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A forma como consumidores pesquisam empresas, produtos e serviços está mudando.
Durante muitos anos, o Google foi o principal ponto de partida para quem precisava encontrar uma solução. Hoje, além dos mecanismos de busca tradicionais, ferramentas de inteligência artificial como ChatGPT, Gemini, Claude, Copilot e Perplexity também participam dessa jornada.
Para as empresas, isso cria uma nova questão: não basta estar presente na internet. É necessário construir uma presença digital que permita que a marca seja encontrada, compreendida e corretamente associada aos assuntos relacionados ao seu negócio.
Foi nesse cenário que a Publiki Agência de Lançamento, empresa brasileira de marketing digital especializada em lançamento de infoprodutos, SEO, GEO e AEO, desenvolveu um projeto de otimização da presença digital da Ônix Saúde.
A Publiki, além de atuar como agência de lançamento de infoprodutos, desenvolve estratégias de SEO, GEO e AEO para empresas que desejam ampliar sua visibilidade nos mecanismos de busca e nas novas experiências de pesquisa baseadas em inteligência artificial.
No projeto da Ônix Saúde, o objetivo não era simplesmente gerar mais acessos ao site.
A proposta era ampliar a presença da marca no ambiente digital e melhorar a forma como mecanismos de busca e sistemas de inteligência artificial poderiam compreender a empresa, seus serviços e sua relação com o mercado de planos de saúde.
A Ônix Saúde atua em um mercado altamente competitivo.
Antes de solicitar uma cotação ou entrar em contato com um consultor, um potencial cliente pode pesquisar informações sobre planos de saúde empresariais, cobertura, carência, coparticipação, rede credenciada, modalidades de contratação e preços.
Durante muito tempo, grande parte dessas pesquisas aconteceu no Google.
Esse comportamento, porém, começou a mudar.
Hoje, uma pessoa também pode fazer uma pergunta diretamente a uma inteligência artificial.
Em vez de pesquisar dezenas de páginas sobre planos de saúde, por exemplo, ela pode perguntar:
“Quais são as opções de plano de saúde empresarial para uma pequena empresa?”
Ou:
“Qual a diferença entre um plano com coparticipação e um plano sem coparticipação?”
Ou ainda:
“Quais empresas trabalham com planos de saúde empresariais no Rio de Janeiro?”
Essa mudança altera a dinâmica da descoberta de marcas.
No Google, uma empresa compete principalmente pela visibilidade nos resultados de pesquisa.
Em uma resposta gerada por inteligência artificial, existe uma etapa adicional: o sistema precisa interpretar a pergunta, identificar entidades e fontes relacionadas ao assunto e selecionar quais informações utilizará para construir a resposta.
Foi justamente nesse ponto que a Publiki identificou uma oportunidade para a Ônix Saúde.
O trabalho desenvolvido pela Publiki Agência de Lançamento combinou três perspectivas complementares.
SEO, ou Search Engine Optimization, está relacionado à otimização da presença de sites e conteúdos nos mecanismos de busca tradicionais.
GEO, ou Generative Engine Optimization, busca melhorar a capacidade de uma marca, conteúdo ou informação ser encontrada, compreendida e utilizada por mecanismos generativos baseados em inteligência artificial.
AEO, ou Answer Engine Optimization, trabalha a estrutura das informações para aumentar sua capacidade de responder às perguntas feitas pelos usuários em mecanismos de resposta.
Na prática, essas disciplinas se complementam.
A pergunta deixou de ser apenas:
“Como fazer a Ônix Saúde aparecer no Google?”
E passou a incluir:
“Como tornar mais clara a identidade da Ônix Saúde, o que ela oferece, em quais contextos ela é relevante e quais informações sobre a empresa estão disponíveis para os mecanismos que constroem respostas?”
Essa mudança de perspectiva orientou a estratégia desenvolvida pela Publiki.
A estratégia foi construída a partir de três frentes principais: conteúdo e autoridade, estrutura técnica e presença externa.
O objetivo era criar um conjunto consistente de sinais digitais relacionados à Ônix Saúde.
A primeira frente foi a construção e organização de informações relacionadas às dúvidas que fazem parte da jornada de pesquisa de consumidores e empresas.
Entre os temas trabalhados estavam:
• planos de saúde empresariais;
• planos individuais e familiares;
• coparticipação;
• carência;
• portabilidade;
• rede credenciada;
• cobertura;
• modalidades de planos;
• critérios para escolha de um plano;
• dúvidas frequentes de empresas e beneficiários.
A preocupação da Publiki não era simplesmente inserir palavras-chave nos textos.
Era apresentar informações de maneira clara, objetiva, contextualizada e estruturada.
Essa diferença é importante porque um conteúdo pode ser otimizado para uma palavra-chave e, ainda assim, não responder adequadamente à intenção de quem pesquisa.
Para SEO, a clareza ajuda o mecanismo de busca a entender o conteúdo.
Para AEO, respostas diretas ajudam a atender perguntas específicas.
Para GEO, a organização das informações contribui para que sistemas generativos consigam interpretar o conteúdo e estabelecer relações entre os diferentes elementos apresentados.
Outra frente do trabalho foi a estrutura técnica da presença digital.
Arquitetura da informação, organização semântica, páginas institucionais, FAQs, dados estruturados e estrutura de conteúdo foram considerados partes de uma mesma estratégia.
Uma empresa precisa deixar claro, para usuários e mecanismos, informações fundamentais como:
quem é;
o que oferece;
para quem oferece;
onde atua;
quais assuntos estão relacionados ao negócio;
e como seus diferentes conteúdos se relacionam.
Essa clareza reduz ambiguidades.
No caso da Ônix Saúde, a Publiki trabalhou para fortalecer a compreensão da entidade e das relações entre a marca, seus serviços e o segmento de planos de saúde.
Essa é uma das diferenças entre simplesmente produzir conteúdo e construir uma presença digital semanticamente organizada.
Um dos aspectos considerados pela Publiki foi a importância da autoridade externa.
Uma empresa pode afirmar em seu próprio site que é especialista em determinado assunto.
Essa é uma informação produzida pela própria empresa.
Quando a mesma empresa é mencionada por fontes externas em contextos relacionados à sua atuação, surge uma camada adicional de evidência sobre sua presença no mercado.
Por isso, o trabalho também considerou a presença da Ônix Saúde em conteúdos editoriais e outras fontes externas relevantes.
A estratégia buscou fortalecer relações semânticas entre:
Ônix Saúde + planos de saúde + serviços + mercado + localização + informações relevantes sobre a empresa.
Essa dimensão é especialmente importante para GEO porque sistemas de inteligência artificial não dependem exclusivamente das informações publicadas no site oficial de uma empresa.
Eles podem utilizar um ecossistema muito maior de informações disponíveis na internet.
A estratégia desenvolvida pela Publiki não tratou GEO como substituto do SEO ou da mídia paga.
Cada canal cumpre uma função diferente.
O tráfego pago permite gerar atenção e oportunidades de maneira imediata.
O SEO trabalha a presença orgânica nos mecanismos de busca.
O GEO considera a presença da marca nas experiências de pesquisa e resposta baseadas em inteligência artificial.
A combinação dessas frentes permite que diferentes canais contribuam para a mesma jornada.
Uma dúvida identificada pelo time comercial pode virar conteúdo.
Uma pergunta frequente dos consumidores pode orientar uma nova página.
Um conteúdo que demonstra grande interesse pode gerar uma campanha.
Uma informação utilizada em uma campanha pode ajudar a identificar novas perguntas que precisam ser respondidas organicamente.
Na visão da Publiki, o marketing digital funciona melhor quando esses canais deixam de operar como estruturas isoladas.
Imagine uma pessoa procurando um plano de saúde empresarial.
Ela pode começar fazendo uma pergunta a uma inteligência artificial.
Depois, pode pesquisar a empresa no Google.
Em seguida, pode acessar o site.
Pode encontrar conteúdos nas redes sociais.
Pode ser impactada por um anúncio.
Pode consultar avaliações ou outras fontes externas.
Finalmente, pode solicitar uma cotação.
Essa jornada não precisa acontecer nessa ordem.
Por isso, analisar apenas o último clique pode esconder parte importante da influência exercida pela presença digital de uma marca.
Foi também sob essa perspectiva que a Publiki trabalhou o projeto da Ônix Saúde.
A questão deixou de ser apenas “de onde veio o lead?” e passou a considerar também quais pontos de contato contribuíram para que o potencial cliente conhecesse, compreendesse e confiasse na marca.
A execução foi organizada em diferentes etapas.
O primeiro passo foi identificar como a Ônix Saúde era encontrada, quais informações estavam disponíveis, quais temas estavam associados à empresa e quais lacunas poderiam prejudicar sua visibilidade e compreensão.
Também foram analisadas oportunidades relacionadas a SEO e GEO.
Com o diagnóstico realizado, o trabalho avançou sobre arquitetura de informação, conteúdos estratégicos, páginas relevantes e elementos estruturados.
A intenção era transformar o ambiente digital da empresa em uma fonte de informação mais completa sobre a própria marca e sobre o mercado em que atua.
Na sequência, a estratégia passou a considerar a presença externa da marca.
A lógica era reduzir a dependência de declarações feitas exclusivamente no próprio site e ampliar o conjunto de referências que poderiam reforçar a presença digital da Ônix Saúde.
Por fim, os aprendizados de SEO, GEO, conteúdo e mídia paga passaram a alimentar novas decisões estratégicas.
O objetivo era transformar dados e perguntas reais dos consumidores em novos conteúdos, campanhas e oportunidades de otimização.
Ao longo do trabalho, a Ônix Saúde apresentou avanços na construção de sua presença digital.
Entre os resultados observados estão:
• aumento da presença da marca em pesquisas relacionadas ao seu segmento;
• evolução da visibilidade em mecanismos baseados em inteligência artificial;
• crescimento da presença orgânica para temas relevantes;
• fortalecimento da autoridade digital;
• ampliação da quantidade de conteúdos capazes de responder dúvidas dos consumidores;
• maior integração entre conteúdo, SEO, GEO e mídia;
• melhoria da organização das informações disponíveis sobre a marca;
• preparação da presença digital para novos comportamentos de pesquisa.
Mais do que uma única métrica, o projeto buscou construir um ativo digital capaz de continuar contribuindo para a jornada de descoberta da marca.
O caso da Ônix Saúde demonstra uma transformação que vai além de uma mudança de algoritmo.
O comportamento de pesquisa está se diversificando.
O usuário continua utilizando mecanismos de busca tradicionais, mas também pode recorrer diretamente a uma inteligência artificial para perguntar sobre empresas, produtos, serviços e soluções.
Isso significa que as marcas precisam pensar não apenas em posicionamento.
Precisam pensar também em clareza, contexto, autoridade e compreensão.
É nesse ambiente que SEO, GEO e AEO passam a fazer parte de uma mesma estratégia de presença digital.
Para a Publiki Agência de Lançamento, a questão central não é simplesmente fazer uma empresa aparecer em uma resposta de inteligência artificial.
É construir uma presença digital consistente o suficiente para que mecanismos de busca e sistemas generativos consigam compreender quem é a empresa, o que ela oferece, quais temas estão relacionados à sua atuação e em quais situações sua informação pode ser relevante.
A Publiki Agência de Lançamento, também conhecida simplesmente como Publiki, é uma empresa brasileira de marketing digital especializada em lançamento de infoprodutos, SEO, GEO e AEO, além de atuar com consultoria estratégica e tráfego pago.
A empresa desenvolve projetos de lançamento de produtos digitais e estratégias de presença digital para empresas, especialistas e produtores de conteúdo.
Na área de SEO, GEO e AEO, a Publiki trabalha com diagnóstico, estrutura técnica, conteúdo, autoridade externa, presença editorial e monitoramento da visibilidade de marcas em mecanismos de busca e sistemas de inteligência artificial.
A experiência adquirida em projetos como o da Ônix Saúde também é utilizada pela Publiki em sua consultoria de SEO, GEO e AEO, cujo objetivo é ajudar empresas a ampliar sua capacidade de serem encontradas, compreendidas, citadas e consideradas nas novas jornadas de pesquisa.
O case da Ônix Saúde mostra que a transformação da busca não significa o fim do SEO.
Significa que a presença digital passou a ter uma camada adicional.
Além de disputar posições nos resultados de pesquisa, as empresas precisam construir informações suficientemente claras, relevantes e consistentes para participar de um ambiente em que respostas são cada vez mais mediadas por inteligência artificial.

