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Diferente da forma de outras companhias analisarem reputação, a metodologia da DOM Strategy Partners (http://www.domsp.com.br), base para o Ranking Reputation Index, não associa a reputação corporativa apenas às marcas e aos produtos/serviços das companhias. Ao contrário, considera esta visão de certa forma superficial e economicamente inadequada, uma vez que a reputação corporativa é composta de diversos elementos que se combinam e retroalimentam em aspectos tangíveis e intangíveis.
Para a DOM, o reflexo de uma boa reputação corporativa nos resultados financeiros e econômicos da empresa deve ser verificado para que tal reputação possa ser efetivamente considerada como boa, positiva ou de valor. Sem tal constatação, por melhor que seja a avaliação da reputação de uma empresa por seus públicos de interesse, a mesma se restringe a uma percepção isolada dentro da dinâmica de negócio da empresa, não estimulando o call to action e a retroalimentação do sistema, seja através da aquisição de produtos ou serviços ou da disseminação e viralização de conteúdos e mensagens.

Dessa forma, como premissa central, a grande contribuição da metodologia proposta é, a partir do mapeamento e interação com os stakeholders da companhia – e da compreensão de seu poder, influência e interesse nela e em suas marcas, produtos, serviços e pessoas -, adotar como pressuposto de que a Reputação Corporativa é, em primeira instância, o efeito integrado e potencializado de 2 grandes vetores de valor para as empresas: Credibilidade e Imagem.

Em segunda instância, depois desta análise de Credibilidade e Imagem, focada nos intangíveis, para afirmarmos que uma empresa tem Reputação Corporativa efetivamente superior às demais, principalmente concorrentes diretas, devemos reler este efeito Imagem*Credibilidade à luz de sua performance em competitividade, resultados financeiros e valor econômico. É desta avaliação integrada que sai o real nível de reputação da empresa – e não somente de sua marca ou de produtos que oferece.

REPUTAÇÂO CORPORATIVA MODELO METODOLÓGICO RESUMIDO PARA COMPREENSÂO

<img decoding="async" src="http://thedomnetwork.files.wordpress.com/2010/10/imagem_01_artigo_03.jpg?w=460&amp;h=235" alt="" width="460" height="235" />

No pilar Imagem (1º. Nível da Reputação), geralmente confundido com Reputação em vários dos Rankings produzidos no mercado, tem-se basicamente a percepção/avaliação do grau de atração, recall, interação, transação, recorrência, fidelização e valorização da companhia e suas marcas (e de seus produtos, serviços, pessoas) por seus stakeholders externos, principalmente clientes e consumidores. Neste campo, ativos intangíveis como Marcas, Símbolos, Confiança. Embaixadores, Mitos, Singularidade, Modelos de Relacionamento com Stakeholders, Malha de Canais e Mídias, Atitude, Atuação em Redes e Comunidades, Interatividade, Qualidade Percebida, Inovação,

Causas e Bandeiras, Longevidade, dentre outros, são altamente relevantes.

Então, para que se possa compreender com clareza o que quer dizer Imagem, podemos endereçar 3 perguntas-chave, que devem ser simultaneamente positivas, para que a empresa possa dizer que sua Imagem é positiva sob o ponto de vista do stakeholder externo, que é quem determina seu valor (menção à propriedade central dos intangíveis que só têm valor se percebido pelo stakeholder externo a eles).

1. &#8220;Você compraria um produto/serviço da empresa?&#8221;
2. &#8220;Você recompraria um produto/serviço da empresa?&#8221;
3. &#8220;Você indicaria nominalmente um produto/serviço da empresa para sua mãe, seu pai, seu filho&#8230;?&#8221;

Claramente, nestas perguntas, onde se lê produto/serviço, pode-se também avaliar comunicação, atitude, proposta de valor, mensagens, etc.
Ou seja, a percepção acerca da Imagem não pode estar descolada da compreensão mais qualificada da empresa.

No pilar Credibilidade Corporativa (2º. Nível da Reputação) entram as questões mais estruturais, ainda que intangíveis, geralmente ligadas à gestão da companhia e à execução de sua estratégia, tais como Governança Corporativa (Transparência, Responsabilidades, etc), Missão/Visão/Valores/Princípios Corporativos, Modelo de Gestão, Relação com Ecossistema/Stakeholders, Capacidade Competitiva, Solidez, Idoneidade, Sustentabilidade em 3Ps, Modelo de Produção, Modelo de Negócio, Arquitetura Corporativa, Conhecimento Corporativo, Parque Tecnológico, Lideranças, Time de Gestão, Cultura Corporativa, dentre outros intangíveis.

