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Durante anos, a reputação de uma empresa esteve concentrada principalmente na marca corporativa. Era a organização que ocupava espaços na imprensa, assinava campanhas, divulgava posicionamentos e construía sua presença institucional. Esse cenário mudou.
Hoje, queremos saber quem está por trás das empresas. Queremos conhecer as pessoas que tomam decisões, entender como pensam, quais tendências estão acompanhando e que visão têm sobre o futuro de seus mercados.
Ao mesmo tempo, a maneira como descobrimos essas referências também está se transformando. Google, LinkedIn, imprensa, podcasts, eventos e, mais recentemente, plataformas de Inteligência Artificial passaram a fazer parte de um mesmo ecossistema de descoberta e reputação.
Os executivos deixaram de ser apenas porta-vozes das organizações. Eles próprios se tornaram ativos de reputação. E é justamente por isso que o Thought Leadership, ou liderança de pensamento, entrou definitivamente na agenda da comunicação corporativa.
Empresas podem comunicar que são inovadoras, especialistas ou líderes em determinado setor. Mas existe uma diferença importante entre afirmar uma posição e demonstrar conhecimento suficiente para que o mercado reconheça essa autoridade. É nesse espaço que executivos e especialistas assumem um papel cada vez mais relevante.
Um CEO pode discutir as transformações de seu setor. Um diretor de tecnologia pode explicar os impactos da Inteligência Artificial sobre determinada atividade. Um economista pode interpretar movimentos de mercado. Um engenheiro pode traduzir uma inovação complexa. Um executivo de Recursos Humanos pode compartilhar aprendizados sobre novas formas de trabalho.
Quando esse conhecimento começa a circular de maneira consistente, a organização deixa de falar apenas sobre seus produtos e passa a contribuir para as discussões que estão moldando seu mercado.
Isso é Thought Leadership.
Não se trata de transformar todo CEO em influenciador nem de aumentar artificialmente sua exposição. Trata-se de identificar os assuntos nos quais aquela pessoa possui experiência, conhecimento e uma perspectiva relevante e construir uma estratégia para que essa contribuição chegue às audiências certas.
A importância dessa estratégia não está restrita à comunicação.
O 2025 B2B Thought Leadership Impact Report, realizado pelo LinkedIn, mostra como conteúdos de liderança de pensamento podem influenciar pessoas que participam de decisões de compra, inclusive aquelas que dificilmente aparecem no radar das equipes comerciais.
A pesquisa chama essas pessoas de hidden buyers: profissionais de áreas como finanças, jurídico, operações, compliance e compras que podem exercer influência significativa sobre uma decisão B2B, mesmo sem manter contato direto com o fornecedor.
Segundo o levantamento, 95% desses hidden buyers afirmam que um Thought Leadership de qualidade os torna mais receptivos à abordagem comercial da empresa que o produz. Além disso, 79% dizem estar mais propensos a defender internamente propostas de fornecedores que produzem Thought Leadership de alta qualidade de maneira consistente.
Os dados ajudam a entender uma transformação importante. Thought Leadership não deveria ser visto apenas como uma estratégia para conseguir curtidas no LinkedIn ou aumentar a exposição de um executivo.
Autoridade pode ajudar a colocar uma empresa dentro de uma conversa de negócios antes mesmo de seu time comercial entrar nela.
Talvez uma das maiores oportunidades esteja justamente aqui.
Muitas organizações possuem um enorme patrimônio intelectual que permanece praticamente invisível para o mercado. Executivos participam de centenas de reuniões, acompanham transformações em seus setores, conversam com clientes, analisam dados, enfrentam crises, testam soluções e acumulam aprendizados que poderiam contribuir para discussões relevantes.
Mas grande parte desse conhecimento permanece restrita às salas de reunião.
Uma estratégia de Thought Leadership começa identificando esse repertório e fazendo uma pergunta fundamental:
Sobre quais temas nossa empresa realmente tem algo relevante a dizer?
A partir daí, é possível definir territórios de autoridade e transformar conhecimento em artigos, estudos, pesquisas, entrevistas, palestras, podcasts, conteúdos para redes profissionais e relacionamento com jornalistas.
A diferença está na intenção. O objetivo não é simplesmente produzir mais conteúdo. É transformar conhecimento em autoridade reconhecida.
E, em um momento no qual a Inteligência Artificial tornou a produção de conteúdo muito mais rápida e acessível, essa distinção se torna ainda mais importante. O verdadeiro Thought Leadership precisa partir justamente daquilo que uma IA não possui sozinha: experiência concreta, conhecimento proprietário, dados da organização, interpretação, posicionamento e repertório humano.
Thought Leadership ganha ainda mais força quando não fica restrito aos canais próprios da empresa. É aí que entra a assessoria de imprensa.
Quando um executivo publica um artigo no próprio site ou LinkedIn, está demonstrando conhecimento. Quando um jornalista o procura para explicar uma transformação do mercado, surge outra camada importante: reconhecimento externo.
Uma estratégia integrada pode identificar os temas nos quais o executivo deseja construir autoridade, acompanhar o noticiário e as tendências relacionadas a esses assuntos, produzir dados e conteúdos próprios e, ao mesmo tempo, aproximá-lo dos jornalistas que cobrem aquele universo.
Com consistência, começa a acontecer uma mudança interessante: em vez de a assessoria procurar a imprensa apenas para oferecer aquele executivo como fonte, os próprios jornalistas passam a procurá-lo quando precisam entender determinado assunto.
Esse é um dos sinais mais relevantes de construção de autoridade.
Existe outra razão para Thought Leadership estar ganhando espaço nas estratégias de comunicação: as pessoas começaram a procurar conhecimento de uma maneira diferente.
Uma pergunta que antes seria digitada no Google pode hoje ser feita diretamente ao ChatGPT, Gemini, Claude ou Perplexity.
Isso significa que empresas e executivos começam a ter mais uma interface de descoberta para considerar.
Não existe uma fórmula que garanta que determinado executivo ou empresa será citado por uma plataforma de IA. Diferentes sistemas utilizam modelos, mecanismos de busca e recuperação de informações, fontes e critérios distintos.
Mas surge uma pergunta estratégica: Quando alguém procura informações sobre os temas que sua empresa domina, que evidências públicas existem para demonstrar sua autoridade?
É aqui que Thought Leadership, assessoria de imprensa, conteúdo, SEO, reputação e GEO — Generative Engine Optimization — começam a se encontrar.
Artigos aprofundados, páginas de especialistas, pesquisas proprietárias, entrevistas, participação em reportagens, dados originais e presença consistente em discussões relevantes ajudam a construir um ecossistema público de conhecimento associado à empresa e aos seus executivos.
Não se trata de produzir conteúdo simplesmente “para a IA”. Trata-se de construir uma presença de autoridade que possa ser encontrada e reconhecida por pessoas, jornalistas, mecanismos de busca e, cada vez mais, sistemas de Inteligência Artificial.
É aqui que as empresas precisam começar a fazer algumas perguntas.
Quais são os três ou quatro assuntos pelos quais queremos que determinado executivo seja reconhecido? Quais discussões ele pode liderar? Que conhecimento ou dados a empresa possui para sustentar essas conversas? Em quais veículos, eventos e comunidades sua presença faz sentido? Que ponto de vista ele pode oferecer que realmente acrescente algo ao debate?
Quando essas respostas estão claras, LinkedIn, artigos, imprensa, palestras, podcasts e outros canais deixam de ser iniciativas isoladas.
Passam a fazer parte de uma mesma estratégia de reputação. E esse talvez seja o ponto mais importante.
Em um ambiente no qual produzir conteúdo se tornou cada vez mais fácil, credibilidade, experiência e reconhecimento se tornam diferenciais cada vez mais difíceis de copiar.
Por isso, Thought Leadership não deveria ser tratado simplesmente como uma tendência de comunicação ou uma estratégia para aumentar a exposição dos executivos. No fim, não basta ter bons especialistas dentro da empresa. O mercado precisa saber por que vale a pena ouvi-los.