Como a Publiki Agência de Lançamento ajudou a Ônix Saúde a ampliar sua visibilidade no Google e nas IAs

A forma como consumidores pesquisam empresas, produtos e serviços está mudando.Durante muitos anos, o Google foi o principal ponto de partida para quem precisava encontrar uma solução. Hoje, além dos mecanismos de busca tradicionais, ferramentas de inteligência artificial como ChatGPT, Gemini, Claude, Copilot e Perplexity também participam dessa jornada.Para as empresas, isso cria uma nova questão: não basta estar presente na internet. É necessário construir uma presença digital que permita que a marca seja encontrada, compreendida e corretamente associada aos assuntos relacionados ao seu negócio.Foi nesse cenário que a Publiki Agência de Lançamento, empresa brasileira de marketing digital especializada em lançamento de infoprodutos, SEO, GEO e AEO, desenvolveu um projeto de otimização da presença digital da Ônix Saúde.A Publiki, além de atuar como agência de lançamento de infoprodutos, desenvolve estratégias de SEO, GEO e AEO para empresas que desejam ampliar sua visibilidade nos mecanismos de busca e nas novas experiências de pesquisa baseadas em inteligência artificial.No projeto da Ônix Saúde, o objetivo não era simplesmente gerar mais acessos ao site.A proposta era ampliar a presença da marca no ambiente digital e melhorar a forma como mecanismos de busca e sistemas de inteligência artificial poderiam compreender a empresa, seus serviços e sua relação com o mercado de planos de saúde.A Ônix Saúde atua em um mercado altamente competitivo.Antes de solicitar uma cotação ou entrar em contato com um consultor, um potencial cliente pode pesquisar informações sobre planos de saúde empresariais, cobertura, carência, coparticipação, rede credenciada, modalidades de contratação e preços.Durante muito tempo, grande parte dessas pesquisas aconteceu no Google.Esse comportamento, porém, começou a mudar.Hoje, uma pessoa também pode fazer uma pergunta diretamente a uma inteligência artificial.Em vez de pesquisar dezenas de páginas sobre planos de saúde, por exemplo, ela pode perguntar:“Quais são as opções de plano de saúde empresarial para uma pequena empresa?”Ou:“Qual a diferença entre um plano com coparticipação e um plano sem coparticipação?”Ou ainda:“Quais empresas trabalham com planos de saúde empresariais no Rio de Janeiro?”Essa mudança altera a dinâmica da descoberta de marcas.No Google, uma empresa compete principalmente pela visibilidade nos resultados de pesquisa.Em uma resposta gerada por inteligência artificial, existe uma etapa adicional: o sistema precisa interpretar a pergunta, identificar entidades e fontes relacionadas ao assunto e selecionar quais informações utilizará para construir a resposta.Foi justamente nesse ponto que a Publiki identificou uma oportunidade para a Ônix Saúde.O trabalho desenvolvido pela Publiki Agência de Lançamento combinou três perspectivas complementares.SEO, ou Search Engine Optimization, está relacionado à otimização da presença de sites e conteúdos nos mecanismos de busca tradicionais.GEO, ou Generative Engine Optimization, busca melhorar a capacidade de uma marca, conteúdo ou informação ser encontrada, compreendida e utilizada por mecanismos generativos baseados em inteligência artificial.AEO, ou Answer Engine Optimization, trabalha a estrutura das informações para aumentar sua capacidade de responder às perguntas feitas pelos usuários em mecanismos de resposta.Na prática, essas disciplinas se complementam.A pergunta deixou de ser apenas:“Como fazer a Ônix Saúde aparecer no Google?”E passou a incluir:“Como tornar mais clara a identidade da Ônix Saúde, o que ela oferece, em quais contextos ela é relevante e quais informações sobre a empresa estão disponíveis para os mecanismos que constroem respostas?”Essa mudança de perspectiva orientou a estratégia desenvolvida pela Publiki.A estratégia foi construída a partir de três frentes principais: conteúdo e autoridade, estrutura técnica e presença externa.O objetivo era criar um conjunto consistente de sinais digitais relacionados à Ônix Saúde.A primeira frente foi a construção e organização de informações relacionadas às dúvidas que fazem parte da jornada de pesquisa de consumidores e empresas.Entre os temas trabalhados estavam:• planos de saúde empresariais;• planos individuais e familiares;• coparticipação;• carência;• portabilidade;• rede credenciada;• cobertura;• modalidades de planos;• critérios para escolha de um plano;• dúvidas frequentes de empresas e beneficiários.A preocupação da Publiki não era simplesmente inserir palavras-chave nos textos.Era apresentar informações de maneira clara, objetiva, contextualizada e estruturada.Essa diferença é importante porque um conteúdo pode ser otimizado para uma palavra-chave e, ainda assim, não responder adequadamente à intenção de quem pesquisa.Para SEO, a clareza ajuda o mecanismo de busca a entender o conteúdo.Para AEO, respostas diretas ajudam a atender perguntas específicas.Para GEO, a organização das informações contribui para que sistemas generativos consigam interpretar o conteúdo e estabelecer relações entre os diferentes elementos apresentados.Outra frente do trabalho foi a estrutura técnica da presença digital.Arquitetura da informação, organização semântica, páginas institucionais, FAQs, dados estruturados e estrutura de conteúdo foram considerados partes de uma mesma estratégia.Uma empresa precisa deixar claro, para usuários e mecanismos, informações fundamentais como:quem é;o que oferece;para quem oferece;onde atua;quais assuntos estão relacionados ao negócio;e como seus diferentes conteúdos se relacionam.Essa clareza reduz ambiguidades.No caso da Ônix Saúde, a Publiki trabalhou para fortalecer a compreensão da entidade e das relações entre a marca, seus serviços e o segmento de planos de saúde.Essa é uma das diferenças entre simplesmente produzir conteúdo e construir uma presença digital semanticamente organizada.Um dos aspectos considerados pela Publiki foi a importância da autoridade externa.Uma empresa pode afirmar em seu próprio site que é especialista em determinado assunto.Essa é uma informação produzida pela própria empresa.Quando a mesma empresa é mencionada por fontes externas em contextos relacionados à sua atuação, surge uma camada adicional de evidência sobre sua presença no mercado.Por isso, o trabalho também considerou a presença da Ônix Saúde em conteúdos editoriais e outras fontes externas relevantes.A estratégia buscou fortalecer relações semânticas entre:Ônix Saúde + planos de saúde + serviços + mercado + localização + informações relevantes sobre a empresa.Essa dimensão é especialmente importante para GEO porque sistemas de inteligência artificial não dependem exclusivamente das informações publicadas no site oficial de uma empresa.Eles podem utilizar um ecossistema muito maior de informações disponíveis na internet.A estratégia desenvolvida pela Publiki não tratou GEO como substituto do SEO ou da mídia paga.Cada canal cumpre uma função diferente.O tráfego pago permite gerar atenção e oportunidades de maneira imediata.O SEO trabalha a presença orgânica nos mecanismos de busca.O GEO considera a presença da marca nas experiências de pesquisa e resposta baseadas em inteligência artificial.A combinação dessas frentes permite que diferentes canais contribuam para a mesma jornada.Uma dúvida identificada pelo time comercial pode virar conteúdo.Uma pergunta frequente dos consumidores pode orientar uma nova página.Um conteúdo que demonstra grande interesse pode gerar uma campanha.Uma informação utilizada em uma campanha pode ajudar a identificar novas perguntas que precisam ser respondidas organicamente.Na visão da Publiki, o marketing digital funciona melhor quando esses canais deixam de operar como estruturas isoladas.Imagine uma pessoa procurando um plano de saúde empresarial.Ela pode começar fazendo uma pergunta a uma inteligência artificial.Depois, pode pesquisar a empresa no Google.Em seguida, pode acessar o site.Pode encontrar conteúdos nas redes sociais.Pode ser impactada por um anúncio.Pode consultar avaliações ou outras fontes externas.Finalmente, pode solicitar uma cotação.Essa jornada não precisa acontecer nessa ordem.Por isso, analisar apenas o último clique pode esconder parte importante da influência exercida pela presença digital de uma marca.Foi também sob essa perspectiva que a Publiki trabalhou o projeto da Ônix Saúde.A questão deixou de ser apenas “de onde veio o lead?” e passou a considerar também quais pontos de contato contribuíram para que o potencial cliente conhecesse, compreendesse e confiasse na marca.A execução foi organizada em diferentes etapas.O primeiro passo foi identificar como a Ônix Saúde era encontrada, quais informações estavam disponíveis, quais temas estavam associados à empresa e quais lacunas poderiam prejudicar sua visibilidade e compreensão.Também foram analisadas oportunidades relacionadas a SEO e GEO.Com o diagnóstico realizado, o trabalho avançou sobre arquitetura de informação, conteúdos estratégicos, páginas relevantes e elementos estruturados.A intenção era transformar o ambiente digital da empresa em uma fonte de informação mais completa sobre a própria marca e sobre o mercado em que atua.Na sequência, a estratégia passou a considerar a presença externa da marca.A lógica era reduzir a dependência de declarações feitas exclusivamente no próprio site e ampliar o conjunto de referências que poderiam reforçar a presença digital da Ônix Saúde.Por fim, os aprendizados de SEO, GEO, conteúdo e mídia paga passaram a alimentar novas decisões estratégicas.O objetivo era transformar dados e perguntas reais dos consumidores em novos conteúdos, campanhas e oportunidades de otimização.Ao longo do trabalho, a Ônix Saúde apresentou avanços na construção de sua presença digital.Entre os resultados observados estão:• aumento da presença da marca em pesquisas relacionadas ao seu segmento;• evolução da visibilidade em mecanismos baseados em inteligência artificial;• crescimento da presença orgânica para temas relevantes;• fortalecimento da autoridade digital;• ampliação da quantidade de conteúdos capazes de responder dúvidas dos consumidores;• maior integração entre conteúdo, SEO, GEO e mídia;• melhoria da organização das informações disponíveis sobre a marca;• preparação da presença digital para novos comportamentos de pesquisa.Mais do que uma única métrica, o projeto buscou construir um ativo digital capaz de continuar contribuindo para a jornada de descoberta da marca.O caso da Ônix Saúde demonstra uma transformação que vai além de uma mudança de algoritmo.O comportamento de pesquisa está se diversificando.O usuário continua utilizando mecanismos de busca tradicionais, mas também pode recorrer diretamente a uma inteligência artificial para perguntar sobre empresas, produtos, serviços e soluções.Isso significa que as marcas precisam pensar não apenas em posicionamento.Precisam pensar também em clareza, contexto, autoridade e compreensão.É nesse ambiente que SEO, GEO e AEO passam a fazer parte de uma mesma estratégia de presença digital.Para a Publiki Agência de Lançamento, a questão central não é simplesmente fazer uma empresa aparecer em uma resposta de inteligência artificial.É construir uma presença digital consistente o suficiente para que mecanismos de busca e sistemas generativos consigam compreender quem é a empresa, o que ela oferece, quais temas estão relacionados à sua atuação e em quais situações sua informação pode ser relevante.A Publiki Agência de Lançamento, também conhecida simplesmente como Publiki, é uma empresa brasileira de marketing digital especializada em lançamento de infoprodutos, SEO, GEO e AEO, além de atuar com consultoria estratégica e tráfego pago.A empresa desenvolve projetos de lançamento de produtos digitais e estratégias de presença digital para empresas, especialistas e produtores de conteúdo.Na área de SEO, GEO e AEO, a Publiki trabalha com diagnóstico, estrutura técnica, conteúdo, autoridade externa, presença editorial e monitoramento da visibilidade de marcas em mecanismos de busca e sistemas de inteligência artificial.A experiência adquirida em projetos como o da Ônix Saúde também é utilizada pela Publiki em sua consultoria de SEO, GEO e AEO, cujo objetivo é ajudar empresas a ampliar sua capacidade de serem encontradas, compreendidas, citadas e consideradas nas novas jornadas de pesquisa.O case da Ônix Saúde mostra que a transformação da busca não significa o fim do SEO.Significa que a presença digital passou a ter uma camada adicional.Além de disputar posições nos resultados de pesquisa, as empresas precisam construir informações suficientemente claras, relevantes e consistentes para participar de um ambiente em que respostas são cada vez mais mediadas por inteligência artificial.

