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Na gestão de pessoas, período escancara um tema cada vez mais presente nas empresas: a sustentabilidade do trabalho



O fim do ano costuma trazer balanços, mensagens de agradecimento e votos de um Natal melhor. Na gestão de pessoas, esse período também escancara um tema cada vez mais presente nas empresas: a sustentabilidade do trabalho — não como discurso, mas como prática possível.



Ao longo do ano, vimos avanços importantes: mais atenção à saúde mental, revisões de modelos híbridos, tentativas de flexibilização e conversas mais maduras sobre produtividade. Mas, na prática, também ficou claro que não existe solução simples. Metas continuam pressionando, equipes seguem enxutas, líderes acumulam decisões difíceis e o equilíbrio entre resultado e bem-estar segue frágil.



Falar em sustentabilidade do trabalho não é prometer ambientes perfeitos ou ausência de cobrança. É reconhecer limites humanos, organizar prioridades, ajustar expectativas e aceitar que nem tudo será resolvido no curto prazo. É gestão, não romantização. E isso exige escolhas: o que manter, o que rever e o que, honestamente, não dá mais para sustentar do jeito que está.



O Natal, nesse contexto, pode ser mais do que uma mensagem simbólica. Pode ser um convite à reflexão responsável: o que aprendemos sobre pessoas este ano? O que funcionou de verdade? Onde insistimos em modelos que já não entregam mais resultado — nem para a empresa, nem para quem trabalha nela?



Que o fechamento do ano traga menos promessas genéricas e mais conversas reais. Mais escuta qualificada, menos fórmulas prontas. E que 2026 comece com decisões mais conscientes, mesmo quando elas forem difíceis.



E na sua realidade, o que avançou na gestão de pessoas este ano? Onde ainda estão os maiores limites? Vamos trocar experiências.

Final de ano, Natal e gestão de pessoas: quando a estratégia encontra o limite da realidade

Na gestão de pessoas, período escancara um tema cada vez mais presente nas empresas: a sustentabilidade do trabalho

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O que diferencia líderes medianos de líderes transformadores não é o quanto exigem, e sim o quanto mobilizam



Como formar líderes que realmente inspiram — e não apenas cobram — em um mundo onde a pressão por resultados cresce mais rápido do que a capacidade humana de absorvê-los?



Essa é talvez uma das perguntas mais fundamentais da nova fronteira da liderança. Não porque falte informação ou metodologias, mas porque estamos diante de uma mudança profunda: o que diferencia líderes medianos de líderes transformadores não é o quanto exigem, e sim o quanto mobilizam.



Nos últimos anos, observamos algo curioso: as empresas investem milhões em programas de liderança, mas muitos gestores ainda repetem padrões antigos — foco excessivo em metas, pouca escuta e quase nenhuma clareza de propósito. Não por falta de vontade, mas porque não foram preparados para liderar pessoas em camadas mais humanas e complexas.



A liderança inspiradora não nasce de slogans motivacionais. Ela emerge de três pilares que parecem simples, mas raramente são praticados em profundidade:



-&nbsp;Propósito que se traduz em ação — Não basta decorar missão e valores. Líderes inspiram quando mostram coerência entre o que defendem e o que fazem. E isso exige disciplina emocional, visão sistêmica e coragem para tomar decisões impopulares por motivos certos.





-&nbsp;Coerência como espinha dorsal da confiança — Equipes não seguem discursos; seguem exemplos. A coerência é o que sustenta a credibilidade, principalmente em ambientes ambíguos, onde cada decisão é observada como um sinal de direção cultural.



-&nbsp;Escuta genuína — não como técnica, mas como postura — Escutar não é esperar a vez de falar. É compreender antes de responder. É abrir espaço para perspectivas divergentes sem se sentir ameaçado. E é justamente essa escuta que alimenta inovação, pertencimento e segurança psicológica.



Mas aqui surge o grande ponto de reflexão: como preparar gestores para operar nesse nível de maturidade? Será que temos investido no desenvolvimento certo? Será que estamos criando ambientes onde a liderança inspiradora consegue florescer — ou apenas cobrando resultados de pessoas que sequer tiveram tempo de se autodesenvolver?



