leadership

LEADERSHIP

negociacao-2

NEGOCIACAO

gestao-3

GESTAO

consultoria-2

CONSULTORIA

falandobem

FALANDOBEM

financasessenciais

FINANCASESSENCIAIS

Seja Premium e tenha acesso ao nosso arsenal de cursos

Administradores PREMIUM

A contratualização de resultados é uma característica que vem ganhando espaço na nova e positiva visão de gestão publica, por meio de contratos entidades publicas (estatais ou não-estatais), orientada e sem fins lucrativos são submetidas a um rigoroso controle de responsabilização, diante das entidades formuladoras de políticas publicas.
É apontada como uma das três principais estratégias da inovadora Gestão Publica, para muitos a contratualização de resultados anda lado a lado de importantes ferramentas estratégicas como a orçamentação por produto, contabilidade gerencial e normatização do trabalho.
No Brasil o estado pioneiro da moderna forma de gestão publica, foi Minas Gerais, onde ficou conhecida como &#8220;Choque de Gestão&#8221; entende-se, portanto uma grande mudança política no estado, que passou a ser dividido em antes e depois.
Desde 2003, a diretriz de uma gestão baseada em resultados está presente no Governo de Minas. Nos primeiros anos de administração do governador Aécio Neves se estabeleceu fortes mudanças como o plano orçamento,os acordos de resultado e avaliação de desempenho.
É valido destacar no processo de construção político-mineiro duas importantes estratégias a de &#8220;Duplo Planejamento&#8221; que são estratégias previsíveis a curto, médio e longo prazo e a &#8220;Integração Planejamento-Orçamento&#8221; que é o instrumento viável para a realização de medidas no curto prazo.
Assim a autora destaca o &#8220;Choque de Gestão&#8221;:
&#8220;O grande desafio a enfrentar agora é o de consolidar, institucionalizar o processo de transformação, de forma a assegurar a sua irreversibilidade, indo além da idéia de responsabilidade fiscal e incluindo uma responsabilidade social e de gestão, que, em última análise, significa o comprometimento com os resultados de desenvolvimento e a respectiva prestação de contas à sociedade.&#8221; (VILHENA, 2006,p. 354).
Tendo em vista o atual estágio da gestão pública estadual em Minas Gerais, o Trabalho tende a confirmar a analise do modelo de gestão por resultados em construção no estado.
A CONTRATUALIZAÇÃO DE RESULTADOS E GESTÃO POR RESULTADOS
A contratualização de resultados é uma prática de gestão recente, adotada no âmbito das reformas gerenciais a partir dos anos sessenta e, desde então sua aplicação vem se fortalecendo como uma das estratégias para modernizar a forma de gerir a máquina pública.
Por meio da contratualização, definem-se claramente os resultados a serem alcançados e os recursos e medidas ampliativas da autonomia necessárias para atingi-los. Assim, a contratualização de resultados permite um maior alinhamento à estratégia de governo, uma vez que há um direcionamento da ação dos órgãos e entidades na execução de suas políticas públicas.
A contratualização de resultados consiste na utilização de modernos instrumentos de gestão, nos quais os diversos setores da administração se prontificam a qualificar os seus serviços para melhor atender à população frente ao governo. Tem por objetivos promover mais flexibilidade, transparência de custos, melhor desempenho, aumento da qualidade, produtividade, eficiência e efetividade na prestação de serviços públicos. (PACHECO,Regina Silva, 2004).
O lema é: autonomia de gestão em troca de compromisso prévio com resultados.
No contrato devem estar especificadas as metas e indicadores, obrigações, responsabilidades, recursos, condicionantes, mecanismos de avaliação e penalidades. Nesse sentido, há uma inversão dos mecanismos de controle do modelo burocrático-weberiano com foco nos meios para uma nova lógica orientada no alcance de resultados. (NEVES, Fernanda de Siqueira, 2007).
