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Pronto. Você decidiu: será um empresário, será dono do próprio negócio.
 
E como o segmento de negócios franqueados está em evidência, decidiu também que será um empresário franqueado. Mas será que sua decisão foi pautada em pontos concretos? 
 
 Quando uma pessoa decide abrir sua própria empresa, esta decisão é originada por diversos motivos, sendo que a principal delas, normalmente costuma ser a busca pela independência. 
 
Partindo desta premissa, quando sua decisão é procurar uma franquia, algumas análises e reflexões prévias são muito importantes, pois a franquia, sem dúvidas, é uma opção em que o risco do negócio é minimizado. 
 
Atenção, observe que não menciono aqui que o risco do negócio não existe, mas que pela natureza do segmento (franchising), ele tende a ser minimizado.
 
 
 
Rédeas em suas Mãos e Compromisso 
 
No entanto, a franquia pela sua própria natureza, requer de você um vínculo que está longe de ser um vínculo trabalhista. Por outro lado, também não o coloca na categoria de empresário independente.
 
 
 
Você se torna um empreendedor híbrido, pois assume o compromisso de atuar de acordo com regras estabelecidas pela franqueadora.
 
 
 
Assume o compromisso com você mesmo de trabalhar diariamente e esquecer do tempo em que existiam férias anuais. Afinal, você agora é empresário, tem uma empresa em suas mãos, optou pelo sistema de franquias, tem o suporte de sua franqueadora em diversos aspectos, mas o dia a dia está em suas mãos.
 
 
 
Identidade com a Cultura da Empresa Franqueadora Há também de se levar em consideração a cultura da franqueadora. Eis que você se pergunta: “as franqueadoras não são todas iguais ? Pois a lei de franquias é uma só e somente muda o ramo de negócio?”. 
 
 
 
Este é um ledo engano, pois cada organização franqueadora possui sua cultura, ainda que pertença ao mesmo ramo de negócio. E isso é algo como seu DNA, é único. 
 
 
 
E, veja, não estou aqui classificando como certo ou errado, mas simplesmente lembrando a necessidade de se entender um pouco da cultura da franquia que você está vislumbrando antes de tornar-se um franqueado. Pois se não houver identidade cultural, este casamento nasce fadado ao fracasso; por outro lado, havendo identificação, não haverá limites para seu sucesso !!!
 
 
 
Analise, informe-se e faça bons negócios ! 
 
 
 
Arlan Roque

Franquias: Compromisso com o empreendimento e identidade com a cultura da empresa

Pronto. Você decidiu: será um empresário, será dono do próprio negócio.E como o segmento de negócios franqueados está em evidência, decidiu também que será um empresário franqueado. Mas será que sua decisão foi pautada em pontos concretos?

