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CONFIRMADO: KLABIN PONTE NOVA FECHOU AS PORTAS 
Parada de produzir o reaproveitamento de papeis reciclado desde o dia 9/03 a Klabin em 12/3 fechou suas portas de vez. Cento e dezoito (118) funcionários serão demitidos, sendo que alguns poderão até ser aproveitados em, agora 16 unidades restantes espalhadas pelo Brasil. 
A notícia do seu possível fechamento foi anunciada pelo vereador Halaor Xavier na palavra livre da reunião da Câmara em 9/3.
Está no site da Klabin: A unidade Ponte Nova, em Minas Gerais, tem origem na empresa Trombini Papel e Embalagens S.A. Em janeiro de 1998, dando continuidade ao seu plano de expansão e desenvolvimento, a Igaras adquiriu a unidade industrial de Ponte Nova, responsável pela produção de papel reciclado. 
Em 3 de outubro de 2000, a empresa foi adquirida pela Klabin, através de sua subsidiária Klabin Argentina S.A., com o objetivo de ampliar sua atuação no mercado de papéis reciclados. 
A Klabin é a maior produtora, exportadora e recicladora de papéis do Brasil. Líder nos mercados de papéis e cartões para embalagens, embalagens de papelão ondulado e sacos industriais, também produz e comercializa madeira em toras. 
Fundada em 1899, possui atualmente 17 unidades industriais no Brasil &#8211; distribuídas por oito estados &#8211; e uma na Argentina. 
Organizada em quatro unidades de negócios – Florestal, Papéis, Embalagens de Papelão Ondulado e Sacos Industriais –, encerrou o ano de 2007 com lucro líquido de R$ 621 milhões, 31% superior ao de 2006. 
Deu no Globo em 12/3: Disposta a se manter competitiva em um ano repleto de incertezas, a fabricante de papéis Klabin anunciou hoje mais um corte importante nos investimentos. Seu diretor-geral, Reinoldo Poernbacher, informou que o aporte será pelo menos 50% menor do que os R$ 587 milhões desembolsados em 2008. 
É a segunda vez em cinco meses que a empresa anuncia redução nos investimentos. Em outubro último, período inicial da fase mais aguda da crise, Poernbacher revelou que os desembolsos de 2008 seriam menores do que o orçado anteriormente (entre R$ 750 milhões e R$ 800 milhões). Os investimentos acabaram se limitando a R$ 587 milhões no ano. 
Fonte Unidade de Noticias 
Klabin investe R$ 20 milhões em projeto de energia limpa na Unidade Monte Alegre 
Empresa será a única do setor de papel e celulose a fabricar a substância tall oil, que pode ser usada como alternativa de energia limpa nas caldeiras e fornos. 
A Klabin, maior produtora e exportadora de papéis do Brasil, está investindo R$ 20 milhões na implantação de um sistema de produção de tall oil, subproduto do processamento de celulose de pínus, em sua Unidade Monte Alegre, em Telêmaco Borba (PR). Com isso, a empresa avança em seus projetos de produzir energia limpa, reduzindo o consumo de óleo combustível e, desta forma, a emissão de gases de efeito estufa, possibilitando também a obtenção de créditos de carbono em projetos de MDL (Mecanismo de Desenvolvimento Limpo). 
Com o projeto, que tem conclusão prevista para o segundo semestre deste ano, a Klabin passa a ser a única empresa do setor de papel e celulose a fabricar o tall oil, que será usado para geração de energia elétrica, e também pode ser comercializado para ser usado na fabricação de breu, colas especiais e na indústria de sabões, esmaltes e tintas, entre outras aplicações. 
Reconhecida internacionalmente como fábrica ecológica, a Unidade Monte Alegre da Klabin já se destaca na produção de energia a partir da utilização de biomassa, ou seja, dos resíduos de madeira originados da atividade florestal da Klabin e do Pólo Industrial de Telêmaco Borba. A fábrica também faz uso do metanol e do lodo obtido a partir do tratamento de efluentes como combustíveis alternativos. 
“A produção de energia limpa é mais uma demonstração de que, independentemente do cenário, a Klabin não se desvia do caminho da sustentabilidade”, afirma o diretor industrial da Unidade Monte Alegre, Arthur Canhisares. 
O gerente de Recuperação e Utilidades da Unidade Monte Alegre, Marcelo Gasparim, afirma que, além dos benefícios ambientais, o novo sistema de produção de tall oil trará melhorias no processo produtivo possibilitando melhor rendimento e maior estabilidade na fábrica. Hoje a auto-suficiência energética da fábrica chega a 70%. 
A Unidade Monte Alegre possui as mais importantes certificações e premiações relacionadas à qualidade, meio ambiente e sustentabilidade. As florestas e a cadeia de custódia de produção de papéis são totalmente certificadas pelo FSC (Forest Stewardship Council), o Conselho de Manejo Florestal. A fábrica possui os selos ISO 9001 (qualidade), ISO 14001 (meio ambiente) e OHSAS 18001 (segurança e saúde ocupacional). Tem também a ISO 22000 (sistema de gestão para segurança de alimentos) e já recebeu premiações como o Prêmio ECO, na categoria Gestão Empresarial para Sustentabilidade e o Prêmio Benchmarking Ambiental Brasileiro. Fonte site da klabin 
Klabin perde R$ 953 milhões e fecha fábrica em Minas Gerais

