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O texto sugere um olhar peculiar e provocativo sobre as práticas e concepções disseminadas e operacionalizadas no contexto das organizações, ao evidenciar uma visão de gestão do conhecimento que considere a gestão da ignorância.
Nesse sentido a variável ignorância, e por que não dizer incerteza do indivíduo está diretamente relacionado com as especificidades dos processos de aquisição, apropriação e re(construção) de novos conhecimentos no indivíduo organizacional.
O texto suscita que para compreender as práticas de gestão do conhecimento em sua amplitude e complexidade é necessário re(conhecer) as especificidades que influenciam o processo de aquisição e produção de novos conhecimento, para tal sugere também a &#8220;gestão da ignorância&#8221;.
No entanto, o autor não explicita claramente e nem indica concretamente aportes teóricos, conceituais e metodológicos para operacionalizar e incluir as práticas de gestão da ignorância nos processos de gestão do conhecimento organizacional.
Na intenção de melhor compreender as especificidades que envolvem a gestão da ignorância nas organizações, acho oportuno tecer algumas considerações em torno da importância da gestão dos fluxos de informação para garantia da eficácia da gestão do conhecimento nas organizações.
Desse modo defendo que para compreender as especificidades e variáveis que envolvem os processos de gestão do conhecimento é necessário fazer uma imersão conceitual e contextualizada da tríade: ignorância, informação e conhecimento na perspectiva da gestão do conhecimento individual e organizacional.
Vale ressaltar que a implementação da gestão do conhecimento como processo estratégico competitivo e de inovação só ocorrerá com sucesso caso for percebido, apreendido e compreendido as variáveis que envolvem o que vem a ser &#8220;a gestão da ignorância&#8221;, imprimindo assim um olhar mais amplo em detrimento das concepções de gestão do conhecimento validado atualmente.
Para tecer sobre gestão da ignorância é necessário que a informação e conhecimento sejam reconhecidos e úteis para gerir os processos decisórios e de inovação, faz-se necessário que o indivíduo e as organizações compreendam as especificidades que envolvem os processos de busca, apropriação, (re)interpretação de novos conhecimentos. Para tanto é necessário (re)conhecer as especificidades da tríade: tríade: dados, informação e conhecimento.
Considerando a visão do autor, é oportuno afirmar que a gestão do conhecimento só terá completitude organizacional, caso haja no contexto organizacional uma cultura institucionalizada. Em outras palavras é primordial a institucionalização da gestão do conhecimento tácito e explícito, gestão de dados e da informação, gestão de competências de pessoal, gestão de competência informacional e gestão do planejamento estratégico de informação e do conhecimento, isso implica dispor-se de aportes que sejam capazes de gerir variáveis dinâmicas e complexas que envolvem o contexto interno e externo da organização.
Em face ao enunciado acima, constata-se que para gerir recursos de informação e conhecimento, é imprescindível a compreensão integrada dessa tríade, suas características, especificidades e principalmente sua aplicabilidade para subsidiar á tomada de decisões. Pelas características enumeradas acima se pode afirmar que os recursos dados, informação e conhecimento suscitam a necessidade de ambientes contextualizados e eficazes para provocar compreensão e apreensão de suas especificidades.
Nesse sentido é primordial delinear aportes e mecanismos para gerir os processos e atividades de produção, disseminação e uso de dados, informação e conhecimento como recursos para fomentar os processos decisórios.
Vale destacar que do ponto de vista da gestão vista de gestão é muito mais fácil capturar, comunicar e armazenar dados, essa facilidade já não acontece com a gestão da informação e muito menos com o conhecimento.
