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Em tempos de crise as organizações buscam soluções para suas contingências, mas muitas vezes buscam estas soluções em ambiente extra organizacional sendo que a maior arma para o problema está em seu interior. As pessoas são capazes de criar coisas incríveis com suas mentes brilhantes, mas para isso é necessário um modelo de gestão que as estimule e motive.
1. INTRODUÇÃO
A gestão da bricolagem, moderna e atual, vem trabalhando justamente esse aspecto, mostrando como a criatividade e a improvisação pode agilizar o desenvolvimento e a adaptação as mudanças, além disso, o gestor bem contextualizado nesse ambiente novo proposto, é mais capaz de empregar confiança à suas decisões e motivar as pessoas, já que dá à elas espaço para produzirem.

1. GESTÃO DA BRICOLAGEM – A CRIATIVIDADE EM AÇÃO

&#8220;Em qualquer tipo de atividade humana, as pessoas tendem a fazer aquilo que sabem e não o que seria preciso que elas fizessem&#8221; (SILVA; RODRIGUES apud Lacombe e Heilborn, 2003). Isto é a criatividade; o processo pelo qual as pessoas criam a partir de seu conhecimento acumulado ao longo da vida (background). A criatividade se manifesta de várias formas, ela pode ser: relativa; produtiva; negativa; ou destrutiva.
A criatividade relativa é uma nova ideia que não acrescenta as ideias já existentes, já criatividade produtiva é a ideia que as organizações precisam para criar novos processos e novos produtos e, sobre tudo, vantagem competitiva. Se por um lado a criatividade produtiva colabora para o desenvolvimento da organização, a criatividade negativa atravanca; cria obstáculos para sobrepujar os novos processos e produtos. Contudo, esse tipo de criatividade tem seus momentos positivos na hora de avaliar riscos, cabendo aos gestores saber a hora de dar à ela espaço, ou não. A criatividade destrutiva é aquela socialmente indesejável, é a criatividade para cometer delitos e crimes.
1.1. A IMPORTÂNCIA DA CRIATIVIDADE PARA ORGANIZAÇÃO
A criatividade organizacional vem ganhando mais força nos últimos tempos, mas não é um interesse oriundo da pós-modernidade, já que o assunto já despertava o interesse de civilizações mais antigas.
A emergência da criatividade é enfatizada dentro das organizações em razão do ritmo frenético dos avanços científico e tecnológico, que tem feito com que o conhecimento se torne obsoleto em um curto espaço de tempo, exigindo uma capacidade de aprendizagem contínua e permanente. Desse modo, na impossibilidade de se prever quê conhecimentos será necessário no futuro, a criatividade desponta como uma habilidade indispensável para auxiliar o indivíduo na adaptação ao novo e às situações de incerteza e complexidade do cenário de mudanças.
Cada vez mais as incertezas rondam as organizações devido ao crescente desenvolvimento de tecnologias e aos abalos econômicos que as potencias vem sofrendo. Para neutralizar essas incertezas, as organizações procuram se cercar de pessoas preparadas e munidas de criatividade, já que as dificuldades para aproveitar e acompanhar as mudanças ocorre devido à presença de pessoas despreparadas. Este fato inviabiliza o aproveitamento de oportunidades e o desenvolvimento da inovação (SILVA; RODRIGUES apud Vico Mañas, 1993).
No mesmo sentido, (SILVA; RODRIGUES apud Evans &amp; Russel, 1989) consideram criatividade o elemento chave à resposta às mudanças e abre espaço a inovações, garantindo em parte a competitividade da organização.
Apesar dos transtornos causados pelas mudanças e os obstáculos para se inovar, estes fatores são cruciais para garantir sobrevivência, crescimento, e até mesmo a morte da organização (SILVA; RODRIGUES apud Hall, 1984).
(SILVA; RODRIGUES apud Bono, 1994) considera no decorrer de sua obra, que a criatividade dentro das organizações possui um papel importante:
Para liberar o potencial dos profissionais, motivar as pessoas a se interessarem pelo que estão fazendo, e promover o pensamento proativo. Quando as pessoas se sentem livres para criar, consequentemente elas se sentem mais motivadas e fazem com mais gosto suas tarefas, além de estarem mais aptas a tomarem iniciativas tendo como interesse empregar o produto de sua criatividade, seja nas contingências, na elaboração de uma nova estratégia, ou na criação de um novo produto;
Para encontrar maneiras mais eficientes e eficazes de fazer as coisas, obter informações, solucionar e evitar problemas, bem como atingir os objetivos, a qualidade, a redução de custos, e o aperfeiçoamento contínuo;