Executivos são ativos de reputação: por que Thought Leadership entrou na agenda das empresas

Durante anos, a reputação de uma empresa esteve concentrada principalmente na marca corporativa. Era a organização que ocupava espaços na imprensa, assinava campanhas, divulgava posicionamentos e construía sua presença institucional. Esse cenário mudou.Hoje, queremos saber quem está por trás das empresas. Queremos conhecer as pessoas que tomam decisões, entender como pensam, quais tendências estão acompanhando e que visão têm sobre o futuro de seus mercados.Ao mesmo tempo, a maneira como descobrimos essas referências também está se transformando. Google, LinkedIn, imprensa, podcasts, eventos e, mais recentemente, plataformas de Inteligência Artificial passaram a fazer parte de um mesmo ecossistema de descoberta e reputação.Os executivos deixaram de ser apenas porta-vozes das organizações. Eles próprios se tornaram ativos de reputação. E é justamente por isso que o Thought Leadership, ou liderança de pensamento, entrou definitivamente na agenda da comunicação corporativa.Empresas podem comunicar que são inovadoras, especialistas ou líderes em determinado setor. Mas existe uma diferença importante entre afirmar uma posição e demonstrar conhecimento suficiente para que o mercado reconheça essa autoridade. É nesse espaço que executivos e especialistas assumem um papel cada vez mais relevante.Um CEO pode discutir as transformações de seu setor. Um diretor de tecnologia pode explicar os impactos da Inteligência Artificial sobre determinada atividade. Um economista pode interpretar movimentos de mercado. Um engenheiro pode traduzir uma inovação complexa. Um executivo de Recursos Humanos pode compartilhar aprendizados sobre novas formas de trabalho.Quando esse conhecimento começa a circular de maneira consistente, a organização deixa de falar apenas sobre seus produtos e passa a contribuir para as discussões que estão moldando seu mercado.Isso é Thought Leadership.Não se trata de transformar todo CEO em influenciador nem de aumentar artificialmente sua exposição. Trata-se de identificar os assuntos nos quais aquela pessoa possui experiência, conhecimento e uma perspectiva relevante e construir uma estratégia para que essa contribuição chegue às audiências certas.A importância dessa estratégia não está restrita à comunicação.O 2025 B2B Thought Leadership Impact Report, realizado pelo LinkedIn, mostra como conteúdos de liderança de pensamento podem influenciar pessoas que participam de decisões de compra, inclusive aquelas que dificilmente aparecem no radar das equipes comerciais.A pesquisa chama essas pessoas de hidden buyers: profissionais de áreas como finanças, jurídico, operações, compliance e compras que podem exercer influência significativa sobre uma decisão B2B, mesmo sem manter contato direto com o fornecedor.Segundo o levantamento, 95% desses hidden buyers afirmam que um Thought Leadership de qualidade os torna mais receptivos à abordagem comercial da empresa que o produz. Além disso, 79% dizem estar mais propensos a defender internamente propostas de fornecedores que produzem Thought Leadership de alta qualidade de maneira consistente.Os dados ajudam a entender uma transformação importante. Thought Leadership não deveria ser visto apenas como uma estratégia para conseguir curtidas no LinkedIn ou aumentar a exposição de um executivo.Autoridade pode ajudar a colocar uma empresa dentro de uma conversa de negócios antes mesmo de seu time comercial entrar nela.Talvez uma das maiores oportunidades esteja justamente aqui.Muitas organizações possuem um enorme patrimônio intelectual que permanece praticamente invisível para o mercado. Executivos participam de centenas de reuniões, acompanham transformações em seus setores, conversam com clientes, analisam dados, enfrentam crises, testam soluções e acumulam aprendizados que poderiam contribuir para discussões relevantes.Mas grande parte desse conhecimento permanece restrita às salas de reunião.Uma estratégia de Thought Leadership começa identificando esse repertório e fazendo uma pergunta fundamental:Sobre quais temas nossa empresa realmente tem algo relevante a dizer?A partir daí, é possível definir territórios de autoridade e transformar conhecimento em artigos, estudos, pesquisas, entrevistas, palestras, podcasts, conteúdos para redes profissionais e relacionamento com jornalistas.A diferença está na intenção. O objetivo não é simplesmente produzir mais conteúdo. É transformar conhecimento em autoridade reconhecida.E, em um momento no qual a Inteligência Artificial tornou a produção de conteúdo muito mais rápida e acessível, essa distinção se torna ainda mais importante. O verdadeiro Thought Leadership precisa partir justamente daquilo que uma IA não possui sozinha: experiência concreta, conhecimento proprietário, dados da organização, interpretação, posicionamento e repertório humano.Thought Leadership ganha ainda mais força quando não fica restrito aos canais próprios da empresa. É aí que entra a assessoria de imprensa.Quando um executivo publica um artigo no próprio site ou LinkedIn, está demonstrando conhecimento. Quando um jornalista o procura para explicar uma transformação do mercado, surge outra camada importante: reconhecimento externo.Uma estratégia integrada pode identificar os temas nos quais o executivo deseja construir autoridade, acompanhar o noticiário e as tendências relacionadas a esses assuntos, produzir dados e conteúdos próprios e, ao mesmo tempo, aproximá-lo dos jornalistas que cobrem aquele universo.Com consistência, começa a acontecer uma mudança interessante: em vez de a assessoria procurar a imprensa apenas para oferecer aquele executivo como fonte, os próprios jornalistas passam a procurá-lo quando precisam entender determinado assunto.Esse é um dos sinais mais relevantes de construção de autoridade.Existe outra razão para Thought Leadership estar ganhando espaço nas estratégias de comunicação: as pessoas começaram a procurar conhecimento de uma maneira diferente.Uma pergunta que antes seria digitada no Google pode hoje ser feita diretamente ao ChatGPT, Gemini, Claude ou Perplexity.Isso significa que empresas e executivos começam a ter mais uma interface de descoberta para considerar.Não existe uma fórmula que garanta que determinado executivo ou empresa será citado por uma plataforma de IA. Diferentes sistemas utilizam modelos, mecanismos de busca e recuperação de informações, fontes e critérios distintos.Mas surge uma pergunta estratégica: Quando alguém procura informações sobre os temas que sua empresa domina, que evidências públicas existem para demonstrar sua autoridade?É aqui que Thought Leadership, assessoria de imprensa, conteúdo, SEO, reputação e GEO — Generative Engine Optimization — começam a se encontrar.Artigos aprofundados, páginas de especialistas, pesquisas proprietárias, entrevistas, participação em reportagens, dados originais e presença consistente em discussões relevantes ajudam a construir um ecossistema público de conhecimento associado à empresa e aos seus executivos.Não se trata de produzir conteúdo simplesmente “para a IA”. Trata-se de construir uma presença de autoridade que possa ser encontrada e reconhecida por pessoas, jornalistas, mecanismos de busca e, cada vez mais, sistemas de Inteligência Artificial.É aqui que as empresas precisam começar a fazer algumas perguntas.Quais são os três ou quatro assuntos pelos quais queremos que determinado executivo seja reconhecido? Quais discussões ele pode liderar? Que conhecimento ou dados a empresa possui para sustentar essas conversas? Em quais veículos, eventos e comunidades sua presença faz sentido? Que ponto de vista ele pode oferecer que realmente acrescente algo ao debate?Quando essas respostas estão claras, LinkedIn, artigos, imprensa, palestras, podcasts e outros canais deixam de ser iniciativas isoladas.Passam a fazer parte de uma mesma estratégia de reputação. E esse talvez seja o ponto mais importante.Em um ambiente no qual produzir conteúdo se tornou cada vez mais fácil, credibilidade, experiência e reconhecimento se tornam diferenciais cada vez mais difíceis de copiar.Por isso, Thought Leadership não deveria ser tratado simplesmente como uma tendência de comunicação ou uma estratégia para aumentar a exposição dos executivos. No fim, não basta ter bons especialistas dentro da empresa. O mercado precisa saber por que vale a pena ouvi-los.