Carolina Siqueira Lemos (2009) distingue algumas termologias relacionadas à contratualização de resultados onde: Contrato de Gestão é o instrumento utilizado para pactuação de resultados entre partes interessadas. Trata-se, via de regra, de um compromisso, negociado entre as partes, que regula as relações entre o núcleo estratégico (formulador de políticas) e as entidades descentralizadas (executoras). E Gestão por Resultados é a gestão baseada na elaboração de indicadores a serem acompanhados e avaliados periodicamente objetivando a verificação do efetivo alcance dos resultados pré-fixados. Visa facilitar para as instituições públicas a direção efetiva e integrada do processo de criação de valor público, a consecução dos objetivos de governo e a melhora contínua das instituições.
Segundo Alberto Serra (2007) a Gestão por Resultados possui as seguintes dimensões:É um marco conceitual de gestão organizacional, pública ou privada, em que o fator resultado se converte na referência chave quando aplicado a todo o processo de gestão; É um marco de assunção de responsabilidade de gestão, por causa da vinculação dos dirigentes ao resultado obtido; É um marco de referência capaz de integrar os diversos componentes do processo de gestão, pois se propõe interconectá-los para otimizar o seu funcionamento; Finalmente, e especialmente na esfera pública, a Gestão por Resultados se apresenta como uma proposta de cultura organizadora, diretora, de gestão, mediante a qual se põe ênfase nos resultados e não nos processos e procedimentos.
Todas estas dimensões situam a Gestão para Resultados como uma ferramenta cultural, conceitual e operacional, que se orienta a priorizar o resultado em todas as ações, e que é capaz de otimizar o desempenho governamental. Assim, se trata de um exercício de direção dos organismos públicos que procura conhecer e atuar sobre todos aqueles aspectos que afetem ou modelem os resultados da organização.
Alguns problemas mais freqüentes na implantação destes são: Metas pouco ambiciosas; Falhas na supervisão do cumprimento de metas; Não inclusão no contrato de atividades importantes da agência; Objetivos vagos; Não existência de sanções para metas não cumpridas; e Maior influência das agências do que de seus órgãos supervisores na elaboração dos contratos de resultados.
Apesar disso, a contribuição desta nova forma de relacionamento entre órgãos públicos tanto à melhoria do desempenho, como à transparência e accountability, resulta na melhoria.
A tarefa de reformar o Estado visando maior desempenho das organizações públicas requer políticas públicas para a gestão que aponte caminhos, identifique obstáculos e construa alternativas para superá-los. A Contratualização por Resultados é um desses caminhos para uma política pública orientada para a melhoria de desempenho das organizações públicas, relacionando de forma adequada a autonomia e o controle.
CONTRATUALIZAÇÃO DE SERVIÇOS: A EXPERIÊNCIA DE MINAS GERAIS
A implantação de um programa de Gestão por Resultados em Minas Gerais deu-se a partir do momento em que houve a consciência da atual situação política financeira do Estado
Um estudo elaborado pelo BDMG, titulado como Minas Gerais do Século XXI serviu como ponto de partida para uma série de mudanças político-administrativa que o Estado teria que realizar para que a crise financeira herdada dos anos 1980 e 1990 não perdura-se prejudicando assim a administração pública mineira.