Onde existe a necessidade de uma nova ideia (pode ser um problema, crise ou conflito), ou quando não há necessidade premente, mas a nova ideia oferece oportunidades e vantagens. Estimular a criatividade hoje ainda é um diferencial, então, estimular os colaboradores nesse sentido acarreta vantagens e oportunidades, além de agilizar a burocracia interna da organização criando soluções mais rápidas e até mais eficientes;
No desenvolvimento de novos e melhores conceitos que irão dirigir a atenção e selecionar as informações, provendo a vantagem competitiva, na medida em que a organização for atingindo um platô de competência;
Na formulação de certas tendências ou possibilidades futuras e no planejamento de estratégias, contingências, e posições de retirada.
Considerando a crescente demanda pela criatividade nas organizações, fica claro que a criatividade pode atingir uma posição de igual importância a outras áreas vitais a organização; como finanças e marketing.
1.2. A CULTURA DA CRIATIVIDADE DENTRO DAS ORGANIZAÇÕES
A criatividade dentro das organizações vem se tornando fator fundamental para manter as organizações plenamente competitivas dentro do novo cenário mundial de tantos abalos financeiros. A gestão da criatividade, conhecida também como gestão da bricolagem, é o novo caminho para organizações que buscam ampliar sua vantagem competitiva e o diferencial tão procurado por clientes. Entender o que o cliente quer mesmo antes dele se dar conta disso, é essencial para se manter a frente na disputa por espaço, mas ter essa visão que contemple a criatividade não é simples e exige das organizações grandes esforços.
A criatividade como cultura de uma organização (gestão da bricolagem) não contempla apenas a criação na linha de produção, mas também a solução de problemas e a visão estratégica. Para trabalhar sob esse modelo, é necessário implanta-lo primeiro nas bases da organização, começando na disseminação de informações.
&#8220;Minha habilidade esta em reunir ideias. Se você me der uma folha de papel em branco, devolverei a mesma folha de papel em branco.&#8221; (FLACH; ANTONELLO apud Leslie H. Wexner). A gerencia não pode exigir que seus colaboradores criem se não fornecer à eles material necessário para fomentar a criatividade, (FLACH; ANTONELLO apud Vasconcelos, 1990) afirma que a criatividade é um processo intuitivo que chega à solução de um problema sem passar por um procedimento estruturado e utiliza todo o conjunto de conhecimento que o individuo possui, muitas vezes, de forma inconsciente. O background do individuo isoladamente é de muita importância na hora de se estabelecer uma cultura criativa, partindo do ponto que o individuo cria a partir de informações que traz consigo, e estimular a troca de conhecimentos pessoais entre colaboradores, é o que compõe um ambiente favorável à criatividade. Dessa forma, disseminar a informação é o primeiro passo tanto para criar um modelo totalmente novo de se administrar, ou migrar de um modelo já empregado para um novo modelo.
De acordo com os parâmetros da gestão da bricolagem, o brainstorming é importante para fortalecer a nova cultura e encorajar a tomada de decisão criativa, já que enfatizar a ideias dá aos gestores segurança na hora de decidir. A gestão da bricolagem trás em sua visão um elemento chamado improvisação, improvisação são soluções criativas para problemas que exigem soluções quase que imediatas. Uma organização que atinge esse nível dentro da cultura da criatividade entende que o óbvio nem sempre é a solução mais certa, (FLACH; ANTONELLO apud Mosquera, 1973) diz que o ato de criar é o processo no qual a pessoa rejeita o óbvio, numa atitude de força contra a maré do hábito que o puxa para mesmice. Trabalhar segundo a moderna gestão da bricolagem, requer grande esforço justamente por esse aspecto. É preciso que a liderança entenda, dê, e se dê espaço para as interpretações baseadas na concepção dos fatos de cada individuo. As estatísticas dizem uma coisa, mas o líder do processo interpreta de outra forma que não seja convencional; aí que nascem os impasses. Qual é a decisão mais acertada? Confiar no potencial do líder criativo ou nas estatísticas que o mercado estabelece?