Executivos são ativos de reputação: por que Thought Leadership entrou na agenda das empresas | Administradores

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Administradores | Conhecimento para Resultados

Com o excesso de informação e buscas por Inteligência Artificial, conquistar visibilidade já não é suficiente. O verdadeiro desafio das empresas é construir credibilidade, autoridade e reconhecimento.Durante mais de duas décadas trabalhando com assessoria de imprensa e comunicação corporativa, acompanhei uma mudança importante na maneira como as empresas enxergam sua presença pública.No início dos anos 2000, uma das perguntas mais frequentes dos empresários era: quantas matérias vamos conseguir publicar?Aparecer em jornais, revistas e programas de televisão era um dos principais indicadores de sucesso de uma estratégia de comunicação. E, naturalmente, conquistar espaço editorial continua sendo relevante, mas o ambiente mudou.Hoje, uma empresa pode publicar conteúdos diariamente, investir em publicidade, manter perfis ativos nas redes sociais e conquistar espaço na imprensa. Ainda assim, pode não ser reconhecida como referência em seu mercado. Isso acontece porque visibilidade e reputação não são a mesma coisa.A visibilidade faz uma empresa ser vista. A reputação influencia a maneira como ela é percebida, lembrada e considerada. E a chegada da Inteligência Artificial às experiências de busca tornou essa diferença ainda mais importante.Imagine duas empresas do mesmo setor. A primeira investe constantemente em divulgação. Publica novidades, participa de eventos e compartilha conteúdos institucionais. A segunda também se comunica, mas adota uma estratégia diferente. Seus executivos comentam tendências, apresentam análises fundamentadas, participam de entrevistas e contribuem para discussões relevantes do mercado.Ambas podem conquistar visibilidade. A diferença está naquilo que cada uma constrói ao longo do tempo. Enquanto a primeira concentra seus esforços em divulgar o que faz, a segunda também demonstra o que sabe. É essa capacidade de transformar conhecimento em contribuição pública que ajuda a desenvolver autoridade.Não significa que uma empresa precise abandonar a divulgação de produtos, serviços ou resultados. Significa compreender que a comunicação corporativa precisa ir além da exposição.O objetivo não deveria ser apenas fazer com que as pessoas conheçam o nome de uma empresa, mas oferecer razões para que confiem nela.Até pouco tempo atrás, quando alguém precisava contratar um fornecedor, era comum pesquisar no Google, visitar alguns sites e comparar propostas. Esse comportamento continua existindo, mas agora convive com outra possibilidade.Um gestor pode perguntar a uma ferramenta de Inteligência Artificial quais empresas atuam em determinado segmento, quais fornecedores possuem experiência em um setor ou quais especialistas são reconhecidos por determinado assunto.A resposta pode apresentar nomes, informações e referências públicas que ajudem a orientar a pesquisa. Isso não significa que as ferramentas de IA sejam capazes de determinar, de maneira definitiva, quais são as melhores empresas de um mercado.As respostas podem variar conforme a plataforma, a pergunta e as fontes disponíveis. Também podem conter informações incompletas ou incorretas.Mas há uma transformação relevante: as empresas precisam pensar não apenas em como serão encontradas, mas em como sua atuação poderá ser compreendida a partir das informações disponíveis sobre elas. Essa mudança amplia a importância da reputação digital.Se uma organização deseja ser reconhecida por sua experiência em tecnologia, educação, saúde ou qualquer outro setor, precisa construir uma presença pública coerente com esse posicionamento. Não basta afirmar que possui conhecimento, é necessário demonstrá-lo.A assessoria de imprensa sempre teve um papel importante na aproximação entre empresas, jornalistas e sociedade. Seu trabalho envolve identificar assuntos de interesse público, desenvolver pautas, preparar porta-vozes e apresentar informações relevantes aos veículos de comunicação.Mas uma estratégia bem conduzida também pode contribuir para algo mais duradouro: a associação entre uma empresa e os temas nos quais ela possui experiência. Pense em uma organização que atua com soluções de gestão empresarial. Ela pode divulgar o lançamento de um produto. Mas também pode contribuir para reportagens sobre fluxo de caixa, desafios dos pequenos negócios, mudanças tributárias e planejamento financeiro.O mesmo acontece com uma empresa de tecnologia que oferece análises sobre segurança digital ou com uma organização do setor educacional que participa de debates sobre ambientes de aprendizagem. Nesses casos, a comunicação deixa de ser apenas uma ferramenta de divulgação. Ela passa a conectar conhecimento empresarial a assuntos relevantes para o público.