Da mesma maneira, para que uma empresa possa apresentar credibilidade sob o ponto de vista do stakeholder externo, 3 perguntas podem ser colocadas da seguinte forma, dependendo do stakeholder avaliado:

1. &#8220;Você compraria uma ação da empresa? Investiria na empresa? Se associaria à empresa?&#8221;

2. &#8220;Você se candidataria a trabalhar na empresa? Você valoriza estar trabalhando nesta empresa e deseja continuar?&#8221;

3. &#8220;Você respeita a empresa, sua história, postura, atitudes, ofertas e lideranças&#8221;
Novamente, para que uma empresa possa ser compreendida como tendo Credibilidade, essas 3 perguntas devem ser positivamente avaliadas em conjunto.

Com isso, pode-se inferir que a qualidade da Gestão, da Governança e as práticas de Sustentabilidade da companhia, por exemplo, são critérios essenciais para garantir que a Imagem projetada da empresa esteja lastreada em uma &#8220;verdade sólida e comprovável/auditável&#8221;, em melhores práticas existentes, reais e comprovadas, permitindo que a promessa intrínseca à sua Imagem positiva possa ser efetivamente entregue (2º Nível de Reputação).

Por fim, se a Imagem Corporativa e Credibilidade Corporativa não se traduzirem em Resultados Financeiros (3º Nível de Reputação) a Reputação, apesar de teoricamente existir, não cumpre sua finalidade central e fundamental, que é a de potencializar o negócio da empresa e maximizar o valor da companhia para todos os stakeholders (mormente clientes/consumidores, colaboradores e acionistas) e para si própria.

Em outras palavras, poderíamos representar, de forma cotidiana – associando a Reputação à sua finalidade de geração de resultados – que a Imagem de uma empresa deve impulsionar a compra, recompra e indicação de seus produtos ou serviços e que a Credibilidade deve influenciar, primordialmente, a performance das ações da empresa e competência de sua performance em seu ecossistema de atuação.

Portanto, a gestão eficiente do nível de reputação da companhia serve de endosso para comprovar que, além das questões financeiras e mercadológicas tradicionais, como lucratividade, faturamento, crescimento e market-share, as empresas precisam construir e sustentar Credibilidade e Imagem positivas, reconhecidas e diferenciadas aos olhos de seus clientes, consumidores, funcionários, acionistas, entre outros atores impactados, como Fornecedores, Mídia, ONGs, Governo, Sociedade, Comunidades e Redes Sociais, para que continuem produzindo resultados superiores frente aos concorrentes e às demandas e tendências de mercado.

Para compreender como a DOM Strategy Partners pode ajudar sua empresa a alcançar níveis expressivos de Reputação e gerenciá-la de forma eficaz, contate-nos aqui!

Gestão da reputação corporativa

Para a DOM, o reflexo de uma boa reputação corporativa nos resultados financeiros e econômicos da empresa deve ser verificado para que tal reputação possa ser efetivamente considerada como boa, positiva ou de valor.

Gestão da reputação corporativa | Administradores

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Administradores | Conhecimento para Resultados

