leadership

LEADERSHIP

negociacao-2

NEGOCIACAO

gestao-3

GESTAO

consultoria-2

CONSULTORIA

falandobem

FALANDOBEM

financasessenciais

FINANCASESSENCIAIS

Seja Premium e tenha acesso ao nosso arsenal de cursos

Administradores PREMIUM

&#8220;Até logo, meu filho! Papai traz um doce quando chegar do trabalho&#8221; Little Boy, ouvia isso todo dia de tarde quando o pai ia trabalhar, sabia que nunca ia conseguir esperar acordado pelo doce, mas que ia encontrar o chocolate em cima da sua cama ao acordar pela manhã. Para Little Boy, seu pai era grande, não somente no tamanho, mas em todas as suas coisas, suas roupas, o poder do seu olhar e sua voz. Seu pai era um rei, até quando parava no posto e pedia para o frentista olhar o nível da água. Little Boy queria ser assim quando crescesse, não tinha como dar errado, seria bem sucedido como o pai.
Esse garoto foi estudando, cresceu e se formou, é bem sucedido, mas não como o seu pai. O pai de Little Boy hoje, mora de aluguel com mais três filhos, está desempregado e mal consegue pagar as contas. O que aconteceu? Como explicar? Talvez o menino tivesse se enganado em sua visão, talvez o pai nunca tivesse sido um homem de negócios de sucesso como pensara.
Há 30 anos para ser um homem de negócios bastava ter talento, ser audacioso, inteligente e conseguir uma oportunidade, essas eram muitas, não importava a sua formação, as empresas estavam dispostas a apostar em você, a te capacitar. As empresas naquele tempo precisavam das pessoas. O pai de Little Boy se estabeleceu assim naquele mercado e como tinha talento e como tinha futuro. Só que esse futuro chegou cheio de restrições, cheio de dificuldades, na economia do país, na educação, acabaram as oportunidades e agora você mesmo é quem tem que fazer a sua oportunidade.
Ser talentoso não é mais vantagem competitiva: &#8220;E MBA, você tem?&#8221;, &#8220;Morou fora do país?&#8221;, &#8220;Fala quantas línguas além do inglês, é claro?&#8221;. Com essas perguntas os recrutadores reduzem ao pó os candidatos. &#8220;Tem quantos anos? Desculpe, essa vaga é para Trainees.&#8221; São mais de mil portas fechadas para cada uma frestinha em que centenas de candidatos tentam passar de uma vez. O pai de Little Boy está fora.
Estão em tramitação no Senado dois projetos de lei para facilitar a contratação de pessoas acima dos 40 anos de idade. Introduzido pelo senador Jefferson Péres (PDT-AM), o PLS 103/99 estabelece incentivo fiscal a empresas nas quais empregados com idade superior a 40 anos seja 30% de seu efetivo. Em contrapartida as empresas poderão deduzir do Imposto de Renda até 25% do montante de salários e respectivos encargos sociais pagos a seus empregados. &#8220;O objetivo é minimizar, nunca resolver, um problema grave do mercado de trabalho no Brasil. Pessoas com mais de 40 anos dificilmente conseguem encontrar emprego com carteira assinada. Muitas são barradas nas triagens feitas pelas empresas para recrutar empregados&#8221;, diz o senador. Ao justificar sua proposta, Jefferson Péres observa que &#8220;nos próximos 30 anos continuará o alargamento da pirâmide etária no meio e no topo, o que fará com que o problema da marginalização dos idosos adquira contornos dramáticos se medidas não forem tomadas para estimular as empresas a mudar a política de pessoal&#8221;.
As cotas, sejam elas raciais, para deficientes e agora de faixa etária são sempre combustível das grandes polêmicas e dúvidas no mercado de trabalho, mas será que trabalhando não fica mais fácil para esse trabalhador quarentão melhorar a sua capacitação, se atualizar e continuar ativo no mercado? E você, o que acha desses projetos de lei, será a oportunidade para o pai de Little Boy? Quem de nós não tem em casa ou conhece algum diamante mal aproveitado como ele? Vamos pensar bem, todos um dia passaremos dos 40.
Dados: Uol/Jornal A Tarde

Existe emprego depois dos 40?