Isso porque &#8220;a conversão da informação em conhecimento é um ato individual, requer análise e a compreensão, requerem, por sua vez, o conhecimento prévio dos códigos de representação dos dados e dos conceitos transmitidos num processo de comunicação.
Na minha visão para compreender as especificidades que envolvem a gestão da ignorância é necessário entender as especificidades que envolvem a recepção e a cognição como processos intrínsecos e subjacentes ao ato de perceber, reconhecer e apropriar-se da informação e de conhecimentos, ou seja, é necessário que cada indivíduo (re)conheça os códigos significantes e significados para compreender e assimilar o sentido da informação, para em seguida transformá-la em conhecimento individual. Uma outra, questão que o texto suscita é a influência dos fatores cognitivos, emocionais e situacionais no comportamento de informacional do indivíduo diante da resolução de um problema.
Pois, cada indivíduo possui um &#8220;estado anômalo do conhecimento&#8221;, momento em que o individuo constata uma deficiência diante de um contexto e em determinado momento. O que motiva o comportamento de busca de novos conhecimentos é a incerteza do individuo diante de um problema. Ao se apropriar de um repertório de informações que corrijam essa anomalia, incerteza ou dúvida, ele constrói um novo estado de conhecimento a ser aplicado em determinada situação-problema, provocando desse modo uma modificação nas estruturas cognitivas.
Do meu ponto de vista, para compreender as especificidades que envolvem a &#8220;gestão da ignorância&#8221; é necessário entender como cada indivíduo se comporta diante do processo de busca de informação.
Outro aspecto muito complexo no processo de aquisição de conhecimentos relaciona-se diretamente com os fatores emocionais, pois eles influenciam o processo de busca de busca da informação, levando indivíduo a escolher determinadas tipologias informacionais em detrimento de outras. Pode-se afirmar que esse processo é individualizado e subjetivo, pois o indivíduo canaliza as suas estratégias de formulação de problemas e possíveis respostas a partir de seu repertório individual, destacando a sua opinião, gosto ou aversão.
Numa perspectiva construtivista, pode-se afirmar que a &#8220;incerteza&#8221; e porque não dizer a &#8220;ignorância&#8221; é que inicia o processo de busca de novos conhecimentos. Nessa etapa o individuo pode sentir-se muitas vezes ansioso, confuso e duvidoso diante de seu problema.
Diante de um &#8220;estado de ignorância e incerteza&#8221; para um &#8220;estado de conhecimento&#8221; o indivíduo inicia o processo pela necessidade de informação para uma postura ativa de resolução de problema. Para avançar essa fase, é necessário, que ele empreenda estratégias para escolhas e seleção, sendo o critério de escolhas influenciado diretamente por fatores ambientais, a sua experiência e repertório, interesses, capacidade de avaliar e validar informação e dados (competência informacional), estratégias de formulação de problemas, perguntas e respostas.
Vale ressaltar que a concepção de gestão do conhecimento defendida pela área da administração muitas vezes ignorou as especificidades que envolvem todo ciclo da gestão da informação, principalmente as questões que envolvem os processos humanos e cognitivos (apreensão e compreensão da informação e do conhecimento), gerando desse modo uma compreensão muito redutora de uma questão muito complexa.
Por fim, a gestão do conhecimento e da ignorância organizacional somente ocorrerá com sucesso em organizações onde os indivíduos organizacionais possuem capacitação e habilidades para obter informações, produzir, externalizar, adquirir, internalizar e socializar conhecimentos, gerando desse modo na organização uma cultura de criatividade inovadora através da aprendizagem organizacional contínua e capacidade de re(interpretar) bases de informação para a criação de novos produtos, serviços, tecnologias e métodos, boas práticas por meio de visão compartilhada.
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Profa. Maria Carmen Tavares Christóvão
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Gestão do conhecimento X Gestão da Ignorância