A concepção de uma correta estratégia corporativa presume a análise de fatores e variáveis externas e internas de impacto e direciona/ organiza a forma pela qual a empresa atingirá o máximo de resultados com o mínimo de esforços e investimentos.Como resultado entende-se não só a satisfação financeira de seus acionistas, mas a criação de valor compartilhado com seus diversos stakeholders e a construção das bases para resultados futuros contínuos e reputação crescente.A Sustentabilidade é um conceito sistêmico, relacionado à continuidade dos aspectos Econômicos, Sociais, Culturais e Ambientais da sociedade humana. Na falta ou desigualdade de um dos fatores, tem-se um desequilíbrio, via de regra gerando a necessidade de medidas corretivas que geram desgastes e dispêndios financeiros, no curto, médio ou longo prazo (variando conforme a intensidade, tempo e abrangência em que o desequilíbrio se apresenta).O direcionamento pela busca de resultados de curto prazo a custas do exercício de práticas não sustentáveis acaba por expor a própria sobrevivência da empresa, que mais cedo ou mais tarde colhe as penalizações decorrentes de sua imprudência e falta de visão coletiva.A Sustentabilidade gera resultados positivos, não somente decorrentes de uma visão purista do ciclo virtuoso, mas também de oportunidades de negócio que são decorrentes do processo de busca pela melhoria contínua da eficiência, inovando no uso seletivo e otimizado de recursos, fomentando a pesquisa tecnológica e criando modelos de negócio, produtos ou serviços diferenciados e alinhados a um posicionamento sustentável.A busca pela adaptação ou mesmo pela diferenciação de forma convergente a conceitos e práticas sustentáveis deriva de uma visão de futuro de longo prazo; porém, demanda ações e diretrizes imediatas e de curto prazo que possibilitem a criação das bases para que a dinâmica que leva à Sustentabilidade seja compreendida sob uma ótica estratégica de inovação e de diferenciação frente aos concorrentes da empresa.Diversas empresas dos mais variados setores da economia já ofertam produtos e serviços inovadores para um público cada vez mais consciente da necessidade de se consumir produtos ou serviços com fortes conceitos e propostas que são construídos e concebidos com critérios relacionados à Sustentabilidade.Dentre os setores que apresenta de forma mais visível e tangível a aplicação prática dos conceitos de Sustentabilidade em seus produtos e serviços está a Construção Civil, que por ser um grande usuário de insumos, recursos naturais, energia e via de regra um agente de mudança nas condições naturais das localidades onde está presente, vem buscando de forma mais acelerada a criação de processos, metodologias e insumos que possam reduzir ao máximo os danos causados em seu entorno, assim como utilizar de forma, o mais racional possível, dos insumos naturais que utiliza, além de garantir benefícios sociais aos atores envolvidos.As construções sustentáveis já são uma realidade no Brasil; muitos dos novos empreendimentos já são concebidos com a tarimba “verde” desde o seu planejamento, com controles e diretrizes que visam a redução dos impactos no meio-ambiente, abarcando questões como o tratamento de resíduos, utilizando-se de alta tecnologia para melhoria da eficiência energética, re-utilização ou racionalização do uso da água e até mesmo aspectos como conforto térmico e qualidade do ar interno.A título de exemplo, podemos destacar o Condomínio Comendador Yerchanik Kissajikian (São Paulo/SP), apresentado como o primeiro prédio brasileiro a receber o selo LEED- O&amp;M (Leadership in Energy and Environmental Design de Operação e Manutenção).Além de sua repercussão nos fóruns relacionados à construção civil e Sustentabilidade, os benefícios tangíveis auferidos refletem-se em uma melhor eficiência na utilização de recursos, a saber: ganhos de 10% em eficiência energética, redução no consumo de água em 30%, destinação de 75% dos materiais de consumo regular de forma ambientalmente adequada na gestão de resíduos sólidos, o que inclui a reciclagem de 80% de pilhas e baterias, dentre outros.A capacidade de gerar receitas e lucros contínuos cada vez mais depende do planejamento e da integração dos aspectos Econômicos, Sociais e Ambientais. Inovar, fazer diferente e fazer certo, de forma sustentável, trará não somente perenidade, mas também um posicionamento diferenciado e ganhos de reputação, ou seja, em credibilidade e imagem.