Estão em tramitação no Senado dois projetos de lei para facilitar a contratação de pessoas acima dos 40 anos de idade.

Existe emprego depois dos 40? | Administradores

Home

Artigos

Informação e Educação para líderes e suas equipes. Notícias, artigos, cursos, palestrantes, mentorias e treinamentos personalizados para profissionais e empresas

Administradores

https://cdn.administradores.com.br/app/uploads/2023/06/06200454/Logo-administradores.png

Administradores | Conhecimento para Resultados

"Tudo é tão bom e azul e calmo como sempre..." A letra do Jota Quest descreve bem aquelas manhãs de sexta feira nas quais a gente chega ao trabalho de altíssimo astral, o MP4 nas orelhas, cientes do fim de semana batendo à porta, nada pode mais dar errado, certo? Sei... é exatamente na sexta que as piores coisas acontecem, como que para garantir o combustível da preocupação que vai ficar fazendo você queimar os miolos durante o fim de semana inteirinho.
 Naquela sexta feira, o gerente de um dos departamentos da minha empresa pediu demissão e, apesar de eu estar ligada à Diretoria e daquela situação pouco me afetar, o fato foi a conta do desespero de muitos dos meus colegas mais ligados. Bem confortável no posição "ainda bem que não foi o meu chefe", procurei acalmar o pessoal que já tinha sido apresentado ao novo gerente naquele mesmo dia, talvez não fosse tão terrível, podia até mesmo ser melhor...
 Eu estava errada, a troca foi uma das piores que já ocorreram na nossa divisão, a mudança foi no estilo água para o vinho, ou melhor para o óleo, que não dá para misturar. O clima organizacional não chegava a ser ao estilo Google, mas ultimamente estava muito bom e a troca da gerência repercutiu tão negativamente sobre todos os membros da equipe que parecia improvável que uma tragédia daquela tivesse solução. Um líder objetivo, cooperativo e capaz, deu lugar a um burocrata, teimoso e desconfiado. Custei a acreditar como as coisas que já não estavam bem pioraram deveras e as que rodavam perfeitamente travaram de vez. O semblante seguro dos subordinados dele deu lugar à pesada carranca "tô de saco cheio desse cara" e o gerente, em menos de dois meses já caiu em descrédito e antipatia.
 As empresas passam por isso às vezes, mas tenho certeza de que pode ser evitado. A substituição de gerentes que têm uma equipe muito acostumada e coesa ao seu estilo, deve ser muitíssimo bem planejada, senão ao invés de perder um gerente bom, a empresa perde a equipe inteira e não estou falando somente das possíveis demissões, mas daquele que fica, só para virar uma pedra no sapato do novo e odiado gestor. Se o gerente goza de boa reputação e score alto na empresa, o perfil deve ser mantido na seleção, nessa hora entra a capacidade e a sensibilidade do recrutador para encontrar o "sósia" do camarada. O treinamento também deve ser muito direcionado aos códigos já estabelecidos formal e principalmente informalmente na empresa, não basta deixar claro como a banda toca, mas é preciso dizer qual música essa banda toca melhor. Do ponto de vista do colaborador, se ele estava satisfeito com o chefe antigo, a troca, mesmo que por um clone do dito cujo, é ruim, ameaçadora e vem sempre em péssima hora, a equipe órfã se une contra o novo líder em resistência, como em um motim disfarçado e tudo, então, começa a dar errado para todo mundo.
 A integração deve ser incansavelmente trabalhada no dia a dia e até em momentos informais. Oferecer à equipe um bom almoço de chegada é de muito bom tom e dissolve parte dos resistentes e, um dia a dia com um pouco mais de simplicidade, uma atitude que demonstre interesse, respeito e consideração ao que já existe antes da chegada, gera colaboração. Engana-se o gestor que chega com vontade de revolucionar as bases, é preciso dar tempo ao tempo, é preciso respeito ao histórico, mesmo que tudo o que se praticava antes seja exatamente o contrário do que se quer agora praticar.
 Empresário, observe quem está saindo de sua empresa, seu legado, e não promova mudanças radicais, observe como os bancos e grande marcas hoje atuam ao adquirir um concorrente, eles vão suprimindo aos poucos o nome, a marca, mas sempre mantendo o que de bom existia e funcionava, vejam o Santander e o Real, vejam a Ricardo Eletro e a Insinuante e outras grandes organizações. No popular, elas vão comendo o boi aos bifes.
 Gestor substituto (não queria estar no seu lugar) o momento é delicado, chegue devagar, não ameace, não force, pelo menos nos primeiros 30 ou 60 dias. OBSERVE. Veja o que funciona, proponha as mudanças com cuidado, não critique a gestão anterior (difícil!!!!), procure o olhar do seu superior, mas também o olhar do seu subordinado, não insista em tocar rock'n roll em pleno carnaval, não vai rolar. Contenha o seu entusiasmo, confie na equipe, analise antes de julgar e tenha muita, muita paciência.
 Equipe, não resista. O gerente veio e quer ficar. Colabore, vai ser mais fácil para todo mundo. Trabalhe duro e durma em paz.
 Voltando a minha historinha do início, hoje passo os dias observando a situação deles se complicar. Ninguém quer ceder e agora parece que foram todos para o lado negro da força.
 Egoisticamente volto a pensar: ainda bem que não foi o meu chefe...