O artigo baseia-se na publicação de um artigo na :RAE Revista de Administração de Empresas. V.41, n.4, out./dez. 2011, p.98-102. O autor é o Prof. Dr. da FGV Flávio Vasconcelos e o título do artigo é "Da gestão do conhecimento à gestão da ignorância: uma visão co-evolucionária". Pretendo apresentar

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Como gestora educacional por mais de 20 anos, a grande maioria dos alunos e professores com os quais interagi queixam se da ineficiência da escola ou universidade em cumprir verdadeiramente o seu papel como agente de transformação social.
Para o aluno o conhecimento adquirido na escola ou universidade não possui nenhuma conexão com sua vida prática, haja vista que as matrizes curriculares são construídas tendo por base o conhecimento cumulativo. Fato é que o Sec. XX produziu mais conhecimento do que toda a história da humanidade Além de trabalhar com conhecimento defasado soma-se o fato de que o saber compartimentado organizado em disciplinas não permite uma formação holística, em que o aluno tenha uma visão global de mundo e nem uma formação utilitarista aplicada a um campo de específico do conhecimento. No dia a dia da gestão escolar é muito frequente a queixa por parte dos alunos de que as disciplinas são descontextualizadas, sem sentido prático e aplicação na vida cotidiana, sendo um dos fatores que mais colabora com a evasão escolar.
Por outro lado o corpo docente se sente refém de uma matriz curricular onde a produção do conhecimento não reflete necessariamente a solução dos problemas globais e ainda, se sente incapaz de ser um facilitador da construção do conhecimento diante dos avanços da ciência e da tecnologia que tornam obsoleto a maior parte do conhecimento aprendido durante o curso. As condições ofertadas a um professor da iniciativa privada não o permite avançar em sua formação como deveria ocorrer através do processo da educação continuada. Na nova dinâmica do conhecimento as metodologias e modelos de avaliação até então existentes já não respondem mais ao contexto da escola do século XXI.
Uma pesquisa realizada recentemente pelo Massachusetts Institute of Technology aponta a fragmentação do conhecimento e a ausência de uma metodologia interdisciplinar como o principal fator impeditivo para que escolas e universidades produzam contextos e ambientes prazerosos na formação do indivíduo consonantes com o conhecimento produzido em tempo real e com uma visão global das soluções demandadas pelo mundo moderno.
Para CHRISTÓVÃO (2014) “numa perspectiva mais ampla desenvolver uma sociedade significa transformá-la a partir de suas organizações, instituições através de seus atores. Nesta acepção, podemos açular a reflexão sobre o papel que a escola ou universidade possa desempenhar na formação de profissionais com uma visão holística comprometidos com a transformação das organizações e instituições, cujas ações e práticas institucionais poderão resultar na formação de uma sociedade mais sustentável e menos desigual. A proposta de um modelo interdisciplinar que consiga responder aos desafios dos problemas contemporâneos e transformações sociais e econômicas de caráter global”.
Para implementação de um modelo interdisciplinar é necessário romper com a estrutura disciplinar clássica porque o conhecimento tem outra estrutura na atualidade. Para BEVILAQUA (2013) “A universidade deve ser um lugar prioritariamente em que se aprende e não se ensina. O aluno aprende porque estuda. Para uma formação mais eficaz não é necessário uma extensa carga horária, portanto, quanto menor a carga horária em sala de aula melhor para o aluno aprender por experimentação e outros ambientes de aprendizagem. O máximo de quatro disciplinas no quadrimestre e nem todos os créditos cumpridos com aulas, mas com atividades e projetos complementares”. No ensino básico o mesmo se aplica, pois o currículo é composto por disciplinas lineares quando o mundo não é mais assim. É preciso mudar as linhas mestras que conduzem o currículo.
No Brasil os modelos interdisciplinares tanto no ensino básico quanto no ensino superior tem avançado intra-área do conhecimento, onde duas ou mais disciplinas dialogam em torno de projetos integradores. Mas, iniciativas inter-área do conhecimento ainda são pouco significativas. Para BURSZTYN (2005) “Alguns cruzamentos disciplinares vão se tornando necessidades evidentes, diante da incapacidade de se responder a questões inquietantes da atualidade”. Contudo, o aprimoramento das práticas interdisciplinares ainda é um desafio. Tornar nossas instituições mais inovadoras, capacitar o corpo docente para trabalhar de forma dialógica e tornar o conhecimento aprazível ao aluno é o que nos capacitará a enfrentar uma práxis falida que vem se arrastando ao longo dos anos.
A Adoção de novos modelos dependerão dos gestores e docentes comprometidos com o desenvolvimento de novas competências, em lugar da exaustiva prática de transmissão de conhecimentos. Preparar alunos com uma visão crítica e criativa, com capacidade para resolução de problemas de variadas ordens no mundo real compreendendo não apenas o momento histórico no qual estão inseridos, mas os impactos das futuras soluções que possam ser propostas.

Vamos construir pontes?

