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Experiência em treinamento com profissionais de diferentes idades mostra como mudanças de perspectiva podem revelar novos desafios para empresas e lideranças
Por Bruno Rosa
Se você acompanha o debate corporativo sobre gerações, sabe que a narrativa dominante diz que a Geração Z não aguenta pressão, não recebe bem feedback, quer tudo pronto e sai do emprego ao primeiro desconforto. Contudo, na edição de agosto do Evolua 360, programa de imersão da Domperf High Performance, dois dos três melhores alunos da turma tinham entre 18 e 23 anos.
Esse dado, por si só, já desafia um dos estereótipos mais repetidos sobre essa geração. Eles estavam entre os melhores de uma turma que reunia profissionais com diferentes momentos de carreira.
Mas o que mais me chamou a atenção durante os dois dias de programa não foi apenas o desempenho. Foi também a forma como esses jovens definiram, de um jeito quase oposto ao dos participantes mais experientes, uma mesma expressão: ‘independência financeira’.
Entre os participantes mais experientes, a expressão apareceu associada a uma ideia de ponto de chegada: parar de depender do salário, acumular uma reserva suficiente para desacelerar e, talvez, até parar de trabalhar. Entre os mais jovens, o sentido se invertia por completo. Independência financeira era ponto de partida: a liberdade para começar um projeto próprio, assumir um risco, construir algo que ainda não existe.
Mas a realidade financeira enfrentada pelos profissionais mais jovens também precisa entrar nessa conversa.
A edição de 2026 da pesquisa Gen Z &amp; Millennial Survey, da Deloitte, mostra que 45% dos brasileiros da Geração Z entrevistados afirmaram ter adiado decisões importantes por insegurança econômica. Ao mesmo tempo, cerca de 60% dos brasileiros das gerações Z e millennial entrevistados dizem buscar progresso constante na carreira.
Os números ajudam a colocar aquela conversa do Evolua em perspectiva. Para uma geração que entra na vida adulta em meio a custos elevados, insegurança financeira e transformações rápidas no mercado de trabalho, independência pode significar menos ‘chegar ao momento de parar’ e mais ‘chegar ao ponto em que posso escolher’.
É tentador reduzir esse tipo de diferença a um rótulo de comportamento. Mas talvez o que esteja por trás dela seja a referência de carreira que cada geração carrega. E é aí que mora um dos maiores desafios de quem lidera equipes multigeracionais: não fazer todo mundo pensar igual, mas reconhecer que ‘parar’ e ‘começar’ podem representar ideias diferentes de sucesso, construídas a partir de experiências diferentes.
E vale voltar ao dado que abriu este texto. O fato de dois dos três melhores alunos daquela turma serem da Geração Z também mostra que idade, sozinha, não explica desempenho. Em um ambiente de desenvolvimento profissional, diferentes gerações podem apresentar resultados de formas distintas, e é preciso olhar para além dos estereótipos para compreender o que existe por trás deles.
Essa discussão ganha um novo peso com o avanço da inteligência artificial. A tecnologia já ampliou a capacidade de qualquer profissional executar tarefas e acessar informações, e continuará ampliando. Mas, quanto mais a IA absorve parte do trabalho técnico e operacional, menos essas tarefas, isoladamente, explicam as diferenças entre profissionais. Ganham espaço competências que continuam dependendo da atuação humana: autorregulação, comunicação e capacidade de rever uma decisão diante de um dado novo.
No fim, talvez independência financeira não seja necessariamente sobre parar ou começar. Talvez seja sobre chegar a um ponto em que o dinheiro deixe de decidir sozinho qual dos dois caminhos é possível.
É por isso que a pergunta que toda empresa deveria estar fazendo não é apenas qual tecnologia seus profissionais precisam dominar, mas também quais comportamentos eles precisam desenvolver para que possam tomar melhores decisões sobre o próprio futuro, seja o objetivo parar ou começar.
Bruno Rosa é engenheiro eletricista e Managing Director da Domperf High Performance, empresa de treinamento de alto desempenho profissional e consultoria empresarial. Há mais de uma década dedica-se ao estudo da neurociência e comportamento, desenvolvendo metodologias práticas aplicadas ao ambiente corporativo. domperf.com.br
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Geração Z vê independência financeira como começo, não como ponto de chegada