Ainda bem que não foi o meu chefe...

Como profissional registrada e adimplente tenho algumas perguntas a fazer ao CFA:
O TECNÓLOGO REGISTRADO NO SISTEMA CFA/CRA'S FOI EXCLUÍDO DA CONVOCAÇÃO PARA AS ELEIÇÕES 2010?
 Para Presidente do Brasil todo cidadão tem direito ao voto, mas no CFA, que é coisa muito séria, talvez só alguns bons estejam capacitados para escolher suas lideranças...
 Será que na hora da anuidade seremos isentados também?
 Se não, vai ser muita... você entendeu. P.S. Perguntar não ofende.

A pergunta não quer calar

Pedir aumento ou mudar de emprego?
Os dois. Primeiro um, depois o outro, se o primeiro não funcionar.
O profissional que se auto-avalie como competente, confiável, necessário e que não tenha nenhuma ocorrência negativa que desabone a sua trajetória, deve sim, pleitear uma melhoria salarial real, ao invés de contentar-se somente com os dissídios coletivos, bônus e com inúteis tapinhas nas costas.
 Qual a hora certa?
Quando a empresa demonstrar segurança com os serviços prestados por aquele funcionário e estiver passando por um momento bom financeiramente. Se o chefe já avaliou o seu desempenho, certamente o considera essencial para o andamento das atividades que lhe competem. Eu disse essencial e não insubstituível, isso ninguém o é.
 Como negociar?
A negociação sempre é delicada, requer, sobretudo, senso de oportunidade. Em tempos de cortes e de crises mundiais, sempre vai ficar uma pulga atrás da orelha, mas quando o saldo "despesas x receitas" dá sempre negativo, é um claro sinal de que tudo aumentou, menos o seu salário.
 O que pleitear, uma promoção ou aumento salarial?
De novo a resposta é: os dois.
Ser promovido é muito melhor. O funcionário ao ser promovido pode aceitar passar alguns meses recebendo o mesmo salário, pois a empresa precisa ter certeza de que ele é a opção certa para o cargo, e ele, por sua vez, precisa também ter certeza se a nova posição é tudo aquilo mesmo que prometeram. Após noventa dias, c'est fini, o assunto aumento deve ser colocado em pauta sem hesitação.
 A promoção não veio e o tempo passou, o que fazer?
Se a promoção não veio é importante o colaborador avaliar os motivos dessa situação e caso não haja mesmo a possibilidade de promoção, o pedido de aumento real meritório não deve ser desconsiderado. Os reajustes salariais baseados em categorias sempre são abaixo da inflação. Nesse caso a empresa pode deferir ou negar sem muitas justificativas.
 E se nada der certo?
Se o funcionário entender que a empresa não está muito interessada em recompensar o seu capital intelectual, deve antes de tudo avaliar se o nível dos serviços que ele oferece está compatível com o que a empresa exige. Se ele avaliar que precisa de mais aprimoramento pode ainda sondar se a empresa deseja investir em sua educação profissional total ou parcialmente, mas se estiver sendo mesmo subutilizado, o jeito é partir para outra.
 O bom colaborador precisa sentir que a empresa o está avaliando e recompensando bem, e a empresa deve reajustar carinhosamente seus profissionais de confiança para reter seus talentos.
 A questão aumento salarial só é tão delicada, porque a faca e o queijo estão sempre em um único lado da mesa.