É importante lembrar que uma reportagem não representa um endosso comercial do veículo à empresa mencionada. O valor editorial está na qualidade da informação e na pertinência da contribuição oferecida. A construção de autoridade acontece com consistência, não com uma publicação isolada.Existe outro aspecto que merece atenção: o papel das lideranças. Durante muito tempo, alguns executivos acreditaram que a comunicação deveria ficar restrita aos departamentos de marketing e relações públicas. Hoje, essa separação faz cada vez menos sentido.Presidentes, diretores e especialistas possuem conhecimentos que podem contribuir para discussões relevantes de seus mercados. Um executivo que explica os impactos de uma mudança regulatória, compartilha aprendizados de gestão ou analisa transformações do setor oferece algo que vai além de uma mensagem institucional.É nesse contexto que ganha importância o Thought Leadership, estratégia voltada ao posicionamento de profissionais e organizações como referências em determinados assuntos.Ser reconhecido como especialista não significa comentar todas as tendências ou participar de qualquer debate. A autoridade depende de conhecimento real, coerência e capacidade de apresentar contribuições relevantes. Um executivo que tenta falar sobre tudo corre o risco de não ser associado a nada.Por isso, uma boa estratégia de comunicação começa com perguntas simples: quais assuntos essa liderança realmente domina? Que experiências pode compartilhar? Que problemas ajuda a compreender ou resolver? As respostas devem orientar o posicionamento público.A expansão das ferramentas de Inteligência Artificial trouxe uma nova expressão ao mercado de comunicação: GEO, sigla para Generative Engine Optimization. O conceito reúne práticas relacionadas à presença e à compreensão de informações nas experiências de busca generativa.Na prática, isso envolve trabalhar a clareza das informações institucionais, a qualidade dos conteúdos, a consistência do posicionamento e a disponibilidade de referências relevantes sobre uma empresa.A assessoria de imprensa pode contribuir para essa estratégia ao ampliar a presença editorial de marcas e especialistas, mas é importante evitar promessas simplistas.&nbsp;Conquistar uma reportagem não garante que uma empresa será citada pelo ChatGPT, Gemini ou por qualquer outra ferramenta de IA. Da mesma forma, aparecer em uma resposta não significa necessariamente receber uma recomendação comercial. São resultados diferentes, que precisam ser acompanhados com critérios específicos. O ponto mais relevante é compreender que o GEO não deveria ser tratado como uma busca por atalhos para agradar algoritmos.Uma estratégia consistente começa com informações úteis, conhecimento demonstrável e credibilidade construída ao longo do tempo.Antes de ampliar os investimentos em divulgação, acredito que vale realizar um exercício de reflexão.1. Pelo que queremos ser reconhecidos?Se a empresa não consegue responder com clareza, dificilmente conseguirá desenvolver um posicionamento consistente.2. Temos conhecimento relevante para compartilhar?Experiências, pesquisas, análises e aprendizados podem oferecer contribuições importantes para o mercado.3. Nossos executivos são fontes de informação ou apenas representantes institucionais?Uma liderança preparada pode contribuir para debates que ultrapassam os interesses imediatos da organização.4. Nossa presença na imprensa está conectada aos objetivos de reputação?O volume de publicações importa, mas a relevância dos assuntos e a qualidade da exposição também precisam ser consideradas.5. O que uma pessoa encontra quando pesquisa nossa empresa ou pergunta sobre nosso setor a uma IA?Vale observar quais informações aparecem, se estão corretas e se refletem a experiência que a organização deseja comunicar.Essas perguntas ajudam a deslocar a comunicação de uma lógica baseada exclusivamente em quantidade para uma estratégia orientada à construção de valor.A Inteligência Artificial acrescenta novas possibilidades de descoberta, mas não elimina os fundamentos de uma reputação sólida. Por isso, acredito que a pergunta mais importante para os próximos anos não será quantas vezes uma empresa apareceu, mas sim o que essa presença ajudou a construir?O desafio da comunicação empresarial é transformar exposição em reconhecimento, conhecimento em relevância e presença em confiança. Na era da Inteligência Artificial, não basta aparecer. É preciso ser reconhecido como referência.