Talvez o caminho esteja em processos mais extensos de autoconhecimento, mentorias contínuas, práticas reais de feedback e, principalmente, culturas organizacionais que não premiem apenas quem entrega números, mas quem constrói pessoas.



O fato é que não existe liderança inspiradora sem intencionalidade. Ela não acontece por acaso — acontece por construção.



E fica a provocação final:



Estamos formando líderes preparados para o futuro ou apenas repetindo modelos que funcionaram no passado, mas já não respondem aos desafios humanos de hoje?



A resposta pode definir não só o desempenho das empresas, mas a saúde emocional de quem as sustenta todos os dias.

Liderar com propósito: o desafio mais urgente das organizações

People Analytics não é sobre transformar pessoas em números, e sim sobre transformar números em decisões mais humanas



Gente não se mede.



Essa é a frase que muitas empresas repetiram por décadas. A ideia de usar dados para entender pessoas sempre pareceu fria, mecânica, quase uma ameaça ao lado humano da gestão. Como se analisar informações fosse incompatível com cuidar de talentos.



Mas a verdade é que o mundo mudou — e a forma de olhar para as pessoas também.



Hoje, People Analytics não é sobre transformar pessoas em números, e sim sobre transformar números em decisões mais humanas. É como acender a luz de um quarto onde antes tomávamos decisões no escuro. O que muda não é o cuidado; é a clareza.



Imagine um gestor tentando entender por que seu time está desmotivado. Sem dados, ele se apoia em impressões, conversas soltas, palpites. Com dados, ele descobre que a queda no engajamento começou logo após a sobrecarga em um projeto específico, que determinados perfis têm menos acesso a feedbacks estruturados e que o turnover é maior em áreas onde não há plano de carreira claro. Os dados não dizem o que fazer — mas revelam onde olhar, onde agir e onde mudar.





E é isso que torna People Analytics tão poderoso: ele não desumaniza, ele aproxima.



Assim como um médico usa exames para tomar decisões mais precisas, um RH que usa dados consegue cuidar melhor — não menos — das pessoas.



No dia a dia corporativo, isso fica evidente: a análise de padrões de desempenho ajuda a identificar potenciais que passavam despercebidos; dados de clima mostram que o problema não é “falta de comprometimento”, mas sim falta de reconhecimento; indicadores de carreira revelam que retenção não se resolve com salário, mas com caminhos claros de crescimento.



A gestão baseada em dados transforma suposições em evidências, e evidências em escolhas mais inteligentes. É a diferença entre navegar “pelos sinais do céu” e navegar com um mapa, bússola e informações do clima. A jornada continua sendo humana — mas agora muito mais segura.



O ponto de virada é entender que People Analytics não substitui o olhar sensível do líder; ele qualifica esse olhar. Não retira o julgamento humano; ele eleva o nível das decisões.



Dados, sozinhos, não contam histórias. Mas, quando interpretados com empatia, mostram capítulos que antes passavam despercebidos.



E talvez o insight mais importante seja este: usar dados não é saber mais sobre as pessoas — é entendê-las melhor.



É dar ao RH e aos gestores condições reais de construir times mais engajados, ambientes mais saudáveis e decisões mais justas.



Se “gente não se mede”, tudo bem. Ela realmente não deve ser medida como máquina.



Mas gente pode — e deve — ser compreendida com a profundidade que só boas informações conseguem oferecer.



E na sua empresa, vocês ainda decidem com base em achismos ou já começaram a iluminar o caminho com dados?

Gente não se mede

Em muitos casos, não são apenas os colaboradores diretos — mas também os profissionais temporários e terceirizados, que, muitas vezes, carregam nas costas parte essencial das operações, sem que seus rostos apareçam nas fotos das campanhas internas.



A gestão de contratos de trabalho temporário vai muito além de prazos e cláusulas.



Ela envolve vidas, histórias e dignidade profissional.



