leadership

LEADERSHIP

negociacao-2

NEGOCIACAO

gestao-3

GESTAO

consultoria-2

CONSULTORIA

falandobem

FALANDOBEM

financasessenciais

FINANCASESSENCIAIS

Seja Premium e tenha acesso ao nosso arsenal de cursos

Administradores PREMIUM

Recentemente criamos o grupo INNOVAR&amp;S formado por pesquisadores e doutores que refletem de forma crítica, através de pesquisas e práticas de ensino as organizações de serviços que cresce de forma exponencial sendo hoje responsável por mais de 70% de geração de renda no Brasil e em outros países desenvolvidos o índice é ainda mais elevado. As organizações de serviços albergam três grandes atividades: a criação de novos produtos e serviços ou aprimoramento dos mesmos e concepção das novas tecnologias, o dos grandes sistemas técnicos que asseguram a produção material desses produtos ou serviços e o da relação direta com os clientes ou usuários. Nosso grupo de pesquisa vem contribuindo na difusão do conhecimento com orientação ao desenvolvimento econômico e empresarial sustentável.
Temos por objetivo a geração, desenvolvimento e difusão de conhecimento sobre as perspectivas da pesquisa teórica e aplicada no campo científico da inovação em serviços e da sustentabilidade. O grupo possui uma configuração que se subdivide em núcleos de pesquisa.
O núcleo de pesquisa teórica promove a discussão e a formação de conhecimento acadêmico pautado na análise crítica de aspectos que envolvam o processo de inovação em serviços, aprendizagem sob a perspectiva da sustentabilidade como instrumento para o desenvolvimento organizacional, econômico, social e ambiental da sociedade brasileira..
O núcleo de pesquisa aplicada busca a consolidação do conhecimento teórico, através da geração de metodologias e pesquisa aplicada que promovam a sistematização de processos de inovação em serviços e aprendizagem sustentáveis nos diversos segmentos da indústria e serviços, com o intuito de prover às empresas mecanismos de apoio ao desenvolvimento de capacidade para empreender atividades inovadoras que levem ao desenvolvimento sustentável.
O núcleo de pesquisa de ensino e aprendizagem para inovação, o qual administro, busca sistematizar novas experiências e práticas para a formação de lideranças dotadas de novas competências de forma a promover o desenvolvimento de novas tecnologias comprometidas com o desenvolvimento sustentável.
Concebemos, portanto as seguintes Linhas de Pesquisa:
Estratégica e Gestão da inovaçãoEstratégias de Inovação em MultinacionaisSistemas Organizacionais e Institucionais de InovaçãoCiências de ServiçosMarketing e Inovação em ServiçosIndicadores e Métricas de Inovação, Aprendizagem e gestão ambiental;Valoração Ambiental e TecnológicaInovação SustentávelEstratégias de gestão do conhecimento e aprendizado
Instituições de ensino são instituições de serviços e cada dia a complexidade das atividades requer profissionais mais conscientes de que há a necessidade de aprimorar os serviços educacionais que resultará no aprimoramento da qualidade de ensino.
Assim o núcleo de pesquisa UNNIVERSITÁ realizou em 2011 o primeiro Fórum de Inovação em Instituições de Ensino Superior.
O grupo de Inovação em Instituições do Ensino Superior é um núcleo gerador de soluções inovadoras em qualquer ambiente de aprendizagem. Entendemos que a universidade é um segmento de importância estratégica para fomentar ações empreendedoras, processos de inovação e transferência de conhecimento para as empresas que por sua vez precisam investir para formação contínua de seus profissionais. Portanto, esse é mais um espaço para o desenvolvimento de competências das instituições de ensino e empresarial para capacitá-las a agregar valor econômico e social. Só assim concretizaremos ideias de inovação na prática acadêmica, conectando gestores institucionais, pesquisadores e empresas para a transformação da educação superior no Brasil. Eventos esporádicos com profissionais que reformulam suas práticas serve apenas para o despertamento da necessidade de inovar no segmento, mas a pesquisa sistematizada é a única capaz de mudar a identidade institucional.