Experiência em treinamento com profissionais de diferentes idades mostra como mudanças de perspectiva podem revelar novos desafios para empresas e liderançasPor Bruno RosaSe você acompanha o debate corporativo sobre gerações, sabe que a narrativa dominante diz que a Geração Z não aguenta pressão, não recebe bem feedback, quer tudo pronto e sai do emprego ao primeiro desconforto. Contudo, na edição de agosto do Evolua 360, programa de imersão da Domperf High Performance, dois dos três melhores alunos da turma tinham entre 18 e 23 anos.Esse dado, por si só, já desafia um dos estereótipos mais repetidos sobre essa geração. Eles estavam entre os melhores de uma turma que reunia profissionais com diferentes momentos de carreira.Mas o que mais me chamou a atenção durante os dois dias de programa não foi apenas o desempenho. Foi também a forma como esses jovens definiram, de um jeito quase oposto ao dos participantes mais experientes, uma mesma expressão: ‘independência financeira’.Entre os participantes mais experientes, a expressão apareceu associada a uma ideia de ponto de chegada: parar de depender do salário, acumular uma reserva suficiente para desacelerar e, talvez, até parar de trabalhar. Entre os mais jovens, o sentido se invertia por completo. Independência financeira era ponto de partida: a liberdade para começar um projeto próprio, assumir um risco, construir algo que ainda não existe.Mas a realidade financeira enfrentada pelos profissionais mais jovens também precisa entrar nessa conversa.A edição de 2026 da pesquisa Gen Z &amp; Millennial Survey, da Deloitte, mostra que 45% dos brasileiros da Geração Z entrevistados afirmaram ter adiado decisões importantes por insegurança econômica. Ao mesmo tempo, cerca de 60% dos brasileiros das gerações Z e millennial entrevistados dizem buscar progresso constante na carreira.Os números ajudam a colocar aquela conversa do Evolua em perspectiva. Para uma geração que entra na vida adulta em meio a custos elevados, insegurança financeira e transformações rápidas no mercado de trabalho, independência pode significar menos ‘chegar ao momento de parar’ e mais ‘chegar ao ponto em que posso escolher’.É tentador reduzir esse tipo de diferença a um rótulo de comportamento. Mas talvez o que esteja por trás dela seja a referência de carreira que cada geração carrega. E é aí que mora um dos maiores desafios de quem lidera equipes multigeracionais: não fazer todo mundo pensar igual, mas reconhecer que ‘parar’ e ‘começar’ podem representar ideias diferentes de sucesso, construídas a partir de experiências diferentes.E vale voltar ao dado que abriu este texto. O fato de dois dos três melhores alunos daquela turma serem da Geração Z também mostra que idade, sozinha, não explica desempenho. Em um ambiente de desenvolvimento profissional, diferentes gerações podem apresentar resultados de formas distintas, e é preciso olhar para além dos estereótipos para compreender o que existe por trás deles.Essa discussão ganha um novo peso com o avanço da inteligência artificial. A tecnologia já ampliou a capacidade de qualquer profissional executar tarefas e acessar informações, e continuará ampliando. Mas, quanto mais a IA absorve parte do trabalho técnico e operacional, menos essas tarefas, isoladamente, explicam as diferenças entre profissionais. Ganham espaço competências que continuam dependendo da atuação humana: autorregulação, comunicação e capacidade de rever uma decisão diante de um dado novo.No fim, talvez independência financeira não seja necessariamente sobre parar ou começar. Talvez seja sobre chegar a um ponto em que o dinheiro deixe de decidir sozinho qual dos dois caminhos é possível.É por isso que a pergunta que toda empresa deveria estar fazendo não é apenas qual tecnologia seus profissionais precisam dominar, mas também quais comportamentos eles precisam desenvolver para que possam tomar melhores decisões sobre o próprio futuro, seja o objetivo parar ou começar.Bruno Rosa é engenheiro eletricista e Managing Director da Domperf High Performance, empresa de treinamento de alto desempenho profissional e consultoria empresarial. Há mais de uma década dedica-se ao estudo da neurociência e comportamento, desenvolvendo metodologias práticas aplicadas ao ambiente corporativo. domperf.com.br&nbsp;