MAURÍCIO GODOI

SÃO PAULO &#8211; A Klabin, maior fabricante brasileira de papel para embalagens,anunciou uma retração em seu resultado nos últimos 12 meses de R$ 953 milhões. Saiu de lucro de R$ 604 milhões em 2007 para prejuízo de R$ 349 milhões ao final de 2008. A maior parte desse resultado, R$ 256 milhões já havia sido registrado no terceiro trimestre e mesmo com a melhoria nos últimos três meses do ano, quando a empresa registrou receita líquida de R$ 806 milhões, ou 21% a mais que em 2007, não foi suficiente para evitar as perdas em decorrência da variação cambial do real frente o dólar. Com essas perdas, a empresa decidiu se manter cautelosa quanto as incertezas do mercado para 2009 ao postergar investimentos e fechar a unidade de papéis reciclados de Ponte Nova (MG) que resultou na demissão de 118 empregados. Novas demissões não foram descartadas.
A queda na demanda por caixas para embalagens, a aposta na melhor competitividade do papel kraftliner e a incerteza do mercado foram as justificativas apresentadas pelo diretor-geral da Klabin, Reinoldo Poernbacher, para o encerramento das operações da unidade mineira, anunciada ontem. Com o fechamento da fábrica, a companhia corta 16% de sua produção anual que é de 300 mil toneladas/ano. No total, os investimentos da empresa serão reduzidos em 50% passando de R$ 587 milhões em 2008 para uma estimativa de cerca de R$ 290 milhões em 2009, com a postergação de investimentos, como a redução da área plantada e a não expansão de capacidade de produção.
Poernbacher não quis detalhar as áreas que serão afetadas pelo atraso dos aportes, mas confirmou que essa redução dos investimentos, afetam as expansões para a produção de kraftliner nas unidades de Correia Pinto e de Otacílio Costa, ambas em Santa Catarina e que somariam outras 140 mil toneladas na capacidade total de produção da empresa, que no ano passado teve um acréscimo de 350 mil toneladas com o projeto de expansão MA-1100, em setembro.
&#8220;Vamos focar os investimentos naquelas operações que tem o payback em menos de um ano&#8221;, disse o Poernbacher. &#8220;Estão incluídos nessa estratégia os aportes que visam melhoria operacional, maior produtividade, desenvolvimentos de processos e pesquisa e desenvolvimento&#8221;, completou ele.
O setor de papéis reciclados na empresa já vinha passando por ajustes desde o final do ano passado com a concessão de férias coletivas de um mês nas unidades Guapimirim (RJ), Angatuba (SP) e Piracicaba (SP). Apesar de garantir que o fechamento da unidade será temporária, Poernbacher disse que não há prazo para a retomada da produção. &#8220;Não podemos falar em data, afinal, falamos da pior crise mundial em 80 anos. Temos a possibilidade de voltar [a operação em Ponte Nova] quando o mercado se recuperar&#8221;, ponderou o executivo.
Redução de custos
Além do fechamento da unidade, o diretor geral da Klabin disse que a empresa irá focar seus esforços para garantir a liquidez da empresa com a proteção de seu caixa, que fechou 2008 com R$ 1,7 bilhão. Esse valor é menor do que o registrado ao final do terceiro trimestre do ano passado (R$ 2,1 bilhões). Segundo o diretor financeiro e de Relações com Investidores, Sergio Alfano, essa queda foi o resultado de investimentos no valor de R$ 160 milhões, pagamento de dividendos de R$ 117 milhões e ainda, outros R$ 67 milhões para a recompra de ações.
Alfano disse que a expectativa da empresa é de manter o patamar atual de caixa para o ano de 2009, que equivale a dois anos e meio de amortização do endividamento da Klabin, que aumentou R$ 4,9 bilhões para R$ 5,4 bilhões em decorrência da desvalorização do real ante o dólar. A empresa apontou ainda a redução de custos fixos e variáveis como forma de atingir o objetivo frente a incerteza da demanda no mercado. Dentre essas reduções, Poernbacher destacou a queda com os preços de energia, principalmente a de origem térmica a óleo combustível e a gás natural em decorrência da redução do valor do petróleo, além disso, houve queda nos preços de diversos produtos químicos e outros materiais. Mesmo assim, a Klabin prevê a renegociação de contratos de fornecimentos de produtos e serviços. &#8220;Queremos aproveitar todas as oportunidades de reduções para adequar nossos custos&#8221;, resumiu o executivo.
A Klabin, maior fabricante brasileira de papel para embalagens, anunciou prejuízo de R$ 349 milhões em 2008 e decidiu fechar a unidade de papéis reciclados de Ponte Nova (MG). 
Site:www.dci.com.br
“Lula disse que seria apenas uma Marolinha”
A afirmativa do presidente Sr Luis Inácio da Silva, mediante as conseqüências da crise mundial no Brasil, casou espanto, o fato é que as demissões no Brasil não para de crescer e a crise atingi gigantes Brasileiras, como nos textos acima citados. 
Ponte Nova mais uma vez não esta imune a realidade mundial, depois da enchente que abalou não só a estrutura física do município, também deixou suas conseqüências na estrutura econômica, agora temos mais um agravante uma das maiores industria da cidade fecha as suas portas, para a produção demite 118 funcionários. Mas o que isso significa???
O fechamento da Unidade de Ponte Nova, acarreta como conseqüências a perda de 118 postos de trabalho diretamente e ainda o número não calculado de fechamentos de vagas indiretamente, além da diminuição da arrecadação municipal, e conseqüentemente a diminuição da circulação de moeda no comércio da cidade. O primeiro a sentir o impacto seria os comerciante (oficinas mecânicas, bares, posto de gasolina) da Rua Felisberto Leolpoldo. E assim sucessivamente!!! 
Gostaria de chamar a atenção para os alunos de ADM da UNIPAC- Ponte Nova Para esta realidade, a analise mais profunda assim como propostas de soluções e ou formas de se amenizar os problemas para o município. Dê sua opinião, Portal dos Administradores, www.administradores.com.br