Sua empresa é conhecida ou apenas aparece? O novo desafio da reputação na era da IA

Até pouco tempo, preparar um executivo para falar com a imprensa significava ajudá-lo a organizar suas mensagens, responder perguntas difíceis e transmitir segurança durante uma entrevista. Essas habilidades continuam fundamentais. Mas a Inteligência Artificial acrescentou uma nova dimensão à comunicação corporativa.Hoje, uma declaração pode ser gravada, transcrita automaticamente, transformada em reportagem, compartilhada nas redes sociais e resumida por ferramentas digitais. Uma frase dita durante uma entrevista pode continuar circulando muito depois daquele encontro, inclusive fora do contexto em que foi originalmente apresentada. Isso muda a responsabilidade de quem ocupa posições de liderança.O executivo já não precisa apenas saber falar bem. Precisa garantir, tanto quanto possível, que suas ideias sejam compreendidas corretamente quando circularem por diferentes canais.A comunicação de um líder deixou de terminar quando a entrevista acaba.Imagine que um jornalista pergunte ao presidente de uma empresa se a organização pretende investir em novas tecnologias. Ele responde: “Sim, estamos avaliando algumas possibilidades.”Durante a conversa, a declaração pode fazer sentido. Mas, se esse trecho aparecer isolado em uma transcrição, em um resumo ou em uma publicação nas redes sociais, pouco será compreendido sobre a intenção da empresa.Uma resposta mais completa poderia ser: “Estamos avaliando o uso de Inteligência Artificial para melhorar nossos processos de atendimento, com foco em produtividade e qualidade da experiência do cliente.” A diferença não está em utilizar palavras mais sofisticadas, está em oferecer contexto.Essa é uma habilidade que deveria fazer parte da preparação de qualquer liderança: construir mensagens capazes de preservar seu significado mesmo quando apresentadas separadamente da pergunta original.Não significa falar de maneira artificial ou repetir expressões previamente decoradas. Significa compreender que uma declaração pública pode assumir diferentes formatos e alcançar públicos que não participaram da conversa.Existe uma percepção equivocada de que um executivo demonstra conhecimento quando utiliza linguagem complexa.Na prática, a capacidade de explicar assuntos difíceis com clareza costuma revelar um domínio mais consistente do tema.Um diretor financeiro que consegue explicar os impactos de uma mudança tributária na rotina das empresas oferece uma contribuição mais relevante do que aquele que apenas reproduz conceitos técnicos.O mesmo vale para um especialista em tecnologia que traduz aplicações de Inteligência Artificial em consequências concretas para clientes, profissionais e organizações. Isso não significa eliminar a complexidade dos assuntos. Significa organizá-la.O desafio é comunicar ideias de maneira acessível, sem comprometer a precisão. Em um ambiente no qual informações são constantemente resumidas e redistribuídas, essa competência ganha ainda mais importância.Executivos são frequentemente convidados a comentar tendências, mudanças de comportamento e perspectivas econômicas, mas existe uma diferença significativa entre emitir uma opinião e oferecer uma análise fundamentada.Dizer que pequenas empresas enfrentam dificuldades financeiras é uma afirmação genérica. Apresentar os resultados de uma pesquisa sobre fluxo de caixa, explicar a metodologia utilizada e analisar o que os dados revelam oferece uma contribuição muito mais consistente.A informação deixa de depender exclusivamente da autoridade do cargo ocupado por quem fala, passa a ser sustentada por evidências. Esse cuidado também ajuda a fortalecer a reputação da empresa, porque demonstra compromisso com a qualidade da informação compartilhada.Em tempos de circulação acelerada de conteúdos, a credibilidade depende cada vez mais da capacidade de sustentar aquilo que se afirma.Outro desafio importante é o posicionamento. Muitos líderes desejam participar de entrevistas, eventos e debates, mas não definem claramente quais assuntos estão preparados para discutir.O resultado pode ser uma presença pública dispersa, sem conexão consistente com a experiência profissional ou com os objetivos da organização.Um executivo de tecnologia, por exemplo, pode dominar profundamente determinados aspectos da transformação digital, mas não necessariamente todos os temas relacionados à Inteligência Artificial.Um diretor de recursos humanos pode contribuir de maneira relevante para discussões sobre liderança, desenvolvimento profissional e cultura organizacional, desde que tenha conhecimento e experiências concretas para compartilhar.É essa combinação entre experiência, consistência e contribuição pública que sustenta o chamado Thought Leadership. Ser reconhecido como referência não significa comentar todos os assuntos do momento. Significa desenvolver uma presença relevante naqueles temas em que se tem algo verdadeiro e útil a acrescentar.A expansão das buscas por Inteligência Artificial trouxe novas perguntas para as empresas. Como uma organização é apresentada quando alguém pesquisa seu setor? Quais especialistas são associados a determinados assuntos? Que informações públicas ajudam a explicar a experiência e a atuação de uma marca?Essas questões fazem parte das discussões sobre GEO, sigla para Generative Engine Optimization, que reúne estratégias relacionadas à presença de informações nas experiências de busca com IA.Entretanto, é importante evitar uma interpretação simplista: não existe uma fórmula que garanta que determinada entrevista será citada por uma ferramenta de Inteligência Artificial.As plataformas utilizam diferentes mecanismos para selecionar e apresentar informações, e seus resultados podem variar.O que as empresas podem fazer é construir uma presença pública mais consistente, baseada em conteúdo relevante, informações verificáveis e participação qualificada em discussões de seus mercados.Nesse contexto, a comunicação de executivos assume um papel importante. Uma entrevista bem conduzida pode contribuir para uma reportagem relevante. Uma sequência de análises fundamentadas pode fortalecer o reconhecimento de um especialista. E a continuidade dessa presença ajuda a consolidar associações entre uma organização e os temas que domina.Não se trata de falar para algoritmos. Trata-se de comunicar conhecimento de forma que ele tenha valor para as pessoas, independentemente do canal pelo qual será encontrado.Depois de mais de duas décadas trabalhando com comunicação e relacionamento com a imprensa, observo que a preparação de porta-vozes precisa considerar esse novo ambiente.Os exercícios tradicionais continuam necessários: simulação de entrevistas, construção de mensagens-chave, preparação para perguntas difíceis e gerenciamento de situações sensíveis, mas podemos acrescentar uma prática especialmente útil: gravar uma resposta, gerar sua transcrição automática e avaliar se a mensagem continua compreensível sem a pergunta original.Também vale observar o que acontece quando uma declaração é reduzida a uma frase ou apresentada em formato de resumo. O sentido permanece? Os dados continuam corretos? A posição do executivo pode ser compreendida sem interpretações equivocadas?Esses exercícios não garantem que sistemas automatizados reproduzirão perfeitamente uma informação. Mas ajudam a identificar fragilidades de comunicação que muitas vezes passam despercebidas durante uma entrevista.A preparação de um porta-voz precisa considerar não apenas o momento em que ele fala, mas também a trajetória que suas palavras poderão percorrer.Existe uma razão pela qual a comunicação não deveria ser tratada apenas como responsabilidade dos departamentos de marketing ou relações públicas.As declarações de um executivo podem influenciar a percepção de colaboradores, clientes, investidores, parceiros e da sociedade.Uma mensagem mal formulada pode produzir dúvidas. Uma análise consistente pode ampliar a confiança. Uma postura transparente diante de questões difíceis pode fortalecer a credibilidade institucional.Por isso, comunicar não é simplesmente transmitir informações. É exercer liderança.Na era da IA, o diferencial de um executivo não será apenas sua capacidade de aparecer. Será sua capacidade de contribuir com ideias relevantes, ser compreendido e construir credibilidade ao longo do tempo.&nbsp;

