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<p>Alguns dos princípios do consultor Vicente Falconi, descritos em seu novo livro, O Verdadeiro Poder.</p>
<p><strong>&#8220;Declarar um problema deve ser uma alegria&#8221;<br /></strong></p>
<div> Segundo Falconi, a maioria das pessoas reluta em assumir que tem problemas. Mas, para melhorar continuamente, as empresas devem fazer isso mesmo quando estão satisfeitas com seus resultados. É uma maneira de perseguir algo sempre mais ambicioso. &#8220;Se uma empresa quer vender mais, terá que declarar como problema o baixo volume de vendas mesmo que o desempenho dos vendedores seja considerado ótimo&#8221;, afirma.<br />
 <em>Algumas empresas utilizam do conceito &#8220;problema&#8221;, como uma oportunidade para desenvolver melhorias na sua operação.</em></p>
<p><strong>&#8220;A vontade de querer ser o melhor deve ser incentivada e valorizada&#8221;</strong></div>
<p> Uma das maneiras de inspirar as pessoas a buscar o melhor resultado é fazer com que todos estabeleçam o que ele chama de &#8220;lacuna&#8221;. É a distância entre o momento atual e um ponto ideal, estabelecido com base no desempenho de concorrentes ou numa aspiração, como ser o maior do mundo em um determinado setor. &#8220;Os principiantes tremem diante da lacuna porque pensam que isso é meta. Não é &#8220;, afirma Falconi . Segundo ele, a lacuna ajuda a estabelecer metas, além de dar uma visão de futuro para a companhia.</p>
<div> <em>Certa vez, um gerente questionou o seu supervisor, sobre como ele conseguia motivar os operadores de uma linha de montagem, dentre vários exemplos citados o que chamou a atenção do gerente foi a aplicação de metas para todos os operadores sendo essas indicadores qualitativos e quantitativos e premiações dos melhores resultados.</em></div>
<p><strong>&#8220;Decisões com base em opiniões, em geral são desastrosas&#8221;</strong></p>
<p> Falconi acredita na disciplina da análise para estabelecer metas. É o primeiro passo para do método gerencial PDCA ( do inglês Plan, do, check and action ). &#8220;A meta fácil demais a ser atingida não leva à busca de conhecimento. A meta impossível de ser atingida leva ao desânimo. É por isso que a meta tem de ser colocada de forma técnica&#8221;, afirma.<br /><em> Através da definição de um indicador de uma determinada meta o profissional realiza todas as análises como o ciclo PDCA, e o mais importante aprimora seus conhecimentps atuando como se fosse um &#8220;investigador&#8221; das possíveis soluções para esta oportunidade (problema).</em></p>
<p><strong>&#8220;Quem tem muitas prioridades acaba por ter nenhuma&#8221;</strong></p>
<p> Segundo Falconi, é importante definir entre três e cinco metas prioritárias para perseguir e acompanhar. &#8220;Nunca mais que isso &#8220;, afirma Falconi. Do contrário pode existir uma confusão sobre o que de fato importa, o que compromete o sucesso do segundo passo do método a execução. <em>Além das metas prioritárias existem os ítens de controle que devem ser monitorados, caso ocorra grandes variações esses ítens de controles devem ser estipulados como metas prioritárias.<br /></em><br /><strong><em>&#8220;Liderar é bater metas consistentemente&#8221;</em></strong><em><br /></em><br />
Falconi tem uma definição pragmática a respeito da gestão de pessoas. Para ele a principal missão de um executivo é saber estabelecer metas e cobrá-las sistematicamente até atingi-las. &#8220;Somos procrastinadores &#8221; diz. &#8220;As pessoas gostam de ter metas porque sentem o que fazem é importante.&#8221; <em>Como comentado anteriormente, todos nós devemos ter metas, desde a pessoa da limpeza, que pode ser uma atividade simples, mas que mal feita pode gerar transtornos.</em></p>
<p><strong>&#8220;Crie uma cultura de enfrentamento&#8221;</strong></p>
<p>Para combater a falta de execução é preciso criar o que Falconi chama de &#8220;cultura de enfrentamento dos fatos&#8221;. É fundamental para os outros dois passos do PDCA, checagem de resultados e correção de rumo. Significa, por exemplo, apontar quem não entregou resultados. Segundo Telles: &#8220;Melhor ficar vermelho uma vez do que passar o resto da vida amarelo&#8221;.<br /><em>A empresa Ambev, no qual Falconi é um dos conselheiros utiliza-se do sistema de farol (vermelho (fora da meta), amarelo (andamento) e verde (superando a meta), esse farol é confrontado todos os dias no qual gera planos de ações de melhorias e acompanhamentos.</em></p>
<p><strong>&#8220;Nunca vi uma pessoa de sucesso que não ama o que faz&#8221;</strong></p>
<p>Segundo o consultor , pessoas que não gostam do que fazem tendem a &#8221; livrar-se da tarefa o mais rapidamente possível &#8220;. Seus chefes deviam fazer um favor : dar-lhes a chance de encontrar algo que amem fazer, colocando-as à disposição de outro departamento ou, simplesmente, mandando-as embora&#8221; afirma ele. <em>Neste caso, se usa muito a expressão &#8220;está no sangue&#8221; ou a de &#8220;dono do negócio&#8221;, este profissional realmente gosta do que faz e conquista os melhores resultados.</em></p>
<p>Fonte: Revista Exame</p>


Falconi - O Verdadeiro Poder

Alguns dos princípios do consultor Vicente Falconi, descritos em seu novo livro, O Verdadeiro Poder. &#8220;Declarar um problema deve ser uma alegria&#8221; Segundo Falconi, a maioria das pessoas reluta em assumir que tem problemas. Mas, para melhorar continuamente, as empresas devem fazer isso mesmo quando estão satisfeitas com seus resultados. É uma maneira de perseguir [&hellip;]