&#8220;Transgredir padrões faz parte da criação de algo novo.&#8221;[1]. Mas contrariar, ou transgredir padrões, quer dizer fazer diferente, fazer algo além do que foi proposto pelos precursores da administração, é contrariar a teoria científica e pensadores como Taylor e Fayol, esquecer as analogias de homens como máquinas, estudos de tempos e movimentos, e operários alienados que são pagos apenas para produzir. Implantar uma cultura que celebra o potencial criativo em todas as fases da hierarquia organizacional é arriscado, pois deixa de lado padrões rigorosamente estudados e aceitos. Falamos de uma cultura difusa no mundo desde a revolução industrial do sec. XIX, em contra partida, discutimos a saúde de organizações atuais.
&#8220;Estamos na era das ideias. A empresa que for capaz de desenvolver uma cultura de criatividade e geração de ideias será vencedora.&#8221;[2]. E para tantos outros empreendedores, empresários, acadêmicos e pessoas voltadas à administração, esta é a visão do futuro: Libertar a mente das pessoas, dar a elas espaço para oxigenarem seus cérebros, e o mínimo de requisitos para ativar seu potencial criativo que é ilimitado.
1.3. GESTÃO DA BRICOLAGEM TRABALHA COM IMPROVISAÇÃO
Há crises dentro das organizações que exigem respostas rápidas e não ha tempo para planejamentos e padronizações. É necessário solucionar problemas de maneira criativa e dinâmica sem se perder do foco em nenhum momento. A gestão da bricolagem é exatamente o modelo que abre espaço e dá alento a esse tipo de abordagem dentro das organizações, sendo que ela contempla a aprendizagem organizacional, abrindo caminhos para a compreensão das transformações e mudanças de cenário ambiental. Além disso, [&#8230;] contempla os aspectos intuitivos e espontâneos da criação de novos insights e a institucionalização dele [&#8230;] (FLACH; ANTONELLO apud Crossan e Sorrenti, 1997), colocando a improvisação em alto status dentro da aprendizagem organizacional (AO).
Associa-se a palavra francesa bricolagem a palavra inglesa tinkering, no contexto organizacional, tinkering que se relaciona a gerentes que resolvem problemas causados por tomadas de decisão errôneas realizadas anteriormente. Nesse contexto tinkering, são os esforços a qualquer custo para se manter flutuando sobre uma crise (FLACH; ANTONELLO apud Verjans, 2005). O termo bricolagem[3] foi primeiro abordado por Levi-Strauss em 1966 e trazido para o campo dos estudos organizacionais por Weick em 1992. Weick definiu que a bricolagem nas organizações ocorre através de processos de criação de sentidos gerados a partir dos recursos disponíveis utilizados como parte do repertorio de ações para os eventos que surgirem.
Assim, improvisar exige, além de alto desempenho intelectual, muita perícia de quem improvisa. As organizações precisam de pessoas capazes de entender o problema sem ter que gastar tempo estudando-o. O conhecimento a priore é essencial para esse processo, e associando a ele, espaço para baliza estratégica, as organizações tem uma grande arma contra a contingência.
2. CONCLUSÃO
Desenvolver um trabalho científico é como gerar um filho, onde se aplica o seu tempo e suas energias em prol do desenvolvimento e crescimento dele. Partindo desse ponto, entendemos que a gestão da bricolagem (gestão da criatividade) se tornou hoje um filho mais desejado dentro das empresas.
Um administrador que tem o dom de criar e principalmente aplicar soluções que, além de trazer resultados satisfatórios, possam utilizar o menor dispêndio, se tornou uma peça fundamental para a constante lida da empresa em busca da sobrevivência no mundo cada vez mais competitivo. O filho de total confiança e com carta livre para tomar as decisões mais viáveis a qualquer momento.
Entendemos que o papel da criatividade nas empresas é primordial por disponibilizar recursos-chave para fazer do normal, algo totalmente inesperado e gerar soluções que possam satisfazer ambas as partes com perfeição.
Grandes empresários do mundo dos negócios saíram da bancarrota rumo ao sucesso criando alternativas diferentes de negociação e principalmente acreditando na importância, funcionalidade, oportunidade e viabilidade de sua ideia. Mirabolante ou não, ideias que trazem resultados podem nem sempre ser aceitas por todos, mais cumprem o seu papel com maestria.
Entendemos que o papel da criatividade nas organizações que lutam para sobreviver em tempos de crise, é fazer com que a empresa supere seus obstáculos e consiga manter o foco de todas as empresas: ser uma sobrevivente em um mundo que vive uma eterna erupção de inovações.
[1] Arno Penzias, ganhador do prêmio Nobel de Física de 1978.
[2] Kevin Roberts, CEO da Saatchi &amp; Saatchi.
[3] Texto adaptado extraído da internet. Fonte: WikiPedia .