Assessoria de imprensa e IA: por que falar bem já não é suficiente para os executivos

Tenho estudado bastante GEO nos últimos meses e uma pesquisa da Muck Rack traz algumas pistas interessantes para quem trabalha com Comunicação e Reputação. O estudo analisou mais de 25 milhões de links citados por ChatGPT, Claude e Gemini e um dos números que mais chama atenção é este: 84% das citações analisadas vieram de earned media.O jornalismo, sozinho, respondeu por 27% das fontes citadas, distribuídas por mais de 20 mil veículos. Já conteúdos pagos e publieditoriais representaram apenas 0,3%, mas a pesquisa traz uma lição ainda mais interessante: não existe um único lugar onde sua empresa precisa aparecer.Se você está pensando em GEO, vale olhar para este ecossistema:1. Imprensa e veículos jornalísticos: reportagens, entrevistas e matérias continuam tendo peso relevante. E não são apenas os grandes veículos: a pesquisa identificou citações jornalísticas em mais de 20 mil publicações. Veículos especializados e de nicho também aparecem com força.2. Sites especializados no seu setor: aqui está uma dica importante: autoridade temática pode importar tanto quanto fama. A Muck Rack encontrou fontes diferentes dependendo do setor pesquisado. Em finanças, por exemplo, aparecem fontes em mídias específicas do trade de tecnologia, saúde, logística.3. Pesquisas e fontes acadêmicas: estudos, artigos científicos, pesquisas e bases especializadas fazem parte do universo de fontes consultadas e citadas, com Claude demonstrando particularmente uma inclinação maior para fontes acadêmicas e de pesquisa.4. Sites institucionais e conteúdos de terceiros: blogs corporativos de terceiros e outras fontes externas também entram nesse ecossistema. Isso reforça a importância de construir presença além do próprio site.5. Wikipedia e fontes enciclopédicas: fontes que organizam informações e estabelecem relações entre empresas, pessoas e assuntos também aparecem nas respostas. A Wikipedia, por exemplo, está entre as fontes relevantes observadas para alguns modelos.6. LinkedIn, Reddit, YouTube e conteúdo gerado por usuários: comunidades e redes também entram nessa equação — mas de maneiras diferentes dependendo da plataforma de IA. Segundo a Muck Rack, Gemini apresenta maior presença de Reddit e YouTube, enquanto ChatGPT tem forte presença de fontes como Wikipedia, Axios e publicações especializadas.7. Press releases: esse dado me chamou atenção: em uma edição anterior da pesquisa, as citações de releases haviam crescido 5 vezes desde julho de 2025. E os releases citados tendiam a apresentar mais estatísticas, fatos objetivos, empresas/produtos e informações concretas do que aqueles que não eram citados.8. Conteúdo recente: outro ponto para colocar no planejamento: mais da metade das citações observadas naquela análise vinha de conteúdos publicados nos 12 meses anteriores, e a maior taxa de citação ocorria nos primeiros sete dias após a publicação.O que tudo isso me diz? GEO não deveria ser uma corrida para publicar centenas de textos “para a IA”. É muito mais interessante pensar em como construir um ecossistema de autoridade para sua marca. A pergunta que eu faria para uma empresa hoje não é apenas: “Como aparecer no ChatGPT?”, mas sim “Se uma IA procurar evidências de que sua empresa é referência em determinado assunto, o que ela vai encontrar?”E você: já fez esse teste com a sua marca?&nbsp;

GEO na prática: onde sua marca precisa construir autoridade para ganhar relevância nas buscas por IA

Tem uma coisa que sempre observo quando entro em uma empresa: como as pessoas se comportam na presença dos seus líderes.



Elas continuam falando com naturalidade? Dão opinião? Discordam? Contam quando alguma coisa deu errado? Ou basta o chefe entrar na sala para o ambiente mudar?



Ao longo da minha carreira, aprendi que esse comportamento diz muito mais sobre uma cultura do que aquilo que está escrito nas paredes. Uma equipe que concorda com tudo não é necessariamente uma equipe alinhada, às vezes, ela apenas aprendeu que discordar não vale a pena.



Para quem lidera, existe um perigo enorme nisso: confundir silêncio com concordância. Eu sempre gostei de ter por perto pessoas capazes de olhar para mim e dizer: “Pedro, acho que você está errado.” Nem sempre é confortável ouvir, e quem discorda também pode estar errado, mas um líder não enxerga tudo sozinho.