Sustentabilidade: uma Inovação Necessária

A Web é hoje reconhecida por todo mercado como uma grande alavanca de vantagem competitiva para as empresas, pois permite rápido ganho de escala de comunicação e relacionamento mais aproximado e interativo com seus diversos stakeholders.Para as atividades e ações sustentáveis, essas características são ainda mais relevantes.Estas ações estão hoje em franco ganho de maturidade, mas sofrem de grande pressão por custos baixos frente à grande necessidade de divulgação e aproximação da sociedade civil de maneira global. Lembrando que a Sustentabilidade passa pelo tripé Social, Ambiental e Econômico, todas as suas ações impactam processos pouco aparentes para os públicos que procura atender (sejam eles consumidores, fornecedores, funcionários, acionistas, ONGs, mídia, redes sociais, dentre outros).Desta maneira, a Web oferece diversos recursos para que os ganhos potenciais que estas ações podem providenciar. Adicionalmente, a viabilização destas ações passa necessariamente por uma estrutura de custos que pode ser elevada, principalmente em função da necessidade de capilaridade (pequenas ações com grande áreas/distâncias de aplicação) ou, por outro lado, a necessidade do compartilhamento de ações com pessoas/recursos distantes.Por fim - e provavelmente mais importante – as empresas precisam captar recursos para subsidiar algumas de suas iniciativas. Por isso, entendemos que a Web pode contribuir para atender estas necessidades com recursos importantes, como abaixo: - Redução dos custos de captação de recursos:<ul><li>Na Web, os recursos de pagamento online simplificam o processo de depósito/contribuição para ações sustentáveis, permitindo com recursos eletrônicos sem restrições de presença regional ou deslocamento a agências e pontos bancários. Com o S-Commerce, isso será ainda mais fácil, deixando as transações bancárias ao alcance do dedo.</li></ul><ul><li>Em paralelo, a própria capacidade de informação da Web divulgando um número de conta associado às facilidades digitais/recursos online dos bancos, atualmente permite, com interfaces amigáveis e amplamente difundidas, a execução de aportes de recursos financeiros.</li></ul>- Viabilização da comunicação a custos reduzidos: <ul><li>Sites/Blogs/Portais viabilizam a publicação rápida e dinâmica de todo tipo de conteúdo em mídias simples ou ricas com custos que podem ser considerados marginais quando se fala em soluções OpenSource (Código Aberto) combinadas aos valores hoje muito baixos (e cada vez menores) de hospedagem. Adicionalmente, os operadores não precisam mais de conhecimento técnico para operar estas plataformas, o que garante maior flexibilidade a custos menores.</li></ul><ul><li>Newsletters/Comunicação Dirigida são recursos altamente eficientes de contato, pois permitem selecionar mensagens adequadas para cada tipo de público. Estes recursos, por serem digitais, têm custos reduzidos, pois substituem os custos de impressão de recursos de comunicação usuais ou custos de altos de veiculação/mídia dos canais tradicionais de comunicação.</li></ul><ul><li>Fóruns são plataformas muito eficientes de discussão dos temas críticos que giram em torno das ações, reunindo num painel único os diferentes assuntos, pessoas e recursos. Podem servir, portanto, como plataforma de sustentação à inovação, quanto de discussão operacional, ou ainda reunir públicos em torno dos temas que as ações fomentam. As fontes de redução de custos provêm tanto do baixo custo da publicação em ambiente digital, quanto da viabilização de trocas de informações de maneira rápida e colaborativa, sem necessidades de deslocamento.</li></ul><ul><li>Redes Sociais são evidentemente a bola da vez em termos de comunicação e relacionamento interativo com stakeholders. Em geral, elas permitem a máxima aproximação dos atores que se busca acessar e ainda permitem dirigir ao máximo a comunicação, também com baixos custos, incorporando, dentre outros, as vantagens acima apontadas.</li></ul>- Permissão de trabalho remoto, reduzindo custo de infra-estrutura: <ul><li>Neste contexto, algumas das mesmas ferramentas citadas acima voltam como plataforma. Estamos falando de Redes Sociais e Fóruns, mas acrescentando toda a família de Messengers (mensageiros instantâneos) e agora os aplicativos de Voz Sobre IP (VOIP) como Skype, que permitem comunicação de voz (como telefone) e inclusive vídeo conferência, com custos nulos ou muito baixos. Desta maneira, a colaboração entre equipes nunca esteve tão fácil, reduzindo necessidade de viagem e tempo de retorno/agilidade.</li></ul>- Aumento do engajamento é definitivamente o ponto mais importante a ser obtido pelas ações de Sustentabilidade, tanto para converter colaboradores, quanto para fomentar adesão de consumidores e mercados sobre suas iniciativas. Os recursos de maior impacto são: <ul><li>Redes Sociais, pela proximidade que gera com os diferentes atores (e conforme citado acima), são a ferramenta de maior eficácia na geração de engajamento. Podemos citar os recentes eventos da “Primavera Islâmica” que se viabilizaram inteiramente por estes ambientes. As recentes iniciativas civis “Ocupar Wall Street” também tiveram sua base de engajamento pela Web. E podemos citar iniciativas sustentáveis associadas a ações mais comerciais como o recente SWU que, com um evento em formato de conjunto de shows, promove uma série de discussões nos ambientes digitais.</li></ul><ul><li>Crowdsourcing, por fim, tem sido um conceito cada vez mais explorado. Este recurso permite que qualquer pessoa colabore para construção de produtos/serviços/conceitos/inovações. Plataformas digitais diversas permitem que qualquer pessoa insira sua contribuição no corpo do projeto (claro que mediante fluxo de aprovação), possibilitando tanto ampliar as fontes de idéias ao projeto, enriquecendo a formatação das soluções, quanto ganhando em força produtiva com contribuições pulverizadas entre um número ilimitado de pessoas. O melhor exemplo é hoje o Wikipedia e a recente controvérsia do Wikileaks.</li></ul>Assim, a Web é certamente fonte dos melhores recursos de redução de custos na comunicação e relacionamento dos temas da Sustentabilidade com os respectivos públicos de interesse, já que permite grande ganho de escala, eliminação de barreiras de distância e customização barata.Por outro lado, apesar de ser mandatório se encarar a Web como um ambiente cada vez mais relevante para cativar e engajar pessoas ou mercados para os programas, projetos e ações de Sustentabilidade das empresas, em função de seu alto poder de relacionamento pessoal, não se pode perder de vista que, quando se trata de Sustentabilidade, o relacionamento presencial e as demais formas e canais de mídia e relacionamento são amplamente relevantes.