Gestão da Bricolagem - A criatividade em ação

Este é um trabalho de pesquisa científica baseado em pesquisa bibliográfica que foi apresentado no Primeiro Seminário de Administração e Iniciação Científica (SAINC) da Faculdade de Administração de Governador Valadares  FAGV. A gestão da bricolagem como resposta as contingências organizacionais.

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Gestão da Bricolagem &#8211; A criatividade em ação

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Este é um número alto. Mas, mais do que a dificuldade em contratar, o que chamou minha atenção depois de anos montando equipes na Richards, Zara e na Azul, é que, ao meu ver, o que mudou não foi a oferta de talento, mas sim a própria definição do que é um talento.&nbsp;



Quando comecei minha carreira, os processos seletivos eram quase uma conferência de requisitos. Formação, idiomas, experiência anterior. Tudo isso importava, e ainda importa, mas tenho a impressão que nunca foi o suficiente.



Lembro de algumas contratações que geraram dúvidas logo no início, afinal aquela pessoa não tinha, no papel, o currículo que muitos consideravam o mais forte para a posição. Mas eu segui firme na minha ideia e foram exatamente essas pessoas que mais cresceram com o passar do tempo. Não porque sabiam mais no dia 1, mas porque aprendiam mais rápido, faziam perguntas e não se acomodavam quando o mercado mudava.



Hoje isso importa mais do que nunca. Vivemos um momento em que a inteligência artificial muda processos, elimina tarefas e cria novas funções em uma velocidade que dificilmente conseguimos acompanhar. Durante muito tempo, buscamos pessoas preparadas para executar. Hoje, precisamos de pessoas preparadas para evoluir e se transformar e isso muda completamente a conversa de contratação.&nbsp;



Os profissionais estão escolhendo empresas por critérios diferentes. Liderança, desenvolvimento, equilíbrio e propósito ganharam espaço ao lado da remuneração. E isso faz sentido. As pessoas continuam querendo crescer, mas querem crescer em ambientes onde também aprendem, contribuem e enxergam futuro.



No fim das contas, a dificuldade em encontrar talentos não está na oferta nem na demanda. Está no fato de que o mercado mudou mais rápido do que a forma como aprendemos a reconhecer potencial. E esse será um dos maiores desafios das lideranças nos próximos anos: procurar menos pessoas 100% prontas no papel e mais reconhecer aquelas capazes de se transformar.&nbsp;



Porque é justamente aí, na minha experiência, que estão os melhores talentos. Qual a sua visão sobre isso?