O setor de serviços, sobretudo o segmento de educação, tem crescido nas maiores economias do mundo chegando a representar aproximadamente 65% na economia brasileira, o que emprega uma parcela importante da forca de trabalho disponível no mercado. A transformação das economias tanto mundial quanto brasileira em economia de serviços segundo PINHANEZ (2009) “esta forcando a transformação dos processos tradicionais de inovação no setor, particularmente, com a necessidade de inovação sistemática baseada em ciência e tecnologia”.
O setor educacional é de fundamental importância para o crescimento econômico e social do país nos próximos anos. Contudo, o segmento educacional, tanto privado quanto público apresentam grandes dificuldades de inovação em seu formato de oferta de serviços, pois a inovação em qualquer segmento de serviço deve ser alimentada por uma profunda compreensão, através da observação direta do que de fato as pessoas querem ou precisam como usuários. O processo de gestão nas instituições de ensino sempre se deu de forma hierárquica e pouco colaborativa, mesmo tendo por característica ser a organização mais humana, tanto nos processos quanto nos resultados. A cultura organizacional é um dos fatores que compromete a inovação, a criatividade e consequentemente a competitividade das empresas. Nesse sentido PINHANEZ (2009) afirma ainda que o fato de existir um baixo índice de inovação no segmento de serviços “deve ser creditada, ao menos em parte, ao relativo descaso em relação à pesquisa e à educação específica para o setor de serviços no mundo acadêmico”, o que reforça a ineficácia do modelo educacional vigente no sentido de formar um novo perfil de profissional. 
Entende-se que a solução de problemas de forma original e com valor reconhecido pelos usuários é o que de fato perpetua uma marca, fideliza clientes, propicia a inovação institucional e fomenta a formação de um perfil de aluno mais autônomo, crítico e consciente dos desafios e demandas globais que deverá enfrentar.
Diversos autores e pesquisadores na área de gestão de serviços vêm desenvolvendo metodologias interativas para a aplicação do conceito da gestão através do design em estruturas empresariais. Na metodologia do design de serviços encontra se respaldo para fomentar a inovação no segmento educacional tornando-se notório que os termos colaboração e co-criação entraram definitivamente para o portfólio de negócios das instituições de ensino e dos demais espaços de educação, como a educação executiva. O desenvolvimento de projetos acadêmicos ou corporativos possui uma natureza participativa em que discurso e ideias são incorporados através de técnicas de envolvimento, abordagens cooperativas e objetivos emancipatórios de apropriação coletiva (HOLMLID, 2009).
Uma das formas de fortalecimento institucional é a incorporação dos agentes antes desprovidos de acesso na participação do processo de concepção ou desenvolvimento do serviço. É, portanto um processo em que o valor é co-criado entre clientes e organizações. A participação do usuário no processo envolve técnicas baseadas em ideais colaborativos que estão presentes no processo de inovação do design da instituição. 
Tal processo de gestão da inovação em instituições de ensino deve ser conduzido por agentes externos da instituição, haja vista que o respeito pelo gestor do processo vem de uma combinação de desempenho e proatividade. Para NEUMEIER (2013) quando a função é exercida por um profissional interno o “valor percebido de seus talentos deprecia mais rápido do que o de um BMW em uma exposição em um showroom”. O que destina o agente de inovação a se inundar de tarefas burocráticas sendo excluído das decisões estratégicas da instituição.
As instituições de ensino tem se preparado para atender as demandas advindas da tecnologia, mas esse é um dos fatores de inovação que traz competitividade sem, contudo modificar o perfil do aluno ou da instituição. A informação e a forma de interagir com a informação não são exclusivas do ambiente educacional. Mas, o modelo de criação de novos serviços que coopere para um ambiente corporativo mais colaborativo e ainda aprimore o perfil do aluno para ser autônomo em seu processo de formação só a universidade/escola pode propiciar. São soluções que resultam em mudanças significativas e devem ser incorporadas como impulso para ambientes de serviços mais inovadores.