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Administradores | Conhecimento para Resultados

<p><em>"(...) Quando paro para pensar no que o Sr. Ohno nos ensinou, uma coisa é muito clara para mim: ele nos ensinou como pensar, nos ensinou a pensar profundamente. Qando penso nisso, acho que o "T" em STP (Sistema Toyota de Produção) não é só de Toyota, mas de "Thinking". O "Thinking Production System". </em></p>
<p><em> Agora eu gostaria de contar uma história dos ensinamentos do Sr. Ohno sobre pensamento. O Sr. Ohno sempre desenhava um círculo no chão, no meio de uma área congestionada, e nos fazia ficar naquele círculo o dia inteiro, observando o processo. Ele queria que observássemos e nos perguntássemos o tempo todo: "Por quê?" Você já deve ter ouvido falar dos 5 Porquês no STP. O Sr. Ohno sentia que, se ficássemos nesse círculo, observando e nos perguntando "Por quê?", idéias melhores surgiriam. Ele percebeu qu os novos pensamentos e as novas tecnologias não aparecem assim do nada. Surgem sim, de um entendimento real do processo. </em></p>
<p><em> No meu caso, achei estranho quando ele me pediu para entrar no círculo. Mas o que eu podia dizer? Eu era um iniciante, e ele era o chefão e membro do Conselho de Administração. Então, entrei no círculo e comecei a observar o processo. Na primeira hora, comecei a entender o processo. Depois de duas horas, comecei a enxergar os problemas. Depois de três, quatro horas, comecei a me perguntar "Por quê?". Finamente, descobri a causa básica e comecei a pensar em contramedidas.</em></p>
<p><em> Com as contramedidas em ordem, contei ao Sr. Ohno o que eu havia pensado, os problemas que tinha visto e as contramedidas que havia encontrado, assim como os motivos dessas contramedidas. O Sr. Ohno só me respondeu: "Sério?" e foi embora. Ele nunca nos dava respostas. Na maioria das vezes, ele nem no dizia se o que fazíamos era bom ou mau. </em><em>Ele estava tentando nos fazer pensar profundamente, e pensar sozinhos. (...)" "Toyota - Matthew E. May",</em></p>
<p> Quando estamos no chão de fabrica observando ou fazendo uma visita diária, vários eventos ocorrem ao mesmo tempo e geralmente perdemos o foco do real motivo de estarmos no gemba.</p>
<p> Uma aplicação simples e eficiente aplicado pelo Ohno, conforme descrito no texto acima, ajuda a buscar um olhar e uma atenção diferenciada do chão de fabrica : ¨Observe e responda por que ? ¨, estamos falando do circulo de Ohno. Que consiste no desenho de um circulo próximo da área que sera estudada ou observada.</p>
<p>Para aplicarmos o circulo de Ohno, seguimos algumas etapas:</p>
<p> Etapa 1: Andar pelo chão de fábrica e ter uma visão geral da situação do momento. Este deveria ser um exercício diário.</p>
<p> Etapa 2: Observar durante alguns minutos , geralmente não mais de 30 a 45 minutos. O gerente pensa que entende todo o processo, mas entende apenas um pouco e apenas sobre o processo regular. Quando ocorre um problema, geralmente o gerente não esta no chão de fabrica e não tem a verdadeira noção das dificuldades encontradas pelas equipes. Acostumado com a velha frase: ¨Não me traga problemas e sim a solução.¨</p>
<p> Etapa 3; Observar uma mudança inteira, ou de 4 a 8 horas. Agora o observador obtém uma compreensão mais profunda do processo, incluindo os problemas. Este é um bom ponto de partida para um processo de melhoria. Esta etapa, podemos considerar a mais importante, porque e um bom ponto de partida para o desenvolvimento de um processo de melhoria.</p>
<p>Etapa 4: Observar vários dias. Geralmente, isso e possível apenas para as pessoas que trabalham no local, embora para problemas complexos e necessário que os gerentes e engenheiros realizem observações múltiplas,</p>
<p>Alguns relatos dos resultados obtidos: <br /><br />Entreguei folhas de papel e pedi à equipe do six sigma que me seguisse até o chão. Fomos para a primeira estação (que era um processo de moldagem por injeção) e pedimos que ficassem em pé e observassem a operação por 30 minutos e anotassem qualquer coisa que achassem que poderia ser melhorada. Fizemos isso durante uma tarde inteira em vários processos-chave e, no final do dia, nos sentamos para comparar as anotações. Tão simples como esta atividade soou, pelos olhares de "Eu não posso acreditar que nós nunca pensamos nisso" em seus rostos, eu sabia que tinha dado a eles uma ferramenta inovadora. Eles encontraram soluções simples, porém inovadoras, para problemas que estavam tendo problemas para identificar, simplesmente porque não estavam observando. (George R)</p>
<p> Em 2011, avaliando uma célula de produção realizamos o seguinte teste: Enquanto um engenheiro fazia cronoanálise das operações da célula, o outro realizava somente o levantamento dos desperdícios, os famosos 07 desperdícios. Posteriormente com essas informações foi gerado o gráfico de Yamazume, que avalia graficamente os desperdícios encontrados em uma atividade.</p>
<p>O circulo de Ohno pode ser aplicado em qualquer tipo de negócio e em diversas situações, e na realização de treinamentos.</p>
<p> </p>