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Estamos em um ano muito particular, aliás, acho que ainda não tinha visto um período com tamanha descrença de um determinado número de pessoas da população empreendedora. Claro que momentos assim, trazem alguma insegurança para as pessoas em vários aspectos, no entanto, chamo atenção para que se existe um crescimento médio de “zero”, o que na verdade não é crescimento, existe para compor esta média alguém com “+10” e alguém com “-10”. Oras, então existem alternativas, existem mercados que continuam tendo muitas oportunidades.
Quando analisamos isso dentro do segmento de franchising, temos taxas que descolam do cenário geral, promovendo uma expectativa de realização de negócios muito interessante. Tive a oportunidade este ano de lidar com que me disse que não perderia a chance de aproveitar este momento para negociar melhor e investir, pois sabe que a crise vai passar, afinal, já passamos por tantas outras. Em contra partida, houve quem dissesse que não iria abrir sua loja em função da falta de água!
 Pessoal, a roda não vai parar. Estamos sim em um momento delicado, que requer eficiência nas operações, que requer austeridade e emprego mais adequado possível de recursos, mas que acima de tudo, requer muito trabalho e aproveitamento das oportunidades.
 Estamos há alguns anos entre os países com mais marcas franqueadoras no mundo, temos a maior rede de lojas de cosméticos e perfumarias do planeta, temos a maior rede de lojas de chocolates do planeta, ambas crescendo através do sistema de franquias. O mercado de ensino profissionalizante e de idiomas é gigantesco; com as recentes mudanças o mercado de serviços no que diz respeito a domésticas e afins, abre um horizonte muito grande!
Atualmente, temos a propriedade de dizer que temos um sistema de franquias maduro, claro que com muita coisa para acontecer, mas muito diferente e sério em relação ao início do sistema, quando existiam os que se aproveitavam do franchising para alavancar seus negócios sem se preocupar com a perenidade do sistema e principalmente sem se preocupar com o futuro do franqueado.
Quero trazer aqui, com pragmatismo e realismo, uma visão de que existem oportunidades, existem perspectivas. Que ousar, quem souber onde quer chegar alinhará suas velas e fará seus próprios ventos.
 Bons negócios!!!
Publicado originalmente em <a href="http://www.suafranquia.com/artigos/gurus/franchising-e-empreendedorismo.html" target="_blank" rel="noreferrer noopener">http://www.suafranquia.com/artigos/gurus/franchising-e-empreendedorismo.html</a>

Franchising e empreendedorismo

Cada vez mais me convenço que a dimensão humana e de relações no sistema de franchising, precede contratos e formalidades, ainda que estes sejam indispensáveis, naturalmente. 
Dia destes em um bate papo com um franqueado de uma rede de franquias do segmento de prestação de serviços, pude constatar sua infelicidade diante de sua escolha. Era evidente como estava descontente com o negócio, pois reclamava de vários aspectos de tal forma que durante nossa conversa, entraram dois clientes em sua unidade que foram atendidos de forma superficial pois naquele momento seu foco maior estava em esbravejar contra seu franqueador. 
Perguntei para ele como entrou no negócio, como foi início da relação com o franqueador – vamos aqui chama-lo de “José” –, pois bem, José me disse que havia se desligado de nove anos de trabalho em uma empresa e com algumas economias que tinha somadas a sua indenização, resolveu que seria dono do próprio negócio e após algumas pesquisas, resolveu fechar negócio com esta franquia. José operava sua unidade já há um ano e meio. 
Perguntei para José, como foi a conversa com outros franqueados da rede durante o processo de pesquisa, mas José me disse que não teve tempo para conversar com os outros franqueados, pois estava ansioso para fechar negócio e disse que a opinião deles, poderia influenciar sua decisão, por isso não conversou com ninguém. 
Bem, perguntei então a José se ao receber a Circula de Oferta de Franquia, selecionou algumas dúvidas para esclarecer com o franqueador ou se submeteu a análise de um advogado com alguma intimidade no sistema de franchising, mas ele me disse que com um volume de informações daquele, preferiu não ler e assinou a Circular de Oferta de Franquia. Ah, José me disse também que fez um “acordo” com o franqueador para que quem participasse do treinamento inicial fosse sua esposa, pois como ele estava muito envolvido com a implantação da unidade, entendia que era impossível participar do treinamento, então quem iria participar seria sua esposa que lhe apoiaria na operação e posteriormente ele faria o treinamento (não fez posteriormente pois estava então envolvido na operação do negócio, disse que jamais poderia deixar o negócio durante sete dias, que era o período do treinamento). 
Mas ainda assim, apesar do semblante carregado, perguntei o que substancialmente estava lhe aborrecendo, aí então José despejou! Disse que o faturamento era muito abaixo do que havia sido prometido na venda da franquia; que não havia assistência alguma; que o marketing institucional promovido pela franqueadora só atendia alguns que então acreditava ter feito o pior negócio da vida dele. 
Pensei e disse para José que realmente se confirmando estas situações, era algo para ser seriamente conversado com o franqueador, neste momento fui interrompido por José, me dizendo que jamais iria conversar com “aquele pessoal”, que “eles” somente queriam saber do “lado deles” e que ele já estava em associação com outros franqueados que estavam de “seu lado”! 
Ainda assim, perguntei então a José se toda a rede estava na mesma situação, se não haviam franqueados com bons resultados com quem ele pudesse trocar algumas informações, absorver algumas práticas positivas, mas José foi incisivo em me afirmar que somente quem se dava bem nesta rede eram os franqueados beneficiados pelo franqueador, que estavam do “lado deles”, então não adiantaria procurá-los. 
Veja caro leitor, salvo a mais profunda ação de má fé, o que felizmente temos como exceção no mercado, ainda que infelizmente exista em alguns casos, o empresário franqueador constrói um negócio com o objetivo de perenidade, de crescimento e, francamente, não estou neste momento levantando uma bandeira do franqueador, mas se o franqueado, primeiro, adquire um negócio sem fazer a seleção e análise adequada, neste momento, já está sendo vítima de si próprio e se posteriormente, em dificuldades não conversa com fraqueados que obtém bons resultados, não busca uma conversa aberta com o franqueador, está fadado ao insucesso. 
Analise, informe-se e faça bons negócios!!