Fechamento da Unidade Klabin Ponte Nova-

CONFIRMADO: KLABIN PONTE NOVA FECHOU AS PORTAS Parada de produzir o reaproveitamento de papeis reciclado desde o dia 9/03 a Klabin em 12/3 fechou suas portas de vez. Cento e dezoito (118) funcionários serão demitidos, sendo que alguns poderão até ser aproveitados em, agora 16 unidades restantes espalhadas pelo Brasil. A notícia do seu possível [&hellip;]

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Quando você pergunta a um menino pobre o que ele vai ser quando crescer? provavelmente ouvirá a resposta_ Serei jogador de futebol, vou ganhar muito dinheiro e dar uma casa para minha mãe... O paragráfo acima nada mais é do que um exemplo simples do que é falar em moradia, casa própria para a maioria dos Brasileiros é um sonho quase impossível, quando surgiu o Minha Casa Minha Vida a mais ou menos um ano atrás parecia mais uma PROPAGANDA DAS ORGANIZAÇÕES TABAJARAS DO CASSETA E PLANETA, ou seja um plano habitacional voltado para família de renda de 0 a 3 salários mínimos com as seguintes diretrizes: Exigências para os futuros mutuários: NENHUMA isto mesmo nenhuma, o cidadão não necessita apresentar renda, pode estar endividado, ter o nome sujo na praça , quanto mais carente melhor, contando que seja indicado pela Prefeitura e consiga pagar a parcela mínima de R4 51,00 para quem possuir renda de até um salário mínimo. NÃO TÁ ACREDITANDO, CALMA NÃO ACABOU... Exigências para os municípios: A TÃO TEMIDA CONTRA PARTIDA: NENHUMA Ou seja isto mesmo o munícipio pode entrar praticamente com nada apenas na viabilização dos Projetos, uma licença aqui, uma certidão ali e claro com o Cadastro e com as indicações dos beneficiários... JÁ SEI CONTINUA NÃO ACREDITANDO... Ai você deve estar se perguntando mas e os lotes, a infra- estrutura, a construção das casas... Se o Programa disponibiliza o teto máximo de R$ 38.000,00 para cada casa, pagando em média R$ 700,00 por metro quadrado de área construída, sendo as casas com 36 metros quadrados e o restante do recurso pode ser aplicada na aquisição dos lotes, e na implatação da infra estrutura necessária, sem dúvida o PMCMV é fabuloso. Mas até quando vai se investir em moradia popular para pobres, até onde se vai esta fábrica de sonhos? Esta resposta é um enigma mas as benfeitorias dele vai muito mais além aquecendpo o mercado da construção civil, dando oportunidades de trabalho a dezena de milhares de pessoas dos profissionais mais simples a engenheiros, fazendo sim, a roda da economia girar, gerando emprego, renda e oportunidades...

Minha Casa Minha Vida: uma nova realidade ou apenas campanha política!