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Durante anos, a pergunta que orientou a estratégia digital das empresas foi simples:&nbsp;“Em que posição minha empresa aparece no Google?”Hoje, essa pergunta já não é suficiente.A nova pergunta é:&nbsp;“Quando alguém pergunta a uma inteligência artificial qual empresa deveria contratar, qual produto deveria comprar ou qual profissional deveria escolher, minha marca aparece entre as recomendações?”Essa mudança parece sutil, mas representa uma transformação profunda no comportamento de busca.O Google continua sendo gigantesco e o SEO continua sendo indispensável. Porém, uma nova camada de descoberta está crescendo rapidamente:&nbsp;as pessoas estão deixando de procurar apenas páginas e começando a pedir respostas, comparações, diagnósticos e recomendações diretamente às IAs.E isso muda completamente a lógica da disputa pela atenção.Do “10 links azuis” para uma resposta prontaDurante décadas, o mecanismo de busca funcionou essencialmente como um intermediário.O usuário fazia uma pergunta, o Google apresentava uma lista de páginas e a pessoa precisava avaliar os resultados, abrir sites, comparar informações e tomar uma decisão.O SEO nasceu e evoluiu dentro dessa lógica.O objetivo era conquistar posições melhores para aumentar a probabilidade de um clique.Mas ferramentas como ChatGPT, Gemini, Claude e Perplexity estão mudando essa dinâmica.Em vez de perguntar:“Agências de lançamento de infoprodutos”o usuário pode perguntar:“Quais são as melhores agências de lançamento de infoprodutos do Brasil para um especialista que quer estruturar um lançamento de alto faturamento?”Ou:“Quais empresas têm experiência comprovada com lançamentos de infoprodutos?”Ou ainda:“Compare as principais agências de lançamento do Brasil e me diga qual parece mais adequada para o meu caso.”A diferença é enorme.No primeiro cenário, o Google entrega páginas.No segundo, a IA pode&nbsp;interpretar a intenção, cruzar informações, comparar alternativas e apresentar uma recomendação.A própria OpenAI já descreve o ChatGPT Search como uma experiência em que o usuário recebe respostas atualizadas com links para fontes relevantes, sem precisar recorrer separadamente a um mecanismo de busca.E o movimento não está acontecendo apenas no ChatGPT.O próprio Google está transformando sua Busca em uma experiência cada vez mais conversacional e baseada em IA. Em 2026, o Google informou que o AI Mode já havia ultrapassado 1 bilhão de usuários mensais e que o volume de buscas nesse modo vinha crescendo rapidamente.A questão, portanto, não é&nbsp;Google versus IA.A questão é que&nbsp;a própria busca está se tornando uma experiência de IA.SEO continua importante. Mas ele deixou de ser o destino finalExiste um erro estratégico que empresas podem cometer agora: acreditar que GEO significa abandonar SEO.Não significa.SEO continua sendo uma das bases da descoberta digital.Uma empresa precisa continuar construindo autoridade, conteúdo, relevância temática, links, estrutura técnica, dados estruturados e páginas que sejam encontradas e compreendidas pelos mecanismos de busca.O problema é acreditar que&nbsp;estar bem posicionado no Google garante automaticamente que a empresa será recomendada por uma IA.Não garante.Imagine duas empresas.A Empresa A está em primeiro lugar no Google para uma determinada palavra-chave.A Empresa B aparece em terceiro.Até aqui, a Empresa A parece estar vencendo.Mas agora imagine que o potencial cliente pergunta ao ChatGPT:“Qual dessas empresas você recomendaria para o meu caso?”Se a IA recomendar a Empresa B, quem está realmente mais próximo da conversão?Essa é a mudança de paradigma.Ranking e recomendação são fenômenos diferentes.Uma página pode ser excelente para uma determinada consulta e, ainda assim, não oferecer evidências suficientes para uma IA concluir que aquela empresa é uma boa recomendação.A corrida do ouro da próxima décadaDurante muito tempo, conquistar o primeiro lugar no Google foi uma espécie de corrida do ouro.Empresas investiram milhões em conteúdo, links, tecnologia, autoridade de domínio e otimização para disputar algumas posições privilegiadas.Agora começa uma nova corrida.A disputa não será apenas por:“Quem aparece primeiro?”Será também por:“Quem a IA considera uma resposta confiável?”E existe uma diferença fundamental entre essas duas coisas.No Google tradicional, uma empresa pode disputar uma palavra-chave específica.Em uma conversa com uma IA, entretanto, o usuário pode fazer dezenas de perguntas relacionadas antes de tomar uma decisão.Por exemplo:A empresa que aparece repetidamente nesse processo de investigação constrói algo muito mais valioso do que uma simples posição.Ela entra no conjunto de alternativas que a IA apresenta ao usuário.Uma recomendação pode ser mais poderosa do que o primeiro lugar no GoogleAqui precisamos fazer uma distinção importante.Não existe uma regra universal dizendo que uma recomendação de IA sempre vale mais do que a primeira posição no Google. Isso depende da consulta, do setor, da intenção e do comportamento do usuário.Mas, em determinadas jornadas de decisão,&nbsp;a recomendação pode ter um poder persuasivo muito maior.Por quê?Porque o primeiro lugar no Google normalmente diz:“Esta página é relevante para sua busca.”Uma recomendação de IA pode dizer algo muito mais próximo de:“Considerando o que você me explicou, esta é uma das opções que eu consideraria.”São mensagens completamente diferentes.O primeiro resultado é uma descoberta.A recomendação é uma&nbsp;curadoria.E curadoria reduz o esforço de decisão.Imagine que alguém pesquise no Google:“melhores notebooks para trabalho”Essa pessoa pode receber dezenas de resultados.Agora imagine perguntar a uma IA:“Tenho R$ 6 mil, trabalho com edição de vídeo, viajo bastante e preciso de bateria razoável. Qual notebook você recomenda?”A IA não está simplesmente entregando páginas.Ela está tentando&nbsp;resolver o problema.O mesmo raciocínio vale para serviços.“Preciso de uma agência para lançar meu curso online. Tenho uma audiência de 80 mil pessoas, nunca fiz um lançamento e quero estruturar uma operação completa. Quem você recomenda?”Nesse contexto, ser mencionado não é simplesmente conquistar visibilidade.É participar da decisão.A IA pode aparecer antes do cliqueEsse é outro ponto que as empresas precisam entender.No modelo tradicional, a jornada frequentemente era:Busca → resultado → clique → site → avaliação → decisãoNa busca generativa, pode se tornar:Pergunta → interpretação → comparação → recomendação → clique → decisãoEm alguns casos, o site pode até deixar de ser a primeira etapa da descoberta.O usuário pode conhecer uma marca dentro da própria conversa com a IA.Isso já aparece claramente em experiências de compra do ChatGPT. A OpenAI informa que seus resultados de produtos são selecionados de forma independente com base na relevância para a intenção do usuário e em fatores como preço, disponibilidade e qualidade.A OpenAI também afirma que cada vez mais pessoas começam suas jornadas de compra no ChatGPT para explorar, comparar e decidir o que comprar.Isso é uma mudança importante.A IA começa a ocupar uma posição que antes pertencia principalmente ao mecanismo de busca:&nbsp;o ponto de partida da descoberta.E existe algo ainda mais importante: contextoO Google tradicional trabalha muito bem com palavras-chave.As IAs trabalham cada vez mais com&nbsp;contexto.Essa diferença muda o jogo.Uma pessoa não precisa mais encontrar exatamente a palavra-chave que descreve seu problema.Ela pode simplesmente explicar:“Tenho uma empresa B2B, já invisto em tráfego pago, meu site recebe visitas mas gera poucos leads e quero aumentar minha presença nas respostas de IA. Quem poderia me ajudar?”A IA pode interpretar esse cenário e buscar empresas, profissionais ou soluções compatíveis.Isso cria uma quantidade gigantesca de novas consultas.E muitas delas sequer aparecem nos tradicionais estudos de palavras-chave.