Franquias: De que lado você está?

Diferente desta dúvida ou posicionamento, não me preocupa a percepção do franchising como uma bolha, pois o desenvolvimento da casa dos dois dígitos nos últimos anos, e, ainda acredito pelo menos nos próximos também, deve-se além do desenvolvimento econômico a uma demanda que sempre existiu de pessoas com interesse em empreender, no entanto, em tempos mais que incertos e sem um horizonte ou modelo que pudessem seguir. Neste sentido, o sistema de franquias, preenche esta importante lacuna. Também não é possível deixar de acreditar que dentro do volume de franqueadores que surgiram nos últimos dez anos, alguns por um motivo ou outro, acabem por deixar de existir, mas não devemos creditar isso a nenhuma espécie de bolha e sim a ausência de um bom plano de negócios ou ferramentas básicas de gestão em empresas do segmento do franchising, como por exemplo, um processo mínimo de seleção de franqueados. 
O que realmente me chama atenção é a situação de valores de aluguéis que temos já há algum tempo, se considerarmos especialmente os últimos cinco anos tanto em lojas de rua como em empreendimentos comerciais como os shoppings centers. Se por um lado, tivemos a profissionalização do setor de shoppings centers como um dos pontos favoráveis, por outro lado, o crescente número de empreendimentos deste tipo, que poderia provocar competitividade no setor, não fez que houve queda ou estabilidade em custos de locação, mas forte alta no custo total de locação por metro quadrado. 
Ainda em lojas de rua, até algum tempo, era situação praticamente comum conseguir contratos de locação com período de cinco anos, o que deixava o locatário em situação confortável, pois sabia que teria sua renovação assegurada. Atualmente, além da cobrança de luvas, o que pode-se até considerar como prática normal de mercado, há imensa dificuldade em negociação de contratos maiores de quatro anos. 
Diante deste cenário, chamo atenção para o plano de expansão e o papel das franqueadoras no apoio ao seu franqueado no momento de apoiar a negociação para instalação de novas unidades franqueadas. Em alguns casos a franqueadora concede, por exemplo, isenção de royalties em um primeiro ano de operação. Não acho uma prática positiva, pois além do caráter assistencialista da ação, a sustentação deste tipo de subsídio é questionável. 
Então, se há uma possibilidade de bolha e eventuais encerramentos de operações, não ocorre pela expansão no sistema de franchising ou por suas características, mas pelo momento que vivemos em relação a custos de locação imobiliária para empreendimentos comerciais. 
A longo prazo, ninguém ganha com isto. Analise, informe-se e faça bons negócios!