O Círculo de Ohno

<div> O “Takt Time” corresponde ao ritmo de produção necessário para atender a demanda (a palavra alemã takt corresponde ao ritmo musical), ou seja, o tempo de produção que tem disponível pelo número de unidades a serem produzidas em função da demanda.</div>
<div> </div>
<div>
<div>
<table class="tr-caption-container" cellspacing="0" cellpadding="0" align="center"><tbody><tr><td><a href="https://3.bp.blogspot.com/-XT-Ic9z1FCQ/V3CQSHDQdVI/AAAAAAAADhU/pF_h4wixz6wgPcD579vmZ1JK7MTcENPtgCLcB/s1600/takt%2Btime%2Bformula.JPG"><img src="https://administradores-media-dev.s3.amazonaws.com/app/uploads/2022/01/28072712/takttimeformula.jpg" alt="" width="400" height="56" border="0" /></a></td>
</tr><tr><td class="tr-caption">Fonte: Aprendendo a Enxergar</td>
</tr></tbody></table></div>
<div> </div>
</div>
<div><strong>Etapas para cálculo e avaliação do Takt Time: </strong></div>
<div>- Calcular a necessidade requerida pelo cliente dia/semana/mês;</div>
<div>- Calcular o tempo disponível exceto os intervalos;</div>
<div>- Calcular o Takt Time (tempo disponível/demanda);</div>
<div>- Após o cálculo do Takt Time compare com o Tempo de Ciclo, utilizando recursos gráficos que auxilia na gestão visual dos resultados;</div>
<div>- Desenhe um mapeamento do fluxo de valor e você poderá fornecer o tempo Takt para cada etapa da atividade.</div>
<div>- Atuar nos desperdícos detectados no processo através de atividades de kaizen.</div>
<div> </div>
<div><strong>Exemplo do Cálculo do Takt Time </strong></div>
<p>1- Tempo total disponível: 08 horas / dia<br /><span class="whb"><span class="whb"><span class="whb"><span class="whb"><span class="whb">2- Turnos: 01 / dia</span></span></span></span></span><br /><span class="whb"><span class="whb"><span class="whb"><span class="whb"><span class="whb">3- Intervalos: 01 hora / dia</span></span></span></span></span><br /><span class="whb"><span class="whb"><span class="whb"><span class="whb"><span class="whb">4- Demanda do cliente: 600 peças / dia</span></span></span></span></span><br />Takt Time = Tempo Disponível / Demanda do cliente =<br /><span class="whb"><span class="whb"><span class="whb"><span class="whb"><span class="whb">(8 horas / dia) - (1 hora / dia) / (600 peças / dia) = </span></span></span></span></span><br /><span class="whb"><span class="whb"><span class="whb"><span class="whb"><span class="whb">(7 horas / dia) / (600 peças / dia) = </span></span></span></span></span>obs: Transformar para segundos<br /><span class="whb"><span class="whb"><span class="whb"><span class="whb"><span class="whb">(25200 segundos) / (600 peças / dia) = 42 segundos </span></span></span></span></span><br /><br /> O valor resultante do cálculo do Takt Time é de 42 segundos, isto significa que se o tempo de ciclo for maior que o Takt Time, não é possível produzir conforme a demanda do cliente, ocorrendo atrasos no sistema produtivo. Na possibilidade de ocorrer o inverso, o Takt Time for maior que o tempo de ciclo ocorrerá o excesso de produção acarretando no conceito de MUDA (desperdício). O ideal é que o tempo de ciclo e o Takt Time estejam com valores próximos. <br /><br /><a href="http://2.bp.blogspot.com/-ZD8LCEED6GM/VRtiaRBmw8I/AAAAAAAADDk/fRKn6m0FT0k/s1600/Muda-Mura-Muri.jpg"><img src="https://administradores-media-dev.s3.amazonaws.com/app/uploads/2022/01/28072713/Muda-Mura-Muri.jpg" alt="" width="320" height="314" border="0" /></a></p>
<div><span class="whb"><span class="whb"><span class="whb"><span class="whb"><span class="whb"> </span></span></span></span></span></div>
<div><span class="whb"><span class="whb"><span class="whb"><span class="whb"><span class="whb"> Supondo que o tempo de ciclo tenha sido calculado, o tempo de ciclo pode ser definido como o tempo necessário para a execução do trabalho em uma peça. Seu valor é o tempo transcorrido entre o início ou o término da produção de duas peças sucessivas de um mesmo modelo em condições normais de trabalho e abastecimento</span></span></span></span></span>. Na linha de produção ou da célula, o tempo decorrido da atividade mais lenta (restrição ou gargalo) é a que dita o ritmo máximo da produção, conforme exemplo descrito abaixo:</div>
<div> </div>
<div><strong>Exemplo:</strong></div>
<div>Operador 01: 20 segundos</div>
<div>Operador 02: 40 segundos</div>
<div><strong>Operador 03: 55 segundos (Atividade gargalo) Tempo de ciclo da célula = 55 s</strong></div>
<div>Operador 04: 45 segundos</div>
<div>Operador 05: 30 segundos</div>
<div>Total : 190 segundos</div>
<div> </div>
<div> Com as informações obtidas é possível avaliar graficamente o resultado entre o Takt Time e o Tempo de Ciclo.</div>
<div class="separator"><a href="http://1.bp.blogspot.com/-bLdSHcVi6VI/VRtadIbpLhI/AAAAAAAADDM/3FLQe8bFmkU/s1600/takt%2B01.jpg"><img src="https://administradores-media-dev.s3.amazonaws.com/app/uploads/2022/01/28072714/takt01.jpg" alt="" width="400" height="271" border="0" /></a></div>
<div class="separator"> </div>