CONFIRMADO: KLABIN PONTE NOVA FECHOU AS PORTAS 
Parada de produzir o reaproveitamento de papeis reciclado desde o dia 9/03 a Klabin em 12/3 fechou suas portas de vez. Cento e dezoito (118) funcionários serão demitidos, sendo que alguns poderão até ser aproveitados em, agora 16 unidades restantes espalhadas pelo Brasil. 
A notícia do seu possível fechamento foi anunciada pelo vereador Halaor Xavier na palavra livre da reunião da Câmara em 9/3. 
Está no site da Klabin: A unidade Ponte Nova, em Minas Gerais, tem origem na empresa Trombini Papel e Embalagens S.A. Em janeiro de 1998, dando continuidade ao seu plano de expansão e desenvolvimento, a Igaras adquiriu a unidade industrial de Ponte Nova, responsável pela produção de papel reciclado. 
Em 3 de outubro de 2000, a empresa foi adquirida pela Klabin, através de sua subsidiária Klabin Argentina S.A., com o objetivo de ampliar sua atuação no mercado de papéis reciclados. 
A Klabin é a maior produtora, exportadora e recicladora de papéis do Brasil. Líder nos mercados de papéis e cartões para embalagens, embalagens de papelão ondulado e sacos industriais, também produz e comercializa madeira em toras. 
Fundada em 1899, possui atualmente 17 unidades industriais no Brasil - distribuídas por oito estados - e uma na Argentina. 
Organizada em quatro unidades de negócios – Florestal, Papéis, Embalagens de Papelão Ondulado e Sacos Industriais –, encerrou o ano de 2007 com lucro líquido de R$ 621 milhões, 31% superior ao de 2006. 
Deu no Globo em 12/3: Disposta a se manter competitiva em um ano repleto de incertezas, a fabricante de papéis Klabin anunciou hoje mais um corte importante nos investimentos. Seu diretor-geral, Reinoldo Poernbacher, informou que o aporte será pelo menos 50% menor do que os R$ 587 milhões desembolsados em 2008. 
É a segunda vez em cinco meses que a empresa anuncia redução nos investimentos. Em outubro último, período inicial da fase mais aguda da crise, Poernbacher revelou que os desembolsos de 2008 seriam menores do que o orçado anteriormente (entre R$ 750 milhões e R$ 800 milhões). Os investimentos acabaram se limitando a R$ 587 milhões no ano. 
Fonte Unidade de Noticias 
Klabin investe R$ 20 milhões em projeto de energia limpa na Unidade Monte Alegre 
Empresa será a única do setor de papel e celulose a fabricar a substância tall oil, que pode ser usada como alternativa de energia limpa nas caldeiras e fornos. 
A Klabin, maior produtora e exportadora de papéis do Brasil, está investindo R$ 20 milhões na implantação de um sistema de produção de tall oil, subproduto do processamento de celulose de pínus, em sua Unidade Monte Alegre, em Telêmaco Borba (PR). Com isso, a empresa avança em seus projetos de produzir energia limpa, reduzindo o consumo de óleo combustível e, desta forma, a emissão de gases de efeito estufa, possibilitando também a obtenção de créditos de carbono em projetos de MDL (Mecanismo de Desenvolvimento Limpo). 
Com o projeto, que tem conclusão prevista para o segundo semestre deste ano, a Klabin passa a ser a única empresa do setor de papel e celulose a fabricar o tall oil, que será usado para geração de energia elétrica, e também pode ser comercializado para ser usado na fabricação de breu, colas especiais e na indústria de sabões, esmaltes e tintas, entre outras aplicações. 
Reconhecida internacionalmente como fábrica ecológica, a Unidade Monte Alegre da Klabin já se destaca na produção de energia a partir da utilização de biomassa, ou seja, dos resíduos de madeira originados da atividade florestal da Klabin e do Pólo Industrial de Telêmaco Borba. A fábrica também faz uso do metanol e do lodo obtido a partir do tratamento de efluentes como combustíveis alternativos. 
“A produção de energia limpa é mais uma demonstração de que, independentemente do cenário, a Klabin não se desvia do caminho da sustentabilidade”, afirma o diretor industrial da Unidade Monte Alegre, Arthur Canhisares. 
O gerente de Recuperação e Utilidades da Unidade Monte Alegre, Marcelo Gasparim, afirma que, além dos benefícios ambientais, o novo sistema de produção de tall oil trará melhorias no processo produtivo possibilitando melhor rendimento e maior estabilidade na fábrica. Hoje a auto-suficiência energética da fábrica chega a 70%. 
A Unidade Monte Alegre possui as mais importantes certificações e premiações relacionadas à qualidade, meio ambiente e sustentabilidade. As florestas e a cadeia de custódia de produção de papéis são totalmente certificadas pelo FSC (Forest Stewardship Council), o Conselho de Manejo Florestal. A fábrica possui os selos ISO 9001 (qualidade), ISO 14001 (meio ambiente) e OHSAS 18001 (segurança e saúde ocupacional). Tem também a ISO 22000 (sistema de gestão para segurança de alimentos) e já recebeu premiações como o Prêmio ECO, na categoria Gestão Empresarial para Sustentabilidade e o Prêmio Benchmarking Ambiental Brasileiro. Fonte site da klabin 
Klabin perde R$ 953 milhões e fecha fábrica em Minas Gerais 
MAURÍCIO GODOI 
SÃO PAULO - A Klabin, maior fabricante brasileira de papel para embalagens,anunciou uma retração em seu resultado nos últimos 12 meses de R$ 953 milhões. Saiu de lucro de R$ 604 milhões em 2007 para prejuízo de R$ 349 milhões ao final de 2008. A maior parte desse resultado, R$ 256 milhões já havia sido registrado no terceiro trimestre e mesmo com a melhoria nos últimos três meses do ano, quando a empresa registrou receita líquida de R$ 806 milhões, ou 21% a mais que em 2007, não foi suficiente para evitar as perdas em decorrência da variação cambial do real frente o dólar. Com essas perdas, a empresa decidiu se manter cautelosa quanto as incertezas do mercado para 2009 ao postergar investimentos e fechar a unidade de papéis reciclados de Ponte Nova (MG) que resultou na demissão de 118 empregados. Novas demissões não foram descartadas. 
A queda na demanda por caixas para embalagens, a aposta na melhor competitividade do papel kraftliner e a incerteza do mercado foram as justificativas apresentadas pelo diretor-geral da Klabin, Reinoldo Poernbacher, para o encerramento das operações da unidade mineira, anunciada ontem. Com o fechamento da fábrica, a companhia corta 16% de sua produção anual que é de 300 mil toneladas/ano. No total, os investimentos da empresa serão reduzidos em 50% passando de R$ 587 milhões em 2008 para uma estimativa de cerca de R$ 290 milhões em 2009, com a postergação de investimentos, como a redução da área plantada e a não expansão de capacidade de produção. 
Poernbacher não quis detalhar as áreas que serão afetadas pelo atraso dos aportes, mas confirmou que essa redução dos investimentos, afetam as expansões para a produção de kraftliner nas unidades de Correia Pinto e de Otacílio Costa, ambas em Santa Catarina e que somariam outras 140 mil toneladas na capacidade total de produção da empresa, que no ano passado teve um acréscimo de 350 mil toneladas com o projeto de expansão MA-1100, em setembro. 
"Vamos focar os investimentos naquelas operações que tem o payback em menos de um ano", disse o Poernbacher. "Estão incluídos nessa estratégia os aportes que visam melhoria operacional, maior produtividade, desenvolvimentos de processos e pesquisa e desenvolvimento", completou ele. 
O setor de papéis reciclados na empresa já vinha passando por ajustes desde o final do ano passado com a concessão de férias coletivas de um mês nas unidades Guapimirim (RJ), Angatuba (SP) e Piracicaba (SP). Apesar de garantir que o fechamento da unidade será temporária, Poernbacher disse que não há prazo para a retomada da produção. "Não podemos falar em data, afinal, falamos da pior crise mundial em 80 anos. Temos a possibilidade de voltar [a operação em Ponte Nova] quando o mercado se recuperar", ponderou o executivo. 
Redução de custos 
Além do fechamento da unidade, o diretor geral da Klabin disse que a empresa irá focar seus esforços para garantir a liquidez da empresa com a proteção de seu caixa, que fechou 2008 com R$ 1,7 bilhão. Esse valor é menor do que o registrado ao final do terceiro trimestre do ano passado (R$ 2,1 bilhões). Segundo o diretor financeiro e de Relações com Investidores, Sergio Alfano, essa queda foi o resultado de investimentos no valor de R$ 160 milhões, pagamento de dividendos de R$ 117 milhões e ainda, outros R$ 67 milhões para a recompra de ações. 
Alfano disse que a expectativa da empresa é de manter o patamar atual de caixa para o ano de 2009, que equivale a dois anos e meio de amortização do endividamento da Klabin, que aumentou R$ 4,9 bilhões para R$ 5,4 bilhões em decorrência da desvalorização do real ante o dólar. A empresa apontou ainda a redução de custos fixos e variáveis como forma de atingir o objetivo frente a incerteza da demanda no mercado. Dentre essas reduções, Poernbacher destacou a queda com os preços de energia, principalmente a de origem térmica a óleo combustível e a gás natural em decorrência da redução do valor do petróleo, além disso, houve queda nos preços de diversos produtos químicos e outros materiais. Mesmo assim, a Klabin prevê a renegociação de contratos de fornecimentos de produtos e serviços. "Queremos aproveitar todas as oportunidades de reduções para adequar nossos custos", resumiu o executivo. 
A Klabin, maior fabricante brasileira de papel para embalagens, anunciou prejuízo de R$ 349 milhões em 2008 e decidiu fechar a unidade de papéis reciclados de Ponte Nova (MG). 
Site:www.dci.com.br 
“Lula disse que seria apenas uma Marolinha” 
A afirmativa do presidente Sr Luis Inácio da Silva, mediante as conseqüências da crise mundial no Brasil, casou espanto, o fato é que as demissões no Brasil não para de crescer e a crise atingi gigantes Brasileiras, como nos textos acima citados. 
Ponte Nova mais uma vez não esta imune a realidade mundial, depois da enchente que abalou não só a estrutura física do município, também deixou suas conseqüências na estrutura econômica, agora temos mais um agravante uma das maiores industria da cidade fecha as suas portas, para a produção demite 118 funcionários. Mas o que isso significa??? 
O fechamento da Unidade de Ponte Nova, acarreta como conseqüências a perda de 118 postos de trabalho diretamente e ainda o número não calculado de fechamentos de vagas indiretamente, além da diminuição da arrecadação municipal, e conseqüentemente a diminuição da circulação de moeda no comércio da cidade. O primeiro a sentir o impacto seria os comerciante (oficinas mecânicas, bares, posto de gasolina) da Rua Felisberto Leolpoldo. E assim sucessivamente!!! 
Gostaria de chamar a atenção para os alunos de ADM da UNIPAC- Ponte Nova Para esta realidade, a analise mais profunda assim como propostas de soluções e ou formas de se amenizar os problemas para o município. Dê sua opinião, Portal dos Administradores, www.administradores.com.br