Na Zara e na Azul, aprendi muito ouvindo quem estava próximo da operação. Quem atende o cliente, trabalha no estoque ou executa um processo todos os dias percebe coisas que dificilmente chegam prontas à diretoria. Se essas pessoas não tiverem liberdade para falar, a liderança perde informação e começa a tomar decisões olhando para uma versão incompleta da empresa.



Isso também vale para os erros. Se cada erro vira uma ameaça, ele começa a ser escondido. Eu prefiro descobrir cedo que alguma coisa deu errado e ter tempo para corrigir do que descobrir meses depois que todos conheciam um problema, menos quem poderia fazer alguma coisa a respeito.



No fim, cultura não é apenas aquilo que uma empresa diz valorizar. Cultura também é aquilo que as pessoas entendem que podem fazer sem medo. Por isso, continuo prestando atenção no que acontece quando o líder entra na sala. Se as pessoas continuam falando, perguntando e discordando, existe ali um sinal importante.



Porque o silêncio de uma equipe pode até parecer respeito. Mas também pode ser medo.

O que acontece quando o chefe entra na sala?

Tássio Bueno, diretor executivo da Natureza Distribuidora, ensina como alinhar disciplina de processos, governança e foco na última linha para proteger o caixa e a rentabilidade corporativa.



Tássio Bueno comanda a gestão executiva da Natureza Distribuidora, consolidando a companhia como uma das maiores referências em distribuição veterinária do país. Sob sua liderança direta, o negócio atingiu escala nacional ao aliar rigor técnico de processos, logística de alta precisão e solidez financeira. Sua trajetória é marcada por uma evolução completa na cadeia de comando, iniciando no operacional puro, avançando pela coordenação tática e assumindo a definição estratégica do negócio. Essa vivência prática e sem atalhos dá a Tássio a autoridade de quem compreende exatamente onde os executivos se perdem na euforia do crescimento e como blindar a empresa contra a ilusão dos números inflados.



<h2 class="wp-block-heading">1. Governança Executiva: O Papel Real do CEO Não É Apagar Incêndios</h2>



Pergunta: Por que tantos executivos que subiram pela competência técnica acabam sufocando a própria operação em vez de liderar estrategicamente?



Insight de Tássio Bueno: “Eles não respeitam as camadas de gestão. Eu vim do operacional, fui para o tático e cheguei ao estratégico, que é o caminho de muitos executivos. O erro clássico é entrar demais na operação e interferir onde não deve. O verdadeiro papel do CEO é definir o caminho e tirar as pedras da frente. Para isso, você precisa dominar os fundamentos financeiros, comerciais e operacionais, não para fazer o trabalho dos outros, mas para auditar, entender e cobrar com precisão.”



A confusão entre liderança estratégica e microgerenciamento é um dos gargalos mais caros das empresas em fase de escala. Quando o líder máximo atua como bombeiro operacional, a organização perde clareza de rumo e cria dependência tóxica, desresponsabilizando a média gerência. O domínio multidisciplinar de métricas e indicadores de negócios serve exatamente para conceder autonomia à equipe com auditoria contínua, garantindo que o tempo do C-level seja investido na remoção de atritos estruturais e na alocação inteligente de capital.



<h2 class="wp-block-heading">2. A Armadilha da Escala: Faturamento É Vaidade, Margem Líquida É Sanidade</h2>



Pergunta: Qual foi o teste mais duro da sua carreira que mudou para sempre a sua régua sobre expansão de negócios?



Insight de Tássio Bueno: “O sucesso cega a gente. Em determinado momento, estruturei um processo extremamente audacioso que gerou um faturamento espetacular, mas um resultado financeiro péssimo. A qualidade da última linha ficou comprometida porque crescemos sem qualidade. É preciso ter humildade na hora de projetar a expansão e questionar friamente se cada real investido no crescimento vai retornar multiplicado para o caixa.”



Crescimento desordenado é a causa mortis mais frequente de operações aparentemente saudáveis. Para a alta liderança, acelerar vendas sem preservar a contribuição marginal corrói a liquidez e fragiliza a estrutura de capital, tornando a organização refém de dívidas operacionais. Decisões estratégicas de expansão devem priorizar a eficiência unitária e a geração de caixa operacional antes de qualquer ambição de ganho de participação de mercado, blindando a sustentabilidade de longo prazo.



<h2 class="wp-block-heading">3. Disciplina de Execução: Estratégia Sem Ritualística Diária É Apenas Documento Morto</h2>



Pergunta: Como você impede que as metas do planejamento estratégico se percam na rotina corrida da equipe?



Insight de Tássio Bueno: “É preciso ter um processo muito claro e uma ritualística rigorosa. Temos um planejamento implementado, mas quando ele não é vivido na rotina, vira só uma tela bonita no computador. Em nossa cultura, estabelecemos rituais semanais inegociáveis para confrontar o plano com os dados e fatos reais, ajustando a rota sem desviar do objetivo principal.”



A distância entre concepção estratégica e entrega prática reside exclusivamente na frequência e na qualidade dos rituais de controle. C-levels de alta performance constroem cadências executivas de prestação de contas que conectam objetivos de longo prazo com as prioridades semanais de cada departamento. Essa disciplina impede que o ruído diário desvie a energia da organização, transformando o planejamento em um mecanismo vivo de geração contínua de resultados.



<h2 class="wp-block-heading">A Revolução Silenciosa Que Está Mudando o Jogo</h2>



As corporações globais de referência na Fortune 500 que sobrevivem a choques econômicos mantêm um dogma inegociável em qualquer indústria: caixa é rei em qualquer empresa. A regra de ouro dos conselhos mais experientes dita que, antes de pensar em retirar lucro ou celebrar faturamento bruto, a prioridade absoluta da liderança é gerar caixa e reinvestir estrategicamente para manter o motor financeiro autossuficiente. O crescimento sem geração de caixa líquido não é expansão, é apenas o adiamento de uma crise de solvência.