Por trás de cada crachá temporário, há alguém com sonhos, contas a pagar e o mesmo desejo de reconhecimento que qualquer outro colaborador. E é aí que surge o verdadeiro desafio: como equilibrar eficiência operacional com humanidade?



Imagine a empresa como um grande relógio. Cada engrenagem, por menor que seja, é indispensável para que o tempo siga fluindo. Agora pense: o que acontece quando algumas dessas engrenagens são tratadas como peças substituíveis? O sistema até pode continuar girando, mas perde sua harmonia. E o custo disso — humano, moral e até financeiro — é alto demais.





Garantir que terceirizados tenham os mesmos direitos, condições e respeito que os colaboradores internos não é apenas uma obrigação legal. É um ato de coerência organizacional. É mostrar que a cultura da empresa não se limita ao crachá, mas se estende a todos que ajudam a construir seus resultados.



.É fácil falar de “valores corporativos” — o difícil é vivê-los de forma integral, inclusive com quem veste outro uniforme.



E sim, a terceirização é uma tendência crescente — impulsionada pela busca por flexibilidade, especialização e agilidade. Mas essa tendência traz uma escolha ética para cada gestor: seremos apenas administradores de contratos ou líderes de pessoas, independentemente do vínculo jurídico?



Empresas verdadeiramente sustentáveis sabem que a força de trabalho é única, ainda que dividida por diferentes modelos contratuais. Elas entendem que a produtividade nasce do pertencimento, e o pertencimento floresce quando todos se sentem vistos, respeitados e valorizados.



No fim das contas, a pergunta que fica é simples — e poderosa:



Sua empresa está apenas terceirizando serviços ou está construindo uma rede humana de confiança, respeito e propósito compartilhado?

Você já parou para pensar quem realmente sustenta o funcionamento silencioso da sua empresa?

Você não precisa de mais metas. O que você realmente precisa é liberar sua equipe do peso emocional do que não deu certo no ano anterior



Enquanto alguns estão ocupados traçando listas ambiciosas de resoluções para o próximo ano, outros lidam, em silêncio, com o amargo sabor de não ter cumprido nada do que haviam planejado. O peso da culpa e da autocobrança torna-se uma sombra constante. A sensação de que, “mais uma vez, não consegui”, persiste, corroendo a autoconfiança.



Mas, em vez de focar no fracasso em si, o verdadeiro problema está nas consequências emocionais que ele gera. O peso não está na meta não cumprida, mas na cobrança interna, na autocrítica, na sensação de inadequação. Na sensação de que algo está “errado” com você, quando, na realidade, isso é uma parte normal do processo humano de crescimento.



<h2 class="wp-block-heading">A cultura corporativa: Foco no sucesso, ignorância no fracasso</h2>



Vivemos em uma sociedade que, especialmente nas empresas, adora metas. As metas são vistas como a pedra fundamental do sucesso. Porém, existe uma enorme aversão ao fracasso, que é tratado como algo a ser ocultado, ignorado ou, no pior dos casos, punido. Essa mentalidade cria um ciclo vicioso: os colaboradores se sentem pressionados a alcançar resultados impossíveis, e quando falham, a experiência emocional resultante não é processada de maneira saudável.



O que muitas vezes acontece é que, em vez de se dar o espaço para aprender com o erro, as pessoas são pressionadas a seguir em frente sem refletir adequadamente sobre o que deu errado. Isso não é só frustrante, mas também é contraproducente.



<h2 class="wp-block-heading">O impacto no cérebro: Como o fracasso pode ser aprendido</h2>



O cérebro humano não aprende apenas com os acertos. Ele se transforma, cresce e evolui principalmente quando tem a oportunidade de processar o erro de maneira segura. Quando uma meta falha e o erro é ignorado, abafado ou tratado com punição, o cérebro ativa suas zonas de defesa — a amígdala e o tronco encefálico — e registra aquela experiência como uma ameaça futura.



Isso tem consequências diretas:



Evitação: O colaborador evita tentar de novo, com medo de falhar novamente.



Inovação: A criatividade e inovação desaparecem, pois as pessoas começam a evitar o risco.



Medo: O medo de errar se instala e paralisam as ações.