Com vistas às propostas da Nova Gestão Pública e a instituição da Lei de Responsabilidade Fiscal, tornou-se necessário um redesenho na forma de praticar a política administrativa no estado. Foi onde entrou em cena o chamado &#8220;Choque de Gestão&#8221;.
O Choque de Gestão representa uma combinação de medidas orientadas para o ajuste estrutural das contas públicas com iniciativas voltadas para a geração de um novo padrão de desenvolvimento tendo a inovação na gestão como elemento de sustentabilidade. É a estratégia de reforma da administração pública do Estado de Minas Gerais (LEMOS, Carolina Siqueira, 2009).
Assim, segundo Corrêa (2007) foram instituídas diversas medidas de reorganização, tais como: o colegiado governamental e as câmaras temáticas; as áreas de planejamento de gestão e de finanças de cada órgão foram integradas; a função gerente executivo de projetos foi implementada; o comitê de governança eletrônica e; entre outras, o modelo Oscip como estratégia de fortalecimento da sociedade na promoção de serviços não-exclusivos do Estado.
Foi lançado então o dentro do objetivo de conferir ao Estado maior eficiência e efetividade na execução de políticas públicas orientadas para o desenvolvimento econômico social sustentável, um sistema de contratualização denominado acordo de resultados com base na Lei 14.694, de 30 de julho de 2003, e dos Decretos 43.674 e 43.675, de 04 de dezembro de 2003.
O Acordo de Resultados é um instrumento de pactuação de resultados utilizado pelo Governo do Estado de Minas Gerais, nos moldes do contrato de gestão. Trata-se da contratualização de órgãos e entidades do Poder Executivo, bem como dos gerentes das unidades administrativas, e autoridades que sobre eles tenham poder hierárquico ou de supervisão. É o instrumento gerencial que busca o alinhamento das instituições a partir da pactuação de resultados e concessão respectiva de autonomias para o alcance de objetivos organizacionais em linha com os objetivos expressos na agenda de governo, com prioridade para aquelas com maior identidade com os projetos estruturadores (LEMOS Carolina Siqueira, 2009).
De acordo com a LEI Nº 14.694, DE 30 DE JULHO DE 2003, O Acordo de Resultados será formalizado mediante instrumento que especifique as metas de desempenho, os prazos de cumprimento e os padrões de controle preestabelecidos e terá por contrapartida o enquadramento do órgão ou da entidade em normas especiais, mais flexíveis, estabelecidas em leis ou atos infralegais, aplicáveis unicamente aos órgãos e às entidades que mantenham fiel cumprimento do Acordo. E ainda a autonomia gerencial, orçamentária e financeira dos órgãos e entidades da Administração direta, autárquica e fundacional do Poder Executivo poderá ser ampliada mediante a celebração de Acordo de Resultados, observadas as exigências estabelecidas nesta Lei. E terá como objetivos fundamentais:
I &#8211; aumentar a oferta e melhorar a qualidade dos serviços prestados à sociedade;
II &#8211; estimular, valorizar e destacar servidores, dirigentes e órgãos ou entidades que cumpram o seu papel individual, institucional ou social;
III &#8211; aperfeiçoar o acompanhamento e o controle de resultados da gestão pública, mediante instrumento caracterizado pela consensualidade, objetividade, responsabilidade e transparência;
IV &#8211; fixar metas de desempenho específicas para órgãos e entidades, compatibilizando a atividade desenvolvida com as políticas públicas e os programas governamentais;
V &#8211; dar transparência às ações dos órgãos públicos e facilitar o controle social sobre a atividade administrativa, mediante a divulgação, por meio eletrônico, dos termos de cada acordo e de seus resultados;
VI &#8211; aperfeiçoar as relações de cooperação, supervisão e fiscalização entre o acordante e o acordado;