Perguntas de fim de mês.

Mudar a percepção do seguro de "centro de custo" para "ferramenta de gestão financeira" é um passo fundamental para a maturidade de qualquer organização



No ambiente de gestão corporativa, é comum encontrarmos o seguro classificado estritamente na coluna de "despesas fixas" ou "custos operacionais". No entanto, sob uma ótica de Corporate Finance e Gestão de Riscos, essa é uma visão limitada que ignora a função primordial do seguro: a otimização da estrutura de capital e a proteção do fluxo de caixa. O seguro não deve ser encarado como um "mal necessário", mas sim como uma ferramenta financeira de transferência de volatilidade.



<h2 class="wp-block-heading">1. A Matemática da Previsibilidade: Custo Fixo vs. Custo Variável</h2>



A gestão financeira eficiente busca, acima de tudo, a redução de incertezas. Quando uma empresa opta por não contratar um seguro, ela está, na prática, assumindo um passivo contingente não provisionado.



Com Seguro: A empresa transforma uma perda potencial incerta e severa em um custo fixo, linear e planejado (o prêmio).



Sem Seguro: A empresa fica exposta a custos variáveis de alta magnitude. Um sinistro não planejado pode desregular o orçamento anual, comprometer o EBITDA e forçar a captação de crédito de emergência. A análise técnica de apólices permite justamente estabilizar essa balança.



<h2 class="wp-block-heading">2. Liberação de Capital e Custo de Oportunidade</h2>



Manter o risco "dentro de casa" exige que a empresa mantenha reservas de liquidez ou linhas de crédito disponíveis para cobrir eventuais perdas. Esse capital retido tem um custo de oportunidade altíssimo.



Ao transferir o risco para uma seguradora através de um planejamento estruturado, a companhia libera esse capital para ser reinvestido no core business, onde as taxas de retorno (ROE) tendem a ser significativamente superiores ao custo do prêmio. Em termos técnicos, o seguro atua como uma forma de alavancagem indireta.



<h2 class="wp-block-heading">3. Gestão de Fluxo de Caixa e Solvência</h2>



Eventos disruptivos, sejam eles danos patrimoniais, responsabilidade civil ou interrupção de negócios (lucros cessantes), têm o potencial de drenar o caixa de forma imediata. O seguro garante a continuidade operacional (Business Continuity), assegurando que o fluxo de caixa projetado não seja desviado para a recuperação de ativos ou indenizações.



"O seguro é, em última análise, a compra de liquidez futura em um momento de crise."