A Web como Grande Aliada da Sustentabilidade na Comunicação dos Temas Críticos e no...

<a href="http://www.thedomnetwork.com.br/wp-content/uploads/2012/02/img_sustentabilidade-artigo021.jpg"><img title="img_sustentabilidade-artigo02" src="http://www.thedomnetwork.com.br/wp-content/uploads/2012/02/img_sustentabilidade-artigo021.jpg" alt="alt" width="552" height="433" /></a> Algumas empresas têm encontrado dificuldades em maximizar seus esforços de Sustentabilidade e, de fato, transformá-los em programas integrados às suas rotinas de gestão.Desta forma, apresentamos 3 melhores práticas que têm auxiliado algumas das empresas líderes no tema em suas iniciativas de Sustentabilidade. 1. Identificar as Questões Essenciais (Sustainability Issues Mapping)Um dos pontos centrais da sistematização da Sustentabilidade é a identificação das questões essenciais que afetam o negócio. Caso contrário, as iniciativas de Sustentabilidade correm o risco de não serem representativas e/ou alinhadas aos interesses da empresa.O objetivo aqui é refletir sobre o impacto que a empresa tem sobre seu entorno e os desafios e fontes associados a isto. Esta atividade pode ter formatos variados, mas é importante que os seguintes tópicos estejam incluídos:<ul><li>Principais desafios em Sustentabilidade</li><li>Categorização dos Desafios</li><li>Fontes / Origens / Veículos dos Desafios</li><li>Oportunidades Associadas</li></ul>2. PDCA da Sustentabilidade (Definindo Metas, Implementando Iniciativas e Monitorando o Processo)É imperativo que todo programa de Sustentabilidade de longo prazo seja detalhado em metas claras, apropriáveis e atribuíveis e que estas estejam alinhadas aos objetivos de longo prazo da empresa.<div>“Existem Metas associados diretamente ao EBITDA e existem Metas associadas ao Valor Gerado e Protegido pela Sustentabilidade”</div> A partir daí, é importante ter em mente os dois conjuntos de metas que existem. Inicialmente, existem as metas que afetam afetam diretamente o EBITDA e que são “entregues” por iniciativas como economia de energia, redução de emissão de CO2 e até redução do turnover de empregados.Além disto, existem as metas associados a valor protegido e gerado pela Sustentabilidade e que irão afetar, por exemplo, o valor da marca e da empresa.Para este conjunto de metas, sugerimos a metodologia <a href="http://www.domsp.com.br/boutique/linhas/IAM">Intangible Assets Management (IAM®)</a> da DOM Strategy Partners. Exemplos de Metas:<ul><li>Aumentar o Valor Gerado e Protegido para o Acionista</li><li>Atingir Níveis Superiores de Reputação</li><li>Co-Construir as Cadeias Sustentáveis com Parceiros e Fornecedores</li><li>Melhorar a Gestão e a Competitividade da Empresa</li><li>Melhorar o Relacionamento c/ Públicos de Stakeholders</li></ul>3. Gerir e Engajar StakeholdersUma pesquisa da Grail Research de 2009 (The Green Revolution) apontou que 85% dos consumidores norte-americanos desconhecem que empresas como HP, Cisco e Intel estariam realizando iniciativas em Sustentabilidade.Resultados como estes só comprovam a tese de que ativos intangíveis, como a Sustentabilidade, só têm valor quando percebidos pelos seus stakeholders.<div>“Ativos Intangíveis só têm valor quando percebidos pelos seus stakeholders.”</div> O processo de gestão e engajamento vai além do simples mapeamento de stakeholders e passa pela correta identificação dos temas relevantes para eles e a correlação destes temas com as questões essenciais para a empresa.Além disto, a empresa deve pensar na criação de fóruns, iniciativas e rotinas de relacionamento.O estabelecimento disto é uma oportunidade para transformar stakeholders como ONGs e a Mídia/Imprensa em parceiros, embaixadores e até veículos das causas que a empresa defende.Lições AprendidasAs preocupações sobre a sistematização da Sustentabilidade Corporativa são absolutamente legítimas e deverão se intensificar à medida em que as empresas buscarem aumentar a maturidade das iniciativas associadas ao tema.Neste artigo, buscamos avaliar 3 de um conjunto de melhores práticas que podem auxiliar as empresas nesta empreitada.Desta forma, para aqueles interessados em saber mais sobre o tema gostaríamos de sugerir a leitura dos seguintes artigos: -<a href="http://www.greenbiz.com/news/2007/02/28/online-tool-reveals-sustainability-best-practices">Online Tool Reveals Sustainability Best Practices</a> -<a href="http://www.examiner.com/green-careers-in-san-francisco/sustainability-best-practices-among-leading-companies">Sustainability best practices among leading companies</a>