Nosso Núcleo de Inovação em Serviços possui os seguintes objetivos:
• Atuar junto as Instituições de Ensino e outros ambientes de aprendizagem na sistematização de novas experiências e práticas para a formação de lideranças dotadas de novas competências de forma a promover o desenvolvimento de novas tecnologias comprometidas com o desenvolvimento sustentável.
• Atuar na reestruturação organizacional das Instituições Educacionais buscando a criação de modelos acadêmicos sistêmicos e não fragmentados.
• Assessorar as Instituições de Ensino a implementar uma cultura de inovação.
• Capacitar gestores de instituições de ensino e empresariais a entender o empreendedorismo acadêmico e formas de gerar inovação.
•Difundir os conceitos de empreendedorismo acadêmico.
• Atuar em rede com outros pesquisadores de Inovação Acadêmica para a promoção de seminários, fóruns, ações de partilha do conhecimento e programas de capacitação.
A busca pelo tema Inovação no Ensino Superior e em ambientes de aprendizagem empresariais e outros nasceu no programa de mestrado em Gestão da Inovação da FEI, em que a Profa. Maria Carmen Tavares Christóvão, representando o segmento e o Prof. Dr. Roberto Carlos Bernardes deram início a pesquisas sobre as reformas educacionais internacionais e modelos inovadores de instituições no Brasil e exterior. Em novembro de 2011 promoveram na FEI, o I Fórum Nacional de Inovação do Ensino Superior com a presença de mantenedores, gestores e pesquisadores para debater sobre o cenário do ensino superior brasileiro com representações dos segmentos públicos e privados. Nessa trajetória um dos grandes incentivadores tem sido também o Profº. Dr.Jeroen Klink, Diretor de Ciência e Tecnologia da recém-criada UFABC (Universidade Federal do ABC). Outros atores tem se juntado ao grupo e, sobretudo empresas que buscam aproximação com a universidade.
O UNNIVERSITÁ se propõe a promover seminários, workshop, encontros, cursos e consultoria, entre outras atividades pensadas de acordo com a necessidade de cada IES. Os programas de capacitação possuem foco no processo de reestruturação acadêmica tendo a inovação como elemento competitivo com foco no desenvolvimento de uma cultura de inovação. Por reestruturação acadêmica entendemos a construção de modelos diferenciados dos praticados pelas IES através de um olhar inovador dos serviços prestados procurando suprir suas áreas de deficiência.
EVENTTOS JÁ REALIZADOS:
• I Fórum de Inovação do Ensino Superior Particular – Realizado na FEI , em novembro de 2011, contou com a presença do Diretor Executivo do SEMESP, Rodrigo Capelato apresentando o tema &#8220;O cenário do Ensino Superior no Brasil&#8221;.
• Workshop Business Model Design – Ação de empreendedorismo acadêmico numa proposta que combina os conceitos de Design Thinking e um exercício de potencialização de novos negócios por meio de um modelo visual de tangibilização envolvendo alunos, professores, coordenadores, diretores, uma empresa de startup avaliados por uma banca de executivos das empresas reconhecidas como mais inovadoras.
CONTATOS:
Profa. Maria Carmen Tavares Christóvão
Responsável pelo Núcleo de Inovação em Serviços Educacionais
TELEFONES &#8211; (11)981453354 (31)92928014
E-MAIL: CARMEMTR@GMAIL.COM<img decoding="async" title="InovaçãoemServiços" src="http://service-design-network.org/system/files/images/innovating-user-value-w_2.gif" alt="InovaçãoemServiçospelametodologiadoDesignThinking" width="640" height="440" />