<h2 class="wp-block-heading">4. Impacto no Valuation e Percepção de Mercado</h2>



Para empresas auditadas ou que buscam crédito, a robustez do programa de seguros é um indicador de governança. Um balanço patrimonial protegido contra eventos de cauda (tail risks) é visto com melhores olhos por investidores e credores.



<h2 class="wp-block-heading">Conclusão</h2>



Mudar a percepção do seguro de "centro de custo" para "ferramenta de gestão financeira" é um passo fundamental para a maturidade de qualquer organização. Trata-se de trocar a incerteza estatística pela segurança orçamentária.



Sua empresa gere os riscos ou apenas reage a eles?



Fonte: ubiseg.com.br &nbsp;- https://www.ubiseg.com.br/

Sua empresa gere os riscos ou apenas reage a eles?

Entrar em 2026 com caixa é positivo. Entrar em 2026 com caixa mal estruturado é, silenciosamente, uma bomba-relógio



Entrar em 2026 com caixa elevado costuma ser interpretado como um sinal inequívoco de saúde financeira. Para a maioria dos empresários, saldo disponível ainda é visto como sinônimo de segurança. O problema é que essa leitura ignora completamente a forma como esse caixa está inserido na estrutura societária e patrimonial da empresa.



Caixa não é apenas um recurso financeiro. Ele é um ativo que carrega implicações fiscais, jurídicas e sucessórias. Quando mantido em estruturas que não foram desenhadas para acumular patrimônio, o que deveria funcionar como proteção começa a operar como um gerador silencioso de risco.



Ao longo de quase uma década acompanhando empresários e executivos em processos de reorganização patrimonial e societária, tornou-se recorrente observar que o maior passivo invisível não está nos ativos problemáticos, mas justamente no caixa considerado “bem guardado”. Em muitas empresas, esse caixa permanece concentrado em pessoas jurídicas operacionais ou em holdings criadas sem arquitetura patrimonial clara.



Enquanto não ocorre nenhum evento societário relevante, nada parece errado. O problema surge quando aparece uma cisão, uma incorporação, uma venda parcial, uma antecipação de herança ou uma reorganização de participações. Nessas situações, o caixa passa a ser tratado como base tributável. O impacto costuma ser muito superior ao que o empresário previa.



Esse risco ganhou ainda mais relevância à medida que mudanças na interpretação e na fiscalização tributária passaram a olhar com maior rigor para movimentações societárias e distribuição de recursos acumulados em estruturas operacionais. O que antes era visto como reserva de segurança passou a ser tratado, em muitos casos, como um ativo sujeito a incidências fiscais que simplesmente não estavam no radar do empresário.



O resultado é a formação de um passivo latente que não aparece nos balanços. Ele surge com força exatamente nos momentos em que o empresário mais precisa de flexibilidade patrimonial.



Dados do IBGE e da Receita Federal indicam que a maior parte do patrimônio das famílias empresárias brasileiras está concentrada em imóveis, empresas e participações societárias. Em paralelo, relatórios do Banco Central e da Anbima mostram que a parcela do patrimônio das famílias de maior renda alocada em ativos financeiros líquidos é significativamente menor do que aquela concentrada em estruturas empresariais.



Isso ajuda a explicar por que grande parte do caixa empresarial no Brasil acaba assumindo, na prática, o papel de patrimônio. O problema é que ele não foi estruturado para cumprir essa função.



O efeito disso é que muitos empresários entram em ciclos de reorganização patrimonial com a falsa sensação de estarem protegidos. Descobrem, apenas no momento do evento, que o custo fiscal para mover, distribuir ou reorganizar recursos é muito maior do que o imaginado.



O que deveria ampliar liberdade decisória se transforma em rigidez. E o caixa, que deveria funcionar como amortecedor de risco, passa a ser um elemento de compressão patrimonial.