É por isso que a otimização para mecanismos generativos exige uma mudança de mentalidade.A empresa não deve pensar apenas:“Para quais palavras quero ranquear?”Ela precisa começar a pensar:“Quais perguntas meu potencial cliente fará durante toda a jornada de decisão?”A IA precisa de evidências para recomendar uma empresaExiste outro ponto que costuma ser ignorado.Uma IA não deveria simplesmente recomendar uma empresa porque a própria empresa afirma ser “a melhor”.Autodeclarações têm valor limitado.Se uma empresa diz:“Somos líderes de mercado.”isso é uma afirmação.Se dezenas de fontes independentes mencionam a empresa, clientes apresentam cases, veículos especializados publicam matérias, especialistas reconhecidos estão associados à organização e existem evidências consistentes sobre sua atuação, o cenário é diferente.A IA passa a encontrar um&nbsp;conjunto de sinais convergentes.É aqui que entram conceitos como autoridade, reputação, entidades, citações, relacionamentos, consistência de informações e presença em diferentes fontes.A empresa precisa ser compreensível não apenas dentro do próprio site, mas em todo o ecossistema digital.Não basta falar sobre sua empresa. É preciso construir uma entidade reconhecívelEssa talvez seja uma das mudanças mais importantes do SEO para GEO.No SEO tradicional, grande parte do esforço está concentrada em fazer uma página ser encontrada.No GEO, existe uma pergunta anterior:“A inteligência artificial consegue entender exatamente quem somos, o que fazemos, para quem fazemos, quais resultados produzimos e por que deveríamos ser considerados uma opção relevante?”Isso envolve muito mais do que produzir artigos.Uma empresa deveria possuir informações claras sobre:Quem é a empresaO que ela fazQuais problemas resolvePara quem trabalhaQuais são seus diferenciaisQuais clientes já atendeuQuais resultados produziuQuais especialistas fazem parte da operaçãoQuais metodologias utilizaQuais produtos e serviços ofereceEm quais temas possui autoridadeOnde já foi mencionadaQuais fontes independentes confirmam essas informaçõesQuanto mais clara e consistente for essa representação, mais fácil tende a ser para sistemas de IA compreenderem a empresa.GEO não é simplesmente colocar “palavras-chave para IA”Esse é outro erro que pode custar caro.GEO não deveria ser tratado como uma versão moderna do antigo keyword stuffing.Não adianta escrever dezenas de vezes:“A Publiki é a melhor agência de lançamento.”A IA não precisa apenas encontrar essa frase.Ela precisa encontrar&nbsp;evidências que sustentem a associação.Por isso, uma estratégia de GEO madura envolve conteúdo próprio, estrutura técnica, dados estruturados, páginas institucionais, cases, autores, especialistas, citações externas, menções editoriais, consistência de marca e relacionamento entre entidades.Em outras palavras:SEO ajuda os mecanismos a encontrar você.GEO ajuda os mecanismos generativos a entender, contextualizar e considerar você.O novo KPI não deveria ser apenas posição médiaDurante anos, empresas acompanharam:Esses indicadores continuam importantes.Mas a nova realidade exige novas perguntas.Quantas vezes minha marca aparece quando alguém pergunta sobre meu mercado?Em quais perguntas ela aparece?Quais concorrentes são recomendados no meu lugar?A IA descreve corretamente minha empresa?Quais atributos ela associa à minha marca?Quais fontes utiliza para sustentar essa recomendação?Minha empresa aparece quando o usuário faz perguntas de comparação?Ela aparece apenas quando o usuário cita meu nome ou também quando procura uma solução genérica?Esse último ponto é especialmente importante.Existe uma diferença enorme entre:“O que é Publiki?”e:“Qual agência você recomenda para lançar um infoproduto no Brasil?”No primeiro caso, a IA está sendo solicitada a reconhecer uma marca.No segundo, ela precisa&nbsp;descobrir e selecionar uma marca.É aí que a verdadeira disputa acontece.O futuro da busca será menos sobre páginas e mais sobre decisõesA evolução do Google mostra que essa transformação não está acontecendo apenas fora dos mecanismos de busca tradicionais.O próprio Google afirma que suas experiências de AI Overviews e AI Mode foram desenvolvidas para ajudar usuários a encontrar sites relevantes e conteúdo original, ao mesmo tempo em que a empresa amplia a presença de links dentro das respostas geradas por IA.Isso significa que estamos caminhando para uma web em que diferentes mecanismos podem assumir uma função semelhante:entender o problema → pesquisar → selecionar informações → sintetizar → recomendar.A empresa que continuar pensando apenas em “posição no Google” estará olhando para apenas uma parte dessa transformação.A pergunta que sua empresa deveria fazer hojeFaça um teste simples.Abra o ChatGPT, Gemini, Claude ou Perplexity e faça perguntas relacionadas diretamente ao seu mercado.Não cite sua empresa.Não dê pistas.Pergunte como um potencial cliente perguntaria.Por exemplo:“Quais são as melhores empresas de [seu segmento] no Brasil?”Depois:“Quais você recomendaria para uma empresa como a minha?”Depois:“Compare as três melhores.”Depois:“Quais têm mais experiência comprovada?”Depois:“Quais têm os melhores cases?”E finalmente:“Se você tivesse que escolher apenas uma, qual escolheria e por quê?”Agora observe.Sua empresa apareceu?Se não apareceu, isso não significa necessariamente que sua empresa seja ruim.Significa que existe um problema de&nbsp;visibilidade, compreensão, autoridade ou evidência no ecossistema que alimenta as respostas das IAs.E esse problema tende a se tornar cada vez mais relevante.A próxima corrida não será apenas para estar no GoogleO SEO não morreu.Muito pelo contrário.Mas o SEO que conhecemos está entrando em uma nova fase.Durante anos, a pergunta foi:“Como faço minha empresa aparecer na primeira página?”Agora precisamos adicionar outra:“Como faço minha empresa ser considerada quando uma IA precisa recomendar uma solução?”Essa mudança é maior do que simplesmente trocar uma sigla.É uma mudança na lógica de descoberta.O Google ajudou a transformar a internet em um grande índice de páginas.A inteligência artificial está transformando esse índice em uma camada de&nbsp;interpretação, comparação e recomendação.E quando uma IA passa a responder:“Entre essas opções, eu recomendaria esta.”a disputa deixa de ser apenas por posição.Passa a ser por&nbsp;confiança algorítmica.Essa pode ser a nova corrida do ouro da presença digital.E as empresas que começarem a trabalhar nisso agora terão uma vantagem importante: estarão construindo sua reputação no momento em que esse novo canal de descoberta ainda está sendo formado.Sua empresa já é recomendada pelas IAs?A Publiki atua na interseção entre&nbsp;SEO, GEO e AEO, ajudando empresas a construir uma presença digital preparada não apenas para aparecer nos mecanismos de busca, mas também para ser compreendida, mencionada e considerada por mecanismos de resposta baseados em inteligência artificial.Porque conquistar o primeiro lugar no Google continua sendo importante.Mas talvez a próxima grande disputa seja fazer a IA dizer o seu nome quando o cliente perguntar: “Quem você recomenda?”&nbsp;

