem ter um trabalho significativo.
Portanto, o grande desafio é você se envolver em alguma coisa com a qual você se importe a ponto de torná-la a melhor possível – não por causa do que você vai ganhar, mas simplesmente porque é possível atingir a excelência. E isso vai fazer os seus olhos brilharem e o seu coração sorrir.

Como não desmotivar as pessoas?

Nós humanos em seu geral buscamos a superação de nossos limites.
Mas quais seriam estes limites?
Alguns consideram importante adquirir novos conhecimentos, outros participam de atividades motivacionais ou pulam, tombam e rolam em competições para este fim.
O fato é que muitas destas atividades promovem poucos resultados efetivos, são superficiais e com o passar dos dias caem no esquecimento e voltamos a estaca zero.
Um homem acorda as 4 da manhã e sai muitas vezes de baixo da chuva com sua carrocinha catando lixo reciclado, ao final do dia de trabalho consegue uns 30 ou 40 reais com sua dedicação.
Mora de aluguel ou numa casinha paupérrima, e sobrevive com resquícios a insensatez humana.
Outros sucumbem a falta de esperança em dias melhores, outros adoecem e vivem seu flagelo em um hospital público qualquer.
Enquanto isto temos que superar nossos limites, e tiramos muitas vezes valor exorbitantes de nosso bolso em uma prova qualquer para provar a nós mesmos ou para aparecer, dado o modismo que sabemos superar limites.
Então cabe saber qual é o nosso verdadeiro limite, mas de amor ao próximo...
#superação #pessoas #sucesso #respeito #amor

Qual é o seu limite?

Uma das redes de centros de entretenimento familiar (Family Entertainment Centers ou FECs) mais consagradas dos Estados Unidos está a caminho do Brasil. A Chuck E. Cheese, famosa por combinar pizzarias, fliperamas e atrações voltadas ao público infantil, teve seus planos de expansão para o país anunciados pela consultoria Global Franchise na última sexta-feira (16).&nbsp;Segundo o comunicado oficial, a Global Franchise assinou um acordo com a marca americana para viabilizar sua expansão no Brasil, aproximando a rede de potenciais investidores e empreendedores interessados no segmento de entretenimento familiar.Fundada em 1977, a Chuck E. Cheese construiu sua identidade ao oferecer uma experiência que vai além da alimentação. Seus estabelecimentos reúnem máquinas de fliperama, atrações recreativas e espaços para comemorações, especialmente festas de aniversário.A história da Chuck E. Cheese começou nos Estados Unidos, quando Nolan Bushnell, um dos fundadores da Atari, idealizou um estabelecimento que reunisse videogames, gastronomia, e entretenimento em um mesmo ambiente.O conceito se tornou um dos maiores símbolos da cultura &nbsp;americana de entretenimento familiar, conquistando espaço no mercado ao longo das décadas.Diferentemente de restaurantes tradicionais, cujo principal atrativo é o cardápio, a Chuck E. Cheese aposta na experiência do consumidor como elemento central de seu modelo de negócios.Essa combinação permite explorar diferentes fontes de receita, incluindo alimentação, jogos e eventos privados, especialmente aniversários infantis.A possível implantação da Chuck E. Cheese no Brasil representa uma oportunidade interessante para o setor de franquias e entretenimento.O país já possui um mercado de parques indoor, buffets infantis e espaços recreativos em shopping centers. Entretanto, a chegada de uma marca internacional com um modelo que integra alimentação e diversão pode intensificar a concorrência e estimular novas experiências de consumo.Por outro lado, a adaptação ao mercado brasileiro irá exigir atenção a fatores como poder aquisitivo das famílias, localização dos estabelecimentos, custos operacionais e concorrência com empresas nacionais.O sucesso da expansão não dependerá apenas do reconhecimento internacional da marca, mas também de sua capacidade de oferecer uma experiência atraente e financeiramente acessível ao consumidor.Até o momento, o anúncio da Global Franchise confirma a assinatura de um acordo para a entrada da Chuck E. Cheese no mercado brasileiro.&nbsp;A consultoria também sinalizou interesse em estabelecer contato com investidores e empreendedores que desejem participar dessa expansão.Entretanto, informações importantes ainda não foram divulgadas, incluindo as cidades que receberão as primeiras unidades, o cronograma de inaugurações e os valores necessários para investir no negócio.A entrada da Chuck E Cheese no Brasil poderá representar mais um capítulo da internacionalização de marcas americanas de alimentação e entretenimento.Mais do que vender pizzas ou disponibilizar máquinas de fliperama, a empresa comercializa experiências e momentos de lazer compartilhados entre familiares e amigos.Para o mercado brasileiro, a novidade também levanta uma questão relevante: existe espaço para uma rede internacional que combina restaurante, fliperama e festas infantis em um único estabelecimento?Por enquanto, a Chuck E Cheese dá os seus primeiros passos rumo ao Brasil, enquanto investidores e entusiastas do entretenimento aguardam novidades sobre a expansão.