Resolver esse problema não é simplesmente tirar dinheiro da empresa ou mudar o regime tributário. Trata-se de redesenhar a arquitetura patrimonial que coordena capital operacional e capital patrimonial, separando funções, criando estruturas adequadas para acumulação de patrimônio e reposicionando o caixa dentro de um sistema que privilegie mobilidade, previsibilidade fiscal e flexibilidade sucessória.



Entrar em 2026 com caixa é positivo. Entrar em 2026 com caixa mal estruturado é, silenciosamente, uma bomba-relógio.



Victor Garrido, CFP®, é estrategista patrimonial e wealth manager, com atuação focada na estruturação de capital e na proteção patrimonial de empresários e executivos.

A bomba-relógio fiscal invisível nos caixas de empresas entrando em 2026

O dinheiro não transforma ninguém em alguém feliz, mas a sua ausência transforma a vida em um exercício contínuo de contenção de danos



“Dinheiro traz felicidade?” é uma das perguntas mais recorrentes quando se fala de trabalho, carreira e qualidade de vida. E talvez justamente por isso seja tão mal respondida. O debate costuma cair em dois extremos igualmente simplistas: de um lado, a ideia de que dinheiro é tudo; de outro, o discurso de que dinheiro não importa. A realidade, como quase sempre, está fora dessa dicotomia.



O dinheiro não é fonte direta de felicidade. Mas a sua falta produz um nível de sofrimento, insegurança e limitação que inviabiliza qualquer tentativa real de felicidade. O problema não é desejar dinheiro. O problema é fingir que a ausência dele não causa infelicidade concreta.



Grande parte da confusão nasce de uma pergunta mal formulada. A questão não deveria ser se o dinheiro traz felicidade, mas em que momento ele deixa de ser um problema central na vida das pessoas. Enquanto o dinheiro é escasso, ele ocupa espaço mental constante. Quando deixa de ser escasso, ele perde protagonismo. Não porque se tornou irrelevante, mas porque deixou de ser um fator limitante. Essa lógica aparece de forma bastante consistente em diferentes teorias clássicas da administração e da psicologia.



A Teoria dos Dois Fatores, de Frederick Herzberg, ajuda a esclarecer esse ponto com precisão. Herzberg separa os fatores relacionados ao trabalho em dois grupos: os fatores motivadores e os fatores higiênicos. Os motivadores são aqueles que geram satisfação genuína e duradoura, como reconhecimento, crescimento, propósito e realização. Os fatores higiênicos, por outro lado, não geram motivação quando presentes, mas produzem forte insatisfação quando ausentes. O salário está exatamente nesse segundo grupo.



Isso leva a uma conclusão frequentemente ignorada no discurso corporativo: aumentar salário não gera engajamento sustentável, mas pagar mal destrói qualquer possibilidade de engajamento. O dinheiro não funciona como combustível motivacional, ele funciona como piso. Quando esse piso não existe, toda a energia da pessoa é consumida por frustração, ansiedade e sensação de injustiça. Ninguém se sente realizado enquanto percebe que está sendo mal remunerado, e ninguém consegue se concentrar em propósito quando está preocupado com o básico.



A Pirâmide de Maslow reforça ainda mais essa lógica. Na base da pirâmide estão as necessidades fisiológicas e de segurança. Apenas quando essas necessidades estão razoavelmente atendidas é que o ser humano passa a buscar pertencimento, autoestima e autorrealização. Felicidade, no sentido mais profundo, não é uma necessidade básica. Ela aparece nos níveis superiores, como consequência de estabilidade, vínculos e propósito. Antes disso, o indivíduo não está buscando felicidade, está tentando não sofrer.



Essa constatação expõe uma contradição comum tanto no discurso empresarial quanto no social. Exige-se paixão, propósito e engajamento de pessoas que ainda vivem sob insegurança material constante. Espera-se maturidade emocional em contextos onde a preocupação diária é pagar contas. Sem estabilidade mínima, o indivíduo permanece em modo de sobrevivência, e sobrevivência não é terreno fértil para felicidade.