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Administradores | Conhecimento para Resultados

Por Bruno RosaUm grupo de pesquisadores acompanhou mais de mil decisões de liberdade condicional tomadas por juízes israelenses ao longo de dez meses. O padrão que encontraram foi desconcertante: logo depois de uma pausa para comer, a chance de um prisioneiro receber parecer favorável chegava a 65%. Perto do fim da sessão de julgamentos, sem pausa, essa mesma chance caía para perto de zero. Depois de um novo intervalo, a taxa voltava a subir. A diferença entre liberdade e prisão, em muitos desses casos, tinha menos a ver com o mérito do processo do que com o horário em que ele foi julgado.Se magistrados treinados durante anos para decidir com imparcialidade podem ser afetados dessa forma pela fome e pelo cansaço, é ingenuidade achar que um executivo, um gestor ou qualquer profissional em uma negociação está imune ao mesmo efeito.O cérebro opera, de forma simplificada, em dois modos. Um reativo, rápido e movido por sensação imediata. Outro racional, mais lento, que pondera consequências antes de decidir. Fome, cansaço e pressa têm em comum o fato de consumirem exatamente o recurso que sustenta o modo racional. Quanto mais esgotado esse recurso, maior o espaço que sobra para o reativo assumir o controle, mesmo em decisões que exigiriam o oposto.Isso importa especialmente em negociação, porque o adversário nem sempre está do seu lado nesse detalhe. Uma tática antiga e ainda muito usada é prolongar deliberadamente uma reunião, empurrar a conversa decisiva para depois do horário de almoço, ou insistir em fechar um acordo "agora, antes que a oportunidade passe". É uma ‘aposta calculada’ de que, esgotado, você cederá mais rápido só para que aquilo termine.A defesa começa em reconhecer o próprio estado antes de reconhecer a proposta. Decisões de baixo impacto, como qual restaurante escolher ou que e-mail responder primeiro, não justificam gastar reserva mental que você precisará depois. Decisões de alto impacto, como fechar um contrato, negociar um salário ou aprovar um investimento, merecem ser adiadas sempre que possível para um momento em que você comeu, descansou e não está sendo pressionado pelo relógio.Uma prática que recomendo a quem passa por negociações de peso é simples de aplicar e difícil de lembrar no calor do momento: antes de aceitar ou recusar qualquer proposta relevante, faça uma pergunta a si mesmo, silenciosamente. Eu estou decidindo isso porque é a melhor escolha, ou porque quero que essa conversa acabe logo? Se a resposta honesta for a segunda opção, a decisão certa é pedir mais tempo, não fechar o acordo.Perceber que o corpo está influenciando o julgamento não é fraqueza, é o tipo de informação que separa quem negocia bem de quem apenas sobrevive à negociação. Da próxima vez que sentir pressa para encerrar uma reunião importante, vale lembrar dos juízes israelenses: a decisão que parece inteiramente sua pode estar sendo tomada, em parte, pelo seu estômago e pelo seu cansaço, não pelos argumentos que estão de fato sobre a mesa.Bruno Rosa é engenheiro eletricista e Managing Director da Domperf High Performance, empresa de treinamento de alto desempenho profissional e consultoria empresarial. Há mais de uma década dedica-se ao estudo da neurociência e comportamento, desenvolvendo metodologias práticas aplicadas ao ambiente corporativo.&nbsp;

Por que você toma decisões piores quando está com fome, cansado ou com pressa

A pressão no trabalho nem sempre vem do chefe, das metas ou das cobranças externas. Muitas vezes, ela nasce dentro do próprio profissional, que sente necessidade de responder rapidamente a todas as mensagens, entregar antes do prazo, antecipar problemas, estar sempre disponível e provar seu valor o tempo todo.



Mesmo quando ninguém está cobrando diretamente, esse profissional continua se cobrando. A agenda cheia passa a ser vista como sinal de importância, o descanso parece perda de tempo, delegar tarefas gera insegurança e dizer “não” parece falta de comprometimento.



