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O Ministério da Educação apresentou uma proposta de reformulação do Exame Nacional do Ensino Médio (Enem) e sua utilização como forma de seleção unificada nos processos seletivos das universidades públicas federais.
A proposta tem como principais objetivos democratizar as oportunidades de acesso às vagas federais de ensino superior, possibilitar a mobilidade acadêmica e induzir a reestruturação dos currículos do ensino médio.
As universidades possuem autonomia e poderão optar entre quatro possibilidades de utilização do novo exame como processo seletivo:
Como fase única, com o sistema de seleção unificada, informatizado e on-line;Como primeira fase;Combinado com o vestibular da instituição;Como fase única para as vagas remanescentes do vestibular.
O que cai na prova
EIXOS COGNITIVOS (comuns a todas as áreas de conhecimento)
I. Dominar linguagens (DL): dominar a norma culta da Língua Portuguesa e fazer uso das linguagens matemática, artística e científica e das línguas espanhola e inglesa.
II. Compreender fenômenos (CF): construir e aplicar conceitos das várias áreas do conhecimento para a compreensão de fenômenos naturais, de processos histórico-geográficos, da produção tecnológica e das manifestações artísticas.
III. Enfrentar situações-problema (SP): selecionar, organizar, relacionar, interpretar dados e informações representados de diferentes formas, para tomar decisões e enfrentar situações-problema.
IV. Construir argumentação (CA): relacionar informações, representadas em diferentes formas, e conhecimentos disponíveis em situações concretas, para construir argumentação consistente.
V. Elaborar propostas (EP): recorrer aos conhecimentos desenvolvidos na escola para elaboração de propostas de intervenção solidária na realidade, respeitando os valores humanos e considerando a diversidade sociocultural.
Vejam a materia na integra em nosso Portal.
http://embarcado.webnode.pt

Falando sobre o ENEM

O Ministério da Educação apresentou uma proposta de reformulação do Exame Nacional do Ensino Médio (Enem) e sua utilização como forma de seleção unificada nos processos seletivos das universidades públicas federais.

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Administradores | Conhecimento para Resultados

A produção de petróleo e gás natural da Petrobras no Brasil e no exterior, em setembro, foi, em média, de 2.472.213 de barris de óleo equivalente (boe) por dia. No Brasil, a produção média de foi de 2.222.387 boe/dia, indicando uma redução de 3,7% com relação a agosto.
 
A produção total da empresa no exterior foi de 249.826 boe/dia, correspondendo a um aumento de 4,8%, comparado com o mês anterior.
Do total produzido no Brasil, 1 milhão 843 mil barris por dia (bpd) foram exclusivamente de petróleo, havendo redução de 4,4% em relação a agosto. As paradas programadas da P-52 no campo de Roncador e P-19 no campo de Marlim, iniciadas em agosto, foram os principais motivos dessa queda. Em setembro entrou em operação o FPSO Cidade de Anchieta, no campo de Baleia Azul, litoral do Espírito Santo. Essa nova plataforma tem capacidade para produzir até 100 mil bpd quando atingir o seu pico de produção, nos próximos meses.
Ler mais: http://www.portaltrabalheembarcado.com/news/produ%c3%a7%c3%a3o-da-petrobras-em-setembro-foi-de-2%2c47-milh%c3%b5es-de-barris-de-petroleo-e-gas-por-dia/

Produção da Petrobras em setembro foi de 2,47 milhões de barris de petróleo e gás por dia