A Teoria da Autodeterminação, desenvolvida por Deci e Ryan, aprofunda ainda mais esse entendimento ao mostrar o que sustenta o bem-estar humano no longo prazo. Segundo essa teoria, o bem-estar depende da satisfação de três necessidades psicológicas fundamentais: autonomia, competência e relacionamento. O dinheiro, por si só, não satisfaz nenhuma delas. Ter mais dinheiro não garante autonomia psicológica, nem senso de competência, nem relações saudáveis. Nesse ponto, a crítica aos discursos que associam riqueza à felicidade é legítima.



Mas há um aspecto igualmente importante e menos explorado: a falta de dinheiro compromete simultaneamente essas três necessidades. A insegurança financeira reduz a autonomia real, pois limita escolhas e aumenta dependências. Ela fragiliza a percepção de competência, já que dificuldades estruturais passam a ser interpretadas como fracassos pessoais. E ela deteriora relações, pois o estresse financeiro é uma das maiores fontes de conflito interpessoal. O dinheiro não produz bem-estar psicológico, mas a sua ausência corrói as condições mínimas para que ele exista.



Essa combinação de fatores ajuda a explicar erros recorrentes nas organizações e na vida das pessoas. Empresas frequentemente confundem salário com engajamento e, quando percebem que aumentos não geram motivação duradoura, concluem que o problema é falta de atitude ou de propósito dos colaboradores. Ao mesmo tempo, indivíduos são levados a acreditar que aumentar renda resolverá questões emocionais mais profundas e, quando isso não acontece, surgem frustração, culpa e sensação de vazio. Em ambos os casos, o erro é o mesmo: confundir condição com finalidade.



É nesse contexto que o conceito de salário mínimo surge como consequência lógica, e não como slogan ideológico. Independentemente de posicionamentos políticos, o salário mínimo representa a tentativa de estabelecer um limiar de não-infelicidade estrutural. Ele não existe para gerar felicidade, realização ou propósito. Ele existe para evitar que o indivíduo esteja permanentemente preso à base da pirâmide de Maslow, vivendo sob insegurança crônica. O salário mínimo não promete bem-estar, apenas evita a inviabilização humana.



Quando esse limiar não é atingido, qualquer discussão sobre engajamento, meritocracia, produtividade ou felicidade se torna, no mínimo, desconectada da realidade. Antes de falar em realização, é preciso garantir que as pessoas não estejam lutando apenas para sobreviver.



No fim, talvez a pergunta “dinheiro traz felicidade?” seja confortável demais, porque permite respostas moralmente elegantes e pouco comprometidas com a realidade. A pergunta incômoda é outra: como falar em felicidade quando a falta de dinheiro produz medo, ansiedade, dependência e desgaste constante? O dinheiro não transforma ninguém em alguém feliz, mas a sua ausência transforma a vida em um exercício contínuo de contenção de danos. Antes de discutir propósito, realização ou sentido no trabalho, é preciso admitir o óbvio que muitos preferem ignorar: a falta de dinheiro não apenas dificulta a felicidade, ela produz infelicidade concreta, cotidiana e acumulativa. E enquanto essa base não for enfrentada com honestidade, qualquer discurso sobre felicidade será, no máximo, confortável para quem já não precisa se preocupar com ela.

Existe emprego depois dos 40?

Liliam Bölner

Petz: de uma loja à liderança do varejo pet, com Sérgio Zimerman | Café com ADM 482

Petz: de uma loja à liderança do varejo pet, com Sérgio Zimerman | Café com ADM 482

Sobre o autor

Liliam Bölner

Seja Premium e tenha acesso ao nosso arsenal de cursos

Mais artigos deDinheiro

Sua empresa gere os riscos ou apenas reage a eles?

A bomba-relógio fiscal invisível nos caixas de empresas entrando em 2026

Dinheiro traz felicidade?