<div> Avaliando o gráfico é possível observar que existem desperdícios nas atividades: dos operadores. As atividades dos operadores 01, 02 e 05 estão abaixo do Takt Time, enquanto as atividades dos operadores 03 e 04 estão acima do Takt Time. No caso da atividade do operador 02 temos um valor próximo ao Takt Time, mas podemos trabalharmos para melhorar a variação entre as atividades dos operadores 01 e 02.</div>
<div> </div>
<div class="separator"><a href="http://3.bp.blogspot.com/-Y2KKGUBxmXM/VRteOAnC2YI/AAAAAAAADDY/wsslAICXqAw/s1600/takt%2B02.jpg"><img src="https://administradores-media-dev.s3.amazonaws.com/app/uploads/2022/01/28072714/takt02.jpg" alt="" width="320" height="217" border="0" /></a></div>
<div> </div>
<div> Na situação mostrada é possível avaliar a quantidade de operadores necessários para atender a demanda: Tempo Total das Operações / Takt Time = 190 segundos /42 segundos = 4,52 operadores. Através de um balanceamento da linha ou da célula de produção é possível reduzir a variação dos tempos das atividades dos operadores (MURA) podendo otimizar a quantidade de operadores da célula de produção.<br /><br />Utilizando a calculadora Takt Time temos os resultados descritos anteriormente:<br /><br /><table dir="ltr" style="height:374px;" border="1" width="365" cellspacing="0" cellpadding="0"><colgroup><col width="209" /><col width="76" /><col width="106" /></colgroup><tbody><tr><td><strong>Turnos de Trabalho por Dia</strong></td>
<td style="text-align:center;">1</td>
<td><strong>Turnos</strong></td>
</tr><tr><td><strong>Horas de Trabalho por Turno</strong></td>
<td style="text-align:center;">8</td>
<td><strong>Horas</strong></td>
</tr><tr><td><strong>Intervalos por Turnos</strong></td>
<td style="text-align:center;"> </td>
<td><strong>Minutos</strong></td>
</tr><tr><td><strong>Refeições por Turno</strong></td>
<td style="text-align:center;">60</td>
<td><strong>Minutos</strong></td>
</tr><tr><td><strong>Parada Planejada por Turno</strong></td>
<td style="text-align:center;"> </td>
<td><strong>Minutos</strong></td>
</tr><tr><td><strong>Demanda Diária do Cliente</strong></td>
<td style="text-align:center;">600</td>
<td><strong>Peças</strong></td>
</tr><tr><td><strong>Tempo de Ciclo dos Operadores</strong></td>
<td style="text-align:center;">190</td>
<td><strong>Segundos</strong></td>
</tr><tr><td> </td>
<td style="text-align:center;"> </td>
<td> </td>
</tr><tr><td><strong>Tempo Disponível por Turno</strong></td>
<td style="text-align:center;">480</td>
<td><strong>Minutos</strong></td>
</tr><tr><td><strong>Tempo Disponível Líquido (min)</strong></td>
<td style="text-align:center;">420</td>
<td><strong>Minutos</strong></td>
</tr><tr><td><strong>Tempo Disponível Líquido (seg.)</strong></td>
<td style="text-align:center;">25.200</td>
<td><strong>Segundos</strong></td>
</tr><tr><td><strong>Tempo Disponível Líquido (dia)</strong></td>
<td style="text-align:center;">25.200</td>
<td><strong>Segundos</strong></td>
</tr><tr><td><strong>Takt Time</strong></td>
<td style="text-align:center;">42,0</td>
<td><strong>Segundos/Peça</strong></td>
</tr><tr><td><strong>Takt Time</strong></td>
<td style="text-align:center;">0,700</td>
<td>Minutos/Peça</td>
</tr><tr><td><strong>Quantidades de Operadores</strong></td>
<td style="text-align:center;">4,5</td>
<td>Operadores</td>
</tr></tbody></table>
 </div>
<div> </div>
<div> A grande oportunidade é a de trabalhar perante os desperdícios encontrados nas atividades dos operadores, através de atividades de kaizen que será possível reavaliar todo o processo produtivo, lembrando que o Takt Time só poderá mudar caso o cliente modifique as suas necessidades ou caso ocorra mudanças dos tempos disponíveis na área produtiva.</div>
<div><br /> O quadro abaixo, mostra o takt time na fábrica da Toyota em Indaiatuba no qual é possível visualizarmos a evolução gradativa do takt time conforme sua demanda e a estabilidade da produção através do trabalho padronizado. <br /><br /><br /><div class="separator"><a href="https://1.bp.blogspot.com/-lkldlUvJVXw/V30sYp_7y5I/AAAAAAAADjo/62mPtDbd304jwc09PHwQ5ibtM3fHjGi-wCLcB/s1600/takt%2Btime%2Btoyota.JPG"><img src="https://administradores-media-dev.s3.amazonaws.com/app/uploads/2022/01/28072715/takttimetoyota.jpg" alt="" width="400" height="367" border="0" /></a></div>
<div class="separator">Fonte: http://www.lean.org.br</div>
<div class="separator"> </div>
<div class="separator"><span>¨ Segundo o consultor Gilberto Kosaka: ¨ </span><em>Quanto mais constante for o tempo takt, mais estável será o sistema produtivo. Isto é, para cada mudança no tempo takt, será necessário refazer e atualizar o trabalho padronizado. Para alterar o tempo takt precisa haver um consenso de toda cadeia do negócio - do cliente que está puxando através da demanda até o fornecedor de matérias-primas e peças/componentes - pois para produção significa aumento na mão-de-obra. Para processar esse aumento, incluindo o treinamento dos novos admitidos, é necessário no mínimo três meses.</em></div>
<br /> Estou disponibilizando uma apresentação sobre o tema: Takt Time. solicite a apresentação através do seguinte mail: <a href="mailto:eder.benevidesfreitas@gmail.com">eder.benevidesfreitas@gmail.com</a></div>
<div> </div>
<div><a href="http://engenhariadeproducaoindustrial.blogspot.com.br/">http://engenhariadeproducaoindustrial.blogspot.com.br/</a></div>