Essa cobrança constante pode se disfarçar de ambição, responsabilidade e alta performance. Afinal, buscar crescimento e excelência não é um problema. O problema aparece quando a régua interna deixa de ter limites e o profissional passa a acreditar que precisa estar sempre produzindo, acelerado e disponível.



Com o tempo, a busca por resultados deixa de gerar satisfação e começa a consumir energia. A pessoa pode ter dificuldade para se desconectar do trabalho, sentir culpa ao descansar e permanecer em estado de alerta mesmo fora do expediente. O corpo está em casa, mas a mente continua presa às tarefas, mensagens e preocupações do dia seguinte.



Os dados ajudam a dimensionar esse problema. Segundo a Organização Mundial da Saúde, a ansiedade e a depressão provocam a perda de aproximadamente 12 bilhões de dias de trabalho por ano, com um impacto estimado em US$ 1 trilhão na produtividade global. Esses números mostram que a saúde mental não é apenas uma questão individual, mas também um tema importante para as empresas e para a sociedade.



A cultura da disponibilidade permanente é um exemplo. Responder a uma mensagem fora do horário pode parecer uma atitude isolada de comprometimento. Porém, quando isso se torna uma expectativa, cria-se um ambiente em que a urgência passa a fazer parte da rotina. O profissional sente que precisa estar acessível o tempo todo para não parecer desinteressado ou improdutivo.



Por isso, alta performance não deve ser confundida com pressão permanente. Delegar tarefas, por exemplo, não significa abandonar responsabilidades. Significa distribuir conhecimento, desenvolver a equipe e evitar que a operação dependa de uma única pessoa. Da mesma forma, dizer “não” a uma demanda



pode ser uma forma de proteger a qualidade do trabalho e impedir que as prioridades sejam constantemente substituídas por novas urgências.



Os líderes também têm um papel fundamental. É possível cobrar resultados sem transformar a cobrança em uma cultura de medo ou disponibilidade total. Para isso, é necessário estabelecer expectativas claras, respeitar os períodos de descanso, reconhecer limites e avaliar não apenas o volume de entregas, mas também as condições em que elas são realizadas.



A performance sustentável depende de ritmo, clareza e maturidade. É preciso aprender a administrar não apenas tarefas, mas também energia, expectativas e prioridades. O objetivo não deve ser produzir no limite todos os dias, e sim entregar com qualidade e consistência ao longo do tempo.



No fim, a pergunta talvez não seja quanto mais podemos fazer. A pergunta mais importante é quanto conseguimos entregar sem precisar viver permanentemente no limite.



Alta performance não deveria ser uma corrida contra nós mesmos.