Gestão da Inovação em Serviços

o grupo INNOVAR&S formado por pesquisadores e doutores que refletem de forma crítica, através de pesquisas e práticas de ensino as organizações de serviços que cresce de forma exponencial sendo hoje responsável por mais de 70% de geração de renda no Brasil e em outros países desenvolvidos

Gestão da Inovação em Serviços | Administradores

http://service-design-network.org/system/files/images/innovating-user-value-w_2.gif

Home

Artigos

Informação e Educação para líderes e suas equipes. Notícias, artigos, cursos, palestrantes, mentorias e treinamentos personalizados para profissionais e empresas

Administradores

https://cdn.administradores.com.br/app/uploads/2023/06/06200454/Logo-administradores.png

Administradores | Conhecimento para Resultados

Como gestora educacional por mais de 20 anos, a grande maioria dos alunos e professores com os quais interagi queixam se da ineficiência da escola ou universidade em cumprir verdadeiramente o seu papel como agente de transformação social.
Para o aluno o conhecimento adquirido na escola ou universidade não possui nenhuma conexão com sua vida prática, haja vista que as matrizes curriculares são construídas tendo por base o conhecimento cumulativo. Fato é que o Sec. XX produziu mais conhecimento do que toda a história da humanidade Além de trabalhar com conhecimento defasado soma-se o fato de que o saber compartimentado organizado em disciplinas não permite uma formação holística, em que o aluno tenha uma visão global de mundo e nem uma formação utilitarista aplicada a um campo de específico do conhecimento. No dia a dia da gestão escolar é muito frequente a queixa por parte dos alunos de que as disciplinas são descontextualizadas, sem sentido prático e aplicação na vida cotidiana, sendo um dos fatores que mais colabora com a evasão escolar.
Por outro lado o corpo docente se sente refém de uma matriz curricular onde a produção do conhecimento não reflete necessariamente a solução dos problemas globais e ainda, se sente incapaz de ser um facilitador da construção do conhecimento diante dos avanços da ciência e da tecnologia que tornam obsoleto a maior parte do conhecimento aprendido durante o curso. As condições ofertadas a um professor da iniciativa privada não o permite avançar em sua formação como deveria ocorrer através do processo da educação continuada. Na nova dinâmica do conhecimento as metodologias e modelos de avaliação até então existentes já não respondem mais ao contexto da escola do século XXI.
Uma pesquisa realizada recentemente pelo Massachusetts Institute of Technology aponta a fragmentação do conhecimento e a ausência de uma metodologia interdisciplinar como o principal fator impeditivo para que escolas e universidades produzam contextos e ambientes prazerosos na formação do indivíduo consonantes com o conhecimento produzido em tempo real e com uma visão global das soluções demandadas pelo mundo moderno.
Para CHRISTÓVÃO (2014) “numa perspectiva mais ampla desenvolver uma sociedade significa transformá-la a partir de suas organizações, instituições através de seus atores. Nesta acepção, podemos açular a reflexão sobre o papel que a escola ou universidade possa desempenhar na formação de profissionais com uma visão holística comprometidos com a transformação das organizações e instituições, cujas ações e práticas institucionais poderão resultar na formação de uma sociedade mais sustentável e menos desigual. A proposta de um modelo interdisciplinar que consiga responder aos desafios dos problemas contemporâneos e transformações sociais e econômicas de caráter global”.
Para implementação de um modelo interdisciplinar é necessário romper com a estrutura disciplinar clássica porque o conhecimento tem outra estrutura na atualidade. Para BEVILAQUA (2013) “A universidade deve ser um lugar prioritariamente em que se aprende e não se ensina. O aluno aprende porque estuda. Para uma formação mais eficaz não é necessário uma extensa carga horária, portanto, quanto menor a carga horária em sala de aula melhor para o aluno aprender por experimentação e outros ambientes de aprendizagem. O máximo de quatro disciplinas no quadrimestre e nem todos os créditos cumpridos com aulas, mas com atividades e projetos complementares”. No ensino básico o mesmo se aplica, pois o currículo é composto por disciplinas lineares quando o mundo não é mais assim. É preciso mudar as linhas mestras que conduzem o currículo.
No Brasil os modelos interdisciplinares tanto no ensino básico quanto no ensino superior tem avançado intra-área do conhecimento, onde duas ou mais disciplinas dialogam em torno de projetos integradores. Mas, iniciativas inter-área do conhecimento ainda são pouco significativas. Para BURSZTYN (2005) “Alguns cruzamentos disciplinares vão se tornando necessidades evidentes, diante da incapacidade de se responder a questões inquietantes da atualidade”. Contudo, o aprimoramento das práticas interdisciplinares ainda é um desafio. Tornar nossas instituições mais inovadoras, capacitar o corpo docente para trabalhar de forma dialógica e tornar o conhecimento aprazível ao aluno é o que nos capacitará a enfrentar uma práxis falida que vem se arrastando ao longo dos anos.
A Adoção de novos modelos dependerão dos gestores e docentes comprometidos com o desenvolvimento de novas competências, em lugar da exaustiva prática de transmissão de conhecimentos. Preparar alunos com uma visão crítica e criativa, com capacidade para resolução de problemas de variadas ordens no mundo real compreendendo não apenas o momento histórico no qual estão inseridos, mas os impactos das futuras soluções que possam ser propostas.

Vamos construir pontes?