VII &#8211; promover o desenvolvimento e a implantação de modelos de gestão flexíveis, vinculados ao desempenho institucional, propiciadores do envolvimento dos seus agentes e dirigentes no aperfeiçoamento dos serviços prestados.
Em busca do aprimoramento dos resultados contratulizados, iniciou-se em 2007 o Choque de Gestão de segunda geração. Que se configurou como a Estratégia e Carteira de Projetos do Governo, e teve como principal característica, a inserção dos destinatários das políticas públicas no cerne do processo de planejamento e, a partir desse cerne, foram definidas as ações e metas para os próximos anos. A mola propulsora desta estratégia foi a busca por um Estado de Resultados. Estado para Resultados é um programa que se propõe a integrar um conjunto de ações funcionais e temáticas de forma multisetorial e estratégica, visando, principalmente, à viabilização da ação coordenada do Estado nas áreas de resultado definidas no Plano Mineiro de Desenvolvimento Integrado e, ao alinhamento das ações estratégicas de governo, de forma a proporcionar a atuação articulada dos órgãos e entidades encarregados da gestão de projetos estruturadores.
O Plano Mineiro de Desenvolvimento Integrado elaborado pela Secretaria de Estado de Planejamento e Gestão afirma que a estratégia do Estado para Resultados &#8220;pretende integrar, em Minas, a análise dos resultados vis-à-vis o ônus determinado pela arrecadação de receitas publicas, com intuito de se obter a máxima eficiência alocativa do orçamento do Estado. O desempenho do Governo passa a ser medido, de um lado, pelos resultados mensurados por meio de indicadores finalísticos de qualidade e universalização dos serviços e, de outro, pelo custo do Governo para a sociedade. Por meio de qualidade fiscal e gestão eficiente.&#8221;
O objetivo síntese da estratégia Estado para Resultados é reduzir a participação do poder público mineiro na riqueza, e ainda melhorar os resultados para a sociedade, avaliados mediante indicadores sensíveis à evolução na qualidade de vida dos mineiros, que resultam das estratégias descritas no Mapa Estratégico do Plano Mineiro de Desenvolvimento Integrado.
Com a meta de tornar Minas, O melhor estado para se viver, foram definidas estratégias a serem efetivadas através de um conjunto de ações que produzam resultados mensuráveis. Divididos em áreas de resultados[1] e destinatários das políticas publicas. Assim, para se construir as metas partiu-se primeiro dos resultados finalisticos, os objetivos.
A Área de Resultado é caracterizada por um agrupamento sinérgico de Projetos Estruturadores e Associados, representando área social relevante na qual se buscam transformações qualitativas e quantitativas voltadas à consecução da estratégia de desenvolvimento do Estado consubstanciada no Plano Mineiro de DesenvolvimentoIntegrado – PMDI. Elas incluem resultados finalísticos para a transformação da realidade.
Figura 1: Mapa Estratégico do Plano Mineiro de Desenvolvimento Integrado de Minas Gerais.
<img decoding="async" src="http://www.geraes.mg.gov.br/images/stories/mapa_estrategico.jpg" alt="alt" width="600" height="361" />Fonte: Plano Mineiro de Desenvolvimento Integrado/Estado para Resultados 2007
Das 13 áreas de resultados, duas – Qualidade e Inovação em Gestão Pública e Qualidade Fiscal – representam os pilares do Estado para Resultados e devem permear todas as demais.
Mas para que a implantação e avaliação dos resultados sejam efetivas, capazes de alterar rumos, superar desafios existentes na realidade e comprometer os atores envolvidos.Torna-se necessário avaliar de modo continuo os resultados alcançados e buscar as evidencias existentes dos riscos e potenciais das intervenções propostas.São necessários portanto,um sistema adequado de indicadores e avaliações robustas da política pública.