A ansiedade de alta performance: quando a maior pressão vem de dentro

Por Bruno RosaVocê já saiu de uma reunião com a sensação de que tudo correu bem, todo mundo concordou, ninguém trouxe problema, o plano seguiu em frente, só para descobrir, semanas depois, que aquele silêncio escondia exatamente o problema que ninguém quis apontar?Nem toda fala tem valor, e nem todo silêncio é fraqueza. Há momentos em que ficar quieto é a decisão mais inteligente. O que separa um silêncio produtivo de um silêncio caro não é o volume de vozes na sala, é a razão por trás de cada pessoa que optou por não falar.Existe um tipo específico de silêncio que deveria preocupar qualquer liderança: aquele que nasce do medo, não da ponderação. É a diferença entre não falar porque a ideia realmente não acrescenta, e engolir uma discordância porque expô-la parece arriscado demais.A pesquisadora Amy Edmondson, professora de Harvard, passou anos estudando exatamente esse padrão. Em um dos estudos da sua trajetória, com equipes de enfermagem, ela esperava encontrar uma correlação simples: equipes de melhor desempenho deveriam registrar menos erros de medicação. O resultado foi o oposto. As equipes de melhor desempenho relatavam mais erros, não porque erravam mais, mas porque se sentiam seguras o suficiente para admitir e reportar o que dava errado. Nas equipes de pior desempenho, o silêncio sobre os erros não significava menos falhas, significava apenas menos gente disposta a assumir o risco de falar.Esse conceito, que Edmondson chama de segurança psicológica, explica muito do que acontece dentro de uma sala de reunião. Quando alguém segura uma objeção, uma dúvida ou uma ideia diferente por medo de parecer despreparado, arrogante ou fora do lugar, a empresa não fica livre do problema. Ela só perde a chance de resolvê-lo a tempo.O custo disso raramente aparece na hora. Aparece depois, quando a decisão que ninguém questionou dá errado, quando o projeto que todo mundo sabia frágil desmorona e precisa ser reconstruído sob pressão e com o dobro do orçamento, ou quando a pessoa que parou de contribuir porque nunca foi ouvida simplesmente pede demissão.Hierarquia tem papel direto nisso. Quanto maior a distância entre quem fala e quem decide, maior a tendência ao silêncio. Não porque falta o que dizer, mas porque calcular o risco de discordar do chefe, ou do chefe do chefe, é mais fácil do que calcular o risco de deixar uma falha passar batido.Uma prática que uso em reuniões estratégicas, e que recomendo a qualquer liderança, é simples, mas incômoda no começo: perguntar diretamente "quem aqui discorda de alguma parte disso, e por quê?", em vez de perguntar "alguém tem alguma dúvida?". A segunda pergunta convida ao silêncio, porque é fácilresponder que não. A primeira exige uma resposta ativa e sinaliza, na prática, que discordar é bem-vindo, não apenas tolerado.A pergunta que toda liderança deveria se fazer depois de uma reunião tranquila não é "deu tudo certo?". É "o que ninguém disse porque tinha medo de dizer?". Essa segunda pergunta é o que separa uma equipe alinhada de uma equipe que só aprendeu a ficar quieta, e é ela que decide se o silêncio da próxima reunião vai custar alguns minutos, ou uma decisão inteira.Bruno Rosa é engenheiro eletricista e Managing Director da Domperf High Performance, empresa de treinamento de alto desempenho profissional e consultoria empresarial. Há mais de uma década dedica-se ao estudo da neurociência e comportamento, desenvolvendo metodologias práticas aplicadas ao ambiente corporativo. domperf.com.br

O silêncio nas reuniões está te custando dinheiro

Ter um bom mês de faturamento não significa, necessariamente, que a empresa esteja financeiramente equilibrada. Para muitos pequenos e médios empreendedores, a dificuldade aparece logo depois: sem uma estimativa razoável do que deve entrar no caixa no mês seguinte, decisões sobre contratação, estoque, investimentos ou novas despesas se tornam muito mais arriscadas.



Essa insegurança não é pequena. Segundo levantamento da fintech Cora, 37% dos pequenos empreendedores apontam a incerteza sobre as vendas futuras como o principal obstáculo para prever o fluxo de caixa.



Por isso, construir uma receita mais previsível pode reduzir parte da vulnerabilidade do negócio. Mas, na minha visão, esse processo não começa necessariamente com a criação de uma assinatura, mensalidade ou novo produto. Antes de qualquer mudança comercial, o empresário precisa entender quanto de previsibilidade já existe na operação atual.



Receita recorrente costuma ser tratada como uma estratégia de vendas. Eu prefiro enxergá-la como resultado de uma empresa que estruturou sua entrega, seu relacionamento e seu modelo de negócio de forma que o cliente tenha razões para continuar comprando.



Alguns movimentos ajudam a identificar onde está a instabilidade e a diminuir a dependência de picos de faturamento.



<h2 class="wp-block-heading">1. Entenda quanto do próximo mês já está encaminhado</h2>



Antes de perguntar como aumentar as vendas, vale responder a outra questão: quanto da receita futura já está contratada ou possui grande chance de acontecer?



Uma maneira de começar é dividir o faturamento em categorias. De um lado, receitas recorrentes e clientes que compram com frequência. De outro, vendas pontuais, sazonais ou que dependem totalmente de novas negociações.



Também é importante verificar quanto do faturamento está concentrado em poucos clientes.



Se a empresa não consegue fazer uma estimativa mínima do mês seguinte sem considerar vendas que ainda nem começaram a ser negociadas, provavelmente existe uma dependência elevada de esforço comercial novo.



Esse diagnóstico ajuda a mostrar o quanto a operação precisa reconstruir sua receita todos os meses.