Você passou na primeira etapa do processo seletivo (análise de currículo). Foi aprovado na triagem inicial, cumpriu o papel de vender sua imagem de forma positiva e foi chamado para participar de uma entrevista. Ufa! Parabéns! Agora é só manter a calma, se preparar bem para a próxima etapa e seguir em frente para ser contratado. Pensando em orientar você que esta em busca de uma vaga de emprego o Portal Trabalhe Embarcado preparou essa matéria para que vocês possam se prepar e passar por essa etapa tão temida.Afinal o que é uma Entrevista?É uma técnica de seleção que o empregador utiliza para avaliar o perfil profissional e pessoal do candidato e verificar se o mesmo atende ou não às qualificações para o cargo.Para que serve?A entrevista é uma oportunidade para checar a postura profissional e pessoal do candidato. Neste momento, o candidato informa o que deseja de sua vida profissional, informa onde trabalhou, as experiências profissionais, além de falar também um pouco sobre sua vida pessoal (família, amigos, hobbies, etc).O recrutador normalmente confirma e avalia todas as informações contidas no currículo, conhecendo mais detalhadamente o candidato e todas suas experiências na área. Esta avaliação tem como objetivo verificar se o candidato está apto a assumir as exigências da vaga. Leiam a matéria na integra clicando no banner abaixo <a href="http://embarcado.webnode.pt/falando-sobre-entrevista-de-emprego/"><img src="http://1.bp.blogspot.com/-G4qn1nES-Qk/TmlARQ8APvI/AAAAAAAAABo/bKwrMTVHnRc/s390/Banner%2B320x240.jpg" alt="" width="141" height="90" /></a>

Falando sobre entrevista de emprego

O governo vai buscar consenso sobre a distribuição dos royalties provenientes da exploração de petróleo na camada pré-sal em reunião convocada pelo Ministro da Fazenda, Guido Mantega, que será feita nesta quarta-feira (14) no Ministério da Fazenda.A ministra de Relações Institucionais, Ideli Salvatti, confirmou presença. Também foram chamados líderes congressistas, além do ministro de Minas e Energia, Edison Lobão."O ministro [da Fazenda] Guido Mantega deverá apresentar aos líderes do Congresso, tanto da Câmara, quanto do Senado, as projeções daquilo que já foi discutido, como hipóteses e possibilidades, para ver se nós conseguimos, a partir dos números, encontrar uma alternativa que possa contemplar os estados, os municípios, os que são produtores, os que não são, e sem que isto fique na conta única e exclusivamente da União, como normalmente se quer fazer", disse a ministra.Ontem (12), Lobão e Mantega se reuniram com a presidente Dilma Rousseff no Palácio do Planalto para fechar a proposta. A presidenta fez alterações nos percentuais que caberão aos estados produtores e aos demais estados e por isso, a proposta terá que ser novamente negociada com os líderes. Segundo a assessoria de imprensa do Ministério de Minas e Energia, a proposta que será apresentada amanhã ainda não será definitiva, e deverá receber contribuições dos parlamentares.Ideli disse ainda que as entidades municipalistas procuraram o governo ontem para pedir maior participação na discussão."O que as entidades municipalistas pediram foi que elas pudessem também participar do debate, por que a questão dos royalties não envolve só União, estados. Envolve União, estados e municípios".O governo tenta encontrar uma solução para a divisão dos royalties do petróleo da área do pré-sal para evitar que o Senado vote o veto do ex-presidente Luiz Inácio Lula da Silva a uma emenda que distribui os recursos entre todos os estados e municípios pelos critérios dos Fundos de Participação dos Estados (FPE) e dos Municípios. Esta forma de distribuição prejudicaria aqueles que produzem petróleo, que hoje recebem mais recursos. Se o veto for derrubado em plenário, o governo avisou que irá recorrer ao Supremo Tribunal Federal (STF) para reverter a decisão, o pode atrasar as licitações e a exploração do petróleo do pré-sal.

Será que vai acabar em Pizza os Royalty do Petróleo

No fim, o desafio não é apenas administrar a própria vida ou carreira como sistemas a serem mantidos. É projetá-los com intenção



Durante muito tempo, sucesso foi sinônimo de crescimento. Crescer mais rápido, produzir mais, ganhar mais. Essa lógica ainda sustenta boa parte do mercado, mas já não explica o desconforto crescente que atravessa profissionais, líderes e empresas inteiras.