O setor de serviços, sobretudo o segmento de educação, tem crescido nas maiores economias do mundo chegando a representar aproximadamente 65% na economia brasileira, o que emprega uma parcela importante da forca de trabalho disponível no mercado. A transformação das economias tanto mundial quanto brasileira em economia de serviços segundo PINHANEZ (2009) “esta forcando a transformação dos processos tradicionais de inovação no setor, particularmente, com a necessidade de inovação sistemática baseada em ciência e tecnologia”.
O setor educacional é de fundamental importância para o crescimento econômico e social do país nos próximos anos. Contudo, o segmento educacional, tanto privado quanto público apresentam grandes dificuldades de inovação em seu formato de oferta de serviços, pois a inovação em qualquer segmento de serviço deve ser alimentada por uma profunda compreensão, através da observação direta do que de fato as pessoas querem ou precisam como usuários. O processo de gestão nas instituições de ensino sempre se deu de forma hierárquica e pouco colaborativa, mesmo tendo por característica ser a organização mais humana, tanto nos processos quanto nos resultados. A cultura organizacional é um dos fatores que compromete a inovação, a criatividade e consequentemente a competitividade das empresas. Nesse sentido PINHANEZ (2009) afirma ainda que o fato de existir um baixo índice de inovação no segmento de serviços “deve ser creditada, ao menos em parte, ao relativo descaso em relação à pesquisa e à educação específica para o setor de serviços no mundo acadêmico”, o que reforça a ineficácia do modelo educacional vigente no sentido de formar um novo perfil de profissional. 
Entende-se que a solução de problemas de forma original e com valor reconhecido pelos usuários é o que de fato perpetua uma marca, fideliza clientes, propicia a inovação institucional e fomenta a formação de um perfil de aluno mais autônomo, crítico e consciente dos desafios e demandas globais que deverá enfrentar.
Diversos autores e pesquisadores na área de gestão de serviços vêm desenvolvendo metodologias interativas para a aplicação do conceito da gestão através do design em estruturas empresariais. Na metodologia do design de serviços encontra se respaldo para fomentar a inovação no segmento educacional tornando-se notório que os termos colaboração e co-criação entraram definitivamente para o portfólio de negócios das instituições de ensino e dos demais espaços de educação, como a educação executiva. O desenvolvimento de projetos acadêmicos ou corporativos possui uma natureza participativa em que discurso e ideias são incorporados através de técnicas de envolvimento, abordagens cooperativas e objetivos emancipatórios de apropriação coletiva (HOLMLID, 2009).
Uma das formas de fortalecimento institucional é a incorporação dos agentes antes desprovidos de acesso na participação do processo de concepção ou desenvolvimento do serviço. É, portanto um processo em que o valor é co-criado entre clientes e organizações. A participação do usuário no processo envolve técnicas baseadas em ideais colaborativos que estão presentes no processo de inovação do design da instituição. 
Tal processo de gestão da inovação em instituições de ensino deve ser conduzido por agentes externos da instituição, haja vista que o respeito pelo gestor do processo vem de uma combinação de desempenho e proatividade. Para NEUMEIER (2013) quando a função é exercida por um profissional interno o “valor percebido de seus talentos deprecia mais rápido do que o de um BMW em uma exposição em um showroom”. O que destina o agente de inovação a se inundar de tarefas burocráticas sendo excluído das decisões estratégicas da instituição.
As instituições de ensino tem se preparado para atender as demandas advindas da tecnologia, mas esse é um dos fatores de inovação que traz competitividade sem, contudo modificar o perfil do aluno ou da instituição. A informação e a forma de interagir com a informação não são exclusivas do ambiente educacional. Mas, o modelo de criação de novos serviços que coopere para um ambiente corporativo mais colaborativo e ainda aprimore o perfil do aluno para ser autônomo em seu processo de formação só a universidade/escola pode propiciar. São soluções que resultam em mudanças significativas e devem ser incorporadas como impulso para ambientes de serviços mais inovadores.