<h2 class="wp-block-heading">2. Procure a recorrência que já faz sentido para o cliente</h2>



Criar previsibilidade não significa transformar todo negócio em uma empresa de assinatura.



A recorrência pode estar em contratos de manutenção, serviços contínuos, reposições, pacotes, mensalidades, planos ou compras realizadas em intervalos relativamente previsíveis.



O problema surge quando o empresário tenta importar um modelo que funciona em outra empresa sem considerar como o próprio cliente compra.



A pergunta mais útil é outra: o que esse cliente precisa receber continuamente e que minha empresa consegue entregar com consistência?



Quando existe uma necessidade real e repetida, a recorrência tende a ser consequência. Quando ela é criada apenas para garantir faturamento mensal, pode gerar pouca percepção de valor e aumentar os cancelamentos.



<h2 class="wp-block-heading">3. Investigue por que os clientes estão indo embora</h2>



A perda de um cliente costuma ser interpretada imediatamente como um problema de preço, concorrência ou oferta.



Nem sempre é.



Na minha leitura, churn é antes de tudo uma questão de gestão. Quando os cancelamentos acontecem porque a entrega perdeu qualidade, o atendimento não funciona ou o relacionamento termina assim que a venda é concluída, aumentar a aquisição de novos clientes resolve muito pouco.



A empresa apenas acelera a entrada e a saída de pessoas da sua base.



Por isso, acompanhar os motivos dos cancelamentos é tão importante quanto acompanhar as novas vendas. Mais do que contabilizar quantos clientes saíram, é preciso identificar padrões.



Se os mesmos problemas aparecem repetidamente, existe uma falha da operação que precisa ser resolvida antes de aumentar o investimento comercial.



<h2 class="wp-block-heading">4. Explore melhor a relação com quem já compra</h2>



Uma empresa que cresce somente pela entrada de novos clientes precisa repor sua receita continuamente.



A base atual, portanto, pode ser uma fonte importante de estabilidade.



Vale analisar quais clientes poderiam contratar um serviço complementar, consumir um volume maior, adquirir outro produto ou avançar para uma solução mais completa.



Isso não significa tentar vender qualquer coisa para quem já está na carteira.



Upsell, para mim, faz sentido quando nasce de uma mudança real na necessidade do cliente. A questão é identificar qual novo problema surgiu e se a empresa tem capacidade de resolvê-lo.



Existe uma vantagem importante nesse movimento: o cliente atual já conhece a entrega, a empresa e a forma de trabalhar. Há uma relação construída que pode ser aprofundada antes de todo o esforço necessário para conquistar alguém do zero.



<h2 class="wp-block-heading">5. Faça da previsão financeira uma rotina de decisão</h2>



Previsibilidade também depende de disciplina.



Indicadores como receita recorrente, entrada de clientes, cancelamentos, ticket médio, concentração do faturamento e oportunidades de expansão da base precisam ser acompanhados com frequência.



Isso não significa simplesmente criar mais uma planilha ou dashboard.



Dados financeiros só têm valor quando ajudam a decidir.



A rotina precisa permitir que o empreendedor responda perguntas básicas: por que a receita aumentou ou caiu? Quais clientes apresentam maior risco de cancelamento? Quanto do próximo mês já está contratado? Onde existem possibilidades de expansão?



Sem esse acompanhamento, a empresa olha apenas para aquilo que já aconteceu e continua reagindo ao caixa em vez de antecipar movimentos.



<h2 class="wp-block-heading">Previsibilidade não elimina a incerteza</h2>



Nenhuma empresa consegue determinar com absoluta precisão quanto vai faturar daqui a seis meses. E esse nem deveria ser o objetivo.



O que uma gestão mais previsível faz é diminuir a dependência de acontecimentos que o empresário não controla.



Uma empresa com maior previsibilidade conhece sua base de clientes, entende os padrões de compra, monitora riscos de perda e consegue estimar uma parcela relevante da receita que deve entrar nos meses seguintes.



Isso já é suficiente para mudar a qualidade das decisões.



Quanto menor a necessidade de reconstruir o faturamento do zero a cada novo mês, maior tende a ser a capacidade de planejar investimentos, contratar, crescer e assumir compromissos com mais segurança.