Cálculo do Takt Time e Avaliações

<p><span>Como preparar um excelente espaguete? Bom, este não é um post sobre a preparação de um espaguete, mas sobre um simples diagrama de modelagem de processos que tem uma forma de espaguete. Em italiano se escreve "spaghetti"que tem origem na palavra "spago" e tem como significado de barbante.</span></p><p>Este diagrama (abaixo) é uma ferramenta muito simples, utilizada com muita frequência nos conceitos de Lean Manufacturing, basicamente auxilia na definição de um layout industrial ou administrativo. Graficamente analisa a distância percorrida por um operador, sistema de alimentação das linhas de produção entre outras aplicações. <br /><br />O diagrama de espaguete é uma ferramenta para ajudar a estabelecer o layout ideal com as observações das distâncias percorridas na realização de uma determinada atividade.<br /></p><div><a href="http://1.bp.blogspot.com/-3Fi144M0aag/T-UFoaSlYOI/AAAAAAAABQU/uaT5N3iG3jc/s1600/Diagrama+Spag.JPG"><img border="0" height="320" src="https://administradores-media-dev.s3.amazonaws.com/app/uploads/2022/01/27202631/Diagrama-Spag.jpg" width="220" alt="Diagrama+Spag.JPG" /></a></div><div><span>Como Fazer o Diagrama:</span><span> </span></div><div><span>- Decida o que você vai observar produto, por exemplo, o pessoal ou o fluxo de uma determinada atividade. É possível analisar simultaneamente usando diferentes linhas coloridas para representar cada fluxo.</span></div><div class="separator"><div align="justify"><div><span>- Desenhar o layout da área e, em seguida, desenhar linhas no diagrama para representar os principais fluxos. </span><span>Na área industrial das empresas sempre tem a disposição o layout industrial, solicite a impressão do layout de forma quadriculada onde cada quadrante corresponde a 1m. Caso não tenha o layout realize um traçado em uma folha A3 de forma quadriculada conforme figura 01.</span></div>
 <table align="center" cellpadding="0" cellspacing="0" class="tr-caption-container" style="margin-left:auto;margin-right:auto;text-align:center;"><tbody><tr><td> <a href="http://2.bp.blogspot.com/-or5Sbhpz7EI/UFfgFMi0TUI/AAAAAAAABkw/oYN4PD1EF4A/s1600/spaghetti-diagram-example+shift.JPG"><img border="0" height="177" src="https://administradores-media-dev.s3.amazonaws.com/app/uploads/2022/01/27202631/spaghetti-diagram-example-shift.jpg" width="320" alt="spaghetti-diagram-example+shift.JPG" style="float:none;margin:0px;width:302px;height:179px;" /></a> </td></tr><tr><td class="tr-caption" style="font-size:13px;">Fig01: Formulário quadriculado A3</td></tr></tbody></table><p><span>- Ao analisar as linhas, você pode identificar as áreas com movimento desnecessário, contabilizando a metragem e o tempo gasto para efetuar determinado deslocamento. e analisando em conjunto com a equipe como será realizado a otimização do fluxo.<br /><br />- Para todas as atividade desenvolvidas no Gemba, as informações e a participação da equipe é muito importante;</span><br /><span><br /></span>- As informações de data, hora e do processo no qual a atividade esteja sendo realizadas devem ser documentadas;<br /><br /><span>- T</span><span>race o fluxo das atividades, diferenciando com cores diferentes;</span><br /><span><br /></span>
<span>- </span><span>Anote todas as paradas com números seqüenciais e com o tempo de cada parada;</span><br /><span><br /></span>
<span>- </span><span>Observe quaisquer elementos estranhos durante as observações das atividades;</span><br /><span><br /></span>
<span>- </span><span>Marque quaisquer interrupções durante o processo;</span><br /><span><br /></span>
<span>- Avalie as atividades que necessitam de suprimentos ou de aprovações para serem efetuadas</span><span&gt;;</span><br /><span><br /></span>
- <span>Fazer perguntas e buscar sugestões da equipe, as melhores idéias muitas vezes vêm de quem vive o processo diariamente;</span></p>
</div>
<table align="center" cellpadding="0" cellspacing="0" class="tr-caption-container" style="margin-left:auto;margin-right:auto;text-align:center;"><tbody><tr><td><a href="http://1.bp.blogspot.com/-1QEQp2oO6SA/UFfh47p-iJI/AAAAAAAABk4/WLXAm2SN-0s/s1600/smed+2.jpg"><img border="0" height="308" src="https://administradores-media-dev.s3.amazonaws.com/app/uploads/2022/01/27202632/smed-2.jpg" width="320" alt="smed+2.jpg" /></a></td></tr><tr><td class="tr-caption" style="font-size:13px;">Fig.02: Diagrama De Spagheti utilizado na análise do set up e implantação do SMED </td></tr></tbody></table><p><br /></p>
<p>
</p>
<table align="center" cellpadding="0" cellspacing="0" class="tr-caption-container" style="margin-left:auto;margin-right:auto;text-align:center;"><tbody><tr><td> <a href="http://4.bp.blogspot.com/-OmPysnRvEeQ/UMNdPNvZiXI/AAAAAAAACDg/hzP_e0Vwm2E/s1600/OperatorSpaghettiBEFORE.gif"><img border="0" height="247" src="https://administradores-media-dev.s3.amazonaws.com/app/uploads/2022/01/27202633/OperatorSpaghettiBEFORE.gif" width="320" alt="OperatorSpaghettiBEFORE.gif" /></a> </td></tr><tr><td class="tr-caption" style="font-size:13px;">Fig03: Diagrama de Spagheti Antes</td></tr></tbody></table><p>
<br /></p>
<table align="center" cellpadding="0" cellspacing="0" class="tr-caption-container" style="margin-left:auto;margin-right:auto;text-align:center;"><tbody><tr><td> <a href="http://3.bp.blogspot.com/-6RitY6eR9nY/UMNdfCk4dJI/AAAAAAAACDo/1ZjDepfpK04/s1600/OperatorSpaghettiAFTER.gif"><img border="0" height="181" src="https://administradores-media-dev.s3.amazonaws.com/app/uploads/2022/01/27202633/OperatorSpaghettiAFTER.gif" width="320" alt="OperatorSpaghettiAFTER.gif" /></a> </td></tr><tr><td class="tr-caption" style="font-size:13px;">Fig04: Diagrama de Spagheti Depois</td></tr></tbody></table><p><br /></p>
<p>
<a href="http://2.bp.blogspot.com/-qd0nwNIoXQs/UUCR-zYTGeI/AAAAAAAACnA/g4E2XgZWEZ4/s1600/spa+antes.JPG"><img border="0" height="205" src="https://administradores-media-dev.s3.amazonaws.com/app/uploads/2022/01/27202634/spa-antes.jpg" width="400" alt="spa+antes.JPG" /></a></p>
<p><br /></p>
 <table align="center" cellpadding="0" cellspacing="0" class="tr-caption-container" style="margin-left:auto;margin-right:auto;text-align:center;"><tbody><tr><td style="text-align:center;"> <a href="http://1.bp.blogspot.com/-M7n1If1jpbU/UUCSJYIeyoI/AAAAAAAACnI/XecipPfmtyI/s1600/spa+depois.JPG"><img border="0" height="205" src="https://administradores-media-dev.s3.amazonaws.com/app/uploads/2022/01/27202634/spa-depois.jpg" width="400" alt="spa+depois.JPG" /></a></td></tr><tr><td class="tr-caption" style="text-align:center;">Fonte: <span>www.numa.org.br</span></td></tr></tbody></table><p><span>O diagrama é melhor utilizado em conjunto com outras ferramentas e técnicas de lean </span><span>manufacturing que ajudam a mapear o funcionamento de um determinado processo.</span><br /></p>
<p><span>Usando o diagrama de espaguete, é possível identificar algumas das fontes de problemas e e onde ocorre perda de tempo em alguma atividade. Ele também ajuda a decidir sobre os próximos passos a tomar. Por exemplo, você pode usar o diagrama para fazer alterações no layout do departamento e para melhorar a eficiência dos fluxos.</span> </p><div>
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Diagrama de Espaguete