Resultado e ambição continuam sendo motores importantes. O problema surge quando a aceleração acontece sem critério. Esse ritmo, mantido por tempo demais, cobra um preço alto: decisões mais reativas, menos clareza e uma sensação constante de esgotamento que não desaparece nem nos momentos de pausa.



Parte desse cenário é amplificada pelos sistemas que hoje organizam nossa experiência digital. Algoritmos são altamente eficientes em disputar atenção e, com frequência, fazem isso explorando medo, urgência e comparação. Funcionam bem para retenção. Funcionam mal para reflexão. O efeito acumulado aparece na forma de cansaço mental, ansiedade difusa e dificuldade crescente de sustentar foco.



Nesse ambiente, a ideia de “agregar valor” ganhou espaço — e, ao mesmo tempo, perdeu profundidade. Em muitos discursos corporativos, o conceito passou a significar apenas entregar mais rápido, personalizar melhor ou escalar com eficiência. Tudo isso é relevante, mas insuficiente.



Existe uma diferença concreta entre atender desejos imediatos e responder a necessidades reais. O primeiro caminho costuma gerar engajamento rápido e métricas visíveis. O segundo exige leitura de contexto, escuta ativa e responsabilidade sobre o impacto gerado ao longo do tempo. É nesse ponto que valor deixa de ser promessa e passa a ser construção.



O mesmo raciocínio se aplica ao aprendizado. Nunca houve tanto acesso a informação, cursos e conteúdos. Ainda assim, aprender de forma consistente se tornou mais difícil. O excesso não gera profundidade. Sem critério, acumular conhecimento produz mais ruído do que avanço.



Avanços mais sustentáveis surgem quando o aprendizado passa a ser tratado como escolha deliberada, e não como consumo passivo. Pequenos hábitos bem direcionados criam algo mais valioso do que volume: direção. Não transformam tudo de uma vez, mas alteram o rumo de forma contínua.



Essa discussão ganha ainda mais peso quando envolve tecnologia e inteligência artificial. O entusiasmo com eficiência e automação é compreensível, mas incompleto. Sem discernimento, a tecnologia apenas acelera padrões já existentes — inclusive os disfuncionais.



O desafio contemporâneo não está em competir com sistemas cada vez mais inteligentes, mas em compreender o que ainda nos torna insubstituíveis. Máquinas operam em escala, velocidade e precisão. Pessoas operam em consciência, julgamento e sentido. Quando esses papéis se confundem, corremos o risco de construir organizações eficientes, porém vazias.



O acesso às melhores ideias, ferramentas e referências nunca foi tão amplo. O limite deixou de ser recurso. Tornou-se direção. Em um cenário que valoriza velocidade, o verdadeiro diferencial tende a surgir em quem aprende melhor, decide com mais consciência e entrega valor que ultrapassa o imediato.



No fim, o desafio não é apenas administrar a própria vida ou carreira como sistemas a serem mantidos. É projetá-los com intenção, entendendo que crescimento sem sentido pode gerar números expressivos, mas raramente constrói significado duradouro.



<h2 class="wp-block-heading">Leitura recomendada</h2>



Para quem deseja aprofundar a reflexão sobre tecnologia, aprendizado e tomada de decisão em um mundo cada vez mais acelerado, <a href="https://amzn.to/4a40yPw" target="_blank" rel="noreferrer noopener">Inteligência Artificial Ampliada</a>, de Fernando Barra, propõe um deslocamento essencial: sair da obsessão pela ferramenta e voltar aos fundamentos que orientam seu uso.



Ao longo da obra, o autor explora a ideia de que a Inteligência Artificial não deve substituir o pensamento humano, mas ampliá-lo — fortalecendo a capacidade de fazer perguntas melhores, exercer pensamento crítico e tomar decisões com mais clareza e responsabilidade. Uma leitura que ajuda a organizar o raciocínio em meio ao excesso de estímulos e à velocidade do presente.