Autossabotagem: O medo do fracasso pode levar a sabotagens inconscientes, onde as pessoas se boicotam antes mesmo de tentar.



Sem acolhimento emocional adequado, o cérebro, em vez de buscar o aprendizado no erro, prefere evitar situações de risco. E, assim, no início do novo ano, vemos equipes travadas, paralisadas pela ansiedade e pela pressão, fazendo uma “cara de foco” enquanto lidam com um cansaço emocional profundo.



<h2 class="wp-block-heading">A distorção nas empresas&nbsp;</h2>



A realidade nas organizações é que há um foco excessivo em metas e resultados, mas raramente em como lidar com os erros que inevitavelmente surgem ao longo do caminho. Os departamentos de RH criam metas, mas não criam espaços para digerir as falhas que surgem no processo. Líderes exigem resiliência, mas muitas vezes não reconhecem o impacto emocional de uma frustração não processada. A cultura empresarial premia aqueles que atingem suas metas, enquanto silencia os que falharam ou que quase chegaram lá, mas se perderam no caminho.



Esse ciclo se repete anualmente, criando uma pressão insustentável:



Metas → Fracasso silencioso → Culpa → Nova meta → Ansiedade



E ninguém faz a pergunta crucial: “O que ficou pendente emocionalmente no ciclo anterior?”



<h2 class="wp-block-heading">O que fazer de forma diferente?</h2>



É possível quebrar esse ciclo e criar um ambiente organizacional mais saudável, onde a meta não é o único objetivo, mas o aprendizado constante e o crescimento emocional.



Aqui estão algumas abordagens que podem ajudar:



<h2 class="wp-block-heading">1. Crie um “ritual de luto das metas”</h2>



Em vez de simplesmente “seguir em frente”, crie um espaço seguro para que os colaboradores possam refletir sobre o que não foi alcançado, sem julgamentos.



Transforme a falha em uma oportunidade de aprendizado coletivo. Isso permite que todos, como equipe, compartilhem suas experiências e cresçam juntos, sem medo de retaliação ou estigma.



<h2 class="wp-block-heading">2. Normalize o fracasso como parte do ciclo organizacional</h2>



Uma meta não atingida não deve ser vista como um fracasso pessoal. Ele faz parte do processo e deve ser encarado como uma oportunidade de aprendizado.



Valorize o esforço, o contexto e o aprendizado adquirido. Reforce a importância da tentativa consciente e do progresso gradual.



<h2 class="wp-block-heading">3. Comece o ano com uma pergunta simples: “O que você precisa para recomeçar bem?”</h2>



Não se trata apenas de definir metas, mas de garantir que os colaboradores estejam emocionalmente preparados para o novo ciclo. Ouça de verdade o que eles têm a dizer.



Às vezes, a pessoa não precisa de mais metas, mas sim de clareza emocional, apoio psicológico e um espaço para refletir sobre os aprendizados do ano passado.



<h2 class="wp-block-heading">4. Treine líderes para lidar com a vulnerabilidade dos seus times</h2>



Liderança não é apenas sobre dar instruções e cobrar resultados. É também sobre reconhecer a vulnerabilidade e oferecer o suporte necessário para que os membros da equipe se sintam valorizados, mesmo diante de falhas.



Líderes que acolhem o erro com empatia ganham a confiança de seus times e criam um ambiente mais produtivo e inovador.



<h2 class="wp-block-heading">&nbsp;Liberte-se do peso do fracasso não processado</h2>



Você não precisa de mais metas. O que você realmente precisa é liberar sua equipe do peso emocional do que não deu certo no ano anterior. É preciso dar espaço para o fracasso ser digerido, para que ele não se transforme em um fardo invisível que impede o crescimento no novo ciclo. Só assim as pessoas terão realmente a liberdade de recomeçar.



O novo ano está batendo à porta, e a pergunta é: você está emocionalmente preparado para ele?



Nós temos um piloto gratuito de IA emocional, baseado em neurociência aplicada, que pode transformar o jeito como sua equipe lida com o fracasso e, mais importante, como ela recomeça. Porque recomeçar de verdade exige um processo de acolhimento emocional genuíno.