CONCLUSÃO
As demandas intensas da sociedade por resultados desafiam cada vez mais os gestores das organizações públicas. Definir e priorizar as iniciativas mais relevantes, mobilizar recursos e competências essenciais e fazer acontecer os projetos estratégicos são requisitos essenciais para ampliar substancialmente a capacidade de produzir, medir e demonstrar resultados.
A Gestão Estratégica Orientada para Resultados transforma intenções estratégicas em resultados concretos. Agrega recursos e competências à carteira de projetos e, com o gerenciamento e monitoramento em tempo real, acelera a execução das ações e &#8220;faz acontecer&#8221; os resultados pactuados. A avaliação sistemática amplia a aprendizagem organizacional e a comunicação de resultados.
Em Minas Gerais o Estado para Resultados, tem como estratégia principal consolidar a gestão orientada por resultados na administração estadual. As ações estão sendo implementadas em diversos órgãos do Poder Executivo sob a liderança da Secretaria de Estado, de Planejamento e Gestão (Seplag), com mo apoio do Programa Estado para Resultados (EpR).
A pergunta fundamental era: O que se quer alcançar com uma gestão orientada para resultados?
Então Minas inaugurou um modelo de gestão em que o governante e as organizações são avaliados pela capacidade de melhorar indicadores econômicos e sociais sem onerar adicionalmente a sociedade. Rompesse, assim, a lógica atual de comparar o desempenho em determinada área pelo volume de gastos. Dessa forma, orientar uma gestão para resultados significa direcionar a atuação dos órgãos e instituições do poder público estadual para alcançar ganhos mais objetivos, concretos e mensuráveis para a sociedade.
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
CORRÊA, Izabela Moreira. Planejamento estratégico e gestão pública por resultados no processo de reforma administrativa do estado de Minas Gerais. Revista de Administração Pública, Rio de Janeiro, v. 41, n. 3, p. 487504, maio/jun. 2007.
GUIMARÃES, Tadeu Barreto; CAMPOS, Eder Sá Alves. Gestão da estratégia no governo do estado de Minas Gerais: em busca da harmonia entre a ação e os resultados. XIII Congreso Internacional del CLAD sobre la Reforma del Estado y de la Administración Pública, Buenos Aires, Argentina, 4 &#8211; 7 nov. 2008.
LEI Nº 14.694, DE 30 DE JULHO DE 2003(MG de 31/07/2003) Disponível em: http://www.fazenda.mg.gov.br/empresas/legislacao_tributaria/leis/l14694_2003.htm
LEMOS, Carolina Siqueira. Gestão Pública Orientada para Resultados: Avaliando o caso de Minas Gerais. Fundação Getúlio Vargas, Rio de Janeiro 2009.
NEVES, Fernanda de Siqueira; MELO, Frederico César Campos. O Estado para Resultados em Minas Gerais: inovações no modelo de gestão. XII Congresso Internacional do CLAD sobre a Reforma do Estado e da Administração Pública em São Domingo &#8211; Republica Dominicana, 30/10 a 02/11 de 2007
PACHECO, Regina Silvia. Contratualização de resultados no setor público: a experiência brasileira e o debate internacional. IX Congreso Internacional del CLAD sobre la Reforma del Estado y de la Administración Pública, Madrid, España, 2 – 5 Nov. 2004.
SERRA, Alberto .Modelo Abierto de Gestión para Resultados en el Sector Público. Originalmente apresentado ao Banco Interamericano de Desenvolvimento (BID) e Centro Latino-Americano de Administração para o Desenvolvimento (CLAD), Caracas, 2007.
VILHENA, Renata. Rumo à segunda geração do choque de gestão. In: MARINI, Caio et al. O choque de gestão em Minas Gerais: políticas da gestão pública para o desenvolvimento.Belo Horizonte: Editora UFMG, 2006. p. 351-356.