Franquias: expansão e inflação imobiliária

Charles Schweitzer, ex-Head de Inovação da Leroy Merlin e Banco Carrefour, revela como C-Levels estão trocando estratégia por segurança e pagando o preço com inovação zero



Charles Schweitzer é ex-CEO da Tanto, palestrante TEDx e autor do livro “Inovação | Digitalização | Transformação Digital”. Com mais de 20 anos de experiência em grandes corporações, liderou inovação na Leroy Merlin por 11 anos e no Banco Carrefour, onde transformou culturas organizacionais usando frameworks estruturados. Sua trajetória navegando entre operação de varejo físico e disrupção digital em serviços financeiros lhe deu uma perspectiva única sobre o que separa empresas que inovam de empresas que apenas sobrevivem. E hoje, ele está observando algo preocupante: C-Levels estão tomando decisões baseadas em rigidez financeira, não em inteligência estratégica — e isso está custando muito mais do que aparece nas planilhas.



<h2 class="wp-block-heading">1. Equilíbrio de Forças: O Framework Que Previne Decisões Míopes</h2>



Pergunta: Como você toma as principais decisões de negócio sem cair na armadilha do resultado imediato?



Insight de Charles: “Na Leroy, onde trabalhei 11 anos, vivi uma cultura muito forte de equilíbrio de forças: Cliente, Equipe, Produto e Resultado. Esses 4 eixos resolvem a vida. Se você olhar para a carta de futuro e essas 4 forças não estiverem equilibradas, não tem um bom plano. Quando cheguei no Banco Carrefour, começamos a olhar se todas as forças tinham OKRs. Teve um OKR “demissão igual a zero”; na pandemia que me chamou muita atenção. O importante do feeling é ir atrás e buscar dados para provar rápido aquilo.”



Enquanto a maioria dos C-Levels trata decisões estratégicas como escolhas binárias entre receita e custo, empresas como Amazon, Microsoft e Google estruturam seus processos decisórios em torno de múltiplas dimensões de impacto. Jeff Bezos tornou famoso seu framework de “customer obsession”, mas o que poucos percebem é que ele sempre equilibrou isso com métricas de engajamento de equipe, qualidade de produto e eficiência operacional. O erro fatal é priorizar apenas um eixo: quando você maximiza resultado no curto prazo sem considerar o impacto na equipe, cria rotatividade; quando foca só no produto sem ouvir o cliente, cria features que ninguém usa. O framework de Charles oferece algo que planilhas não conseguem: um sistema de alerta precoce.



<h2 class="wp-block-heading">2. O Veneno Silencioso: Quando o Planejamento Estratégico Vira Planilha Rígida</h2>



Pergunta: Onde você vê os C-Levels errando mais nas decisões estratégicas hoje?



Insight de Charles: “O olhar só para o curto prazo. Desde a saída da pandemia, parece que só se olha para o quarter. Dificilmente criam-se novos modelos de negócio. O PE se torna o grande vilão. O PE começa na planilha, olha inflação, mais um ganho esperado, e depois distribui — isso está muito errado. E olhando essa rigidez, fica mais improvável do time querer inovar, vão seguir a caixa do dinheiro. Infelizmente, as planilhas estão controlando os negócios.”



Empresas como Apple, Netflix e Tesla não tornaram-se disruptivas porque tinham os melhores modelos financeiros — elas transformaram mercados porque investiram em horizontes de tempo que suas planilhas não conseguiam prever. Quando Reed Hastings apostou tudo em streaming em 2007, nenhuma planilha justificava canibalar o modelo de DVD-por-correio que gerava bilhões. Mas ele entendeu algo que a maioria dos C-Levels esqueceu: o papel da liderança não é otimizar o presente, é construir o futuro enquanto gerencia o presente. O problema descrito por Charles não é sobre fazer PE — é sobre transformar o PE de ferramenta de visão em camisa de força. Quando você distribui metas financeiras rígidas antes de definir onde quer chegar, você sequestra a capacidade de inovação da sua organização. Sua equipe para de perguntar “qual problema vamos resolver?” e começa a perguntar “quanto vou bater?”. E aí, quando um disruptor menor e mais rápido aparece no seu mercado, você percebe que passou os últimos três anos apenas redistribuindo margens em vez de criar valor novo.