&nbsp;

Você não precisa de metas de fim de ano. Você precisa de espaço para fracassar e recomeçar

As palavras mágicas auxiliam muito no diálogo com as pessoas de nosso relacionamento, e também com todas as outras com quem nos deparamos durante o dia



Existem sete palavras mágicas que, quando as empregamos, exercem efeito especial sobre as pessoas. São elas: com licença, por favor, desculpe e muito obrigado.&nbsp;



Todos sabemos que elas são muito importantes para o nosso relacionamento, entretanto, parece que muitas pessoas sofrem de amnésia crônica e precisam ser lembradas diariamente disso. Utilizá-las é uma atitude que temos de adotar todos os dias até integrá-las automaticamente ao nosso comportamento. Quando as usamos demonstramos, não apenas, sentimento de consideração pelos outros mas, sobretudo, de boa educação e humildade.&nbsp;



As pessoas querem ser reconhecidas e tratadas com apreço e respeito. As palavras mágicas auxiliam muito no diálogo com as pessoas de nosso relacionamento, e também com todas as outras com quem nos deparamos durante o dia – quando temos que falar com elas -, seja motorista de ônibus, atendente de lanchonete, gari, telefonista ou qualquer outra pessoa.



Ao dizer “com licença”, estamos solicitando permissão para interromper alguém, fazermos ou falarmos algo e, junto com isso, uma mensagem subliminar de que respeitamos a pessoa e gostaríamos de dizer ou perguntar algo. No entanto, o tom de voz é que dirá se estamos pedindo “com licença” de forma humilde e respeitosa, ou se estamos fazendo de maneira arrogante e mal-educada. Cabe a nós nos policiarmos quanto ao modo correto de fazê-lo se quisermos evitar complicações desnecessárias.



Quando falamos “por favor” emitimos a mensagem de que precisamos ajuda ou atenção de alguém, ou como um simples gesto de polidez.



&nbsp;“Desculpe” é uma palavra que demonstra não somente educação, mas também maturidade de quem a pronuncia, porque nem sempre as pessoas gostam de admitir que erraram ou que fizeram algo inadequado.&nbsp;



“Muito obrigado”, pronunciado de forma aberta e sincera, é o melhor gesto de reconhecimento que podemos expressar quando somos auxiliados ou beneficiados em algo. A propósito, você tem o hábito de agradecer às pessoas com quem você convive em casa, no trabalho, em sua comunidade? Se não o faz desafie-se a fazê-lo todos os dias, em todas as circunstâncias que a situação se apresente.



As palavras mágicas são tão essenciais no relacionamento humano quanto o ar que respiramos, pois representam demonstrações de respeito, humildade e atenção às pessoas, e são expressões universalmente reconhecidas e apreciadas por todas as pessoas e povos em qualquer lugar do mundo.&nbsp;



<h2 class="wp-block-heading">A mais especial das palavras</h2>



É bom lembrar que as pessoas têm nome. Então, não deixe de fazer uso do nome delas sempre que conversar com alguém pessoalmente, por telefone ou e-mail. Dale Carnegie, autor de vários best-sellers sobre relações humanas, disse certa vez que o som mais suave e agradável que existe para alguém é o seu próprio nome. Lembrar-se do nome de uma pessoa que você pouco conhece, ou não vê há muito tempo, é algo que encanta qualquer um. Ao dizer o nome dela você está demonstrando estima por esse alguém, e quanto o tem em consideração, pois está registrado em sua memória.