Fechamento da Unidade da Klabin Ponte Nova

Muito além do AVADAN!!! 
Em meio a todo medo da crise mundial, a desaceleração da economia global, o medo da recessão e dos apelos do presidente pelo consumismo, Ponte Nova se vê diante de mais uma adversidade, a Enchente. O Natal serviu em todo Brasil como um termômetro sobre o real efeito da crise mundial, os aumentos dos juros e que tornaram os financiamentos mais caros, o medo do desemprego e das já conhecidas contas de Janeiro (IPTU, IPVA...), mudaram o comportamento do Brasileiro, sendo este o Natal das “lembrancinhas”, o brasileiro reduziu o valor médio dos presentes o que altera diretamente o faturamento das empresas, todavia a Associação Brasileira de Lojistas de Shopping (Alshop), estão satisfeitos com os aumentos nas vendas diante o cenário mundial, de janeiro a dezembro as vendas cresceram 3,5%, o que não aconteceu nas cidades atingidas pelas enchentes de verão. 
Já em Ponte não há nenhum Balanço oficial de como foram as vendas de Natal, a ACIP só divulgou até agora um balanço de estimativas das perdas em 231 comércios atingidos, cerca de R$ 16.000.000,00. A Defesa Civil estima prejuízos no valor de R$ 44.383.000,00 de acordo com o AVADAN- Formulário de Avaliação de Danos causados por desastres naturais. O relatório diz ainda que 44.697 habitantes foram prejudicados pela as inundações do Rio Piranga dos dias 17/12/08 a 19/12/08, tendo um total de desabrigados de 4.070 pessoas. Em visita ao município em 29/12/2008, o Governador do Estado Aécio Neves prometeu que não poupara esforços para recuperar a cidade, assim como ajuda para os comerciantes com a taxa 0,6% ao mês. 
Sendo a cidade pólo para a micro-região do Vale do Piranga, a cidade tem forte apelo para o comercio varejista, e os prejuízos causados pelo fechamento das lojas e os demais transtornos causados pela inundação ainda não foram calculados. Foi um Natal sem “graça”, sem a sua magia mesmos para os moradores da parte mais alta da cidade os transtornos para se locomover e até mesmo a falta de água potável!Outros setores também prejudicados pela falta de transporte os produtores não conseguiam integrar o leite dentre os outros produto o prejuízo foi geral!!! 
Mas, e agora?Quais as perspectivas para 2009? Quais medidas a serem tomadas em relação a tragédia, como recomeçar? 
O município vinha passando por um bom momento, as obras publicas, aqueceram a economia , diminuindo o desemprego principalmente no setor de construção civil (a construção do presídio e diversas outras obras municipais), mas as notícias para 2009 ainda são boas, o município receberá um investimento de 5 milhões do PAC ( Programa Aceleração do Crescimentos), além das promessas das obras de recuperação da cidade. Certamente outro planejamento terá que ser realizado, as perspectivas de crescimento e até mesmo para uma recessão, mas nesta crise será que não existem oportunidades, sim!!! A cidade ficou bastante danificada e terá que ser reconstruída e a reconstruções vão muito além das vias públicas, que gerarão dezenas do emprego, muitas residências terão que ser reformas e pinturas, assim como uma boa oportunidade para as lojas de móveis, desovar os estoques que ficaram parados no Natal, com boas promoções e liquidações!!! 
Então nos basta DESEJA BOA SORTE , PARA PONTE EM 2009!!! 
Síntese do AVADAN 
4.070 - pessoas desabrigadas (estão sem moradias ) 
544 – pessoas desalojadas (que voltaram a suas casas após as água baixarem) 
44,697 – pessoas afetadas (a cidade inteira) 
651 – residências populares danificadas 
163 – residências não populares danificadas 
15 – residências populares destruídas 
03 – residências não populares destruídas 
03 – postos de saúde 
01 – escola municipal 
02 – pontes destruídas, Massangano e Copacabana 
240 mil m² - de pavimentação danificadas 
05 – indústrias atingidas 
231 – comércios atingidos com prejuízos 
R$ 44.383.000,00 (quarenta e quatro milhões, trezentos e oitenta e três mil reais) – prejuízo total da cidade 
R$ 16.000.000,00 (dezesseis milhões de reais) – prejuízo do comércio. 
Fotos da inundação e do comércio em 24/12 
Roberta Vasconcellos