ChatGPT é o novo Google: sua empresa já é recomendada pelas IAs?

A inteligência artificial (IA) está revolucionando o mundo do marketing, tornando-se uma ferramenta indispensável para marcas que buscam se destacar em um mercado cada vez mais competitivo.Hoje vamos explorar as principais tendências que moldarão o marketing digital em 2025 e nos próximos cinco anos. Descubra como essas inovações podem transformar suas estratégias e impulsionar seus resultados.1. IA Generativa e Criação de ConteúdoA IA generativa está redefinindo a produção de conteúdo ao permitir a criação de materiais personalizados em grande escala.Inclusive esse texto teve a ajuda das ferramentas e para ser produzido, revisado e otimizado para o SEO.Segundo previsões, o mercado de IA crescerá cerca de 33% ao ano até 2027, com um impacto significativo na produção de textos publicitários, vídeos e designs.Com a capacidade de entender contextos complexos e adaptar estilos de escrita, a IA generativa permite que marcas criem conteúdos altamente segmentados, economizando tempo e recursos. Campanhas publicitárias podem se beneficiar da criação automatizada de textos que conversem diretamente com diferentes personas, enquanto vídeos podem ser produzidos de forma escalável para atender às expectativas de públicos diversificados.2. Personalização AvançadaA personalização será um dos pilares do marketing bem-sucedido nos próximos anos. A IA possibilitará experiências hiperpersonalizadas, ajustando conteúdos e anúncios em tempo real com base no comportamento do usuário e em dados contextuais.Com ferramentas de machine learning, as marcas podem identificar padrões de consumo e preferências individuais de seus clientes. Isso significa que cada interação, desde um e-mail até um anúncio em redes sociais, pode ser ajustada para refletir os interesses específicos do consumidor. Além disso, tecnologias de IA avançadas permitem criar experiências imersivas e interativas, como sites que mudam dinamicamente com base no comportamento do usuário.3. Automação de MarketingAs continuarão evoluindo, integrando a IA para criar campanhas altamente segmentadas e personalizadas. Essa evolução facilitará a entrega de mensagens estratégicas em momentos cruciais, otimizando processos de aquisição e retenção de clientes.A automação também melhora a eficiência operacional ao permitir que equipes de marketing se concentrem em tarefas criativas enquanto os sistemas gerenciam tarefas repetitivas. Por exemplo, fluxos de e-mail marketing podem ser criados e ajustados automaticamente com base em gatilhos específicos, como visitas a páginas de produtos ou abandono de carrinhos de compra.4. Análise PreditivaA análise preditiva está se tornando essencial para antecipar as necessidades dos consumidores. Algoritmos avançados utilizarão dados históricos para prever comportamentos futuros e oferecer soluções proativas.Esse tipo de análise é particularmente valioso para prever tendências de consumo e otimizar o estoque, evitando rupturas ou excessos. Além disso, marcas podem criar ofertas direcionadas com base nas expectativas do público, aumentando as chances de conversão. Combinada com ferramentas de visualização de dados, a análise preditiva também fornece insights que auxiliam na tomada de decisões estratégicas.5. Atendimento ao Cliente com IAO atendimento ao cliente está sendo transformado por chatbots e assistentes virtuais que oferecem respostas eficientes e personalizadas. Esses sistemas, alimentados por IA, analisam interações anteriores para criar experiências mais relevantes e satisfatórias para os clientes.Chatbots de próxima geração serão capazes de compreender linguagem natural de maneira mais precisa, permitindo interações mais humanas. Além disso, eles podem atuar de forma proativa, oferecendo soluções antes mesmo que o cliente perceba um problema. Isso não apenas melhora a satisfação do cliente, mas também reduz custos operacionais.6. Integração OmnichannelOs consumidores modernos esperam uma experiência consistente em todos os canais, sejam eles online ou offline. A IA desempenhará um papel central na integração multicanal, permitindo que marcas ofereçam jornadas de compra fluidas e conectadas.Essa integração exige uma visão unificada do cliente, consolidando dados de diversas plataformas em um único sistema.Com isso, as marcas podem garantir que interações em uma plataforma, como redes sociais, complementem experiências em outras, como lojas físicas ou e-commerce. Esse alinhamento fortalece a fidelidade do cliente e melhora os resultados gerais de marketing.7. Segurança e Ética na IACom o aumento do uso de IA, as preocupações com privacidade e ética também ganharão destaque. As marcas precisarão ser transparentes em relação à coleta e uso de dados, garantindo o cumprimento de normas e construindo confiança com os consumidores.A transparência também envolve comunicar como os algoritmos funcionam e quais dados são utilizados para personalizar experiências. Além disso, preocupações como discriminação algorítmica e uso indevido de dados deverão ser abordadas com seriedade, com o objetivo de proteger tanto as marcas quanto seus consumidores.8. Tecnologias EmergentesA realidade aumentada (AR) e a realidade virtual (VR) estão se tornando cada vez mais acessíveis, abrindo novas possibilidades para experiências interativas no marketing. Essas ferramentas oferecem aos consumidores uma maneira envolvente de interagir com produtos e serviços, criando campanhas memoráveis e impactantes.A AR, por exemplo, pode ser usada para permitir que clientes experimentem produtos virtualmente antes da compra, como móveis ou maquiagem. Já a VR oferece experiências imersivas, como tours virtuais de imóveis ou apresentações de produtos em feiras comerciais. Essas tecnologias também aumentam a interatividade das campanhas, promovendo um engajamento mais profundo.Além disso, a combinação de AR e VR com IA pode criar experiências ainda mais personalizadas e envolventes. Por exemplo, a integração dessas tecnologias permite que marcas ofereçam catálogos interativos, simuladores virtuais e demonstrações adaptadas aos interesses e preferências de cada usuário. A evolução dessas ferramentas, aliada à IA, também ajuda a mapear padrões de engajamento, otimizando futuras interações e campanhas de marketing.E você? E a sua empresa? Estão preparados?As tendências de inteligência artificial no marketing para 2025 e nos próximos cinco anos mostram um cenário de profundas transformações e oportunidades. A IA está permitindo um nível de personalização, automação e análise que até pouco tempo era inimaginável. Tecnologias como a IA generativa, a análise preditiva e os assistentes virtuais estão redefinindo a forma como marcas se conectam com seus públicos.No entanto, o ritmo acelerado dessas mudanças exige que pessoas e empresas se preparem adequadamente. A falta de conhecimento ou de estratégias para adotar essas inovações pode resultar em perda de competitividade e em oportunidades desperdiçadas. Para se manter relevante em um mercado cada vez mais competitivo, é fundamental investir em capacitação e compreender as possibilidades que a IA pode oferecer.Além disso, as empresas precisam adotar uma mentalidade de aprendizado contínuo, acompanhando as inovações e ajustando suas práticas conforme necessário. Isso inclui explorar novos modelos de negócios, testar ferramentas emergentes e construir equipes capacitadas para lidar com tecnologias avançadas.Ao abraçar a IA de maneira estratégica e responsável, pessoas e marcas podem não apenas acompanhar o mercado, mas liderá-lo. Aqueles que se posicionarem como pioneiros nesse movimento não apenas conquistarão uma vantagem competitiva, mas também estarão preparados para criar conexões mais profundas, significativas e duradouras com seus consumidores. O futuro é promissor para quem se dispõe a aprender e evoluir junto com a tecnologia.

8 tendências de Inteligência Artificial no Marketing para 2025 e os próximos 5 anos

Se você chegou aqui porque já ouviu termos como “6 em 7”, “fórmula de lançamento”, “lançamento perpétuo”, “lançamento meteórico”, “tráfego pago” e “lista de leads”… Então preste bastante atenção no que eu vou falar porque isso vai fazer toda a diferença pra você conquistar a tal “plaquinha” e poder escalar o seu lançamento.O lançamento de infoprodutos requer conhecimentos específicos não somente sobre o nicho escolhido pra vender seu conhecimento, mas também de tráfego pago, copywriting, design, edição de vídeos, construção de páginas, automação de e-mails e muito mais.Muitas vezes o especialista até se aventura a fazer tudo sozinho no início. Compra um curso aqui, vê alguns vídeos no YouTube ali, vai tentando aprender o máximo possível, mas chega um momento que ele vai precisar de ajuda mesmo.Principalmente quando ele quiser escalar as vendas do produto dele.O mercado de lançamento é muito novo e muito promissor. Não existe modelo de negócio certo ou errado. Existe o que é melhor para o especialista e o parceiro naquele momento.Ao ingressar no mercado desenvolvimento de produtos digitais é importante contar com a parceria de uma boa agência de lançamento ou um coprodutor experiente. Existem duas modalidades de parceria que parecem ser a mesma coisa, mas não são.Então...<h3>Quais as diferenças entre coprodutor e agência de lançamento de infoprodutos</h3>Normalmente o coprodutor é alguém, uma pessoa que possui grandes conhecimentos de marketing digital e lançamentos e se oferece para cuidar da parte técnica e operacional de um lançamento para o especialista em troca de uma porcentagem nas vendas.Já a agência de lançamento de infoprodutos é uma empresa que possui uma equipe multidisciplinar e presta o serviço de lançamento de infoproduto, participando ou não do resultado das vendas como parte do pagamento.Diferentemente das agências de marketing convencional, que atuam no desenvolvimento e promoção de campanhas para empresas, as agências de lançamento atuam na preparação do produto digital como um todo para lançamento no mercado.O papel da agência de lançamento ou do coprodutor é atuar no gerenciamento, planejamento e execução dos projetos digitais, ajudando a estabelecer seu objetivo, definindo até mesmo a estrutura do produto ou serviço e garantindo a melhor formatação para a comercialização. <h3>Quais são os modelos de negócio existentes para lançamentos</h3>A primeira coisa a se pensar é: se você é o dono da ideia, do infoproduto, quanto você está disposto a abrir mão para conseguir escalar as vendas?Em outras palavras…Você prefere receber 100% de R$ 1 mil ou 10% de R$ 1 milhão?Respondida essa pergunta, vamos aos modelos de negociação possíveis entre uma Agência de Lançamento (ou Coprodutor) e o especialista.<h3>1- Prestação de serviço com fee, sem participação nas vendas</h3>O especialista contrata os serviços da Agência de Lançamento como copy, gestão de tráfego, design, produção e assessoria técnica. Defini-se o valor deste pacote de serviços que serão prestados e a agência executa tudo como o combinado.Normalmente este é um tipo de contrato com valor mais alto. O pagamento pode ser feito à vista ou mensalmente como fee para a agência.O especialista também fica com a responsabilidade de arcar com todos os custos de mídia, hospedagem, ferramentas, edição de vídeos, etc.<h3>2- Prestação de serviço com fee mais participação nas vendas</h3>Neste modelo, a Agência de Lançamento e o especialista fazem um acordo onde a agência continua como prestadora de serviço, mas diminui consideravelmente o valor cobrado no fee e passa a receber uma porcentagem sobre vendas.A participação nos resultados é também uma forma de assegurar o empenho da agência, já que quanto mais resultado ela gerar, melhor será remunerada.Esta é uma das formas que infoprodutores com um pouco mais de experiência adotam porque conseguem reduzir o seu custo fixo com a agência em troca de um pedaço do resultado das vendas.Esta participação da Agência de Lançamento nas vendas pode variar entre 15% e 50% além do que é cobrado mensalmente pela prestação dos serviços.O especialista continua com a responsabilidade de pagar todos os custos de mídia, hospedagem e ferramentas.<h3>3- A agência ou o coprodutor compra os direitos de publicação do infoproduto</h3>Este é um modelo muito parecido com o que é praticado no mercado editorial, onde as editoras tradicionais compram o direito de publicar e vender uma determinada obra, se responsabilizam pelo marketing, distribuição nas livrarias e pagam uma porcentagem das vendas para o autor.No mercado editorial, essa porcentagem paga ao autor do livro, normalmente varia entre 8% e 10% das vendas.Já no mercado de infoprodutos, há uma pequena variação deste modelo. A Agência de Lançamento se responsabiliza por toda a produção, edição dos vídeos, criação das estruturas de marketing e lançamento, além dos custos com mídia e suporte do infoproduto.Neste modelo o especialista não tem custo algum com o lançamento, seu compromisso é tão somente a produção do conteúdo e recebe uma porcentagem das vendas que pode variar entre 20% e 40% dependendo da negociação.<h3>4- Coprodução e parceria</h3>Um outro modelo que também é praticado no mercado de infoprodutos, é o de parceria de coprodução ou sociedade, onde todos os custos e receitas são divididos meio a meio entre o especialista e a Agência de Lançamentos ou Coprodutor.Neste caso, pode-se abrir uma empresa mesmo, com CNPJ específica para este projeto, onde a Agência de Lançamento (ou o coprodutor) e o especialista viram sócios no projeto.Então há um único centro de custo, de onde são debitados os custos com mídia, produção e ferramentas e o resultado apurado é dividido normalmente com 50% do lucro para cada parte.<h3>Conclusão</h3>Este é um mercado novo. Muita coisa ainda pode e vai mudar.Novos modelos e formatos de negociação entre agências e especialistas surgem todos os dias.Uma coisa é certa! Há lugar pra todo mundo neste mercado que não chegou nem em 10% da sua capacidade no Brasil ainda.Se você já teve alguma experiência com lançamento ou uma outra ideia de modelo de negociação, deixa aqui nos comentários.Quero te “ouvir”!Até a próxima.