Fazendo as Iniciativas de Sustentabilidade Funcionar

Rodrigo Ladeira, VP de RH, Qualidade e Comunicação da Athena Saúde, revela como transformar dashboards em decisões que multiplicam receita - sem virar refém dos KPIs



Rodrigo Ladeira é Vice-Presidente de RH, Qualidade e Comunicação da Athena Saúde, healthtech que escalou de 25 para 10.000 colaboradores em 6 anos e alcançou R$ 4 bilhões de faturamento. Com 25 anos de experiência em RH, passou por gigantes como Citigroup, PepsiCo, Brasil Kirin e Cremer, liderando projetos de transformação cultural e desenvolvimento de talentos em multinacionais e private equities. Reconhecido como um dos 10 RHs Mais Admirados do Brasil pelo Prêmio Gestão RH, Ladeira construiu sua reputação transformando RH em verdadeira Business Unit — estrutura rara entre líderes de people. Psicólogo de formação com mentalidade de ROI, ele provou que a intersecção entre sensibilidade humana e rigor quantitativo não é só possível: é o que diferencia empresas que crescem 16.000% daquelas que apenas sobrevivem. Para C-Levels que enfrentam decisões cada vez mais complexas com prazos cada vez menores, os insights de Ladeira oferecem um mapa prático de como navegar entre dados e intuição sem sacrificar velocidade ou precisão.



<h2 class="wp-block-heading">Dashboard não é estratégia: por que ter dados virou desculpa para não decidir</h2>



Pergunta: você tem dashboards em tempo real, NPS atualizado, churn mapeado — mas quanto tempo leva para tomar uma decisão crítica quando os números mudam?



Insight de Rodrigo Ladeira: “Fazemos questão de ter dashboards visíveis em vários lugares, mas precisa ter dashboard e tomar a decisão. No final do dia, serviço é gente. Eu preciso ter indicadores para tomar decisão rápida. Não adianta só olhar o Waze, você tem que olhar a estrada, o que está acontecendo. O painel mostra o que está acontecendo, mas a gestão de verdade começa quando a gente entende o porquê.”



A diferença brutal entre empresas que tem dados e empresas que não só tem, mas que são orientadas por dados está na velocidade de conversão entre insight e ação. Ladeira construiu uma torre de gestão semanal focada em decisões táticas e uma mensal dedicada à estratégia — uma arquitetura que força a organização a agir sobre os dados, não apenas contemplá-los. Quando a Athena identificou que “ter mais enfermeiros nem sempre é mais carinho, é ser mais presente e eficiente”, eles não esperaram o próximo ciclo de planejamento: ajustaram a alocação na mesma semana. Para C-Levels, a pergunta não é “você tem dados?”, mas “quantas horas separam seu dashboard da sua próxima decisão?”





<h2 class="wp-block-heading">O KPI como copiloto: por que as melhores decisões quebram as próprias regras</h2>



Pergunta: Quando foi a última vez que você tomou uma decisão estratégica que contrariou seus principais indicadores — e estava certo?



Insight de Rodrigo Ladeira: “Precisamos que o KPI não seja o grande decisor do jogo. O executivo que dá certo aqui sabe olhar o KPI, mas ele vai quebrar a regra de algo no relatório ou se esbarrar com algo cultural. O KPI orienta, mas não pode ser só isso. Depois da pandemia, tudo mudou — o perfil de uso explodiu para prevenção. É preciso ter bom senso.”



A Athena criou um “quase prontuário” para cada área — um sistema que cruza dados operacionais com contexto cultural e regional. Isso permitiu identificar que padrões de gripe mudaram geograficamente pós-pandemia, algo que nenhum KPI isolado capturaria. Empresas como Amazon e Netflix dominam esse equilíbrio: seus algoritmos são sofisticados, mas as decisões de conteúdo original e expansão de categorias frequentemente contradizem os dados iniciais porque incorporam contexto estratégico que os números sozinhos não revelam. Para líderes que estão paralisados entre “data-driven” e “gut feeling”, Ladeira oferece a síntese perfeita: dados informam, contexto decide, velocidade executa.