Inovação no segmento de serviços educacionais no Brasil

O mais importante na vida não é o conhecimento, mas o uso que dele se faz.” (Do Talmude)
O setor de serviços, sobretudo o segmento de educação, tem crescido nas maiores economias do mundo chegando a representar aproximadamente 65% na economia brasileira, o que emprega uma parcela importante da forca de trabalho disponível no mercado. Portanto, o setor educacional é de fundamental importância para o crescimento econômico e social do país nos próximos anos e as instituições de ensino não podem desconsiderar a necessidade de um trabalho cada vez mais integrado com o setor produtivo, mercado e governo.
Para Henry Etzkowitz este é o conceito da Tríplice Hélice, onde a universidade tem o papel fundamental de construir conhecimento e pesquisa que correspondam aos interesses reais da sociedade global, como também o de transferir o conhecimento construído para a solução de problemas cada vez mais complexos. Tais interfaces de colaboração resultam no Empreendedorismo Acadêmico e a busca por técnicas, ferramentas, metodologias, modelos que contribuam para transformar instituições de ensino em organizações empreendedoras com benefícios de crescimento e diferenciais competitivos é intensificada com a inovação do segmento.
Neste ritmo frenético observa-se uma tendência mundial onde as instituições baseadas em conhecimento passam a construir seus parâmetros de formação orientados pelas novas dinâmicas do conhecimento como demonstrado no relatório elaborado em 2012 pela Associação Helmholtz , a maior organização de pesquisa da Alemanha. Nos pressupostos de uma nova dinâmica do conhecimento a associação rompe com as linhas clássicas de conhecimento, haja vista sua nova estrutura na atualidade. Assim aceitam o desafio de solucionar questões essenciais para a sociedade, a ciência e a indústria.
Um trabalho de excelência vem sendo desenvolvidos também no Brasil através do pioneirismo e de ações inovativas de algumas instituições que compreendem a necessidade de repensar não apenas a estrutura de funcionamento das instituições como também as práticas para aprimoramento da Educação Superior Brasileira na construção de um modelo de universidade contemporânea ao mundo em transformação.
Um dos pressupostos que auxilia na cooperação universitária é a interdisciplinaridade, pois as demandas globais possuem natureza complexa que não encontram resposta na organização curricular com disciplinas compartimentalizadas, onde os conteúdos não dialogam entre si. Esta é obviamente uma das bandeiras levantadas pelo centro de pesquisa alemão.
Para responder aos desafios globais, existe um perfil de formação necessário, que obviamente não se dá com o modelo clássico que temos visto por aí. O resultado das práticas universitárias na atualidade, e da disposição do conhecimento geram interações inconsistentes do aluno com o mercado através de diplomas que não conseguem refletir densidades didático-pedagógicas. Na universidade Empreendedora busca-se uma formação mais global e diversas pesquisas apontam para a diferença de perfil dos egressos que passam por este modelo de formação. Neste caso o “como” vem antes do “que”, ou seja, a forma como elencamos conhecimentos e competências para formação universitária é mais importante do que a forma como operacionalizamos a metodologia e as práticas universitárias. Esta é a verdadeira face da inovação das instituições baseadas em conhecimento, segundo a Associação Helmholtz, que vem influenciado a mudança de muitas universidades no mundo e no Brasil.
Para Artur Tavares Vilas Boas, pesquisador na área de empreendedorismo e vice-presidente do NEU-USP (Núcleo de Empreendedorismo da USP), “atualmente, as empresas que se destacam no mercado estão geralmente estruturadas na inovação, temos como exemplo maior a queridinha do “The Fortune” – a Google Inc. Estruturada em uma política onde a liberdade para inovar é a máxima da empresa (a política “just-try-it” exemplifica bem a abertura aos testes de novidades), a companhia dirigida pelo CEO Eric Schmidt produz lucros invejáveis devido ao seu grande potencial em desenvolver novidades para o mercado”.
Uma das ações inovativas apontada por Etzkowitz é o papel da universidade como organizadora regional de inovação. Na Universidade Empreendedora há espaço para a formação empreendedora em nível individual, através da estimulação dos alunos e práticas específicas que almejam desenvolver a competência empreendedora ou mindset que se refere aos “padrões mentais internos , ou quadros de referencia – a partir dos quais os indivíduos vêem o tema e sua importância”. Mas, há também o empreendedorismo coletivo, proposto por ações coletivas e interdisciplinares, pois a universidade possui a capacidade de gerar uma direção estratégica focada tanto na formulação dos objetivos acadêmicos quanto na transferência do conhecimento produzido dentro da universidade.
O crescimento da Universidade de Stanford é um exemplo clássico de cooperação universitária, quando Frederick Terman, conhecido também como “o pai do Vale do Silício” posiciona a universidade convergindo conhecimento acadêmico com conhecimento tecnológico na região. Uma prática de cooperação que pressupõe uma metodologia interdisciplinar. Tal posicionamento fez com que Stanford assumisse o papel de empreendedora coletiva, pois o conhecimento gerado era repositório para soluções de problemas regionais. Tais arranjos vêm se replicando em universidades de todo mundo fazendo com que a universidade cumpra seu papel neste tripé.
As universidades e instituições de ensino superior no Brasil, de natureza privada, são responsáveis por mais de 70% da formação em nível superior, possuem méritos. É preciso considerar o ensino ofertado de mais alta relevância, mas as atividades acadêmicas desenvolvidas no contexto regional objetivando o desenvolvimento da ciência, do setor produtivo e da sociedade é a expressão de um princípio fundamental.
Parcerias internacionais ou nacionais, cooperação bilateral ou multilateral, cooperação com clusters empresariais, operacionalização de programas estratégicos de curto ou longo prazo são políticas que irão depender do objetivo de cada instituição. Neste sentido existe uma grande dívida social do setor privado que deve ser encarada como oportunidade de se tornarem instituições empreendedoras e não como fardo de produção de um conhecimento desconectado da realidade. Portanto, cabe às IES ousadas, criativas, flexíveis o suficiente para se tornarem empreendedoras correr atrás do tempo perdido. Ponto para as que entenderam o momento e saíram na frente!
*Solicitações do Relatório da Associação Helmholtz por e-mail.
Bibliografia: Maria Carmen Tavares Christóvão (Revista Linha Direta,2014).