<h2 class="wp-block-heading">As palavras certas podem provocar milagres</h2>



Um cego estava a pedir esmolas na rua e, ao seu lado, uma placa de papelão onde se lia: “Sou cego, por favor me ajude”. As pessoas passavam e, de quando em vez, uma ou outra moeda era lançada na latinha. Uma pedestre caminhava apressadamente para o trabalho e, quando já havia passado pelo pedinte, parou subitamente, olhou em sua direção, e voltou. Pegou a placa de papelão e, do outro lado, escreveu algo. Enquanto fazia isso falou simpaticamente com o cego e depositou uma moeda no recipiente. Em seguida colocou o papelão ao lado dele e foi embora sem dizer mais nada. Não demorou muito e o pedinte começou a ouvir o tilintar das moedas caindo sem parar na sua latinha, até entupi-la. E assim aconteceu por várias vezes. Horas depois a mesma pedestre, voltando do trabalho, perguntou ao cego se tudo estava bem com ele. Reconhecendo a voz, ele perguntou à mulher o que ela havia escrito no papelão. Esta respondeu: “Escrevi a mesma coisa, só que com palavras diferentes. Pus na placa ‘Hoje está um lindo dia, mas não posso vê-lo porque sou cego’.”



Texto extraído e condensado do livro O Livro das Relações Humanas – Seu Manual para Obter Sucesso com as Pessoas, de Ernesto Berg, disponível no site da Amazon ou da Juruá Editora.&nbsp;

As 7 palavras mágicas

Quando as pessoas enfrentam mudanças constantes no trabalho, muitas vezes sentem um cansaço profundo



*Charles Betito



Mudanças no trabalho não são apenas sobre novos sistemas ou organogramas, são sobre pessoas, com seus medos, esperanças e limites. O cérebro humano resiste por instinto: teme perder o que é familiar, rejeita confusão, sente o peso da exclusão, cansa com tantas novidades, guarda cicatrizes de falhas passadas e precisa de confiança para seguir em frente. Cada uma dessas barreiras é uma reação natural e também uma oportunidade. Neurociência e psicologia mostram que, ao ouvir com atenção, explicar com clareza, incluir todos, avançar devagar, acolher emoções, construir confiança com consistência e transformar resistência em ideias, os líderes podem desarmar esses obstáculos. Essas práticas despertam áreas do cérebro ligadas à confiança, criatividade e adaptação, pavimentando o caminho para mudanças que realmente funcionam.



Mas e se a verdadeira questão não for apenas superar a resistência, e sim repensar o que significa liderar? Em um mundo onde mudanças chegam cada vez mais rápido, a habilidade de guiar pessoas por tempos incertos é mais do que uma competência: é uma responsabilidade. Pense em um futuro onde líderes, de empresas a comunidades, não apenas gerenciem mudanças, mas inspirem as pessoas a moldá-las. E se, em vez de temer o novo, as equipes vissem cada desafio como uma chance de criar algo melhor? Esse é o convite. Não se trata de evitar o medo. É transformá-lo em energia para inovar.&nbsp;



O mundo não vai desacelerar. Novas tecnologias, crises globais e transformações sociais continuarão a desafiar empresas, governos e escolas. A escolha é clara: liderar com empatia, paciência e inclusão, ou ficar preso em ciclos de resistência e fracasso. Cada mudança é uma chance de aprender, conectar e crescer. Cabe aos líderes (e a todos nós) decidir se vamos apenas sobreviver a essas ondas ou usá-las para construir um futuro mais forte.



<h2 class="wp-block-heading">Não é nada pessoal</h2>



Mudanças no trabalho, como trocar um programa que você usa há anos ou mudar seu cargo, podem parecer uma perda pessoal. O cérebro humano reage a essas mudanças como se estivesse perdendo algo importante, como quando um amigo se muda ou um pertence preferido quebra. Pense na General Electric nos anos 1990. A empresa fez uma grande reestruturação, mudando equipes e processos sem explicar muito ou ouvir os funcionários. O resultado? Muitos ficaram desmotivados, e a produtividade caiu 15% em algumas áreas, segundo relatórios da época. Agora, compare isso com o Airbnb em 2020. Durante a crise, eles criaram reuniões virtuais onde as pessoas podiam falar o que sentiam, tristeza, medo, frustração... Essas conversas ajudaram a equipe a aceitar as mudanças e seguir em frente.&nbsp;



Líderes inteligentes sabem que precisam dar espaço para as pessoas expressarem seus sentimentos. Fazer reuniões para conversar, oferecer apoio psicológico ou até criar momentos para “despedir” do que mudou, como uma rotina antiga, ajuda o cérebro a se adaptar.&nbsp;



Pense por um momento que você entra em um carro, e o motorista diz: “Vamos mudar o caminho, confiem em mim!” sem explicar para onde estão indo ou por quê. Você ficaria tranquilo? Provavelmente não. No trabalho, é igual. Quando os chefes anunciam mudanças sem explicar o motivo, as pessoas ficam nervosas, com medo do que pode acontecer.