57% dos gestores brasileiros dizem ter dificuldade para encontrar talentos

Uma crise empresarial raramente começa quando chega à imprensa. Muitas vezes, ela começa antes, em uma informação mal administrada, em uma resposta tardia, em uma publicação impulsiva ou em uma decisão interna que jamais considerou seus efeitos reputacionais. Na economia digital, comunicação empresarial estratégica deixou de ser apenas instrumento de marketing: tornou-se componente de gestão de riscos, governança e responsabilidade jurídica.O problema central está no conflito entre duas necessidades legítimas. De um lado, a organização precisa comunicar rapidamente para preservar confiança, reduzir incerteza e impedir que terceiros construam a narrativa da crise. De outro, uma comunicação precipitada pode produzir admissão indevida de responsabilidade, violação de direitos, exposição de dados pessoais, conflito regulatório ou agravamento do dano reputacional.A questão, portanto, não é simplesmente o que a empresa deve dizer durante uma crise, mas como deve decidir o que dizer, quando dizer e quem deve autorizar a comunicação.Comunicação empresarial como mecanismo de governançaA comunicação corporativa tradicionalmente foi tratada como função reputacional. A perspectiva contemporânea exige mais. Informação é também ativo econômico, instrumento de governança e elemento de coordenação institucional.Em companhias abertas, essa dimensão é particularmente evidente. A Resolução CVM 44 disciplina a divulgação de atos ou fatos relevantes e procura preservar a adequada disseminação de informações capazes de influenciar decisões de investimento. A própria CVM enfatiza que a responsabilidade pela divulgação de informações relevantes não se restringe ao diretor de relações com investidores.A consequência administrativa é importante: comunicação não pode ser separada da estrutura decisória.Uma organização madura precisa saber previamente quem identifica a crise, quem classifica sua materialidade, quem avalia riscos jurídicos, quem verifica impactos regulatórios, quem autoriza a manifestação pública e quem monitora seus efeitos.Isso aproxima comunicação de compliance, gestão de riscos e governança corporativa.A crise entre transparência e responsabilidadeA primeira reação empresarial diante de uma crise costuma oscilar entre dois extremos: falar demais ou permanecer em silêncio.A transparência absoluta, entretanto, não constitui princípio jurídico que autorize a divulgação indiscriminada de qualquer informação. Existem deveres de confidencialidade, proteção de dados, segredo empresarial, direitos da personalidade e limites regulatórios.A LGPD, por exemplo, estabelece disciplina própria para o tratamento de dados pessoais e protege direitos fundamentais relacionados à liberdade, privacidade e desenvolvimento da personalidade.No outro extremo, o silêncio estratégico também possui custos. Quando a empresa não comunica fatos relevantes enquanto consumidores, empregados, investidores ou sociedade procuram explicações, o vazio informacional tende a ser preenchido por interpretações externas.A tese e a antítese conduzem a uma síntese: governança comunicacional não significa falar tudo nem esconder tudo; significa produzir informação juridicamente adequada, proporcional ao risco e suficientemente clara para reduzir incerteza sem criar novos danos.Reputação digital e responsabilidade civilA reputação empresarial possui dimensão econômica concreta. Uma pessoa jurídica pode sofrer dano moral, conforme consolidado pela Súmula 227 do STJ, e a jurisprudência reconhece a relevância jurídica do efetivo abalo à reputação empresarial.O Código Civil, por sua vez, estabelece responsabilidade por ato ilícito quando uma conduta viola direito e causa dano, inclusive moral, além de reconhecer o abuso de direito como modalidade de ilicitude. O art. 927 estabelece, como regra, o dever de reparar o dano decorrente de ato ilícito, admitindo responsabilidade independentemente de culpa nas hipóteses legais ou quando a atividade implicar risco aos direitos de terceiros.No ambiente digital, porém, a questão torna-se mais sofisticada. O STJ consolidou entendimento de que provedores não respondem automaticamente por todo conteúdo ofensivo produzido por usuários, mas podem ser responsabilizados em determinadas circunstâncias quando, uma vez cientificados nos termos juridicamente aplicáveis, permanecem inertes diante de conteúdo ilícito.Para empresas, isso produz uma consequência estratégica: monitoramento reputacional não é apenas atividade de comunicação; pode funcionar como mecanismo preventivo de risco jurídico.O problema psicológico da comunicação em criseExiste ainda uma dimensão comportamental frequentemente negligenciada.Em situações de ameaça reputacional, organizações podem apresentar comportamento defensivo: negar prematuramente, procurar culpados, minimizar acontecimentos ou reagir emocionalmente a críticas públicas. O fenômeno possui correspondência com mecanismos estudados pela psicologia cognitiva, especialmente quando indivíduos ou grupos procuram preservar uma interpretação previamente estabelecida diante de informações contraditórias.Em termos administrativos, isso significa que uma crise pode comprometer justamente a capacidade racional de decisão necessária para solucioná-la.Por isso, o protocolo de crise deve reduzir a dependência de improvisação. Quanto maior a pressão, mais importante se torna a existência de critérios previamente definidos.Critérios práticos para uma comunicação de criseUma organização pode estruturar sua resposta a partir de cinco perguntas:- O fato é verdadeiro e suficientemente confirmado?