Agregar valor virou uma urgência silenciosa

Wilian Domingues, CIO e COO da Tempo, revela por que a maioria dos C-Levels está investindo energia nas hypes erradas enquanto seus dados apodrecem — e como isso vai custar caro



Wilian Domingues é CIO e COO da Tempo, liderando tecnologia e operações em uma das empresas mais dinâmicas do mercado brasileiro. Com uma trajetória construída na intersecção entre estratégia de negócios e execução técnica, Wilian desenvolveu uma visão única sobre como líderes de alto escalão tomam decisões em ambientes de alta complexidade. Sua experiência navegando tanto o lado tecnológico quanto operacional o posicionou como observador privilegiado dos erros mais caros que C-Levels cometem ao perseguir inovação — e dos critérios silenciosos que separam quem lidera transformação de quem apenas reage a ela.



<h2 class="wp-block-heading">1. Decisões estratégicas: o equilíbrio entre tendências e fundamentos</h2>



Pergunta: Como você equilibra os movimentos de mercado com as estratégias de longo prazo na hora de tomar decisões críticas de negócio?



Insight de Wilian: “Eu preciso ver muito os movimentos de mercado, mas a empresa tem estratégias pré-definidas — crescimento, sustentabilidade. É preciso mesclar ambos. Como cuido de tecnologia e operações, tenho que ter esse olhar duplo. Na tecnologia, é fundamental olhar o que está acontecendo fora, conversar com colegas de outras empresas, participar de eventos para estar ciente do que está acontecendo.”



A grande armadilha para executivos é escolher entre seguir tendências ou manter-se fiel ao plano estratégico. Wilian opera em uma zona de síntese rara: ele não ignora os sinais do mercado (o que levaria a empresa a ficar obsoleta), mas também não abandona os pilares estratégicos toda vez que surge uma nova hype. Para C-Levels que lideram tecnologia e operações simultaneamente, essa capacidade de triangular informações externas com objetivos internos é o que impede decisões reativas e investimentos em becos sem saída. O benefício concreto? Recursos alocados em inovações que de fato geram receita, não apenas manchetes.





<h2 class="wp-block-heading">2. A epidemia silenciosa: onde C-Levels estão queimando milhões</h2>



Pergunta: Você vê líderes no topo errando em algum padrão específico quando o assunto é decisão estratégica?



Insight de Wilian: “Eles têm se perdido muito nas hypes — nem sempre a pessoa certa entende aquele assunto e consegue alinhar com o CEO para seguir. Então acaba tendo investimento errado, energia no lugar errado, direção errada. Existe muita negligência com dados, e agora com IA ficou exposto o quanto os dados eram ruins. O ‘jeitinho’ começou a ficar muito ruim. O novo jogo não permite mais.”



Aqui está o que ninguém quer admitir: a maioria dos C-Levels está apostando em tecnologias que não entendem, com times que não têm competência para executar, sobre uma fundação de dados que é um desastre. A IA generativa não criou esse problema — ela apenas acendeu a luz e mostrou a bagunça. Empresas como Amazon, Netflix e Spotify não viraram líderes de mercado porque correram atrás de toda hype; elas dominaram porque construíram infraestrutura de dados sólida antes de falar em machine learning. Wilian aponta para um risco existencial: quando você investe em IA sem dados confiáveis, não está inovando — está jogando dinheiro em um buraco negro. E pior: está criando decisões automatizadas baseadas em lixo.



<h2 class="wp-block-heading">3. As skills invisíveis que definem o novo C-Level</h2>



Pergunta: O que realmente diferencia um líder C-Level hoje, além do óbvio?



Insight de Wilian: “Comunicação vai ser sempre importante. Mas a habilidade de enxergar um futuro, nem que seja de curto prazo, é fundamental — para usar as tecnologias, você tem que saber olhar para frente. Nós fomos treinados a olhar para trás, então quem sabe olhar para frente é diferenciado. E lidar com pessoas nunca vai sair de moda.”