<h2 class="wp-block-heading">3. Escuta Ativa: A Skill Mais Subestimada para Detectar Oportunidades Invisíveis</h2>



Pergunta: Quais são as skills do momento que todo C-Level deveria dominar?



Insight de Charles: “Ter a escuta ativa com o cliente e o time para saber onde ir. Sentir o calor da operação para saber onde ir. Na Leroy, tínhamos a visita à casa do cliente, e descobrimos tudo que falhávamos. Várias histórias do que não soubemos oferecer, o que o cliente de fato queria. Depois disso criamos várias novas ofertas. Inclusive travas no processo para o cara lembrar de oferecer tudo que precisava para fechar a venda.”



Empresas como Airbnb, Zappos e Shopify construíram impérios não porque tinham as melhores tecnologias, mas porque seus fundadores mergulharam fundo na realidade dos clientes. Brian Chesky, CEO da Airbnb, é famoso por hospedar-se nas casas listadas na plataforma para entender a experiência do anfitrião e do hóspede. Tony Hsieh, da Zappos, passou anos atendendo ligações no call center para entender o que criava fidelidade. O que Charles descreve não é empatia corporativa — é inteligência de mercado em tempo real. Quando você visita a casa do cliente e descobre que ele comprou tinta mas não comprou o pincel, o rolo e a fita crepe, você não está coletando feedback — você está identificando R$ 50 milhões em receita perdida que sua planilha nunca mostraria. E mais importante: você está criando barreiras de saída. Quando você oferece a solução completa, o cliente não precisa ir ao concorrente buscar o que falta. Escuta ativa não é soft skill — é vantagem competitiva disfarçada de conversa.



<h2 class="wp-block-heading">A Revolução Silenciosa Que Está Mudando o Jogo</h2>



Enquanto a maioria dos C-Levels está olhando para planilhas trimestrais, empresas como Amazon, Microsoft e Salesforce estão conectando OKRs com visitas de campo, inteligência artificial com escuta ativa, PE com cenários de disrupção.



Marc Benioff, CEO da Salesforce, institucionalizou a prática de sair do escritório e observar como clientes usam (ou não usam) seus produtos, sem viés de dados agregados. Satya Nadella, na Microsoft, substituiu a cultura de “know-it-all” por “learn-it-all” — incentivando líderes a buscar sinais fracos na operação antes que virem tendências nos dashboards.



A diferença não está em “usar” ferramentas como OKR ou IA — está em “ser” uma organização que equilibra forças, que desafia planilhas com feeling validado por dados, que trata escuta como sistema de inteligência.



Empresas que “usam” OKRs criam metas desconectadas da realidade operacional. Empresas que “são” orientadas por OKRs transformam cada objetivo em pergunta estratégica: Cliente, Equipe, Produto e Resultado estão equilibrados? Se a resposta for não, o plano está quebrado — não importa o que a planilha diz.



O que a maioria está fazendo errado: tratando metodologias estruturadas como burocracia e feeling como risco, quando deveriam estar usando frameworks para validar intuição rapidamente e transformar insights operacionais em movimentos estratégicos antes que virem commodities de mercado.



<h2 class="wp-block-heading">A Pergunta Que Vai Tirar Seu Sono</h2>



Você está construindo um futuro ou apenas redistribuindo o presente em planilhas mais bonitas?