Chuck E. Cheese, rede americana de entretenimento familiar, prepara entrada no mercado brasileiro

Há 20 anos eu trabalhava na Jogatina, fazendo jogos casuais. Agora estou de novo criando jogos casuais, com dois sócios: um no Brasil, outro nos Estados Unidos. Falamos todos os dias.



Naquela época, um único jogo levava meses, e levamos anos para chegar a dois dígitos de apps. Um deles, lembro bem, era mais complexo e diferente do que estávamos acostumados a fazer. Foram 8 meses, 5 pessoas em tempo integral e centenas de milhares de reais em salários, aluguel e máquinas. O jogo era promissor, mas foi cancelado por decisões estratégicas dos novos controladores da empresa, gente brilhante tomando uma decisão difícil e estritamente financeira. Para eles, era cortar um investimento cujo custo estava na planilha. Para a equipe, que deu o sangue acreditando ter criado algo excelente, o custo foi outro. Ver aquele esforço ir direto para a gaveta foi o que me marcou.



Faz nem um mês que criamos a zion-games.com. Dizer que hoje trabalhamos remoto seria tecnicamente correto e completamente inútil. "Remoto" responde onde as pessoas estão. A pergunta que me ocupa é outra: o que é uma equipe quando cada pessoa trabalha como se fosse cinco?



<h2 class="wp-block-heading">"Remoto" diz onde, não como</h2>



Conversar diariamente com sócios espalhados por dois países já era trivial há dez anos. O que mudou de verdade está no restante da equipe.



Ela é montada com horas de gente técnica e de marketing que já trabalha em outras áreas e outros mercados. Ninguém está aqui em tempo integral, e mesmo assim o trabalho anda todo dia. A unidade de trabalho deixou de ser o funcionário e passou a ser o bloco de horas.



Por muito tempo, uma equipe foi um lugar. Depois virou uma lista de nomes num chat. Para nós, hoje, é uma configuração: quem tem horas nesta semana, com quais ferramentas, para qual problema. "Trabalho remoto" descreve a geografia dessa configuração e não diz nada sobre como trabalhamos.



<h2 class="wp-block-heading">Uma pessoa, uma equipe de cinco</h2>



O que torna essa configuração viável são as ferramentas. Usamos muito o Claude Code para escrever e corrigir código, o OpenClaw para agentes que executam tarefas e o OpenRouter para alternar entre modelos de IA conforme o trabalho. Na prática, cada pessoa da equipe produz como uma equipe de cinco. É a nossa percepção diária, ainda sem medição formal. Aquele jogo de oito meses tinha exatamente cinco pessoas em tempo integral. Hoje, essa é a conta que fazemos para uma pessoa só.



O interessante não é o multiplicador. É o que some junto com ele. Fred Brooks mostrou em 1975, em O Mítico Homem-Mês, que os canais de comunicação de uma equipe crescem mais rápido que o número de pessoas: com n pessoas, são n(n−1)/2 canais. Uma equipe de cinco tem dez conversas possíveis, dez lugares onde uma decisão se perde. Uma pessoa com agentes tem quase nenhuma. A coordenação que antes acontecia em reuniões agora acontece dentro de uma cabeça.



Só que o custo não desaparece. Ele muda de lugar. Quem produz como cinco também precisa revisar como cinco, e julgamento não escala na mesma velocidade que código gerado. O gargalo deixou de ser fazer e passou a ser decidir o que presta.



<h2 class="wp-block-heading">Subir imperfeito</h2>



A proposta é subir a versão imperfeita, testar no ar e corrigir várias vezes no mesmo dia. Dá para chamar isso de mudança de paradigma, para usar o chavão. Para mim, é algo mais concreto e mais difícil: uma mudança de hábito.



A lógica é econômica. Quando corrigir custava dias, fazia sentido gastar semanas evitando o erro. Quando corrigir custa minutos, a reunião para prevenir o erro passa a sair mais cara que o próprio erro. Jogadores reais respondem em horas perguntas que um planejamento cuidadoso levaria semanas para adivinhar. Aquele jogo cancelado é o melhor argumento que conheço: oito meses de trabalho cuidadoso para que o destino do projeto fosse decidido numa sala de reuniões longe de quem joga. Hoje, com ciclos de horas, o primeiro veredito vem de quem realmente importa: quem joga.