Aqui está a verdade inconveniente: a maioria dos executivos é excelente em análise post-mortem e péssima em antecipação. Wilian coloca o dedo em uma ferida que poucos admitem: fomos educados para gerenciar através de relatórios históricos, dashboards que mostram o que já aconteceu. O problema? Tecnologias exponenciais (IA, automação, cibersegurança) exigem uma mudança mental radical — você precisa tomar decisões baseadas no que vai acontecer, não no que aconteceu. Empresas como Microsoft e Apple reposicionaram estratégias inteiras (nuvem, privacidade) não porque os dados do passado mostravam essa direção, mas porque líderes conseguiram enxergar padrões emergentes antes da concorrência. A diferença entre crescimento de 5% e 50% está nessa habilidade de conectar sinais fracos e agir antes que virem tendência consolidada.



<h2 class="wp-block-heading">A revolução silenciosa que está mudando o jogo</h2>



Wilian também revelou um medo que deveria tirar o sono de qualquer C-Level: “A segurança da informação é um tema vital — quanto mais digital, maior o risco. E a velocidade de aprender novos temas está ficando impossível de acompanhar.”



Olhe para JPMorgan Chase, que investe mais de $15 bilhões anuais em tecnologia — com uma fatia enorme dedicada a cibersegurança. Ou a Target, que perdeu $292 milhões após um ataque cibernético em 2013. A diferença entre essas empresas não é talento ou capital — é priorização estratégica. Líderes que entendem tecnologia como vantagem competitiva (não apenas custo) estão usando frameworks como OKRs para conectar segurança da informação diretamente com metas de receita.



A maioria dos C-Levels ainda trata cibersegurança como item de compliance. Os vencedores tratam como blindagem estratégica que protege margens, reputação e capacidade de inovar com velocidade.



E aqui está o padrão que Wilian identifica com precisão cirúrgica: executivos que param de aprender assumindo que “chegaram no topo” estão, na verdade, começando a descer. Numa era onde surgem 3 novas tecnologias críticas por trimestre, a ilusão de domínio é o primeiro sinal de obsolescência.



<h2 class="wp-block-heading">A pergunta que vai tirar seu sono</h2>



Você está liderando uma transformação tecnológica baseada em dados sólidos e visão de futuro, ou apenas reagindo às hypes enquanto sua fundação de dados desmorona em silêncio?

Por que C-Levels brilhantes estão queimando milhões perseguindo as hypes erradas?

No fim, o sucesso em SaaS não está em quantos clientes entram, mas em quantos permanecem, evoluem e escolhem ficar



Em modelos SaaS, crescer não é apenas vender mais. É conseguir manter clientes ativos, engajados e dispostos a renovar ao longo do tempo. Ainda assim, muitas empresas concentram seus esforços quase exclusivamente na aquisição, tratando a retenção como consequência natural de um bom produto. Na prática, essa lógica é um dos principais fatores por trás do&nbsp;churn&nbsp;silencioso que compromete crescimento, previsibilidade de receita e&nbsp;valuation.



Segundo a Bain &amp;&nbsp;Company, aumentar a retenção de clientes em apenas 5% pode elevar os lucros entre 25% e 95%. Já dados da&nbsp;ProfitWell&nbsp;indicam que empresas SaaS com&nbsp;churn&nbsp;mensal acima de 5% enfrentam sérias dificuldades para escalar de forma&nbsp;sustentável, mesmo com crescimento agressivo em vendas. O motivo é simples: adquirir clientes custa caro. Perder clientes custa ainda mais.



A retenção começa muito antes da renovação contratual. Ela se constrói desde o primeiro contato real do cliente com o produto, especialmente no&nbsp;onboarding. Esse momento define expectativas, percepção de valor e velocidade até o primeiro resultado. A Harvard Business Review aponta que clientes que atingem valor percebido rapidamente têm até três vezes mais chances de permanecer ativos após o primeiro ano. Em SaaS, tempo até o valor é tão crítico quanto o valor em si.