5 passos para reduzir a dependência de vendas novas e dar mais previsibilidade ao caixa

Prazos para entrevistas e análise de vistos exigem planejamento antecipado de quem pretende viajar ao exterior em dezembro e janeiroAinda faltam alguns meses para as festas de fim de ano, mas para quem pretende passar Natal, Réveillon ou as férias de janeiro no exterior, o planejamento da viagem pode precisar começar agora. Passagens aéreas e hospedagem costumam ocupar o topo da lista de preocupações dos turistas, mas um item pode colocar todo o roteiro em risco: a documentação necessária para entrar no país de destino.O alerta ganha importância principalmente para brasileiros que pretendem viajar para países que exigem visto ou algum tipo de autorização prévia. Nos Estados Unidos, por exemplo, o próprio Departamento de Estado recomenda que o planejamento da viagem e a solicitação do visto sejam feitos com antecedência. Os tempos para conseguir uma entrevista variam de acordo com o consulado, a demanda, a época do ano e a categoria do visto e são atualizados periodicamente pelo governo norte-americano.Para Caroline Azevedo, advogada da Visa Finder especializada em imigração e licenciada nos Estados Unidos, um dos principais erros é tratar o visto como uma das últimas etapas da organização da viagem. “ É comum que o viajante primeiro pesquise passagem, escolha hotel, monte o roteiro e só depois verifique a situação do visto. O mais seguro é inverter essa lógica. Antes de assumir despesas importantes, é preciso entender quais são as exigências migratórias do destino, qual documento será necessário e quanto tempo o processo pode levar”, explica.Passagem comprada não garante vistoA antecedência também é importante porque a compra de uma passagem ou a reserva de hospedagem não representa qualquer garantia de aprovação de um visto. No caso norte-americano, além do período necessário até a entrevista, o viajante precisa considerar que a análise da solicitação é individual.Atualmente, o Departamento de Estado dos Estados Unidos informa expressamente que os tempos divulgados para entrevistas são estimativas e não representam garantia de que o solicitante conseguirá uma vaga dentro daquele período. As autoridades consulares também podem exigir etapas adicionais antes da conclusão de determinados processos.“Quando existe uma data específica para viajar, trabalhar com margem de segurança é fundamental. O visto não deve ser encarado como uma formalidade automática. Existe uma análise consular e cada caso possui características próprias. Por isso, comprometer valores altos contando com uma aprovação futura pode trazer um prejuízo que seria evitável com planejamento”, afirma Caroline.As regras para vistos norte-americanos também passaram por mudanças recentes. Desde outubro de 2025, a exigência de entrevista presencial voltou a atingir, de forma geral, a maioria dos solicitantes de vistos de não imigrante, com exceções específicas, entre elas determinados casos de renovação. Mesmo quem se enquadra em uma hipótese de dispensa pode ser convocado para entrevista a critério da autoridade consular.Outra orientação atual do governo americano determina que solicitantes de vistos de não imigrante façam o agendamento, em regra, no país de nacionalidade ou de residência. A medida reforça a necessidade de verificar as normas vigentes antes de iniciar o processo.Fim do ano exige atenção redobradaA preocupação aumenta quando a viagem está programada para dezembro ou janeiro. Além da procura típica do período de férias, o calendário envolve feriados e datas comemorativas tanto no Brasil quanto no exterior.Segundo Caroline, agosto e setembro são meses estratégicos para quem já sabe que pretende fazer uma viagem internacional no final do ano e ainda precisa resolver questões migratórias. “Quem já tem intenção de viajar não precisa esperar a proximidade das férias para verificar a documentação. Quanto mais cedo essa análise é feita, maior é a possibilidade de organizar o processo com tranquilidade, corrigir eventuais inconsistências e tomar decisões financeiras mais conscientes”, diz a especialista.Ela ressalta que antecedência não significa garantia de aprovação. O objetivo é reduzir problemas provocados por fatores que poderiam ter sido previstos. “Não existe fórmula para garantir um visto. O que existe é preparação. Informações corretas, documentação adequada ao tipo de solicitação e coerência durante todo o processo fazem diferença. A decisão final sempre será da autoridade migratória”, acrescenta.Para quem pretende embarcar no fim de 2026, portanto, a contagem regressiva pode começar bem antes de dezembro. Conferir a validade do passaporte, verificar as exigências do destino e iniciar com antecedência eventuais pedidos de visto são medidas que ajudam a evitar que uma viagem planejada durante meses termine antes mesmo do embarque.