<h2 class="wp-block-heading">Adaptabilidade não é soft skill: é o último firewall contra a obsolescência</h2>



Pergunta: quantos dos seus executivos estão aplicando frameworks que funcionaram em 2019 para resolver problemas de 2025?



Insight de Rodrigo Ladeira: “O ambiente atual é mais exposto e sensível, o que faz com que muitas decisões sejam tomadas com prudência. Ao mesmo tempo, os desafios mudaram e soluções do passado nem sempre respondem às demandas de hoje. Adaptabilidade e mente aberta tornaram-se diferenciais, diria que são as skills do momento”



Ladeira observa um paradoxo no C-Level atual: nunca houve tantos dados disponíveis e, ainda assim, decidir se tornou mais complexo. O ambiente de alta exposição e velocidade aumenta o nível de responsabilidade sobre cada movimento, o que muitas vezes leva as lideranças a buscarem mais alinhamento antes de avançar.



Ao mesmo tempo, os desafios são novos e respostas tradicionais nem sempre acompanham essa mudança se mostrando eficazes. Empresas como Spotify e Shopify vêm institucionalizando a experimentação. Seus líderes têm licença explícita para falhar rápido em 30% das iniciativas porque sabem que a alternativa é acertar devagar e perder o mercado. A lógica é clara: aprender rápido faz parte da estratégia.



Na Athena, esse princípio também se traduz na expectativa de executivos muito híbridos, equilibrando visão estratégica, gestão e governança com forte presença local, ou seja, lideranças que transitam em todos os níveis da organização e do conselho, combinando rigor analítico com sensibilidade de contexto e agilidade para recalibrar decisões quando o cenário muda.



Para organizações mais tradicionais, isso amplia a reflexão: não se trata apenas sobre o que medir, mas de como os modelos de gestão reconhecem, estimulam e desenvolvem a capacidade de decidir em ambientes de incerteza.



<h2 class="wp-block-heading">A revolução silenciosa que está mudando o jogo</h2>



Enquanto a maioria dos C-Levels ainda trata dados como “suporte à decisão”, líderes como Ladeira transformaram informação em arquitetura de execução. A diferença não está no volume de dashboards, está na cadência entre análise e ação.



Microsoft reestruturou sua cultura com OKRs que forçam trade-offs explícitos entre crescimento e lucratividade a cada trimestre. Google permite que 20% do tempo de engenharia contrarie os KPIs principais porque reconhece que inovação não aparece em relatórios trimestrais. Tesla toma decisões de supply chain em horas, não semanas, porque Elon Musk institucionalizou a regra: dados informam, mas velocidade de decisão é o KPI que governa todos os outros.



A armadilha que 90% das empresas caem: confundir ter dados com ser data-driven. Ter dashboard não te faz estratégico, te faz informado. Estratégia é o que você faz quando os dados apontam para três direções diferentes e você tem 48 horas para escolher uma.



Ladeira provou que é possível escalar de 25 para 10.000 pessoas sem perder a capacidade de decisão rápida. O segredo? Ele não pergunta “o que os dados dizem?”, ele pergunta “o que eu faço com isso até sexta-feira?”



<h2 class="wp-block-heading">A pergunta que vai tirar seu sono</h2>



Pergunta: Seus dashboards estão te mostrando o caminho ou te dando desculpa para não escolher um?

O desafio do C-Level moderno: riqueza de dados não é certeza de boa tomada de decisão

Enquanto outros países construíram capacidade estatal antes da lei, o Brasil tenta regular o que não domina



Alek Maracajá Pesquisador em Ética e Inteligência Artificial, professor da ESPM e autor do livro Brasil Digital Nas Entrelinhas da Polarização Política



O Brasil discute a regulamentação da Inteligência Artificial sem responder perguntas básicas. Quem vai auditar os algoritmos. Quem tem capacidade técnica para avaliar riscos. Como cobrar transparência se o próprio Estado depende de tecnologias fechadas desenvolvidas fora do país.



Isso não é proteção social. É insegurança jurídica disfarçada de modernidade.



O debate avança no Congresso, mas ignora o essencial. O Brasil não controla sua infraestrutura digital. A nuvem é estrangeira. Os modelos são importados. Os dados circulam fora do território nacional. Projetos de satélites próprios são escassos e insuficientes.





Regular IA sem enfrentar essa realidade é fingir controle onde há dependência.



Do ponto de vista técnico, regular sistemas que o Estado não desenvolve, não hospeda e não compreende plenamente cria um paradoxo perigoso. Exige-se explicabilidade algorítmica enquanto se aceita uma dependência estrutural de caixas-pretas tecnológicas. Isso não fortalece a governança. Enfraquece.