Gestão por Resultados e Contratualização de Serviços: A experiencia de Minas Gerais.

Este artigo busca analisar o conceito de contratualização e gestão por resultados no setor público exemplificando o caso de Minas Gerais, com base na literatura produzida a cerca do tema. É apresentado um estudo bibliográfico sobre a implantação de um programa administrativo e estratégico orientado para contratualização de serviços orientados para resultados em Minas Gerais com vistas às discussões das matérias de contratualização e gestão por resultados no setor público.

Gestão por Resultados e Contratualização de Serviços: A experiencia de Minas Gerais. | Administradores

http://www.geraes.mg.gov.br/images/stories/mapa_estrategico.jpg

Home

Artigos

Informação e Educação para líderes e suas equipes. Notícias, artigos, cursos, palestrantes, mentorias e treinamentos personalizados para profissionais e empresas

Administradores

https://cdn.administradores.com.br/app/uploads/2023/06/06200454/Logo-administradores.png

Administradores | Conhecimento para Resultados

Planejar constitui um processo desenvolvido visando o alcance de uma situação desejada de maneira mais efetiva para a melhor concentração de esforços e de recursos disponíveis.O desdobramento das estratégias de governo (planejamento de longo prazo) em uma carteira de projetos tem como principal objetivo transformar a visão de futuro em resultados concretos. Dessa forma, estes podem ser caracterizados como empreendimentos temporários, conduzidos para criar um produto ou serviço, sinalizando as mudanças desejadas para a sociedade.Este artigo mostra como é possível aplicar os princípios do Planejamento Estratégico à Administração Pública, sobretudo a partir da ótica do planejamento orientado a resultados, mostrando a experiência do estado de Minas Gerais ao adotar essa estratégia.O que é o Plano?Antes de tudo, é interessante observar que tudo partiu dos conceitos que um Plano Estratégico: um conjunto de grandes escolhas, que orienta uma organização (governo ou sociedade) no gerenciamento do presente e na construção do futuro. Neste contexto, o Plano procura organizar as incertezas para tentar torná-las administráveis. É importante notar, que o Plano não é feito para o futuro ele é feito para ajudar nas decisões e escolhas do dia a dia e por isso mesmo deve ser constantemente repensado, sendo um instrumento dinâmico.O Plano procura definir "opções estratégicas". Estas opções representam as ênfases e os rumos escolhidos para o "desenvolvimento" dos objetivos no sentido de uma "visão de futuro". São globais e altamente seletivos: Incluem um conceito de desenvolvimento, Representam "escolhas" e significam também renúncias: "o que fazer", "priorizar" e "o que não fazer". Indicam a direção e o núcleo propulsor da construção do futuro.O Plano em última análise é uma resposta consistente a três grandes questões: Onde Estamos? Onde pretendemos chegar? E como se pretende chegar lá?O planejamento governamental corresponde ao processo de escolha de meios e objetivos para resolver problemas socialmente identificados em determinado contexto. Por meio dessa ferramenta pretende-se evitar que as intervenções do Estado na sociedade sejam determinadas por circunstâncias fortuitas ou externas, mas sim as tornando fruto de decisões previamente estabelecidas. No caso do setor público, planejar implica adequar os recursos (financeiros, físicos e humanos) aos objetivos estabelecidos, o que envolve não apenas a formulação de um plano, como também a coordenação das ações a ele associadas, o acompanhamento de sua execução e a avaliação de seus resultados.Nova gestão pública e reforma do Estado:A crise mundial dos anos 1970 introduziu no debate sobre o estado a necessidade de incorporação de novos papéis e abandono de outros, e principalmente a reorganização da máquina pública. Essa crise que preponderou no estado, a incapacidade de gerar poupança pública para investimentos sociais e de infra-estrutura, colocou em questionamento o modo tradicional de governança pública, a partir do claro esgotamento do modelo burocrático, que gerava como conseqüências a baixa qualidade e quantidade de prestação de serviços aos cidadãos. Este cenário colocou em check a