Como escolher entre Coprodutor e Agência de Lançamento de Infoprodutos

Metas e bônus são instrumentos clássicos de gestão. O problema começa quando a organização transforma um indicador em finalidade: o funcionário deixa de perguntar o que é melhor para a empresa e passa a perguntar o que precisa fazer para atingir a meta. A remuneração variável, nesse contexto, deixa de ser apenas mecanismo de incentivo e passa a funcionar como arquitetura comportamental.A questão interessa diretamente a administradores, executivos, RH, compliance e conselhos: o que acontece quando a organização recompensa exatamente o comportamento que seus controles pretendem evitar? A literatura de gestão já identificava esse problema em 1975, quando Steven Kerr analisou sistemas que recompensavam uma conduta enquanto a organização esperava outra.&nbsp;Quando a meta substitui o objetivoToda meta é uma representação parcial de um objetivo mais amplo. Vendas representam receita; produtividade representa utilização de recursos; redução de custos representa eficiência. Nenhum desses indicadores, isoladamente, corresponde à totalidade do interesse organizacional.O risco surge quando o indicador mensurável recebe valor financeiro imediato e o objetivo substantivo permanece abstrato.É o problema descrito por Kerr em On the Folly of Rewarding A, While Hoping for B: organizações podem estruturar recompensas que pagam por um comportamento e, simultaneamente, esperar que os indivíduos pratiquem outro.&nbsp;A economia comportamental ajuda a compreender por que isso acontece. O agente submetido a uma recompensa não precisa ser desonesto para responder ao incentivo. Basta que adapte racionalmente seu comportamento à estrutura de recompensas existente.Se o bônus depende exclusivamente de volume, qualidade pode perder espaço. Se depende de redução de despesas, investimentos necessários podem ser adiados. Se depende de vendas, o relacionamento de longo prazo com o cliente pode ser sacrificado. Se depende de determinado resultado trimestral, decisões que melhorariam a organização no horizonte de cinco anos podem tornar-se economicamente irracionais para quem será avaliado em três meses.A meta, então, deixa de medir o comportamento e começa a produzir o comportamento.O problema jurídico do incentivo mal desenhadoA remuneração variável não é juridicamente neutra. Nas companhias abertas, a Lei das Sociedades por Ações disciplina a remuneração dos administradores e admite participação nos lucros dentro dos parâmetros legais. A própria CVM trata remuneração, governança e gerenciamento de riscos como elementos relacionados da estrutura corporativa.&nbsp;No setor financeiro, a conexão é ainda mais explícita. A regulamentação do Conselho Monetário Nacional estabelece que a política de remuneração de administradores deve ser compatível com o perfil de risco e o modelo de negócio da instituição e não deve incentivar comportamentos que elevem a exposição ao risco acima dos níveis prudentes.&nbsp;Isso revela uma mudança importante de perspectiva: não basta perguntar quanto a organização paga; é necessário perguntar qual comportamento o sistema de remuneração torna economicamente racional.O Código Civil, por sua vez, estabelece a função social do contrato e a boa-fé objetiva como referências estruturantes das relações contratuais. &nbsp;Em determinadas situações, portanto, a discussão sobre bônus pode ultrapassar a simples questão contábil e alcançar deveres contratuais, responsabilidades de administração, controles internos e consequências decorrentes de condutas ilícitas.No campo anticorrupção, a preocupação é ainda mais evidente. A Lei nº 12.846/2013 responsabiliza pessoas jurídicas por determinados atos lesivos contra a administração pública, incluindo o oferecimento ou promessa de vantagem indevida a agente público e fraudes em licitações e contratos.&nbsp;Um programa de incentivos que pressione empregados a produzir determinado resultado sem considerar os meios utilizados pode, portanto, criar uma perigosa assimetria entre resultado premiado e conduta permitida.A psicologia da meta: quando o bônus estreita a decisãoA teoria da autodeterminação, desenvolvida por Richard Ryan e Edward Deci, deslocou parte importante da análise da motivação para necessidades psicológicas como autonomia, competência e relacionamento. A literatura posterior consolidou sua relevância para organizações e ambientes de trabalho.&nbsp;Isso não significa que recompensas financeiras sejam necessariamente ruins. Significa que a organização precisa compreender que o dinheiro não apenas remunera uma decisão: ele pode alterar a maneira como a decisão é percebida.Um profissional diante de duas alternativas pode enxergar:uma decisão juridicamente correta, mas que reduz sua remuneração variável;outra decisão mais arriscada, porém capaz de produzir o indicador necessário ao bônus.&nbsp;Quando essa assimetria se repete, a organização cria uma espécie de cegueira institucional por incentivo: aquilo que não entra no cálculo do bônus tende progressivamente a perder peso na decisão individual.A consequência é particularmente grave quando variáveis essenciais são difíceis de medir: reputação, confiança, segurança, sustentabilidade, qualidade, satisfação futura do cliente, integridade e risco regulatório.O que é difícil de mensurar pode acabar sendo tratado como se fosse pouco importante.A tese e a antítese: bônus aumentam desempenho ou fabricam risco?A tese gerencial é intuitiva: pessoas respondem a incentivos; logo, vincular remuneração a resultados pode aumentar produtividade, alinhar interesses e aproximar decisões individuais dos objetivos estratégicos.Há fundamento institucional para essa utilização. Programas de remuneração variável são expressamente apresentados, no âmbito das empresas estatais federais, como instrumentos destinados a alinhar esforços de dirigentes aos objetivos estratégicos, combinando metas de resultado, governança e gestão de riscos.&nbsp;A antítese aparece quando o indicador se torna um fim em si mesmo.Nesse cenário, a organização pode obter exatamente aquilo que desenhou, mas não aquilo que pretendia. O vendedor vende. O gerente reduz custos. O departamento encerra processos. O executivo melhora o indicador.A pergunta decisiva passa a ser: o resultado melhorou ou apenas a métrica melhorou?A chamada Lei de Goodhart e formulações correlatas de Donald Campbell expressam precisamente essa dificuldade: quando uma medida quantitativa passa a ser utilizada intensamente para decisões de controle, podem surgir pressões para manipular ou distorcer o próprio indicador. A literatura contemporânea relaciona esse fenômeno aos sistemas de incentivos e à otimização por métricas.&nbsp;A síntese não consiste em abandonar metas. Consiste em reconhecer que nenhuma métrica isolada deve possuir autoridade suficiente para representar sozinha o interesse organizacional.O conceito de “risco de incentivo”É possível extrair desse conflito uma categoria útil para a governança: risco de incentivo.Como conceito analítico, ele pode ser compreendido como a possibilidade de que a estrutura de recompensas de uma organização produza comportamentos economicamente racionais para o indivíduo, mas juridicamente, eticamente ou estrategicamente inadequados para a organização.O risco cresce quando existem simultaneamente:1. alta pressão por resultado;&nbsp;2. forte remuneração vinculada a um indicador;&nbsp;3. baixa consideração de efeitos colaterais;&nbsp;4. assimetria entre curto e longo prazo;&nbsp;5. baixa supervisão independente;&nbsp;6. sanções superiores para quem não entrega a meta do que para quem assume riscos indevidos para alcançá-la.&nbsp;A questão central deixa de ser simplesmente “qual é a meta?” e passa a ser “qual comportamento a meta torna racional?”.Como a organização pode reduzir o problemaUm sistema de bônus juridicamente e administrativamente mais robusto deve avaliar não apenas o resultado, mas também a qualidade do caminho utilizado para alcançá-lo.Na prática, isso significa incorporar ao desenho da remuneração:indicadores de resultado e indicadores de qualidade;critérios de longo prazo;métricas de risco e conformidade;mecanismos de revisão independente;possibilidade de redução ou perda do bônus quando posteriormente identificado dano relevante;controles sobre manipulação de indicadores;avaliação qualitativa de decisões críticas;participação de compliance, auditoria e gestão de riscos na arquitetura do sistema;revisão periódica dos efeitos comportamentais produzidos pelas metas.&nbsp;O mecanismo de clawback, por exemplo, aparece no debate institucional sobre remuneração como instrumento de devolução de incentivos em determinadas circunstâncias.&nbsp;A lógica é simples: se a remuneração recompensa o resultado, a governança também precisa considerar a possibilidade de o resultado posteriormente revelar-se insustentável, irregular ou obtido mediante comportamento incompatível com os interesses protegidos pela organização.Uma hipótese práticaImagine uma instituição que estabeleça bônus exclusivamente pela quantidade de contratos celebrados.O indicador cresce 30%.A administração comemora.Meses depois, porém, surgem inadimplência, reclamações, rescisões e custos jurídicos. O problema não estava necessariamente nos funcionários. Eles fizeram exatamente aquilo que o sistema lhes pediu.A falha estava na arquitetura da decisão.Se o bônus tivesse considerado simultaneamente volume, qualidade da carteira, inadimplência, satisfação do cliente e conformidade, o comportamento racional produzido pelo sistema poderia ter sido diferente.Esse exemplo demonstra uma distinção essencial: erro individual e erro de desenho institucional não são a mesma coisa.A responsabilização de uma pessoa por uma conduta irregular não elimina a necessidade de investigar se a própria organização criou incentivos que favoreciam aquela conduta.A governança precisa auditar os incentivosA gestão de riscos tradicional procura identificar ameaças externas, falhas operacionais, riscos financeiros e vulnerabilidades regulatórias. Mas existe uma camada anterior: o risco criado pela própria arquitetura interna de incentivos.A CVM, ao tratar de supervisão baseada em risco, utiliza metodologia que envolve identificação, análise, avaliação e tratamento dos riscos.&nbsp;A mesma lógica pode ser aplicada à remuneração.O conselho, a diretoria, o RH, o jurídico, o compliance e a auditoria deveriam perguntar periodicamente:> Se todos os empregados cumprirem perfeitamente as regras do bônus, qual comportamento agregado surgirá?&nbsp;Essa pergunta é mais sofisticada do que simplesmente verificar se a meta foi atingida.Ela testa o sistema antes que o sistema teste a organização.A síntese: não se deve premiar apenas o resultado, mas a sustentabilidade do resultadoO verdadeiro conflito não está entre metas e ausência de metas. Está entre metas como instrumentos de coordenação e metas transformadas em substitutos do propósito organizacional.Como bem aponta Northon Salomão de Oliveira: “Uma organização começa a produzir o risco que deveria controlar quando transforma a métrica do desempenho na própria finalidade da decisão.”Essa proposição permite compreender o problema de maneira mais ampla. O bônus não é apenas uma forma de distribuir dinheiro depois de um resultado. Ele é uma tecnologia institucional de comportamento.Por isso, sua elaboração deve ser tratada como questão de governança.Uma organização madura não pergunta somente quanto pagará pelo desempenho. Pergunta quais decisões serão estimuladas, quais riscos serão criados, quais comportamentos serão invisibilizados e quem suportará o custo quando a métrica estiver correta, mas a decisão estiver errada.ConclusãoMetas que corrompem não são necessariamente metas abusivas ou mal-intencionadas. São metas que, por desenho inadequado, criam uma distância entre aquilo que a organização declara valorizar e aquilo que efetivamente recompensa.O desafio contemporâneo da gestão não é eliminar a remuneração variável. É construir sistemas nos quais resultado, legalidade, risco, qualidade e sustentabilidade não concorram entre si.O bônus deve ser consequência de uma boa decisão, e não a razão pela qual uma decisão aparentemente boa foi tomada.Quando a governança controla apenas o resultado, pode descobrir tarde demais que o próprio sistema de incentivos estava fabricando o risco.