Inovação no segmento de serviços educacionais no Brasil

O mais importante na vida não é o conhecimento, mas o uso que dele se faz.” (Do Talmude)
O setor de serviços, sobretudo o segmento de educação, tem crescido nas maiores economias do mundo chegando a representar aproximadamente 65% na economia brasileira, o que emprega uma parcela importante da forca de trabalho disponível no mercado. Portanto, o setor educacional é de fundamental importância para o crescimento econômico e social do país nos próximos anos e as instituições de ensino não podem desconsiderar a necessidade de um trabalho cada vez mais integrado com o setor produtivo, mercado e governo.
Para Henry Etzkowitz este é o conceito da Tríplice Hélice, onde a universidade tem o papel fundamental de construir conhecimento e pesquisa que correspondam aos interesses reais da sociedade global, como também o de transferir o conhecimento construído para a solução de problemas cada vez mais complexos. Tais interfaces de colaboração resultam no Empreendedorismo Acadêmico e a busca por técnicas, ferramentas, metodologias, modelos que contribuam para transformar instituições de ensino em organizações empreendedoras com benefícios de crescimento e diferenciais competitivos é intensificada com a inovação do segmento.
Neste ritmo frenético observa-se uma tendência mundial onde as instituições baseadas em conhecimento passam a construir seus parâmetros de formação orientados pelas novas dinâmicas do conhecimento como demonstrado no relatório elaborado em 2012 pela Associação Helmholtz , a maior organização de pesquisa da Alemanha. Nos pressupostos de uma nova dinâmica do conhecimento a associação rompe com as linhas clássicas de conhecimento, haja vista sua nova estrutura na atualidade. Assim aceitam o desafio de solucionar questões essenciais para a sociedade, a ciência e a indústria.
Um trabalho de excelência vem sendo desenvolvidos também no Brasil através do pioneirismo e de ações inovativas de algumas instituições que compreendem a necessidade de repensar não apenas a estrutura de funcionamento das instituições como também as práticas para aprimoramento da Educação Superior Brasileira na construção de um modelo de universidade contemporânea ao mundo em transformação.
Um dos pressupostos que auxilia na cooperação universitária é a interdisciplinaridade, pois as demandas globais possuem natureza complexa que não encontram resposta na organização curricular com disciplinas compartimentalizadas, onde os conteúdos não dialogam entre si. Esta é obviamente uma das bandeiras levantadas pelo centro de pesquisa alemão.
Para responder aos desafios globais, existe um perfil de formação necessário, que obviamente não se dá com o modelo clássico que temos visto por aí. O resultado das práticas universitárias na atualidade, e da disposição do conhecimento geram interações inconsistentes do aluno com o mercado através de diplomas que não conseguem refletir densidades didático-pedagógicas. Na universidade Empreendedora busca-se uma formação mais global e diversas pesquisas apontam para a diferença de perfil dos egressos que passam por este modelo de formação. Neste caso o “como” vem antes do “que”, ou seja, a forma como elencamos conhecimentos e competências para formação universitária é mais importante do que a forma como operacionalizamos a metodologia e as práticas universitárias. Esta é a verdadeira face da inovação das instituições baseadas em conhecimento, segundo a Associação Helmholtz, que vem influenciado a mudança de muitas universidades no mundo e no Brasil.
Para Artur Tavares Vilas Boas, pesquisador na área de empreendedorismo e vice-presidente do NEU-USP (Núcleo de Empreendedorismo da USP), “atualmente, as empresas que se destacam no mercado estão geralmente estruturadas na inovação, temos como exemplo maior a queridinha do “The Fortune” – a Google Inc. Estruturada em uma política onde a liberdade para inovar é a máxima da empresa (a política “just-try-it” exemplifica bem a abertura aos testes de novidades), a companhia dirigida pelo CEO Eric Schmidt produz lucros invejáveis devido ao seu grande potencial em desenvolver novidades para o mercado”.
Uma das ações inovativas apontada por Etzkowitz é o papel da universidade como organizadora regional de inovação. Na Universidade Empreendedora há espaço para a formação empreendedora em nível individual, através da estimulação dos alunos e práticas específicas que almejam desenvolver a competência empreendedora ou mindset que se refere aos “padrões mentais internos , ou quadros de referencia – a partir dos quais os indivíduos vêem o tema e sua importância”. Mas, há também o empreendedorismo coletivo, proposto por ações coletivas e interdisciplinares, pois a universidade possui a capacidade de gerar uma direção estratégica focada tanto na formulação dos objetivos acadêmicos quanto na transferência do conhecimento produzido dentro da universidade.
O crescimento da Universidade de Stanford é um exemplo clássico de cooperação universitária, quando Frederick Terman, conhecido também como “o pai do Vale do Silício” posiciona a universidade convergindo conhecimento acadêmico com conhecimento tecnológico na região. Uma prática de cooperação que pressupõe uma metodologia interdisciplinar. Tal posicionamento fez com que Stanford assumisse o papel de empreendedora coletiva, pois o conhecimento gerado era repositório para soluções de problemas regionais. Tais arranjos vêm se replicando em universidades de todo mundo fazendo com que a universidade cumpra seu papel neste tripé.
As universidades e instituições de ensino superior no Brasil, de natureza privada, são responsáveis por mais de 70% da formação em nível superior, possuem méritos. É preciso considerar o ensino ofertado de mais alta relevância, mas as atividades acadêmicas desenvolvidas no contexto regional objetivando o desenvolvimento da ciência, do setor produtivo e da sociedade é a expressão de um princípio fundamental.
Parcerias internacionais ou nacionais, cooperação bilateral ou multilateral, cooperação com clusters empresariais, operacionalização de programas estratégicos de curto ou longo prazo são políticas que irão depender do objetivo de cada instituição. Neste sentido existe uma grande dívida social do setor privado que deve ser encarada como oportunidade de se tornarem instituições empreendedoras e não como fardo de produção de um conhecimento desconectado da realidade. Portanto, cabe às IES ousadas, criativas, flexíveis o suficiente para se tornarem empreendedoras correr atrás do tempo perdido. Ponto para as que entenderam o momento e saíram na frente!
*Solicitações do Relatório da Associação Helmholtz por e-mail.
Bibliografia: Maria Carmen Tavares Christóvão (Revista Linha Direta,2014).

Gestão do conhecimento X Gestão da Ignorância

Maria Carmen Tavares Christóvão

Experiência e networking: a chave para grandes negócios, com Ricardo Natale | Café com ADM 460

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Maria Carmen Tavares Christóvão

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