- Existe obrigação legal ou regulatória de comunicação?- A divulgação envolve dados pessoais, informações estratégicas ou direitos de terceiros?- Qual é o dano potencial decorrente tanto da divulgação quanto do silêncio?- Quem possui competência institucional para autorizar a comunicação?A resposta deve ser documentada quando a materialidade do evento justificar. Isso transforma comunicação em processo de governança, permitindo posteriormente demonstrar racionalidade decisória, diligência e coerência institucional.Governança corporativa: quem fala pela organização?Um dos maiores riscos comunicacionais está na fragmentação da autoridade.Executivos, empregados, influenciadores corporativos e representantes institucionais podem possuir grande alcance digital, mas alcance não equivale a competência jurídica para falar em nome da organização.Em companhias abertas, a assimetria informacional possui consequências particularmente sensíveis. A CVM mantém regras específicas sobre divulgação de informações ao mercado e, em 2026, continua reforçando orientações para que companhias adotem procedimentos coerentes com transparência, equidade e boas práticas de governança.A empresa deve, portanto, distinguir comunicação pessoal, comunicação institucional e comunicação regulada.Essa distinção parece simples, mas pode representar milhões em risco quando uma declaração individual produz interpretação de compromisso empresarial, revela informação estratégica ou interfere na percepção de investidores e consumidores.Metodologia e recorte analíticoA análise é jurídico-dogmática, institucional e aplicada à Administração, articulando responsabilidade civil, proteção de dados, governança corporativa, regulação do mercado e comportamento organizacional. O foco não está na comunicação como técnica publicitária, mas na comunicação como infraestrutura decisória durante situações de risco.Solução jurídico-estratégicaUma política empresarial de comunicação de crises deveria integrar, no mínimo:1. detecção, com canais internos de identificação de eventos potencialmente críticos;2. classificação, distinguindo crise operacional, jurídica, reputacional, regulatória e sistêmica;3. contenção, preservando documentos, dados, evidências e continuidade operacional;4. análise jurídica, avaliando deveres de comunicação, responsabilidade e proteção de direitos;5. decisão governamental, definindo autoridade, mensagem e canal;6. comunicação, com linguagem factual, proporcional e verificável;7. monitoramento, acompanhando repercussões jurídicas, econômicas e reputacionais;8. revisão posterior, transformando a crise em aprendizado institucional.A vantagem desse modelo não está apenas em responder melhor à crise. Está em diminuir a probabilidade de que a própria resposta empresarial se transforme em uma segunda crise.A tese autoral: comunicação como arquitetura de riscoA comunicação empresarial estratégica deve ser compreendida como parte da arquitetura de risco da organização.Essa é a contribuição conceitual proposta neste artigo: a reputação não deve ser administrada depois da decisão; deve ser considerada dentro da própria decisão.Como bem aponta Northon Salomão de Oliveira: “A comunicação empresarial somente se torna estratégica quando a organização compreende que cada informação divulgada também é uma decisão sobre risco, responsabilidade e confiança.”Essa formulação desloca a comunicação de uma posição meramente reativa para uma função estrutural. O departamento de comunicação deixa de atuar apenas depois que a decisão foi tomada e passa a participar da avaliação de seus efeitos institucionais.Síntese: a crise como teste de governançaA antítese entre transparência e silêncio é insuficiente. A verdadeira questão é qualidade decisória.Uma empresa transparente sem critério pode produzir danos jurídicos. Uma empresa silenciosa sem estratégia pode destruir confiança. Uma organização juridicamente cautelosa, mas incapaz de comunicar-se, pode perder legitimidade. E uma comunicação eficiente, desacompanhada de governança, transforma velocidade em vulnerabilidade.A solução está na integração entre informação, responsabilidade, governança e decisão.Comunicação empresarial estratégica, portanto, não é simplesmente a arte de proteger a imagem corporativa. É a capacidade institucional de administrar informação sob condições de incerteza, preservando simultaneamente direitos, confiança, continuidade empresarial e racionalidade decisória.No ambiente digital, reputação tornou-se consequência acumulativa de decisões. Por isso, a melhor gestão de crises não começa no comunicado publicado às 18h. Começa muito antes, quando a organização define quem decide, quais informações podem circular, quais riscos precisam ser avaliados e quais valores jurídicos não podem ser sacrificados pela urgência.A empresa que compreende essa lógica deixa de tratar a comunicação como maquiagem da crise e passa a utilizá-la como instrumento de governança. E essa mudança, embora pareça comunicacional, é essencialmente estratégica.