Infelizmente, as planilhas gerenciam os negócios no Brasil

A inteligência artificial nas empresas brasileiras deixou de ser uma hipótese tecnológica para se tornar uma questão estratégica de governança, risco jurídico e tomada de decisão. Sistemas algorítmicos já participam de processos de crédito, recrutamento, atendimento ao consumidor, análise de contratos, prevenção a fraudes e gestão operacional.O problema central não é apenas saber se uma máquina pode decidir, mas compreender quem responde quando uma decisão automatizada produz danos econômicos, sociais ou jurídicos. A responsabilidade civil do algoritmo transforma-se, portanto, em um dos principais desafios para administradores, conselhos de gestão, departamentos jurídicos e áreas de compliance.A discussão exige uma integração entre Direito, Psicologia Organizacional, Economia Comportamental e Administração Estratégica. A empresa que adota inteligência artificial sem governança adequada pode transformar eficiência tecnológica em passivo regulatório.A responsabilidade civil do algoritmo corresponde ao conjunto de deveres jurídicos relacionados à prevenção, controle e reparação de danos causados por sistemas automatizados de decisão. O algoritmo, embora não possua personalidade jurídica, pode operar como instrumento de ação empresarial, tornando a organização responsável pelos efeitos de sua utilização.No Direito brasileiro, essa análise depende da combinação entre princípios da responsabilidade civil previstos no Código Civil, normas consumeristas, proteção de dados pessoais estabelecida pela Lei Geral de Proteção de Dados (LGPD) e princípios constitucionais relacionados à dignidade humana, igualdade e devido processo.A questão fundamental para a administração é superar a visão de que tecnologia representa neutralidade. Algoritmos são construídos a partir de dados humanos, critérios humanos e objetivos econômicos definidos por organizações humanas.Como observava Michel Foucault ao analisar estruturas de poder, mecanismos aparentemente técnicos podem produzir formas de controle e classificação social. Na gestão empresarial, isso significa que decisões automatizadas precisam ser auditáveis e justificáveis.Immanuel Kant afirmou que o ser humano deve ser tratado como fim em si mesmo, nunca apenas como meio. Aplicada à inteligência artificial corporativa, essa ideia impõe um limite ético: eficiência operacional não pode eliminar a consideração da pessoa afetada pela decisão.Este artigo adota abordagem:Dogmática jurídica, analisando fundamentos da responsabilidade civil, proteção de dados e regulação tecnológica;Crítica aplicada à gestão, avaliando impactos organizacionais da adoção de inteligência artificial;Interdisciplinar, integrando Direito, economia comportamental, psicologia decisória e governança corporativa;Comparada, observando modelos internacionais de regulação da IA.O recorte concentra-se no uso empresarial de sistemas inteligentes capazes de influenciar decisões com impacto econômico ou social.A responsabilidade civil do algoritmo torna-se especialmente relevante quando:Os principais impactos administrativos envolvem:A economia comportamental demonstra que organizações frequentemente superestimam decisões automatizadas por uma espécie de “viés de autoridade tecnológica”: a crença de que sistemas matemáticos seriam naturalmente mais imparciais que seres humanos.O principal risco jurídico está na tentativa empresarial de transferir responsabilidade para a tecnologia. O argumento de que “o algoritmo decidiu” não elimina o dever da empresa de controlar ferramentas utilizadas em sua atividade econômica.Existem situações mais complexas:A dificuldade regulatória está em equilibrar dois valores aparentemente conflitantes:Tese: a inteligência artificial aumenta eficiência, reduz custos e melhora decisões empresariais.Antítese: controles excessivos podem reduzir inovação, competitividade e desenvolvimento tecnológico.A solução jurídica contemporânea tende a caminhar