urgente questão de se reformar o Estado, mais especificamente a máquina administrativa. As premissas de reforma basearam-se em três eixos centrais: Fazer mais com menos – a busca permanente da eficiência racionalização dos gastos e incremento da produtividade; Fazer melhor – melhoria continua na qualidade de prestação de serviços à comunidade; Fazer o que deve ser feito - resgate da esfera pública como instrumento de expressão e cidadania.No contexto latino americano e mais especificamente no Brasil, a reforma do Estado deu-se tardiamente, apenas na segunda metade dos anos 1990. Baseado no documento do Centro Latino-americano de Administração para o Desenvolvimento - CLAD-, que também anunciava que objetivo central da reforma gerencial era o de "assegurar os mecanismos necessários para o aumento da eficácia, da eficiência e da efetividade da administração pública, além de criar novas condições que possibilitem uma relação mais democrática entre Estado e sociedade".A reforma difundiu a ideologia da gestão por resultados e logrou mudar a cultura da administração pública brasileira. A elevação da qualidade dos serviços, a cobrança da responsabilidade dos gerentes de programas governamentais, o desenvolvimento do governo eletrônico e, finalmente, a Lei de Responsabilidade Fiscal integraram a estratégia de governança pública em nosso país.Para Bresser, a reforma da gestão pública é, portanto, uma reforma que está respondendo em cada país às demandas da sociedade global – uma sociedade que se tornou mais capitalista ou mais competitiva e, mais democrática.No Brasil essa reforma foi pensada e levada adiante em função das nossas necessidades, dos nossos problemas e adaptada às nossas realidades. Os estados federados aderiram também a esta reforma, as primeiras iniciativas surgiram nos estados da Bahia e São Paulo. Minas Gerais encontrava-se relativamente atrasada em relação aos principais estados do Brasil, revertendo esse quadro no inicio dos anos 2000, mais precisamente em 2003.Planejamento estratégico e a experiência do estado de Minas Gerais:A base de todo planejamento estratégico consiste a priori, saber onde se está, qual a situação atual de uma empresa ou organização. Esse é o diagnostico estratégico, a analise do ambiente geral, para que assim possa se situar e direcionar as estratégias.No caso de Minas Gerais a questão do "onde estamos", foi respondida por intermédio de duas atividades distintas e complementares. A primeira foi o desenvolvimento de uma pesquisa qualitativa envolvendo Secretários do Governo, técnicos executivos e especialistas nas questões de Minas Gerais, onde o resultado subsidiou o processo de formulação estratégica das políticas públicas dos próximos anos.E paralelamente, foram desenvolvidos estudos aprofundados em alguns temas relevantes para o desenvolvimento mineiro, tendo como o objetivo diagnosticar a situação do Estado em cada área, em especial com um enfoque comparativo a outros estados da Federação.A partir deste estudo de diagnostico e ambientação é que emergiu a necessidade de um "choque de gestão". Ou seja, a reorganização da máquina pública do estado Mineiro, sobre tudo o equilíbrio das finanças públicas. Uma reforma de Estado dentro do estado. A chamada Primeira Geração do Choque de Gestão, foi uma iniciativa de curto prazo, onde o Estado se organizou para que os futuros processos de planejamento perdurassem. A Revista Gestão Minas expressa a situação em que se encontrava Minas Gerais antes do Choque de Gestão:"Há cinco anos, isto é, em 2002, Minas Gerais não tinha sequer direito a um aval do governo da União. Isso porque Minas não conseguia nem mesmo pagar suas dívidas. O Estado estava enquadrado pela Secretaria do Tesouro Nacional (STN) na categoria "C", ou seja, estava no cadastro de devedores, sem direito a recorrer ao crediário. Estava também com o "nome sujo" na praça internacional, sem conseguir obter empréstimos externos. Em 2003, com a posse do novo governo, começa a ser posto em prática a combinação de ajuste fiscal com a gestão pública orientada para o desenvolvimento. Dava-se início ao Choque de Gestão."Assim, segundo Corrêa foram instituídas diversas medidas de reorganização, tais como: o colegiado governamental e as câmaras