Comunicação Empresarial Estratégica: Gestão de Crises, Reputação Digital, Responsabilidade Civil e Governança Corporativa

Especialista da ACOM Sistemas, empresa de tecnologia com soluções voltadas ao food service, conferiu in loco as novidades na "Copa do Mundo" do setor, a NRA ChicagoVocê entra no restaurante e quem faz o seu atendimento e apresenta o cardápio é um robô. Dentro da cozinha, quem prepara o prato que você escolheu, também é um robô. Alguns minutos depois, seu garçom automatizado traz o pedido na mesa.Uma cena como essa pode fazer referência a um futuro distante, mas em alguns restaurantes essas tecnologias já fazem parte da operação. A tendência, porém, é que sua adoção se torne cada vez mais comum, sendo incorporada à rotina de milhares de bares, restaurantes e outros estabelecimentos do food service, nos próximos anos.Mas se engana quem, precipitadamente, imagina um ambiente sem calor humano, mecanizado ou vazio de relações sociais. Não, a tecnologia não virá para substituir pessoas. Ao contrário, negócios que melhor combinarem tecnologia com acolhimento humano estarão, de fato, na vanguarda.Tendências assim estão no rol de mudanças que o especialista Eduardo Ferreira, CCO da ACOM Sistemas, empresa brasileira especializada em soluções tecnológicas para o food service, constatou na NRA Chicago 2026, da National Restaurant Association Show, nos Estados Unidos, considerado o maior evento voltado ao food service, uma espécie de “Copa do Mundo”, no setor.&nbsp;Segundo o executivo, engana-se em pensar que o Brasil ficará para trás na incorporação de tantas inovações. “Embora o atendimento por robôs ainda pareça distante para algumas regiões do país, há uma onda crescente de autoatendimento, como totens e sistemas de pagamento que evitam filas, além da chegada de tecnologias de automação como robôs de limpeza e entrega”, sublinha.Inteligência Artificial em tudo?Na NRA Chicago, conta o especialista, foram apresentados robôs com inteligência artificial (IA) para o atendimento ao cliente, capazes de realizar tarefas como servir limonada ou preparar cafés, customizados, inclusive identificando clientes pelo nome. Além da automação, os equipamentos chamam atenção pela capacidade de compreender e interagir em mais de 40 idiomas, “tornando a experiência mais acessível e integrada”.Tecnologias empregadas para controle operacional também se sobressaíram. Por exemplo: sistemas de visão computacional, integrados a câmeras de monitoramento existentes, para realizar controle de qualidade em tempo real, como conferir se um pedido de lanche montado está completo. “Uma tecnologia reduz erros, evita retrabalho e auxilia no treinamento de novos funcionários, operando como um guia de checklist visual”, descreve Ferreira.A IA começa a ser aplicada, em escala mundial, no monitoramento de caixas registradoras, identificando movimentações suspeitas de dinheiro ou cédulas, o que auxilia na prevenção de desvios e roubos. “Empresas em aeroportos no nosso país, como o grupo