O hábito antigo resiste. Ainda sinto o impulso de segurar uma versão até ela estar pronta, e estou aprendendo a desconfiar dele. Mas o entusiasmo também esquece uma coisa: cada correção no ar acontece na frente de quem está jogando, e a paciência dessas pessoas não é infinita. Onde fica a linha entre imperfeito e descuidado é uma das coisas que ainda não sabemos.



<h2 class="wp-block-heading">O que ainda não sei</h2>



A extensão dessa mudança só vai aparecer quando os frutos começarem a ser colhidos. Em quanto tempo? Com qual retorno sobre o investimento? O que vai funcionar, o que não vai, e o que vai se revelar surpreendentemente fácil e rápido? Não sei.



Há uma tensão que quero acompanhar de perto: produtividade não é retorno. Produzir como cinco não garante vender como cinco. Fazer mais jogos, mais rápido, pode significar só mais jogos que ninguém encontra. O que já mudou é o tamanho da aposta: há 20 anos, uma tentativa custava oito meses e centenas de milhares de reais. A pergunta sobre retorno deixa de ser "esse jogo vai se pagar?" e passa a ser "quantas tentativas conseguimos fazer antes de acertar uma?". A conta que importa não é quantas versões subimos por dia, e sim quantas delas alguém quis jogar de novo no dia seguinte.



Por isso a decisão é aprender em público, encarando inclusive as perguntas desconfortáveis sobre ética, originalidade, autoria e propósito (cada uma delas vai dar um texto próprio) que essa nova dinâmica impõe. Vou contar aqui o que der certo e, principalmente, o que der errado.



Errar em público sempre foi o medo de quem faz produto. Agora é o método.

Recomecei nos games vinte anos depois e "trabalho remoto" já não explica tudo

O fundador da AltoQi, Rui Gonçalves, revela como construir valor de longo prazo quando tudo ao redor empurra para o curto prazo



Rui Gonçalves é fundador da AltoQi, maior empresa brasileira de software BIM para construção civil — uma trajetória de 37 anos que começou vendendo tecnologia de porta em porta pelo interior de Santa Catarina. Com mais de 60 mil clientes acumulados e quase 400 colaboradores, a AltoQi se tornou referência nacional em gestão digital da construção, sobrevivendo a ciclos tecnológicos que eliminaram concorrentes. Nascido em Barranco Alto, interior de Ilhota (SC), numa casa sem luz elétrica nem água encanada, Rui atravessava rio de bateira para ir à escola — uma origem que forjou sua obsessão por longevidade e construção de valor duradouro. Para o C-Level que precisa decidir entre o urgente e o importante, sua trajetória oferece critérios concretos para navegar a era da IA sem perder o norte estratégico.



<h2 class="wp-block-heading">1. Longevidade como critério: o filtro que separa decisões estratégicas de reações táticas</h2>



Pergunta: Quando você precisa tomar uma decisão de grande impacto, qual é o primeiro filtro que passa na sua cabeça?



Insight de Rui Gonçalves: "Longevidade. Coisas que constroem valor de longo prazo. O que a IA não destrói."



Esse é um critério radicalmente diferente do que opera na maioria das salas de diretoria. Enquanto a pergunta padrão é "qual o ROI no próximo trimestre?", Rui propõe algo mais profundo: essa decisão cria algo que permanece relevante mesmo depois que a próxima onda tecnológica passar? O critério "o que a IA não destrói" é particularmente poderoso porque força o líder a distinguir entre valor estrutural e valor circunstancial. Relações com clientes, ecossistemas de parceiros, confiança de marca e conhecimento de domínio profundo são ativos que IA alguma substitui. Já processos transacionais, análises padronizadas e tarefas repetitivas estão com os dias contados. Para o C-Level, esse filtro evita o erro mais caro do momento: investir em iniciativas que parecem inovadoras hoje, mas que a IA tornará obsoletas em 18 meses.



<h2 class="wp-block-heading">2. A armadilha da distração: por que a estratégia vaza pelo caminho mais fácil</h2>



Pergunta: Como você mantém o olhar na estratégia num cenário onde novas oportunidades aparecem todos os dias?