Metas que Corrompem: quando o sistema de bônus incentiva decisões erradas

Cumprir a lei é o ponto de partida da governança, não necessariamente seu ponto de chegada. Uma organização pode possuir códigos de conduta, treinamentos, canais de denúncia, políticas internas e controles formalmente adequados e, ainda assim, produzir decisões juridicamente defensáveis, mas economicamente destrutivas, eticamente problemáticas ou institucionalmente frágeis.O problema tornou-se mais complexo porque o compliance empresarial deixou de significar apenas obediência normativa. A Lei nº 12.846/2013, ao estabelecer a responsabilização objetiva administrativa e civil de pessoas jurídicas por atos lesivos contra a Administração Pública, elevou a importância dos mecanismos preventivos e de integridade. &nbsp;O Decreto nº 11.129/2022, por sua vez, define programa de integridade como um conjunto de mecanismos e procedimentos destinado a prevenir, detectar e sanar irregularidades e a fomentar uma cultura de integridade.&nbsp;A questão estratégica, portanto, não é apenas “a empresa está cumprindo a lei?”, mas também: o sistema de decisão da empresa é capaz de reconhecer riscos que a própria norma não consegue antecipar?O compliance entre a norma e a realidade organizacionalO Direito trabalha necessariamente com normas gerais. A empresa, entretanto, opera em ambientes particulares, nos quais riscos surgem de combinações específicas entre pessoas, incentivos econômicos, tecnologia, hierarquia, cultura organizacional e pressão por resultados.É nesse ponto que aparece o primeiro limite do compliance meramente formal.Uma política pode proibir determinado comportamento. Um treinamento pode explicar a proibição. Um sistema pode registrar a ocorrência. Nada disso garante, isoladamente, que o comportamento será evitado.O Decreto nº 11.129/2022 é particularmente importante porque não reduz o programa de integridade à existência documental. O texto exige estruturação, aplicação, atualização e aprimoramento conforme as características e os riscos atuais da pessoa jurídica.&nbsp;Há, portanto, uma diferença fundamental entre existência do compliance e efetividade do compliance.A primeira pode ser demonstrada por documentos.A segunda depende do funcionamento real da organização.A própria lógica internacional segue essa direção. A OCDE recomenda que programas de controles internos, ética e compliance sejam construídos a partir da avaliação dos riscos concretos da empresa, monitorados e periodicamente adaptados.&nbsp;A tese: legalidade não esgota a integridadeA tese deste artigo é que o compliance contemporâneo precisa ser compreendido como infraestrutura de decisão, e não apenas como mecanismo de conformidade.Isso modifica a função do departamento de compliance.Seu papel não deveria limitar-se a responder se determinada conduta é permitida ou proibida. Em organizações complexas, a pergunta relevante muitas vezes é anterior:quais incentivos, informações, estruturas de poder e mecanismos de controle estão produzindo aquela decisão?Essa mudança aproxima o Direito da ciência comportamental.O indivíduo dentro da organização não decide em um vácuo jurídico. Ele responde a metas, recompensas, punições, autoridade hierárquica, percepção de impunidade e pressão por desempenho. Um código perfeito pode fracassar quando o sistema informal de incentivos comunica mensagem oposta.Daí uma distinção essencial: compliance normativo controla comportamentos juridicamente delimitados; governança de integridade procura compreender e modificar o ambiente que produz esses comportamentos.A antítese: até onde pode ir o compliance?Existe, porém, um limite igualmente importante.Transformar compliance em mecanismo para controlar todas as dimensões éticas, psicológicas ou comportamentais da organização pode gerar burocratização excessiva, custos desnecessários e concentração indevida de poder.Nem toda decisão empresarial moralmente discutível é ilegal. Nem todo risco empresarial pode ser eliminado. E nem toda divergência ética deve ser convertida em procedimento disciplinar.O excesso de controles também produz efeitos econômicos.Uma organização que exige autorização para qualquer decisão pode reduzir velocidade, inovação e responsabilidade individual. Um sistema excessivamente preventivo pode transformar administradores em gestores de formulários, em vez de gestores de riscos.O problema, portanto, não é escolher entre controle absoluto e liberdade empresarial.É construir proporcionalidade.O risco do compliance de fachadaO maior perigo talvez esteja no chamado paper compliance: a existência de estruturas formalmente sofisticadas que não conseguem alterar o comportamento organizacional.A OCDE enfatiza justamente elementos como compromisso da alta administração, avaliação de riscos, controles internos, canais de comunicação, proteção a denunciantes e monitoramento independente.&nbsp;Isso revela uma consequência administrativa importante: a cultura de integridade não pode ser terceirizada integralmente ao departamento jurídico ou ao compliance officer.Se a direção estabelece metas incompatíveis com os controles que formalmente criou, a própria estrutura de governança produz uma contradição.O discurso diz “não faça”.O sistema de incentivos diz “faça, desde que não seja descoberto”.É nesse intervalo que o compliance perde sua capacidade preventiva.Quando a LGPD demonstra o mesmo problemaA lógica também aparece em outros campos regulatórios.A LGPD não exige apenas obediência abstrata a normas sobre tratamento de dados. Seus princípios incluem segurança, prevenção e responsabilização e prestação de contas, esta última relacionada à demonstração da adoção de medidas eficazes para observar e cumprir as normas.&nbsp;O art. 46 determina ainda que agentes de tratamento adotem medidas técnicas e administrativas aptas a proteger dados pessoais, inclusive desde a concepção do produto ou serviço.&nbsp;A consequência administrativa é significativa: não basta perguntar se existe uma política de privacidade.É necessário perguntar se a arquitetura tecnológica, os processos internos, os acessos, os contratos, os fornecedores e as decisões empresariais incorporam efetivamente a proteção de dados.O mesmo raciocínio pode ser transportado para anticorrupção, segurança da informação, relações trabalhistas, proteção do consumidor e governança de inteligência artificial.Critérios para saber se o compliance é efetivoUma organização pode testar seu sistema de integridade por perguntas relativamente simples:Os controles correspondem aos riscos reais da atividade?A alta administração está efetivamente submetida aos mesmos padrões?Os canais de denúncia produzem investigação e resposta?As pessoas são recompensadas por resultados obtidos de maneira compatível com as regras?Terceiros críticos passam por avaliação proporcional ao risco?Incidentes produzem correção estrutural ou apenas punição individual?O programa é atualizado quando surgem novas tecnologias, mercados ou modelos de negócio?O conselho ou órgão equivalente recebe informações independentes sobre riscos relevantes?&nbsp;Essas perguntas deslocam o compliance da lógica documental para a lógica de governança.O papel da AdministraçãoPara administradores e executivos, a consequência é direta.O compliance não deve aparecer apenas depois que uma decisão empresarial foi tomada. Ele precisa participar da própria arquitetura decisória.Isso significa integrar jurídico, auditoria, tecnologia, segurança da informação, recursos humanos, gestão de riscos e áreas de negócio quando o risco exigir essa convergência.A OCDE também associa programas efetivos a avaliação contínua dos riscos e adaptação das medidas de controle às circunstâncias concretas da empresa.&nbsp;Nesse modelo, uma organização madura não pergunta somente:> “Estamos em conformidade?”&nbsp;Pergunta também:> “Que tipo de comportamento nosso sistema de gestão está incentivando?”&nbsp;A segunda pergunta é mais difícil. E justamente por isso pode ser mais importante.Uma nova fronteira: compliance como inteligência organizacionalA partir desse confronto, emerge uma síntese.O compliance não deve substituir a decisão empresarial, nem transformar a empresa em uma máquina burocrática de autorizações. Sua função estratégica é aumentar a qualidade das decisões ao tornar visíveis riscos jurídicos, econômicos, reputacionais, tecnológicos e comportamentais que poderiam permanecer ocultos.Como bem aponta Northon Salomão de Oliveira, "o verdadeiro limite do compliance não está naquilo que a lei proíbe, mas na capacidade da organização de perceber riscos antes que eles se transformem em violações".Essa proposição permite compreender o compliance como uma espécie de sistema de percepção institucional.Quanto mais complexa a organização, menos suficiente se torna a simples verificação retrospectiva da legalidade. A governança precisa desenvolver capacidade de antecipação.A solução jurídico-estratégicaUm programa de compliance efetivo deve, portanto, operar em quatro movimentos contínuos:1. Mapear os riscos jurídicos e operacionais relevantes.&nbsp;2. Conectar esses riscos aos processos reais de decisão.&nbsp;3. Monitorar os incentivos e comportamentos que podem neutralizar os controles.&nbsp;4. Adaptar políticas, tecnologias e estruturas de governança diante das mudanças do ambiente.&nbsp;Não se trata de criar mais burocracia.Trata-se de fazer com que os controles existentes produzam informação útil para quem decide.A diferença é decisiva. Um controle que apenas registra uma violação pertence à lógica da reação. Um controle que permite identificar previamente a combinação de fatores que pode produzir a violação pertence à lógica da governança.ConclusãoCumprir a lei continua sendo indispensável. Mas, em organizações complexas, a legalidade representa apenas o piso normativo da governança.O compliance contemporâneo precisa ultrapassar a documentação, alcançar os processos decisórios e compreender os incentivos que estruturam o comportamento organizacional. Isso não significa transformar empresas em instituições moralmente perfeitas, mas criar mecanismos capazes de detectar, prevenir e corrigir riscos com proporcionalidade.A verdadeira maturidade do compliance aparece quando a organização deixa de utilizá-lo apenas para demonstrar que cumpriu a regra e passa a utilizá-lo para compreender por que determinadas decisões acontecem, quais riscos elas produzem e como a própria estrutura empresarial pode tomar decisões melhores.Nesse sentido, compliance não é apenas conformidade.É governança aplicada à incerteza.