Onboarding&nbsp;não deve ser tratado como um processo técnico, mas como uma experiência estratégica. Ele precisa orientar, educar e demonstrar impacto de forma objetiva. Produtos que exigem esforço excessivo do cliente para “entender como usar” transferem frustração para a operação e aumentam drasticamente o risco de&nbsp;churn&nbsp;precoce. Um&nbsp;onboarding&nbsp;eficiente reduz atrito, acelera adoção e cria confiança na solução.



Após essa fase inicial, o desafio passa a ser manter a relevância contínua. Clientes não cancelam apenas porque algo falhou. Na maioria das vezes, cancelam porque deixam de enxergar valor no dia a dia. Um estudo da Gartner mostra que mais de 60% dos cancelamentos em SaaS ocorrem por percepção de baixo uso ou desalinhamento entre expectativa e entrega. Isso reforça que a retenção é menos sobre suporte reativo e mais sobre acompanhamento ativo.



É nesse ponto que o&nbsp;customer&nbsp;success&nbsp;deixa de ser operacional e se torna estratégico. A atuação precisa ser orientada por dados de uso, metas do cliente e indicadores claros de saúde da conta. Monitorar engajamento, identificar sinais de risco e agir antes que o problema se manifeste são práticas fundamentais. Empresas maduras entendem que&nbsp;churn&nbsp;não acontece no dia do cancelamento. Ele começa semanas ou meses antes.



Outro fator crítico está na comunicação de valor ao longo do ciclo. Muitas soluções entregam benefícios importantes, mas falham em torná-los visíveis para o cliente. Relatórios de impacto, indicadores de performance, comparativos de evolução e checkpoints estratégicos ajudam a materializar ganhos que, de outra forma, passariam despercebidos. Valor não comunicado tende a ser valor esquecido.



A renovação, por sua vez, não deve ser tratada como um evento isolado no fim do contrato. Ela é consequência direta de toda a jornada anterior. Quando o&nbsp;onboarding&nbsp;é bem-feito, o uso é consistente e os resultados são claros, a renovação deixa de ser uma negociação defensiva e passa a ser uma decisão natural. De acordo com a McKinsey, empresas SaaS que estruturam processos contínuos de relacionamento reduzem em até 40% o esforço comercial no momento da renovação.



Reduzir&nbsp;churn&nbsp;exige disciplina, escuta ativa e alinhamento entre produto,&nbsp;customersuccess, vendas e marketing. Não se trata apenas de corrigir falhas, mas de desenhar experiências que acompanhem a evolução do cliente ao longo do tempo. Produtos recorrentes exigem valor recorrente. E o valor recorrente exige proximidade, clareza e execução consistente.



Empresas SaaS que compreendem essa lógica deixam de operar no modo reativo e constroem crescimento previsível. Elas entendem que retenção não é um indicador de suporte. É um indicador de estratégia. E que manter clientes não é apenas evitar perdas, mas ampliar confiança, longevidade e impacto no negócio.



No fim, o sucesso em SaaS não está em quantos clientes entram, mas em quantos permanecem, evoluem e escolhem ficar.



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Carolina Cabral iniciou sua trajetória na&nbsp;Nimbi&nbsp;como estagiária e, com dedicação e visão estratégica, percorreu diferentes áreas até se tornar CEO, cargo que ocupa há quase quatro anos. Nesse período, liderou movimentos estratégicos como Metas com Deloitte e BDO, fortaleceu a cultura organizacional, implantou práticas sólidas de governança e transformou a companhia em referência nacional em tecnologia para&nbsp;Procurement, conquistando reconhecimentos como GPTW e Lugar Incrível para Trabalhar. Hoje, é exemplo de liderança inspiradora e integra o clube Empreendedores, do portal Administradores, que conecta líderes em busca de impacto nos negócios.

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carlos nepomuceno bento

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