<p><em>O 1º de abril virou quase um retrato permanente da internet. Porque a mentira, hoje, não precisa ser convincente. Ela só precisa ser compartilhável.</em></p>



<p><em>A Verdade Morreu</em> …Vivemos um 1º de Abril Permanente Onde o Algoritmo Decide no Que Você Acredita</p>



<p>Hoje é 1º de abril… mas no ambiente digital, a pergunta já não é mais: <em>“isso é verdade?”</em></p>



<p>Na era da inteligência artificial, a lógica mudou.<br>A pergunta real virou:<br><em>isso parece verdade?</em><br><em>isso engaja?</em><br><em>isso confirma o que eu já acredito?</em></p>



<p>E os dados mostram isso com clareza:</p>



<p>1 - Conteúdos emocionais e polêmicos têm até 3x mais alcance.</p>



<p>2 - Narrativas simples se espalham até 6x mais rápido que verdades complexas.</p>



<p>3 - O algoritmo não julga ele distribui.</p>



<p>A IA acelerou a produção.<br>Os algoritmos escalam a distribuição.<br>Mas o comportamento humano continua sendo o mesmo:<br><em>reagir primeiro, verificar depois.</em></p>



<p>No fim, o 1º de abril virou quase um retrato permanente da internet.</p>



<p>Porque a mentira, hoje, não precisa ser convincente.</p>



<p>Ela só precisa ser compartilhável.</p>



<p>Ela precisa agradar a bolha.</p>



<p><em>A mentira não precisa ser verdade só precisa fazer sentido para quem quer acreditar.</em></p>



<p><em>Então cuidado com as notícias</em> :)</p>

Colapso da verdade digital: como algoritmos e bolhas redefinem a percepção coletiva

<p><em>A diretora da ACATE que está ensinando Fortune 500s a medir produtividade pelo humano, não pelo relógio</em></p>



<p>Betina Zanetti Ramos é <strong>vice-presidente de Relacionamento da ACATE</strong>, <strong>uma das principais associações de tecnologia do Brasil</strong>, com acesso direto a insights de centenas de empresas de inovação. Sua liderança transformou a ACATE em um hub de inteligência estratégica, conectando startups, corporações e decisores globais. Ela trilhou uma jornada que a colocou na interseção entre transformação digital acelerada e as consequências humanas dessa transformação. E é exatamente nesse ponto que a maioria dos C-levels está errando silenciosamente — enquanto investem em IA e agilidade, estão descuidando do lado humano do seu negócio, perdendo engajamento de seus colaboradores e colocando em risco seu maior ativo, as pessoas.</p>



<h2 class="wp-block-heading">1. O Erro Que Ninguém Admite: Dados Sem Humanidade = Decisões Vazias</h2>



<p>Pergunta: Se você está nadando em dados e IA, por que seus melhores talentos ainda saem?</p>