para um modelo baseado em gestão de riscos, transparência proporcional e responsabilidade compartilhada.O Supremo Tribunal Federal tem reconhecido a importância da proteção de dados pessoais como direito fundamental, especialmente no julgamento que impediu o compartilhamento irrestrito de dados pessoais entre órgãos públicos sem critérios adequados de proteção.A decisão consolidou uma ideia relevante para empresas: dados não são apenas ativos econômicos, mas elementos ligados à personalidade humana.O Superior Tribunal de Justiça também possui entendimento consolidado de que fornecedores respondem pelos riscos inerentes às atividades econômicas quando causam danos ao consumidor, especialmente em situações envolvendo falhas de segurança e prestação inadequada de serviços.O impacto empresarial é direto: empresas que utilizam inteligência artificial precisam demonstrar diligência, controle e mecanismos de prevenção.Como síntese jurídica dessa transformação, Northon Salomão de Oliveira formula:“O algoritmo não substitui a responsabilidade humana; ele apenas desloca o local onde a decisão empresarial precisa ser governada.”A União Europeia avançou com o AI Act, estabelecendo classificação dos sistemas de inteligência artificial conforme o nível de risco. Modelos considerados de alto impacto recebem obrigações adicionais de transparência, documentação e controle.Nos Estados Unidos, a abordagem tradicionalmente privilegia inovação e responsabilidade posterior, embora órgãos reguladores tenham ampliado discussões sobre discriminação algorítmica e proteção do consumidor.Para empresas brasileiras, o aprendizado internacional é claro: mercados desenvolvidos estão migrando de uma lógica de “usar primeiro e corrigir depois” para uma cultura de governança preventiva.Uma instituição financeira que utiliza inteligência artificial para análise de crédito pode reduzir inadimplência, mas enfrenta risco caso o sistema reproduza padrões discriminatórios existentes nos dados históricos.Uma empresa de recursos humanos que utiliza IA para seleção de candidatos ganha velocidade operacional, porém pode gerar responsabilidade caso critérios invisíveis eliminem determinados grupos sem justificativa legítima.Uma indústria que utiliza algoritmos para manutenção preditiva aumenta eficiência, mas precisa garantir supervisão humana em decisões capazes de comprometer segurança operacional.O ponto estratégico é compreender que inteligência artificial não elimina riscos empresariais; ela altera sua natureza.Empresas que desejam implementar inteligência artificial com segurança devem:A governança algorítmica deve deixar de ser assunto exclusivo da tecnologia e tornar-se tema estratégico do conselho administrativo.A tese afirma que a inteligência artificial representa uma revolução administrativa capaz de ampliar produtividade, reduzir erros e melhorar decisões.A antítese revela que sistemas automatizados podem reproduzir desigualdades, gerar danos e criar uma falsa sensação de objetividade.A síntese consiste em compreender que a verdadeira vantagem competitiva não estará na empresa que apenas adota inteligência artificial, mas naquela que consegue governá-la.Nietzsche advertia que aquele que possui uma razão para viver consegue suportar dificuldades. No ambiente corporativo, a tecnologia precisa possuir uma finalidade institucional clara: servir objetivos humanos legítimos, e não substituir a responsabilidade daqueles que comandam organizações.A inteligência artificial nas empresas brasileiras representa uma oportunidade econômica extraordinária, mas também inaugura uma nova fronteira de responsabilidade jurídica e administrativa.O futuro da gestão dependerá da capacidade das organizações de combinar inovação tecnológica com governança, transparência e controle humano.O algoritmo pode calcular, prever e recomendar. Porém, a decisão empresarial continua pertencendo àqueles que possuem dever jurídico, ético e institucional de responder por suas consequências.