Insight de Rui Gonçalves: "As distrações são as oportunidades. Temos que analisar bem. A água sai pelo lugar mais fácil. Quando aparece, eu preciso olhar se não é o que desvia do que é mais importante. Precisa ter claro o LP. Você constrói algo longevo, quanto mais longe você vê, mais oportunidades você vê. Precisa ter bem claro o topo da montanha que quero ir."



A metáfora da água que sai pelo lugar mais fácil descreve com precisão o que acontece nas organizações: a estratégia se dilui porque a equipe gravita naturalmente para o que é mais fácil de executar, não para o que é mais importante. Cada nova oportunidade — um cliente que pede uma feature, um mercado adjacente que parece tentador, uma parceria que surge de surpresa — é uma potencial fuga de água. O papel do C-Level não é eliminar as oportunidades, mas avaliá-las contra o "topo da montanha", ou seja, a visão de longo prazo (LP). O insight mais contraintuitivo aqui é que quanto mais longe você enxerga, mais oportunidades você vê — não menos. A clareza estratégica não restringe, ela amplifica. O risco real não está em perseguir oportunidades erradas, mas em persegui-las sem saber qual montanha você está escalando.



<h2 class="wp-block-heading">3. Ecossistema sobre egoísmo: a soft skill que nenhum MBA ensina</h2>



Pergunta: Qual soft skill é mais necessária para um C-level hoje?



Insight de Rui Gonçalves: "Entender cadeia de valor e não somente processos e tecnologia imediatas. Ajudar a gerar o ecossistema que participo. O desafio é construir um ecossistema que gere valor e nós sejamos quem impulsiona isso. Como todos ganham antes de mim e como eu ganho nisso. Como fazer egoístas cooperarem."



Aqui está a habilidade que separa líderes de gestores: a capacidade de enxergar a cadeia de valor completa — não apenas a sua fatia dela. Enquanto a maioria dos C-Levels otimiza processos internos e implementa tecnologia, Rui aponta para algo mais fundamental: construir ecossistemas onde o valor é criado coletivamente. A pergunta "como fazer egoístas cooperarem" é, na prática, o desafio central de qualquer estratégia de plataforma, marketplace ou parceria estratégica. A resposta está em estruturar incentivos onde todos ganham — mesmo que o líder ganhe por último. É exatamente o modelo que companies como Amazon e Microsoft aplicaram: criar infraestrutura que habilita outros a crescerem primeiro, capturando valor à medida que o ecossistema se expande. Para o C-Level, isso significa trocar a pergunta "como ganho mais?" por "como faço o ecossistema crescer de forma que meu ganho seja inevitável?"



<h2 class="wp-block-heading">A Revolução Silenciosa Que Está Mudando o Jogo</h2>



Enquanto a maioria das empresas ancora suas decisões no balanço do próximo trimestre, um grupo seleto de organizações opera com horizontes de década. A Amazon de Jeff Bezos institucionalizou a filosofia "Day 1" — a obsessão por longevidade que mantém a empresa em modo startup apesar de centenas de bilhões em receita. A Microsoft de Satya Nadella abandonou a lógica de produto isolado para construir um ecossistema onde parceiros, desenvolvedores e clientes criam valor coletivamente. A Apple não vende produtos — orquestra um ecossistema onde cada participante ganha antes dela.



A diferença entre quem "usa" tecnologia e quem "é" tecnologia é exatamente o ponto que Rui levanta. Usar IA é implementar ferramentas. Ser tecnologia é redesenhar a cadeia de valor de forma que a IA amplifique sua posição estrutural — não a substitua. Frameworks como OKRs (Objectives and Key Results) ganham uma dimensão nova quando o objetivo principal não é "aumentar receita em 20%", mas "construir o ativo que a IA não destrói".



O que a maioria está fazendo errado é exatamente o que Rui identificou: decisões imediatas, olhando apenas para o balanço, sem equilibrar o curto prazo (CP) com o longo prazo (LP). A estratégia, como ele define, é o equilíbrio entre os dois. E quando a estratégia muda — porque o mercado exige — é preciso ter outro plano pronto. Empresa madura não é a que tem a estratégia mais elaborada, mas a que executa com mais disciplina. A estratégia que fica clara para todos os níveis da organização é a única que sobrevive à tentação do atalho.



<h2 class="wp-block-heading">A Pergunta Que Vai Tirar Seu Sono</h2>



Você está construindo algo que a IA não destrói — ou apenas otimizando o que ela vai substituir?

Execução x mudança eficaz

Alessandra Assad

Como transformar relacionamentos em oportunidades de negócios | Café com ADM #516

Como transformar relacionamentos em oportunidades de negócios | Café com ADM #516

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