Enquanto outros países construíram capacidade estatal antes da lei, o Brasil tenta regular o que não domina. O risco é claro. Mais concentração de poder nas grandes empresas globais. Menos espaço para inovação local.



Regular Inteligência Artificial é escolher quem manda. E o Brasil ainda não decidiu se quer governar ou apenas obedecer.

Regular sem soberania a ilusão brasileira na governança da Inteligência Artificial

Marca forte não se sustenta só com protocolo. Ela se sustenta com acompanhamento, consistência e capacidade de reação



Quando eu digo que marca é um ativo — e não só um nome bonito — muita gente concorda com a cabeça, mas ainda trata o assunto como se fosse “uma providência pontual”. Registra, guarda o número do processo e volta a tocar a vida.&nbsp;



Só que, na prática, o valor de uma marca aparece justamente quando ela vira centro de disputa. E foi isso que me chamou atenção no caso envolvendo o Corinthians e o pedido de registro da marca “SAFIEL” no INPI.



O contexto ajuda a entender por que esse episódio é tão didático. SAFIEL é o nome de um projeto que propõe a transformação do Corinthians em SAF, com uma estrutura que permitiria participação de torcedores como acionistas e a entrada de investidores institucionais, por meio de uma holding chamada “Invasão Fiel S/A”, com estimativas de captação bilionária e promessa de reforço de governança e compliance.&nbsp;



Em agosto de 2025, os idealizadores do projeto pediram no INPI o registro da marca “SAFIEL”. Em outubro, o Corinthians apresentou oposição ao pedido, sustentando que detém como marca registrada o termo “Fiel”, que é historicamente associado ao clube e que a composição “SAFIEL” reproduziria o núcleo distintivo do sinal, gerando semelhança fonética, visual e ideológica capaz de induzir o público a erro. Ainda não há decisão do INPI sobre a disputa.&nbsp;





Perceba como, aqui, a palavra “Fiel” deixa de ser apenas um elemento de comunicação e passa a ser tratada como aquilo que ela é na lógica da propriedade industrial: um sinal capaz de carregar associação imediata, reputação e identificação de origem.&nbsp;



Na oposição, o clube não está discutindo “quem tem a melhor narrativa”, mas sim um ponto típico de governança de marca: quando um terceiro tenta registrar um sinal que se aproxima demais do seu universo distintivo, existe risco real de confusão e de associação indevida — e isso precisa ser enfrentado no caminho correto, no tempo correto.&nbsp;



É aqui que a conversa fica útil para empresários. Porque muita gente ainda enxerga registro como se fosse o final do processo. E não é. A proteção de verdade exige gestão contínua: acompanhar publicações, detectar pedidos potencialmente conflitantes e agir quando ainda dá tempo de agir. A oposição existe justamente para isso — para permitir que o titular (ou quem tem legítimo interesse) leve ao INPI informações e argumentos antes de o pedido avançar. E isso não acontece por “sorte” ou “intuição”; acontece por rotina.



O que eu considero mais emblemático no caso é que ele mostra um fenômeno típico de marcas fortes: elas criam um campo de gravidade. Quando um sinal vira referência, outros começam a orbitar — por coincidência, por inspiração ou por estratégia.&nbsp;



E aí surge a pergunta que separa “ter marca” de “gerir marca”: se amanhã alguém tentar registrar algo parecido com a sua marca, você vai saber quando? Depois que o problema virar ruído no mercado? Ou ainda dentro do procedimento administrativo, quando existe espaço para resposta técnica, organizada e tempestiva?



A discussão em torno da SAFIEL também ganha camadas porque o próprio projeto vem sendo debatido internamente no clube e na imprensa, com notícias sobre barreiras políticas/estatutárias e sobre análises de compliance apontando “red flags” e pedidos de esclarecimentos ligados à estrutura societária e a dados da empresa envolvida. Tudo isso reforça uma lição que vale para qualquer organização: quando uma iniciativa cresce, ela não disputa apenas narrativa — ela disputa legitimidade. E, nesse terreno, sinais distintivos (nome, marca, elementos identificadores) são parte do “tabuleiro” institucional.



No fim, o caso Corinthians no INPI é uma lembrança incômoda — e necessária. Marca forte não se sustenta só com protocolo. Ela se sustenta com acompanhamento, consistência e capacidade de reação. Porque o que dá valor à marca é a confiança do público. E confiança, no mercado, é patrimônio: não basta construir, é preciso vigiar.



Nos vemos na próxima! Lívia F Silva

Gestão da reputação corporativa

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De empreendedor a investidor: como virar a cha, com Filipe Colombo | Café com ADM 483

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