<p>Insight de Betina:</p>



<p><em>"Estamos em um ambiente onde conseguimos obter dados e tomar decisões estratégicas olhando para isso. Mas quanto mais evoluímos no digital, na IA,</em><em> mais precisamos desenvolver a humanização nos ambientes corporativos. Muito evoluímos em tecnologia mas no início e no fim sempre estão as pessoas, a tecnologia é meio."</em></p>



<p>Aqui está o paradoxo que está matando companies de alto crescimento: você acumula métrica sobre métrica, implementa IA, ganha velocidade — mas ignora o sinal mais importante de todas: a saúde do seu time. As empresas que cresceram acreditando que dados resolvem tudo estão descobrindo, da forma dura, que números não retêm talento. Humanos retêm humanos.</p>



<p>O erro é matemático, não humano. Você otimiza para conversão, CAC, LTV, burn rate — métricas que importam, sim — mas esquece de perguntar: meu time quer acordar amanhã? Quando isso desaparece da equação, você terá os melhores dados do mundo e nenhuma pessoa para interpretá-los.</p>



<p>Gigantes como Microsoft e Salesforce já aprenderam essa lição. Começaram a correlacionar saúde mental de times com performance de produto. Descobriram o óbvio: um time queimado inova mal, executa pior, e sai. Um time humanizado? Multiplica valor em escala.</p>





<h2 class="wp-block-heading">2. O Elo Perdido: Tecnologia e Humanidade Vivem em Universos Separados</h2>



<p>Pergunta: Você consegue alinhar desejo de desempenho com qualidade de vida, ou acha que são opostos?</p>



<p>Insight de Betina:</p>



<p><em>"Precisamos alinhar o alto desempenho com a vida.</em><em> É possível termos produtividade com qualidade de vida. Aqui destaco a autorresponsabilidade para uma jornada proposital de autoconhecimento, pois não podemos dar o que não temos. Precisamos ser melhores seres humanos para depois estimular e contribuir com o nosso entorno. Perfis voltados para humanização, as happiness skills como a generosidade — são questões&nbsp; importantes que podem impactar positivamente. O número pode vir de uma forma melhor, como consequência de ações que ajudem no desempenho do potencial humano aumentando o engajamento e a vontade de realização."</em></p>



<p>Este é o padrão que Betina identifica em empresas que explodem em receita, mas implodem em cultura: acreditam que desempenho e humanidade são negociação. Ou você escolhe números bonitos com time queimado, ou escolhe bem-estar com crescimento fraco. Falso dilema. Completo.</p>



<p>A verdade que poucas lideranças admitem é que a geração que vai te dar 3x crescimento não quer trabalhar para donos de empresa. Quer trabalhar <em>com</em> líderes que conseguem ser simultaneamente assertivos e empáticos, exigentes e generosos, estratégicos e humanizados. Essa combinação não é soft. É o diferencial competitivo que valida ações de startups.</p>



<p>Para C-levels implementando OKRs: isto exige coragem radical. Estabelecer KRs não apenas de resultado, mas de saúde de time. Mensurar "soft skills" — empatia, diplomacia, capacidade de escuta — não como métrica de RH, mas como capacitadora de inovação. Quando essa conexão desaparece, você traz performance que custa mais do que gera.</p>



<p>Empresas como Netflix, Spotify e Patagonia não ficaram famosas por tecnologia. Ficaram porque entenderam que o time humanizado é a verdadeira vantagem competitiva. Pagam um prêmio por talento, sim. Mas investem mais em desenvolvimento de liderança que consegue ser dualmente humana e estratégica.</p>



<h2 class="wp-block-heading">3. Velocidade Não Mata Inércia: Como IA Vai Revelar Falta de Humanidade Mais Rápido</h2>



<p>Pergunta: Com IA acelerando tudo, você está preparado para que burnout dos seus líderes se revele em semanas, não anos?</p>



<p>Insight de Betina:</p>



<p><em>"Hoje conseguimos ser mais ágeis, assertivos, mais pautados em dados. Mas o que estamos fazendo com o tempo que sobrou? A tendência é atribuir mais atividades. Somos mais dinâmicos na entrega, mas temos problemas como burnout. Precisamos usufruir da tec, mas gerar tempo para o ócio criativo. </em><em>O ponto de atenção deve ser sempre a saúde mental. Nossa atuação é cada vez mais global. Em muitas áreas não existe mais restrição de mercado. Vai ter competição o tempo todo. Qual será o nosso diferencial?”</em></p>



<p>Este é o alerta que mantém CEOs acordados: IA não resolve falta de humanidade, apenas a acelera. Betina está apontando para algo que soa simples mas é profundamente desafiador — a IA vai forçar mais agilidade, mas isso só gera valor se você usar o tempo recuperado para criar e respirar, não para sobrecarregar.</p>



<p>O pavor real não é sobre tecnologia. É sobre inércia humanológica. Empresas que ganham tempo com IA e o alocam em "mais uma tarefa" estão já obsoletas. Em um mundo onde inovação é o único diferencial duradouro, queimar talento é uma sentença de morte lenta. A IA vai amplificar exatamente o que você já faz — se sua liderança é humanizada e estratégica, IA multiplica valor. Se é um tirano com números bonitos, IA amplifica destruição.</p>



<p>Para C-levels: isto significa que agilidade que IA oferece não é licença para impulsividade em relação aos humanos. É uma chance de proteger espaço para criatividade, inovação, respiração. Netflix tem "innovation time". Google tem 20% de tempo livre. Slack permite "deep work days". Não é luxo. É estratégia de retenção de talento traduzida em linguagem de receita.</p>



<h2 class="wp-block-heading">A Revolução Silenciosa Que Está Mudando o Jogo</h2>



<p>O padrão que Betina identifica não é novo em empresas como Google, Amazon e Patagonia — elas há tempo entenderam que humanidade e estratégia não são opostos. É um sistema onde pessoas empoderadas geram inovação, tecnologia amplifica impacto, e métricas refletem isso.</p>