Universidade Empreendedora

A disputa jurídica por nome de marca deixou de ser um problema restrito aos departamentos jurídicos. Em uma economia orientada por reputação, ativos intangíveis e presença digital, o uso indevido de um nome comercial pode comprometer receita, confiança do consumidor, posicionamento competitivo e valor da empresa.Para administradores, empreendedores e gestores, compreender os mecanismos de proteção da marca representa uma decisão de governança. A ausência de estratégia preventiva costuma transformar um ativo construído durante anos em fonte permanente de litígios, custos e insegurança regulatória.A proteção da marca não se resume ao registro formal. Ela integra gestão de riscos, compliance, propriedade intelectual e planejamento estratégico, influenciando diretamente a competitividade organizacional.Definição jurídico-administrativa e fundamento teóricoA marca é um sinal distintivo destinado a identificar produtos ou serviços, disciplinado pela Lei nº 9.279/1996 (Lei da Propriedade Industrial). No Brasil, o direito de uso exclusivo decorre, em regra, do registro concedido pelo Instituto Nacional da Propriedade Industrial (INPI).O nome empresarial, por sua vez, identifica a pessoa jurídica perante as Juntas Comerciais e não substitui automaticamente a proteção marcária. Essa distinção explica boa parte dos conflitos empresariais: possuir empresa registrada não significa deter exclusividade sobre a marca em determinado segmento econômico.Sob a perspectiva administrativa, a marca constitui ativo estratégico capaz de reduzir custos de transação, fortalecer confiança e produzir diferenciação competitiva. David Hume observava que a confiança representa elemento essencial das relações humanas, enquanto John Locke associava a proteção da propriedade à estabilidade das instituições. Em ambiente empresarial, ambas as ideias convergem para a proteção dos ativos imateriais.Metodologia e recorte analíticoA análise adota abordagem dogmático-jurídica integrada à economia comportamental, à governança corporativa e à administração estratégica.O recorte considera a legislação brasileira sobre propriedade industrial, a interpretação consolidada dos tribunais superiores e os impactos operacionais decorrentes da utilização indevida de sinais distintivos em mercados concorrenciais.Critérios práticos, impactos e elegibilidadeA disputa jurídica por nome de marca costuma ocorrer quando:* duas empresas utilizam sinais idênticos ou semelhantes;* existe risco de confusão para consumidores;* há aproveitamento parasitário da reputação construída por terceiro;* ocorre concorrência no mesmo segmento ou em atividades relacionadas;* o uso da marca produz prejuízo reputacional ou econômico.Os principais impactos organizacionais incluem:* perda de clientes;* redução do valor da marca;* aumento do risco contratual;* custos judiciais elevados;* danos à governança e ao compliance;* necessidade de rebranding emergencial.Riscos, exceções e limites regulatóriosNem toda coincidência de nomes caracteriza infração.Empresas podem coexistir quando atuam em segmentos suficientemente distintos ou quando inexiste possibilidade concreta de confusão do consumidor.Também existem situações envolvendo marcas de alto renome, cuja proteção ultrapassa a classe originalmente registrada, além de hipóteses relacionadas à anterioridade de uso, concorrência desleal e direitos decorrentes do nome empresarial.Do ponto de vista regulatório, decisões precipitadas podem gerar responsabilidade civil, indenizações e medidas liminares capazes de interromper campanhas publicitárias, operações comerciais e contratos estratégicos.Análise jurisprudencial e institucional aplicadaO Superior Tribunal de Justiça consolidou entendimento de que o registro da marca perante o INPI confere direito de uso exclusivo em todo o território nacional, observadas as classes de registro previstas na legislação.A jurisprudência também reconhece que a proteção marcária busca impedir não apenas a cópia literal, mas principalmente a possibilidade de confusão do consumidor e o aproveitamento indevido da reputação empresarial.Na prática, isso significa que empresas devem incorporar auditorias periódicas de propriedade intelectual aos programas de compliance, evitando litígios capazes de comprometer investimentos em marketing, franquias, contratos e expansão comercial.Como ponto de inflexão entre o conflito jurídico e a estratégia empresarial, cabe a reflexão de Northon Salomão de Oliveira:«"A marca não protege apenas um nome; protege a confiança econômica construída entre organização, mercado e sociedade."»Análise comparada internacionalNos Estados Unidos, a proteção marcária apresenta forte integração entre atuação administrativa e judicial, permitindo respostas relativamente rápidas contra violações.Na União Europeia, o sistema busca harmonizar a proteção entre os países membros, reduzindo custos regulatórios para empresas que atuam em mercados internacionais.Em ambos os modelos observa-se tendência comum: marcas são tratadas como ativos econômicos estratégicos, e não apenas como instrumentos formais de identificação empresarial.Estudos de caso e aplicação prática em negóciosImagine uma startup que investe durante quatro anos na construção de reputação digital, marketing de conteúdo e relacionamento com clientes.Pouco antes da expansão nacional, descobre que outra empresa passou a utilizar nome praticamente idêntico em plataformas digitais.Mesmo que posteriormente obtenha decisão favorável, a organização enfrentará custos com comunicação, perda de posicionamento em mecanismos de busca, dúvidas dos consumidores e desgaste comercial.Sob a ótica da economia comportamental, vieses de familiaridade e reconhecimento tendem a favorecer quem ocupa primeiro a memória do consumidor, tornando a prevenção significativamente mais eficiente que a reparação judicial.Solução jurídico-estratégica e passo a passo operacional1. Verificar previamente a disponibilidade da marca junto ao INPI.2. Realizar o registro antes da expansão comercial.3. Monitorar continuamente novos pedidos semelhantes.4. Documentar o uso efetivo da marca em publicidade, contratos e plataformas digitais.5. Implementar política de propriedade intelectual integrada ao compliance.6. Atuar rapidamente por meio de notificação extrajudicial quando identificado uso indevido.7. Avaliar medidas administrativas e judiciais conforme o risco concorrencial.Síntese dialéticaA tese sustenta que o registro da marca constitui instrumento jurídico suficiente para assegurar exclusividade.A antítese demonstra que a proteção formal, isoladamente, não elimina riscos decorrentes da concorrência desleal, da velocidade dos mercados digitais e das limitações operacionais da fiscalização.A síntese revela que a verdadeira proteção marcária resulta da integração entre direito, governança, gestão estratégica, monitoramento contínuo e cultura organizacional. Como advertia Immanuel Kant, o direito existe para tornar possível a convivência das liberdades; no ambiente empresarial, essa convivência depende de instituições capazes de proteger inovação, concorrência leal e segurança jurídica.ConclusãoA disputa jurídica por nome de marca representa um desafio de governança muito mais amplo do que um conflito de propriedade intelectual. Empresas que tratam a marca como ativo estratégico reduzem riscos regulatórios, fortalecem sua posição competitiva e aumentam a segurança das decisões empresariais. Em mercados orientados por reputação, proteger a marca significa proteger a própria capacidade de crescimento sustentável da organização.