Vai viajar no fim do ano? Planejamento do visto deve começar meses antes das férias

Todo empreendedor já ouviu que dinheiro é o combustível de um negócio. Faz sentido, mas rodada de investimento resolve um problema específico, que é o caixa. Não resolve o problema de abrir porta. E é bem na hora de abrir porta que muita empresa capitalizada trava, enquanto outra, com orçamento apertado, avança porque tem algo que não aparece em planilha nenhuma: uma rede de relacionamentos que responde ao telefone.



Chama-se isso de capital social, e ele funciona por uma lógica bem diferente da do capital financeiro. Um aporte pode cair na conta em semanas, desde que a empresa convença um fundo com uma boa apresentação. Já uma rede de contatos que realmente funciona leva anos para se formar, porque depende de reputação acumulada, de entregas feitas sem cobrança imediata de retorno e de um histórico que outras pessoas estejam dispostas a validar publicamente.



Não é só intuição de quem já negociou muito. Levantamentos do próprio mercado de venture capital, feitos por plataformas e consultorias de fundraising entre 2025 e 2026, mostram um padrão consistente: a maior parte dos pitches que os fundos recebem chega por contato direto e frio, mas é a fatia que vem por indicação, de outro investidor, de um founder do portfólio, de um advisor de confiança, que concentra a maior parte do que de fato vira investimento.



Pitch frio compete por atenção em meio a centenas de propostas semanais e indicação já chega filtrada por alguém que colocou a própria credibilidade em jogo por aquela apresentação. Não é estudo acadêmico, é comportamento de mercado documentado de forma consistente por quem está do lado de dentro das rodadas.



Capital financeiro e capital social atuam em momentos diferentes da mesma decisão. O financeiro dá fôlego, permite contratar, escalar e sustentar um período sem receita. Decidir onde investir esse dinheiro, com quem fechar parceria, qual mercado priorizar, costuma depender de informação que só circula dentro de redes de confiança. Sem essa camada, o capital financeiro corre maior risco de ser mal alocado.



Vale separar dois conceitos que costumam ser tratados como sinônimos. Ter uma rede grande é diferente de saber usá-la. Uma pesquisa conduzida pelo próprio LinkedIn com Stanford, MIT e Harvard, publicada em 2022 na revista Science, analisou cinco anos de experimentos com mais de 20 milhões de usuários e chegou a um resultado contraintuitivo: os laços moderadamente fracos, aqueles conhecidos de segundo ou terceiro grau que circulam em círculos diferentes do seu, foram os que mais abriram porta de emprego. Numa rede feita só de gente parecida com você, a informação nova demora a chegar.



Transposto para o mundo dos negócios, o achado ajuda a explicar por que empresas com caixa robusto às vezes fracassam em negociações que pareciam favoráveis no papel. Falta quem endosse a proposta por dentro, quem reduza a desconfiança natural de qualquer negociação com um aval pessoal. E explica também por que negócios com recursos limitados conseguem fechar parcerias estratégicas, quando têm do outro lado alguém disposto a colocar a própria credibilidade em jogo por aquela relação.



Para quem lidera uma empresa, a implicação prática é direta: capital social precisa ser tratado como parte da estratégia, com a mesma disciplina dedicada ao planejamento financeiro. Isso significa investir tempo em relações antes de precisar delas, entregar valor sem pedir nada em troca no curto prazo e manter essa rede ativa, porque relação que não é cultivada perde força com a mesma velocidade com que se constrói caixa.



Nenhuma empresa fecha um negócio importante sozinha, por mais que qualquer apresentação de captação sugira o contrário. Quem trata a própria rede como recurso estratégico, e não como resultado natural do sucesso do negócio, chega à próxima negociação com uma vantagem que nenhum fundo consegue replicar da noite para o dia.

Geração Z vê independência financeira como começo, não como ponto de chegada

Bruno Rosa

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