O segredo é simples: em vez de mandar e-mails genéricos dizendo “vamos mudar”, os líderes precisam conversar com a equipe, usar exemplos claros e mostrar como a mudança vai ajudar a empresa e as pessoas. Reuniões regulares, cartazes com o plano ou até vídeos curtos explicando o “porquê” fazem toda a diferença.



<h2 class="wp-block-heading">Sensação de exclusão aumenta a resistência</h2>



Quando uma mudança é decidida só pelos chefes, sem incluir os funcionários, as pessoas se sentem ignoradas. Isso não é apenas uma questão de sentimento, é algo que acontece no cérebro. De acordo com a Neurozone, equipe de cientistas que estuda o comportamento humano, a exclusão ativa uma parte do cérebro chamada amígdala, que dispara um alarme de perigo. Esse alarme faz as pessoas sentirem que estão sendo desrespeitadas ou que não têm importância, o que leva a reações como desânimo, reclamações ou até tentativas de atrapalhar a mudança. É como se o cérebro dissesse: “Se não me incluem, não vou cooperar!”



Por outro lado, quando as pessoas são convidadas a participar, dando ideias, compartilhando preocupações ou ajudando a planejar, o cérebro se acalma. Ele ativa áreas ligadas ao prazer e ao controle, como o córtex pré-frontal, fazendo a pessoa se sentir valorizada e no comando. Isso reduz o medo e aumenta a vontade de ajudar.&nbsp;



Líderes inteligentes sabem disso e criam maneiras de incluir a equipe, como reuniões para ouvir sugestões ou grupos de trabalho colaborativos. Assim, as pessoas não se sentem deixadas de fora, mas parte do processo, o que transforma resistência em cooperação.



<h2 class="wp-block-heading">Perigo da mudança excessiva</h2>



Quando as pessoas enfrentam mudanças constantes no trabalho, muitas vezes sentem um cansaço profundo, como se o cérebro estivesse gritando: “Chega de novidades!”. Isso é chamado de fadiga por mudança. Não é apenas preguiça ou desânimo, é uma reação biológica. O cérebro, especialmente o córtex pré-frontal, que ajuda a planejar e se adaptar, tem uma capacidade limitada de processar informações novas. Quando muitas mudanças acontecem sem pausas, ele fica sobrecarregado, como um computador com muitos programas abertos ao mesmo tempo. Isso leva a sintomas como dificuldade de concentração, queda na energia e até resistência a novas ideias, mesmo que sejam boas.



Estudos de neurociência mostram que o cérebro precisa de tempo para criar novos padrões de pensamento e comportamento. Sem esse tempo, o corpo libera mais cortisol, o hormônio do estresse, que prejudica a produtividade e o bem-estar. Em 2022, a consultoria Gartner descobriu que 54% dos líderes de recursos humanos notaram sinais de fadiga em suas equipes, como menos motivação e mais erros, quando mudanças eram implementadas sem intervalos.



Para evitar isso, é preciso planejar mudanças com cuidado, introduzindo-as aos poucos e dando tempo para as pessoas se ajustarem. Pausas entre grandes iniciativas permitem que o cérebro “digira” as novidades, formando novas conexões neurais. Práticas como reuniões curtas para reflexão ou dias sem tarefas pesadas também ajudam a equipe a recuperar a energia mental.&nbsp;



* Charles Betito é fundador da MIND station e especialista em educação corporativa e saúde mental

Final de ano, Natal e gestão de pessoas: quando a estratégia encontra o limite da realidade

Marcelo Ribeiro Rocha

Revolucionando sua empresa por meio do Marketing, com Luciana Lancerotti | Café com ADM 476

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Marcelo Ribeiro Rocha

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