<p>A diferença entre quem "usa" tecnologia e quem "é" empresa humanizada começa exatamente aqui: na capacidade de acelerar sem descartar gente. Métodos ágeis, OKRs, IA — tudo isso é meio. O início e fim são sempre pessoas. Quando você esquece disso, você não tem empresa escalável. Tem máquina com burnout bem documentado.</p>



<p>O erro que a maioria das companies comete é tentar resolver fragmentação entre estratégia e humanidade através de mais processos, mais reuniões de alinhamento, mais frameworks. A verdade que Betina aponta é mais radical: o problema não é execução, é escolha. Quando você não consegue decidir se importa mais com números ou com as pessoas que geram números, você não tem cultura. Tem ambiguidade que mata resultado.</p>



<h2 class="wp-block-heading">A Pergunta Que Vai Tirar Seu Sono</h2>



<p>Se IA consegue fazer em uma hora o que levava um dia, mas seu time está mais queimado do que antes — você realmente otimizou, ou acelerou o caminho para o fracasso?</p>

Humanização não é luxury: é como C-Levels param de perder talentos

<p><em>Como a decisão sobre o que consumimos está sendo cada vez mais mediada por sistemas e o que isso muda para quem cria, distribui e trabalha com conteúdo</em></p>



<p>Nos últimos anos, a forma como descobrimos conteúdo mudou sem alarde. Não houve uma ruptura clara, nem um marco fácil de apontar. O que aconteceu foi mais silencioso: entre quem produz e quem consome, surgiu uma camada que passou a interferir cada vez mais no que chega, no que circula e no que desaparece.</p>



<p>Hoje, quase tudo passa por algum tipo de mediação. Recomendadores, assistentes, curadorias automatizadas, plataformas. Estruturas que organizam, filtram e priorizam o que ganha visibilidade. Essa camada não é exatamente nova. A diferença é que ela deixou de ser periférica e passou a influenciar o centro da decisão.</p>



<p>Um dos debates recentes no SXSW reforça esse ponto: a escolha já não acontece apenas quando o usuário decide. Ela começa antes, na forma como o conteúdo é lido, classificado e validado por sistemas.</p>



<p>Isso altera uma lógica que, durante muito tempo, parecia estável.</p>



<p>Produzir bem continua sendo indispensável. Mas já não sustenta presença por conta própria. Antes de despertar interesse, o conteúdo precisa ser interpretado por estruturas que não respondem a intenção, repertório ou sensibilidade. Elas respondem a sinais.</p>



<p>É aí que a discussão deixa de ser apenas criativa e passa a ser também estrutural.</p>



<p>Um livro pode ser excelente e, ainda assim, não encontrar seu público. Não por falta de qualidade, mas porque não foi bem traduzido para as camadas que hoje interferem na descoberta. Metadados, categorização, contexto e reputação passam a influenciar diretamente a circulação. O que antes parecia suporte técnico agora participa da estratégia.</p>



<p>Há também um componente psicológico nessa lógica. Sistemas tendem a favorecer o que oferece maior fluência cognitiva: aquilo que pode ser processado, classificado e recomendado com menos atrito. Na prática, conteúdos mal enquadrados ou pouco inteligíveis para as plataformas podem perder espaço antes mesmo de serem avaliados por uma pessoa.</p>



<p>Ao mesmo tempo, a tecnologia não reduz o peso da narrativa. Ela amplia sua importância. Quanto maior a automação, mais valioso se torna o conteúdo que sustenta voz, direção e sentido. Distribuição pode ser escalável. Relevância, não.</p>



<p>Esse ponto se torna ainda mais evidente em um ambiente cada vez mais homogêneo. Quando a produção acelera e a linguagem se aproxima, o que se destaca não é apenas o que aparece mais, mas o que preserva identidade. Voz própria deixa de ser traço estético e passa a funcionar como ativo estratégico.</p>



<p>Há também uma dimensão mais subjetiva nesse processo. Em meio a tanto filtro automatizado, cresce o valor de experiências em que as pessoas se sintam vistas, consideradas e parte de algo. O SXSW trouxe isso ao retomar a ideia de “mattering”, que ajuda a explicar por que comunidades voltam a ganhar peso.</p>



<p>Elas ganham força justamente em um ambiente em que boa parte da mediação já não é humana.</p>



<p>Conteúdo, nesse contexto, também envolve o ambiente que se cria em torno dele. A conversa, a circulação, o senso de pertencimento, a possibilidade de troca. Talvez esteja aí uma das razões para certos formatos coletivos ganharem força agora.</p>



<p>Outro ponto que começa a aparecer com mais clareza é a passagem do B2C para o B2A, de Business to Agent. Ainda falamos muito sobre como convencer pessoas, mas uma parte crescente da disputa já acontece antes, dentro de sistemas que filtram, organizam e recomendam por elas.</p>



<p>Em muitos casos, o primeiro leitor já não é humano.</p>



<p>É um agente.</p>



<p>Isso não elimina a decisão humana no final do processo. Mas altera o caminho até ela. E, quando o caminho muda, a estratégia precisa acompanhar.</p>



<p>No fim, o que está em jogo é uma redistribuição de peso. Os sistemas organizam, filtram e aceleram. As pessoas atribuem contexto, julgamento e significado.</p>



<p>O problema é que muita gente ainda está discutindo conteúdo como se a lógica de chegada fosse a mesma de antes.</p>



<p>Não é.</p>

Falconi - O Verdadeiro Poder

EDER BENEVIDES DE FREITAS

Liderança: como se tornar um executivo indispensável, com Rodrigo Araújo | Café com ADM 490

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