Existe uma diferença abissal entre lideranças que apenas conhecem metodologias e aquelas que de fato as transformam em cultura viva. As companhias que dominam seus mercados utilizam frameworks estruturados, como OKRs e rotinas sistemáticas de revisão, para desdobrar a visão corporativa em metas objetivas e mensuráveis aplicáveis a qualquer segmento. O grande erro da maioria dos executivos é tratar o planejamento como um evento burocrático de início de ano, quando deveriam torná-lo o balizador diário da alocação de recursos e da proteção do caixa.



<h2 class="wp-block-heading">A Pergunta Que Vai Tirar Seu Sono</h2>



Pergunta: Você está construindo uma empresa que gera caixa real ou apenas um negócio que financia o próprio crescimento ilusório?

O sucesso cega: sua empresa gera caixa real ou apenas financia vaidade?

Já faz muito tempo que o nosso mundo digital nos confinou a eleições em que escolhemos o candidato menos repugnante para os cargos majoritários. Não votamos a favor de uma proposta ou de uma visão, votamos contra quem é mais impensável no cargo. Recebemos em nossos celulares promessas de um apocalipse pior e mais insuportável se o fulano ou o sicrano ganhar. Votamos, em maioria, no menos ruim, já que vinte e cinco por cento da população vota cegamente no candidato A, vinte e cinco por cento no B, e os outros cinquenta por cento vão atrás do discurso anti mais bem construído.Nessa reta final, os candidatos fingem demência, demonizam o mundo pós apocalíptico da vitória do adversário e evitam qualquer frase ou deslize que lhe aumente a fatídica rejeição. Podemos concluir, mesmo sendo ruins de matemática, que o próximo mandatário já vai começar seu governo com metade da população odiando sua administração e mais vinte e cinco por cento com horror de ter votado nele. Há algo de errado com nossa Democracia Representativa. Mas diz o velho ditado que a Democracia é o pior sistema de governo, excetuando todos os outros, então ter uma Democracia manca é menos ruim do que ter uma Ditadura com pernas firmes.A Neurociência tem enfatizado muito a conexão, o Eixo de comunicação Intestino-Cérebro. Chegam a chamar o Intestino de segundo Cérebro. Vou dar um exemplo para quem está com vontade de largar esse texto: se o pesquisador pegar as fezes de um ratinho obeso e transplantar para o Intestino de um ratinho magro, ele passa a comer mais e ganhar peso. Se a pesquisa vai na direção contrária, e as fezes do ratinho magro são transplantadas para o ratinho gordote, ele começa a perder peso, mesmo sem mudar muito a sua dieta. A conclusão meio óbvia é que os bilhões de cepas bacterianas do Intestino vão influenciar o nosso comportamento alimentar e nosso metabolismo de uma maneira que não imaginávamos algumas décadas atrás. Lembre-se disso quando for devorar a próxima caixa de chocolates ou tomar um engradado de cerveja: você pode estar alimentando as bactérias erradas, justamente aquelas que vão encher suas células adiposas de gordura. O seu Intestino, portanto, pode mandar no seu Cérebro e seu metabolismo.&nbsp;Posto isso, o caro leitor pode levantar uma questão simples: o que isso tem a ver com eleição? Muito mais do que você possa ter pensado.Tem uma passagem que eu adoro numa série antiga da Netflix, “House of Cards”. Para quem não se lembra, a série acompanha a ascensão irresistível de um político maquiavélico, Frank Underwood, e sua esposa, mais maquiavélica ainda, Claire Underwood, ao poder nos Estados Unidos. Presidente e vice. Como ser governado por Bolsonaro e Michele. Ou por Lula e Janja. (Atenção: o jeito que seu intestino revirou com a hipóteses A ou B indica seu voto. Ou não voto.) Bom, voltando para Frank e Claire, eles estão na corrida pela reeleição, contra um adversário mais jovem e bonitão, estão claramente em desvantagem apesar de uma campanha intensa e dedicada a conquistar os votos dos eleitores, quando Claire fala para seu marido, no meio de um drink no final do dia, que está cansada de tentar ganhar o coração dos eleitores. Estava na hora de usar outra coisa. Frank pergunta: o caos? Ela responde: mais do que isso: o medo. Podemos manipular o medo. O simpático casal inicia uma campanha pela desestabilização da eleição, paralisando a votação com ameaças terroristas e desestabilizando o adversário, que começa a surtar.Confesso que quando procurei essa cena, a minha lembrança falha, ou a minha recriação da cena e de seu significado, tinha gerado a seguinte frase na boca de Claire Underwood: “Estou cansada de tentar capturar o coração dos eleitores. Vamos pegá-los pelas Tripas”. Diz a IA que essa frase nunca saiu da boca da personagem. A IA poderia complementar: “a frase saiu da sua cabeça, Dr Spinelli”. Mas, como dizia meu avô, “si non é vero, é bene trovatto”, o que, em tradução livre, seria “se não é verdade, é bem inventado”. Por que? Porque o Cérebro do Intestino está mais ligado à sensação de preservação de território e defesa de seus recursos. Está vinculado à sensação de medo de morrer ou de passar fome. Isso explica o desespero de pensar num mundo onde o adversário possa ser o próximo governante.Uma sensação muito primitiva e intestinal que habita nossas redes neurais é a sensação de nojo, de asco. Infelizmente, nosso mundo digital nos dirige a escolhas feitas por nossos intestinos. A partir do asco. Estamos muito longe de ouvir outro cérebro, mais desenvolvido, mas soterrado nas redes do medo: nosso Cérebro do Coração, que é mais potente e mais evoluído. Infelizmente, muito sujeito à hierarquia do Medo. Claire Uderwood tinha, afinal, razão: vence quem produz mais o caos e maneja melhor o medo.&nbsp;A questão que me salta aos olhos é: aonde isso vai nos levar?&nbsp;&nbsp;&nbsp;*Marco Antonio Spinelli é médico, com mestrado em psiquiatria pela Universidade São Paulo, psicoterapeuta de orientação junguiana e autor do livro “Stress o coelho de Alice tem sempre muita pressa”&nbsp;

Executivos são ativos de reputação: por que Thought Leadership entrou na agenda das empresas

Adriana Fernandes

Como transformar relacionamentos em oportunidades de negócios | Café com ADM #516

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