Muito além do AVADAN!

Julio Amorim, CEO da Great Group certificado por Harvard, revela como líderes C-Level estão desperdiçando milhões ao ignorar a regra mais brutal do planejamento moderno



Julio Amorim é CEO da Great Group, certificado em Planejamento Estratégico pela Universidade de Harvard e autor do livro “Escolha Vencer”. Com passagens por AMBEV, MFM e Grupo Spread, começou a trabalhar aos 11 anos e construiu uma trajetória marcada pela obsessão em entender a intersecção entre estratégia e pessoas. Hoje, aos 40+ anos e pai de três filhos, ele dedica sua carreira a um propósito claro: “Contribuir com as pessoas e os negócios através da transferência de conhecimento e prática”. Sua experiência trilhando desde a base operacional até a cadeira de CEO lhe dá uma perspectiva rara: ele sabe exatamente onde os planos estratégicos morrem na prática — e como evitar que isso aconteça na sua empresa.



<h2 class="wp-block-heading">1. O Erro Fatal: Quando o "Eu" Mata a Estratégia</h2>



Pergunta:&nbsp;Onde os líderes estão errando mais nas decisões estratégicas hoje?&nbsp;



Insight de Julio Amorim:&nbsp;“A decisão estratégica fica centrada no ‘eu’, não é pensada no coletivo. E pior: não ter o olhar da inserção de onde você está. Você quer pensar em expansão para 2025, mas não pode ficar no achismo. Precisa ser profundo, usar todas as ferramentas. O concorrente que tem esse hábito vai estar acima.”&nbsp;



A maioria dos CEOs está tomando decisões como se ainda estivesse em 2019. O problema não é falta de ambição ou coragem — é a arrogância de achar que sua visão individual é suficiente. Julio aponta algo brutal: você não conhece o perfil das pessoas que trabalham com você, não entende profundamente o mercado em que está inserido, e está apostando milhões em “achismos” enquanto seu concorrente está usando metodologia. A diferença entre crescer 15% ou 50% em 2025 pode estar simplesmente em parar de centralizar decisões estratégicas no seu ego e começar a usar dados, perfis comportamentais e análise de contexto real.



<h2 class="wp-block-heading">2. Desplanejar: A Habilidade Que Separa Vencedores de Perdedores</h2>



Pergunta:&nbsp;Qual é o segredo do planejamento estratégico moderno?&nbsp;



Insight de Julio Amorim:&nbsp;“Desplanejar é o segredo. Antigamente era possível pensar em longo prazo. Hoje você precisa ter coragem para entender que em 3 ou 4 meses o plano não funcionou. Precisa ter a capacidade de monitorar e ajustar rápido. O modelo de acompanhamento requer um tempo menor. Depois da pandemia, aprendemos a olhar mais para o risco.”&nbsp;



Aqui está a verdade inconveniente: seu plano estratégico de 5 anos é uma ficção corporativa. O mundo mudou, mas a maioria dos C-Levels continua olhando indicadores trimestrais como se ainda tivesse previsibilidade. Julio ensina algo que a McKinsey cobra milhões para explicar: a vantagem competitiva hoje não está em ter o melhor plano, mas em ter a melhor capacidade de “desplanejar” quando os sinais mudarem. Empresas como Amazon e Netflix dominam não porque planejam melhor, mas porque ajustam mais rápido. A pergunta é: você tem estrutura para pivotar em 90 dias ou está preso em processos de revisão estratégica que levam 6 meses?



<h2 class="wp-block-heading">3. IA: A Ferramenta Que Você Está Usando Errado</h2>



Pergunta:&nbsp;Qual é o maior gap no uso de IA entre líderes hoje?&nbsp;



Insight de Julio Amorim:&nbsp;“A IA atrofia os cérebros, está tudo no Ctrl C + Ctrl V. O hiato hoje é usar IA mais como ferramenta de profundidade para decisões estratégicas. Por que ainda não está sendo utilizada assim? Porque as pessoas ainda não entendem onde ela pode ser tão assertiva. Se você entender onde a IA pode trazer a informação que está faltando, é uma ótima oportunidade.”&nbsp;



Enquanto sua equipe usa ChatGPT para escrever e-mails bonitos, seus concorrentes estão usando IA para identificar padrões de churn, prever tendências de mercado e simular cenários estratégicos em tempo real. Julio coloca o dedo na ferida: IA como “meio” é bom, IA como substituta do pensamento crítico é desastroso. A diferença? Empresas como Goldman Sachs e JPMorgan não usam IA para fazer o trabalho — usam para amplificar a capacidade de decisão estratégica de seus líderes. Não se trata de automação, trata-se de inteligência amplificada. A pergunta que seu board deveria estar fazendo é: estamos usando IA para parecer modernos ou para tomar decisões estratégicas 10x mais fundamentadas?