Disputa jurídica por nome de marca: como proteger seu negócio e reduzir riscos de governança

O gosto pelo empreendedorismo está na veia de cada brasileiro, mas nem sempre os resultados das empreitadas são aqueles esperados. Muitas vezes falta-nos a preparação adequada, incluindo vivência, experiência e maturidade para assumir riscos e vencer desafios.É preciso aprender a sonhar abrindo os olhos diante dos problemas, brigando pelas soluções até que a repetição consiga consolidar os próprios passos. Muitas vezes passamos uma vida tentando ganhar na sena, querendo pular escadas que mal sabemos como descer e acabamos por nunca completar nada.Arte de vencer requer alguns princípios para os subsídios da evolução, pois para qualquer atividade é preciso preparar nosso lado comportamental, incorporando valores para que a determinação e meios garantam persistência e “saco” diante das diferenças de tempo entre o que prevíamos e o real necessário para que as coisas aconteçam.Filtrar sonhos, ordenar objetivos possíveis, reunir tudo num só conjunto, incluindo idéias, vontade e determinação, organizam a qualidade das ações, garantindo que a luta, tenha pelas atitudes, a diferença entre a produção no papel e disposição pratica para os seus projetos.No mundo atual nada mais é amador. Seus passos devem ser dirigidos junto com o conhecimento e domínio das variáveis do mercado pretendido. Isso é o que chamamos de exercícios para a percepção, que fatalmente farão diferença para que as coisas tenham maiores chances de acontecer.Nunca se empolgue antes de entender exatamente o que quer e o como caminhar até lá. Sonhos, objetivos, atitude, percepção serão fatores que antecederão para te fortalecer de motivação e condições de persistir pelo que acredita. Afinal ser gente é evoluir sempre para dar motivos a existência.Sérgio Dal Sasso é administrador formado pela USP, palestrante, consultor estratégico e escritor em temas relacionados a gestão empresarial.