Inteligência Artificial nas Empresas Brasileiras: desafios regulatórios, governança e responsabilidade civil do algoritmo

Durante décadas, comprar um videogame significava levar para casa uma caixa, um disco ou cartucho e, em muitos casos, até um manual. O jogo podia ser emprestado, revendido, trocado ou simplesmente guardado em uma estante.Hoje, esse ritual está desaparecendo.Os downloads já representam a maior parte das vendas de jogos em grandes plataformas. Até mesmo algumas edições vendidas em caixas físicas passaram a trazer apenas uma chave para que o conteúdo seja baixado pela internet.À primeira vista, parece apenas mais uma evolução tecnológica da indústria dos games. Entretanto, essa transformação revela mudanças que estão acontecendo em praticamente todos os setores da economia.O cliente deixou de comprar produtos e passou a comprar acessoQuando alguém adquiria um cartucho, tinha controle sobre aquele bem. No ambiente digital, geralmente recebe apenas uma licença de uso vinculada a uma conta, a uma plataforma e a determinadas condições.Essa mesma lógica aparece nos serviços de streaming, nos softwares por assinatura, no armazenamento em nuvem e em várias ferramentas empresariais.Para as empresas, o modelo oferece receitas recorrentes, redução de custos e maior controle sobre o relacionamento com o cliente. Por outro lado, quando o consumidor deixa de ser proprietário e passa a depender continuamente da empresa, a confiança se torna parte do próprio produto.Os custos não desaparecem. Eles apenas mudam de lugarA distribuição digital reduz despesas com fabricação, embalagem, transporte e armazenamento. Também diminui o risco de produtos encalhados nas prateleiras.No entanto, surgem outros custos: servidores, segurança digital, sistemas de pagamento, armazenamento de dados e suporte técnico permanente.O estoque desaparece do depósito, mas reaparece no servidor.A digitalização não elimina riscos. Ela substitui riscos logísticos por riscos tecnológicos. Uma falha no sistema pode impedir milhares de clientes de acessar algo pelo qual já pagaram.Quem controla a plataforma controla o mercadoNa época das mídias físicas, diferentes lojas disputavam o consumidor por meio de preços, promoções e condições de pagamento.No modelo digital, grande parte dessas relações acontece dentro de plataformas controladas por poucas empresas. São elas que definem preços, destaques, regras, formas de pagamento e até a permanência de determinado produto no catálogo.Pequenos empresários enfrentam o mesmo desafio em marketplaces, aplicativos de entrega e redes sociais.Esses canais oferecem alcance e conveniência, mas também criam dependência. Uma alteração no algoritmo, o aumento de uma tarifa ou a suspensão de uma conta pode comprometer toda a operação.A empresa pode utilizar plataformas de terceiros, mas não deveria entregar a elas todos os seus ativos. Marca, reputação, cadastro de clientes e canais de comunicação precisam permanecer sob seu controle.A venda passou a ser apenas o começoNo modelo tradicional, a receita estava concentrada na venda do jogo. No digital, essa compra pode representar apenas o início do relacionamento.Depois dela, aparecem expansões, assinaturas, temporadas, conteúdos adicionais e outros serviços.A pergunta do gestor deixa de ser apenas “como realizar esta venda?” e passa a ser “como continuar relevante para esse cliente?”.A recorrência pode gerar previsibilidade financeira, mas exige entrega recorrente de valor. Quando a empresa fragmenta excessivamente o produto ou cria cobranças artificiais, o cliente percebe que a estratégia deixou de ser conveniência e passou a ser exploração.O antigo pode se tornar premiumO avanço dos downloads não significa necessariamente que os discos e cartuchos desaparecerão por completo.Eles podem sobreviver como edições especiais, itens de colecionador ou produtos voltados aos consumidores mais apaixonados. Foi o que aconteceu com os discos de vinil, que deixaram de competir pela praticidade e passaram a oferecer nostalgia, exclusividade e experiência.Essa é uma lição importante para qualquer empresa: quando um produto tradicional perde espaço no mercado de massa, talvez ainda possa ser reposicionado como uma oferta premium.Muito além dos gamesO fim das mídias físicas não representa apenas a troca de uma embalagem por um download.Ele mostra como empresas estão substituindo produtos por serviços, propriedade por acesso e vendas isoladas por relacionamentos contínuos.Essa transformação pode reduzir custos, melhorar a distribuição e aproximar empresas de seus clientes. Porém, também amplia a dependência tecnológica e aumenta a responsabilidade sobre aquilo que foi vendido.Quando o produto deixa de ocupar espaço na estante, a confiança passa a ocupar um espaço ainda maior na relação com o consumidor.E, nessa nova fase do jogo, talvez ela seja o ativo mais valioso de todos.

Franquias: Compromisso com o empreendimento e identidade com a cultura da empresa

Arlan Roque

Como construir um ecossistema que vale R$ 415 milhões no mercado pet | Café com ADM #505

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