<h2 class="wp-block-heading">A Revolução Silenciosa Que Está Mudando o Jogo</h2>



Empresas como Microsoft, Apple e Google não vencem porque têm os melhores produtos — vencem porque têm os melhores sistemas de tomada de decisão estratégica. Satya Nadella transformou a Microsoft não mudando tecnologia, mas mudando como a liderança pensa, decide e ajusta estratégia em ciclos curtos.



A diferença entre quem “usa” planejamento estratégico e quem “é” estratégico está em três pilares:



Metodologia de Acompanhamento Ágil:&nbsp;OKRs revisados mensalmente, não anualmente. Indicadores de risco monitorados semanalmente, não trimestralmente.&nbsp;



Inteligência Emocional como Core Skill:&nbsp;Julio é enfático: “Não adianta ter os melhores métodos de planejamento se você não souber lidar com pessoas. A ideia do chefe que manda e obedece quem pode está abolida. Pode até ter pessoas que ainda chamam de chefe, mas isso está fadado ao fracasso.”&nbsp;



Visão Generalista:&nbsp;O mundo dos especialistas acabou. Como disse o presidente do Banco Mundial sobre ESG: não adianta ter uma empresa sustentável se você não tem líderes sustentáveis. Isso significa líderes que entendem tecnologia, pessoas, finanças e impacto simultaneamente.&nbsp;



O erro mais comum? Líderes tratando planejamento estratégico como um documento anual de PowerPoint. Os vencedores tratam como um sistema vivo, alimentado por dados, ajustado por pessoas e guiado por metodologia rigorosa.



<h2 class="wp-block-heading">A Pergunta Que Vai Tirar Seu Sono</h2>



Você está liderando uma estratégia viva que se adapta em 90 dias ou defendendo um plano morto escrito há 12 meses?&nbsp;

Desplanejar é o novo planejar: por que seu plano de 5 anos é uma mentira?

Apenas 14 % dos consumidores afirmam que suas experiências realmente melhoraram no último ano, segundo o Forrester CX Index 2025



Em 2024, empresas no mundo inteiro aumentaram seus investimentos em iniciativas voltadas a surpreender e diferenciar a jornada do cliente. A Gartner identificou um avanço significativo nos gastos com programas de Customer Experience focados em gerar impacto emocional. Apesar disso, apenas 14 % dos consumidores afirmam que suas experiências realmente melhoraram no último ano, segundo o Forrester CX Index 2025.



A discrepância entre esforço financeiro e resultado percebido indica que existe um problema estrutural na forma como CX (experiência do cliente) está sendo interpretado no mercado.



Conheço essa distância entre intenção e realidade. No Hopi Hari, melhoramos a jornada do visitante e avançamos a experiência do colaborador, mas encontrei resistência quando tentei implementar o NPS de forma consistente. A percepção da diretoria era de que já conheciam o cliente. Mas existe um grande abismo entre dizer que conhece o cliente e conhecê-lo de fato. Conhecer depende de dados, rotina de análise e método. Sem isso, a discussão se transforma numa guerra de egos tentando provar quem sabe mais e no final quem ganha é a patente maior.



Esse movimento se parece muito com o que aconteceu no marketing. Philip Kotler definiu marketing como um processo estratégico para criar e entregar valor, o que envolve comportamento humano, economia, distribuição, posicionamento e análises complexas. Mesmo assim, os gurus do marketing reduziram tudo a táticas digitais de curto prazo tal como o famoso “6 em 7”. Não por acaso, o CMO Survey de 2025 apontou de forma alarmante que 68 por cento dos CMOs admitem não dominar plenamente os fundamentos da área.&nbsp;



Quando uma disciplina complexa é simplificada de forma excessiva, ela perde precisão. E foi exatamente isso que começou a acontecer com a experiência do cliente.



O tema se popularizou, mas perdeu profundidade. Expressões como Disney, momento UAU, magia e encantamento passaram a ocupar o espaço de métricas, método e operação. Nenhuma dessas referências é negativa por si só. O problema é quando elas substituem mapa de jornada, análise de esforço, indicadores de retenção e decisões estruturais. Para entender o que realmente importa, basta olhar para estudos consistentes.



A Harvard Business Review atualizou em 2025 uma pesquisa clássica sobre lealdade e apontou que o Customer Effort Score, que mede o quanto a jornada exige do cliente, é um preditor mais forte de lealdade do cliente do que o próprio NPS. E se você não se assustou com essa informação, por favor volte 3 casas, afinal o NPS existe para medir justamente lealdade do cliente.



A PwC identificou que 59% dos consumidores abandonam até mesmo suas marcas favoritas após uma única experiência ruim. Estudos amplamente divulgados por Esteban Kolsky, pesquisador renomado da área de experiência do cliente, reforçam que a maioria dos clientes insatisfeitos não reclama e simplesmente muda de fornecedor.



Essas análises convergem para os mesmos fatores: reduzir esforço, eliminar fricção, comunicar com clareza e manter consistência. Adivinha que palavra nÃo apareceu aqui: “encantamento”.



Operações de alto desempenho seguem uma estrutura clara. A primeira camada é a jornada completa, do primeiro contato ao pós-venda. A segunda é a psicologia aplicada, como a Regra Peak End, que explica por que as pessoas lembram principalmente do ponto mais marcante e do desfecho de uma experiência. A terceira são os fundamentos do negócio: lifetime value maior que o custo de aquisição, cancelamento mensal baixo e NPS consistente acima de 50 pontos. Esses indicadores mostram se a jornada funciona e se a empresa está construindo lealdade com base em valor, não em espetáculo.



Essa lógica se repete em ambientes complexos. No Disney Institute, onde me formei, a lição principal nunca foi encantamento pelo encantamento. Mas sim o processo por trás da magia. A gestão de fluxo, o treinamento intensivo e a forma como decisões são padronizadas explicam por que a experiência parece tão fluida. O sistema Lightning Lane, sistema pago de filas rápidas da Disney, por exemplo, usa algoritmos para redistribuir demanda e reduzir o tempo de espera. Desculpe por te dizer isso mas a magia da Disney não passa de processos bem definidos, bem alinhados e extremamente bem executados.