NA ARTE DE VENCER

Assim como o mundo está passando por um momento de transformação, o mercado de trabalho e as posições dentro das organizações também estão sendo revisitados, remodelados e, até mesmo, extintos.Estamos em 2026. Quantos cargos e posições já foram extintos? E a tendência é que, até 2030, novos cargos continuem desaparecendo, conforme apontam especialistas.Mas, se, por um lado, estamos vendo cargos desaparecerem, por outro, novos cargos estão sendo criados e remodelados, visando justamente à transformação e à imersão digital no mundo corporativo.Arrisco dizer que todas as carreiras e cargos estão sendo inseridos nessa transformação digital: alguns de maneira mais acelerada, outros mais lentamente, e alguns ainda estão iniciando esse processo. Sejam médicos, administradores, arquitetos, biólogos etc., a era digital, em especial a dos agentes de IA, chegou para ficar, e a tendência é de constante evolução. Isso nos remete aos conceitos que Philip Kotler (pai do Marketing) já apresentava em seus livros Marketing 4.0 e Marketing 5.0. Já estamos vivendo grandes mudanças impulsionadas pela tecnologia.E o que todas essas transformações e movimentações impactam naqueles(as) que ocupam cargos de liderança?É bem verdade que, antes, o discurso predominante era o de que, para ser líder, primeiramente era preciso gostar de gente. E eu concordo até certo ponto, porque, ocupando essa posição, você irá lidar com pessoas de diferentes idades, mentalidades, religiões e crenças. E você, enquanto líder, precisará ser um bom maestro para conectar esses talentos, ao mesmo tempo em que terá de mediar conflitos.No entanto, se você for um líder que apenas se sobressai porque gosta de lidar com pessoas, provavelmente estará em desvantagem quando encontrar outro líder que, além disso, seja um bom executor e um bom maestro na gestão de pessoas. Não basta apenas gerir pessoas; você precisa conectar suas entregas de impacto diretamente ao dia a dia do seu time.Não estou dizendo que você deve fazer o papel do analista ou do assistente. Não é isso. Mas, se você é um líder que não se inquieta com as tendências, não se envolve com a tecnologia e não pensa em como os agentes de IA podem ser ativos valiosos para compor sua equipe, você está sendo ultrapassado. E, em breve, poderá ser substituído.Saber lidar com pessoas continua sendo uma competência indispensável, mas, sozinha, já não basta. Ter apenas esse recurso não garante que o seu time jogará bem como um todo. Afinal, se existe um time, existe também alguém que o representa, seja em momentos positivos ou delicados. Você, enquanto líder, representa sua equipe. E como deseja representá-la nesta era de tantas incertezas, ansiedades e, até mesmo, inseguranças?Além disso, é muito importante destacar que as entregas precisam gerar valor e impacto para os stakeholders e para os usuários finais. Eu ouso dizer que esse valor será ainda mais relevante quando estiver diretamente conectado às metas e aos indicadores da própria organização, sejam eles relacionados à retenção de clientes, ao aumento do faturamento, à criação de novos produtos e serviços, entre outros. Cada organização possui suas próprias metas e ambições, e suas entregas precisam estar alinhadas a elas, não apenas as suas, mas também as do time que você lidera.Pensando em tudo o que foi apresentado neste artigo, convido você às seguintes reflexões: qual foi a sua última entrega? Quem você impactou? Essa entrega gerou mudanças positivas para o seu time e para a organização?

Gestão da Inovação em Serviços

Maria Carmen Tavares Christóvão

Por que tantas empresas investem em IA e continuam sem resultados? | Café com ADM #504

Por que tantas empresas investem em IA e continuam sem resultados? | Café com ADM #504

Sobre o autor

Maria Carmen Tavares Christóvão

Seja Premium e tenha acesso ao nosso arsenal de cursos

Mais artigos de

Disputa jurídica por nome de marca: como proteger seu negócio e reduzir riscos de governança

NA ARTE DE VENCER

Liderança na era da IA: a transformação já começou