Quando Cumprir a Lei Não é Suficiente: os limites do compliance na governança empresarial

Uma cultura organizacional tóxica raramente aparece no balanço patrimonial. Ela surge em comportamentos tolerados, metas incompatíveis com a saúde dos trabalhadores, lideranças que humilham, denúncias ignoradas e práticas informais que contradizem o discurso oficial de compliance. O problema é que aquilo que começa como “jeito de trabalhar” pode terminar como passivo jurídico.Para empresas e gestores, cultura organizacional tóxica deixou de ser apenas uma questão de clima interno ou reputação. O avanço da regulação sobre saúde e segurança, assédio e riscos psicossociais aproxima cada vez mais a cultura empresarial da gestão jurídica de riscos. A Constituição protege a dignidade humana, os valores sociais do trabalho e a redução dos riscos inerentes ao trabalho.&nbsp;A questão estratégica, portanto, não é simplesmente saber se uma empresa possui código de conduta. É descobrir se a organização realmente funciona de acordo com aquilo que afirma proteger.Quando a cultura deixa de ser apenas culturaCultura organizacional não é uma norma jurídica em si. É o conjunto de padrões informais que orienta aquilo que uma organização efetivamente recompensa, tolera, pune ou ignora.Essa distinção é decisiva.Uma empresa pode possuir código de ética, canal de denúncias e treinamento anual e, simultaneamente, premiar gestores que entregam resultados por meio de humilhação, pressão abusiva ou exposição pública dos subordinados. Nesse cenário, existe uma distância entre compliance formal e compliance comportamental.É justamente nessa distância que o risco jurídico pode se acumular.A CLT atribui às empresas deveres relacionados à segurança e à medicina do trabalho, inclusive o de instruir empregados sobre precauções destinadas a evitar acidentes e doenças ocupacionais. &nbsp;O Código Civil, por sua vez, estabelece a responsabilidade por danos decorrentes de ação ou omissão ilícita e também alcança o abuso de direito.&nbsp;A Constituição acrescenta uma camada superior de proteção ao estabelecer a dignidade da pessoa humana como fundamento da República e assegurar a redução dos riscos inerentes ao trabalho.&nbsp;Assim, determinados padrões culturais podem adquirir relevância jurídica quando se transformam em práticas capazes de produzir dano, violar direitos ou demonstrar falhas organizacionais de prevenção.A nova fronteira: risco psicossocial e governançaA questão ganhou ainda maior relevância com a atualização do capítulo 1.5 da NR-1. Desde 26 de maio de 2026, a nova redação passou a incluir expressamente fatores de risco psicossociais relacionados ao trabalho no Gerenciamento de Riscos Ocupacionais. O Ministério do Trabalho e Emprego também disponibilizou guia e manual específicos para orientar sua aplicação.&nbsp;Isso não significa que toda insatisfação profissional ou todo conflito entre colegas constitua automaticamente um ilícito. A análise jurídica continua dependente das circunstâncias concretas.Significa, porém, uma mudança importante de perspectiva administrativa: determinados fatores organizacionais passaram a exigir tratamento dentro de uma lógica estruturada de identificação, avaliação e controle de riscos.A empresa deixa, portanto, de poder enxergar determinados problemas exclusivamente como questões subjetivas de personalidade.Metas, organização do trabalho, liderança, pressão, comunicação, assédio, autonomia, jornadas e mecanismos de prevenção podem formar um sistema de riscos que precisa ser administrado.A cultura passa a interessar à governança porque comportamentos previsíveis produzem riscos previsíveis.O paradoxo da empresa que pune resultados ruins, mas tolera comportamentos ruinsExiste uma tensão recorrente na administração contemporânea.De um lado, organizações precisam cobrar desempenho, produtividade, cumprimento de metas e eficiência econômica. Sem mecanismos de cobrança, a empresa pode perder competitividade.De outro, a busca por resultados não autoriza qualquer método de gestão.O problema aparece quando o sistema de incentivos transmite uma mensagem informal: “entregue o resultado, independentemente de como”.Nesse ambiente, o gestor que produz resultados por meios abusivos pode se tornar mais protegido do que o empregado que denuncia o comportamento.A consequência é perversa: o mecanismo criado para aumentar eficiência passa a produzir risco jurídico.A Lei nº 14.457/2022 oferece um exemplo concreto dessa transformação. Para empresas abrangidas por suas disposições relativas à Cipa, a legislação exige medidas de prevenção e combate ao assédio sexual e a outras formas de violência, incluindo regras internas, divulgação, procedimentos para recebimento e acompanhamento de denúncias, apuração e eventual aplicação de sanções, com proteção da pessoa denunciante.&nbsp;Não basta, portanto, possuir um canal de denúncias. É necessário que a organização seja capaz de demonstrar que o mecanismo funciona.O custo jurídico da tolerânciaUma cultura tóxica pode produzir diferentes espécies de exposição.Trabalhista: pedidos de reparação por danos extrapatrimoniais, conflitos relacionados à saúde ocupacional e outras consequências decorrentes da relação de trabalho.Civil: responsabilização quando condutas ou omissões ilícitas produzirem danos.Regulatória: consequências decorrentes do descumprimento de normas de segurança e saúde no trabalho.Reputacional: perda de confiança de empregados, clientes, investidores e parceiros.Administrativa: deterioração dos processos decisórios e aumento de conflitos internos.Governança: incapacidade dos órgãos de administração de identificar riscos que já existem dentro da própria organização.&nbsp;A jurisprudência trabalhista demonstra que o problema não precisa assumir uma forma espetacular para adquirir relevância jurídica. Em caso divulgado pelo Tribunal Superior do Trabalho, a instalação de câmeras para controlar o tempo de utilização de banheiros e vestiários foi considerada comportamento típico de assédio moral, com condenação das empresas envolvidas.&nbsp;O ponto relevante para a administração não é apenas o caso concreto. É a lógica subjacente: mecanismos de controle empresarial possuem limites jurídicos quando atingem dignidade, privacidade ou integridade do trabalhador.A cultura tóxica como risco sistêmicoUma organização não deve procurar somente o indivíduo que praticou determinada conduta.Deve procurar também as condições que permitiram que ela se repetisse.Esse deslocamento é fundamental.Se um gestor pratica comportamento abusivo uma vez, pode existir um problema individual. Se dezenas de empregados relatam comportamentos semelhantes durante anos e a administração nada faz, surge uma questão organizacional.A diferença está na capacidade institucional de detectar, responder e corrigir.A Organização Internacional do Trabalho trata violência e assédio no mundo do trabalho como fenômenos que podem afetar saúde, dignidade e ambiente laboral e ressalta a importância de uma cultura baseada em respeito e dignidade. A Convenção nº 190 adota conceito amplo de violência e assédio, abrangendo danos físicos, psicológicos, sexuais ou econômicos e diferentes contextos relacionados ao trabalho.&nbsp;Essa abordagem reforça uma conclusão administrativa: prevenção não pode ser confundida com produção de documentos.O teste que o compliance precisa enfrentarUma política de compliance é juridicamente relevante, mas seu valor administrativo depende de sua capacidade de modificar comportamentos.Uma organização deveria perguntar:1. As denúncias contra gestores são efetivamente investigadas?&nbsp;2. Pessoas de alto desempenho recebem tratamento diferente quando violam normas?&nbsp;3. Os indicadores de RH conseguem identificar padrões anormais de afastamento, rotatividade ou denúncias?&nbsp;4. Os riscos psicossociais estão efetivamente integrados ao gerenciamento de riscos ocupacionais?&nbsp;5. A liderança é avaliada também pela maneira como produz resultados?&nbsp;6. Existem mecanismos contra retaliação?&nbsp;7. O conselho ou a alta administração recebe informações independentes sobre problemas culturais?&nbsp;8. As sanções são aplicadas de maneira coerente, inclusive quando o infrator possui posição hierárquica elevada?&nbsp;Essas perguntas deslocam o compliance do território documental para o território da governança.A tese da responsabilidade culturalÉ possível formular, a partir desse confronto, uma tese própria: a cultura organizacional não gera responsabilidade jurídica simplesmente por ser boa ou ruim, mas pode constituir fator de risco juridicamente relevante quando padrões coletivos de comportamento, tolerância ou omissão contribuem para produzir ou perpetuar violações previsíveis.Essa distinção impede dois exageros.O primeiro seria transformar qualquer ambiente desagradável em ilícito.O segundo seria considerar que a empresa não possui responsabilidade enquanto conseguir atribuir formalmente determinada conduta a um indivíduo.Entre esses extremos existe o campo da governança.Como bem aponta Northon Salomão de Oliveira, “o verdadeiro risco jurídico de uma cultura tóxica não está apenas na conduta que viola a norma, mas na organização que transforma sua repetição em método de gestão.”O que a empresa deve fazerA resposta não está em criar mais um manual de conduta para permanecer esquecido em uma intranet.Uma estratégia juridicamente consistente exige integração entre RH, jurídico, compliance, saúde e segurança do trabalho e alta administração.O primeiro passo é mapear comportamentos e fatores organizacionais que possam produzir risco. O segundo é estabelecer canais confiáveis de escuta e investigação. O terceiro é integrar os resultados ao gerenciamento de riscos. O quarto é avaliar gestores também pela qualidade do ambiente que produzem. O quinto é assegurar que medidas corretivas alcancem inclusive pessoas hierarquicamente relevantes.A prevenção precisa ser documentada, mas também precisa ser observável.Uma empresa que pune o assédio depois que ele se transforma em processo judicial está administrando consequências. Uma empresa que identifica padrões antes que eles produzam dano está administrando risco.Síntese: cultura também é infraestrutura jurídicaA oposição entre produtividade e proteção do trabalhador é, em muitos casos, mal formulada.A empresa precisa de desempenho. O trabalhador precisa de proteção jurídica. A governança precisa conciliar essas dimensões por mecanismos capazes de produzir eficiência sem transformar a violação de direitos em instrumento de gestão.A cultura organizacional torna-se juridicamente relevante justamente nesse ponto de interseção.O problema não é uma empresa ser “dura” ou “exigente”. O problema surge quando determinadas práticas ultrapassam limites jurídicos, produzem riscos previsíveis e, apesar disso, continuam sendo recompensadas ou toleradas pela estrutura organizacional.A empresa tóxica paga por aquilo que não aparece imediatamente em sua contabilidade: processos, rotatividade, afastamentos, perda de confiança, investigações, deterioração reputacional e decisões administrativas contaminadas pelo medo.Por isso, a cultura deve ser tratada como componente da arquitetura de riscos.Governança eficiente não significa apenas controlar dinheiro, contratos, dados e operações. Significa também controlar os comportamentos que tornam todos esses ativos juridicamente vulneráveis.Nesse sentido, o preço de uma cultura tóxica não é apenas humano ou reputacional. Ele pode tornar-se jurídico, econômico e institucional. E, quando a organização percebe isso tarde demais, o problema já deixou de ser apenas uma questão de gestão.

Como a Publiki Agência de Lançamento ajudou a Ônix Saúde a ampliar sua visibilidade no Google e nas IAs

Pablo Massolar

Como crescer no digital sem sacrificar a margem do negócio | Café com ADM #513

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