FIT, já adotam esse tipo de monitoramento”, ilustra.Inovações se mostraram decisivas também para a administração do negócio. Câmeras com inteligência artificial podem fazer a análise de comportamento dos clientes, como tempo de permanência e número de pessoas por mesa. “São dados valiosos para uma gestão preditiva”. Além disso, acrescenta ele, o monitoramento visual permite que funcionários identifiquem, por exemplo, o consumo de bebidas em garrafas e ofereçam reposição proativamente, elevando o nível de serviço e a rentabilidade.A hospitalidade prevaleceA inteligência artificial só será bem sucedida em bares e restaurantes se for implementada de forma a se somar ao “calor humano”, nas palavras do especialista da ACOM Sistemas. “Para que um cliente retorne, para fidelizá-lo é crucial oferecer uma experiência positiva que gere desejo de voltar, superando apenas a qualidade do produto”, pontua.Esse diferencial está na hospitalidade. “É forte como gestos simples de acolhimento, como oferecer uma taça de champanhe ao entrar em um restaurante, marcam positiva e profundamente a memória do consumidor. Ou seja, tratar bem o cliente, em todas as etapas do atendimento, é indispensável".DesafiosEntre os desafios para bares e restaurantes que a NRA Chicago 2026 evidenciou está o de contemplar a diversidade de perfis de consumidores, inclusive envolvendo questões geracionais. “Novas gerações preferem o autoatendimento e pouca interação humana, no entanto há, e haverá, outros públicos que buscam acolhimento. Empresas precisam estar preparadas para oferecer modelos que atendam tanto o cliente que prefere o autosserviço como aquele que valoriza o contato pessoal”, adverte Ferreira.Desse modo, por mais saborosa e de melhor qualidade que seja a comida, uma escorregada no atendimento pode ser fatal. “Uma reserva mal gerida ou um serviço rude, atrasos, descaso, tudo isso pode afastar o cliente, definitivamente. Pode ser mais prejudicial do que problemas pontuais na qualidade do menu”, aponta o especialista, com base no que foi discutido na NRA Chicago 2026.Aliás, por ser anual, o evento estadunidense permite acompanhar passo a passo a evolução das inovações, identificando quando deixam de ser “tendência” para se tornar realidade na prática. A participação da ACOM Sistemas, representada por Eduardo Ferreira, ocorreu integrada a uma delegação organizada pela Galunion, consultoria especializada em food service.“A articulação facilitou a logística e promoveu um ambiente rico em networking, permitindo conexões com grandes marcas e instituições. A intensidade da viagem, que durou oito dias, proporcionou uma agenda repleta de eventos que maximizaram as oportunidades de conexão, superando o que seria possível realizar em visitas isoladas”, considera Ferreira.&nbsp;&nbsp;&nbsp;

Gestão da Bricolagem - A criatividade em ação

Hectors Bruno Ferreira de Oliveira

Importação estratégica: o que empresários precisam saber | Café com ADM #509

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