A consequência da superficialidade aparece de forma concreta nos balanços financeiros. Estimativas de mercado indicam que bilhões de dólares foram alocados em 2025 em ações de encantamento isolado que não alteraram indicadores de retenção, recorrência ou valor por cliente. Esses recursos poderiam ter sido direcionados para melhorias operacionais que reduzem atrito e fortalecem a relação de longo prazo com o consumidor. Mas ao invés disso esses investimentos só convenceram alguns executivos de que “experiência do cliente não funciona”. Quando o que não funciona é esse CX simplificado que esse povo criou.



A partir daí surge o conceito da experiência invisível. A jornada que simplesmente não atrapalha. O banco que não gera dúvida, o aplicativo que executa o que promete, o atendimento que resolve sem transferências desnecessárias. Esse tipo de experiência, construída em silêncio, fideliza mais do que qualquer gesto isolado. Fora de contexto, o encantamento não gera lealdade. Ele só eleva a expectativa e aumenta o risco de frustração no próximo ponto de contato.



Por isso, quando alguém dentro da empresa se propõe a criar um momento UAU que envolve custos, a pergunta deve ser objetiva: o que isso faz? Evita cancelamento? É uma retratação? O retorno é tangível?&nbsp;



E aí não existe resposta certa. Existe bom senso e decisão baseada em dados. E olha que eu sou o cara que acredita piamente que “gente feliz dá lucro”, mas lucro se mede em números.



“Experiência do cliente” somente merece esse nome quando reduz custo, aumenta retenção e fortalece a confiança. Todo o resto é decoração cara.



Mais informações: <a href="https://www.linkedin.com/in/brgoncalves/" target="_blank" rel="noreferrer noopener">https://www.linkedin.com/in/brgoncalves/</a>

A crise da experiência do cliente que está custando bilhões

Empreender é um esporte invisível: você falha sozinho, treina em silêncio, melhora um centímetro por vez e só muito depois alguém chama isso de “talento”



Existe uma crença difundida no empreendedorismo de que grandes resultados são frutos de grandes ideias. Mas, se há um lugar onde essa lógica não funciona, é no esporte. Ideia nenhuma sobe ao pódio. Quem vence é quem constrói método, treina o básico todos os dias, tolera desconforto e transforma disciplina em vantagem competitiva.



E é justamente aí que mora a ponte entre esporte e negócios, uma ponte muito mais concreta do que muitos líderes imaginam. Dados do&nbsp;Harvard Business Review mostram que profissionais com histórico esportivo têm 14% mais capacidade de foco contínuo, 20% mais tolerância ao estresse e maior disciplina na execução de rotinas críticas. Ou seja: não é filosofia é fisiologia aplicada à performance.



Do ponto de vista de quem dedica a vida ao estudo da nutrição, do comportamento e do desempenho humano, a conclusão é simples: não existe empresa saudável com um líder fisiologicamente esgotado. E muitos empreendedores só entendem isso quando o corpo apresenta a conta antes do balanço anual.



A Gallup reforça essa lógica em seu relatório “State of the Global Workplace 2024”: o estresse crônico, quase sempre resultado de hábitos desordenados, custa US$ 322 bilhões por ano às empresas em perda de produtividade. Há também um dado menos popular, mas igualmente decisivo: indivíduos com rotinas estruturadas de sono, alimentação e foco apresentam 31% mais produtividade e 25% menos chance de burnout.



Em outras palavras: a biologia tem impacto direto no faturamento. No esporte, essa relação é óbvia. Sem energia, não existe treino. Sem treino, não existe evolução. Nos negócios, deveríamos pensar da mesma forma: sem energia, não existe tomada de decisão. E decisões ruins, acumuladas, corroem qualquer estratégia, por mais inteligente que seja.



O atleta entende isso cedo. Ele sabe que desconforto faz parte, que repetição é obrigatória, que motivação não se sustenta e que erro não é desvio, é etapa. E é esse repertório mental que diferencia líderes que crescem de líderes que oscilam.



A McKinsey reforça: líderes de alta performance conseguem manter foco intenso por apenas 4 horas por dia, em média. O restante do resultado vem de sistema, rotina e previsibilidade, três pilares treinados diariamente em qualquer ambiente esportivo de alto rendimento.



Por isso, quando analiso a rotina de um empreendedor, não olho apenas para “o que ele faz”, mas para como o corpo dele sustenta aquilo que precisa fazer. Nutrição, sono, treino, ritmos, pausas tudo isso é ferramenta de gestão. E ignorar essas variáveis não é uma falha de autocuidado, mas um erro estratégico.



Não é coincidência que empresas desandem devagar. Elas não quebram de um dia para o outro; elas quebram quando o líder perde consistência. E perder consistência é, antes de tudo, perder capacidade fisiológica de continuar.



No esporte, competimos com quem quer o mesmo troféu. Nos negócios, competimos com quem quer o mesmo cliente. E vence sempre quem tem mais capacidade de sustentar o ritmo, não quem explode em intensidade por 48 horas.



No fim das contas, empreender é um esporte invisível: você falha sozinho, treina em silêncio, melhora um centímetro por vez e só muito depois alguém chama isso de “talento”. E a verdade que tento reforçar para todos os profissionais que atendo é direta: não é o trabalho duro que leva você mais longe; é o trabalho duro que você consegue repetir. Essa é a lógica invisível da performance: no esporte, nos negócios e na vida.

Fechamento da Unidade Klabin Ponte Nova-

Roberta Vasconcellos

Como se tornar um executivo fora de série, com Marília Fiuza | Café com ADM 474

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Roberta Vasconcellos

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