temáticas; as áreas de planejamento de gestão e de finanças de cada órgão foram integradas; a função gerente executivo de projetos foi implementada; o comitê de governança eletrônica e; entre outras, o modelo Oscip como estratégia de fortalecimento da sociedade na promoção de serviços não-exclusivos do Estado.A etapa número um do Choque de Gestão ficou compreendida entre os anos de 2003 e 2006. Em 2007, iniciou-se o Choque de Gestão de segunda geração. Que se configurou como a Estratégia e Carteira de Projetos do Governo, e teve como principal característica, a inserção dos destinatários das políticas públicas no cerne do processo de planejamento e, a partir desse cerne, foram definidas as ações e metas para os próximos anos, onde foi instituída a visão de futuro, "aonde pretendemos chegar?". A mola propulsora desta estratégia foi a busca por um Estado de Resultados, onde foi lançado o PMDI – Plano Mineiro de Desenvolvimento Integrado, que tem como visão "Tornar Minas o Melhor Estado para se viver".Segundo a cartilha de orientação do PMDI a Estratégia de Desenvolvimento de Minas Gerais para os próximos 17 anos é o caminho escolhido para que a visão de futuro se torne realidade. A Estratégia de Desenvolvimento é formada por seis estratégias setoriais, que formam o núcleo propulsor do processo de transformação do Estado: Perspectiva integrada do Capital Humano; Investimento e Negócios; Integração Territorial Competitiva; Sustentabilidade Ambiental; Rede de Cidades e; Equidade e Bem-estar.Para executar esse conjunto de estratégias de forma eficiente, faz-se necessário um aparelho estatal que promova a plena conservação dos gastos governamentais em resultados efetivos e mensuráveis para a sociedade. Por isso os elementos citados acima se somam a uma sétima estratégia: O Estado para Resultados. São esses sete elementos que compõem o plano de ação estratégico mineiro.Considerações finais:Este artigo teve como objetivo principal dar uma visão global da importância do planejamento estratégico na formação de um Estado e no desenvolvimento de suas políticas públicas.Normalmente, os governos tendem a ser muito dispersos na definição de seus objetivos e conseqüentemente nos seus gastos. O Plano Estratégico tem, entre outros aspectos, a virtude de estar limitando, acordando e definindo determinados objetivos, que devem ser seguidos e adaptados ao longo da história. Mais uma vez, é importante afirmar que, a rapidez com que as mudanças ocorrem, induzem a necessidade de se ter claro onde se pretende chegar. E para que a Estratégia de Desenvolvimento conduza o Estado no rumo de sua Visão de Futuro, é preciso que as definições estratégicas sejam efetivadas através de um conjunto de ações que produzam resultados mensuráveis. Os instrumentos de avaliação e acompanhamento adotados pelo estado de Minas Gerais podem ser um bom exemplo para a criação, manutenção ou modificação da gestão pública em nosso país.Bibliografia:Banco de Desenvolvimento de Minas Gerais. Minas Gerais do Século XXI transformando O poder público: a busca da eficiência. Belo Horizonte: Rona Editora, 2002. V. 9.Balanço da Reforma do Estado no Brasil: A Nova Gestão Pública, Brasília, 6 a 8 de agosto de 2002. – Brasília: MP, SEGES, 2002CORRÊA, Izabela Moreira. Planejamento estratégico e gestão pública por resultados no processo de reforma administrativa do estado de Minas Gerais. Revista de Administração Pública, Rio de Janeiro, v. 41, n. 3, p. 487504, maio/jun. 2007.GALBRAITH, John Kenneth - O Novo Estado Industrial, Editora Civilização Brasileira, Rio de Janeiro, 1969 (trad. de The New Industrial State, Hamish Hamilton, Londres, 1967).GESTÃO MINAS. Ano I - Número 2 - Dezembro de 2007 - www.mg.gov.brMACROPLAN. Revisão do Plano Mineiro de Desenvolvimento Integrado – PMDI. mimeo, Belo Horizonte, 2006.Secretaria de Planejamento e Gestão. Plano Mineiro de Desenvolvimento Integrado2007/2023. Belo Horizonte, 2007.

Aplicação do planejamento estratégico na Administração Pública do estado de Minas Gerais

Com alíquota projetada em 27,8%, país supera vizinhos da região e expõe a realidade de um país com excesso de gastos públicos&nbsp;



A implementação do Imposto sobre Valor Agregado no Brasil, uma das principais bases da Reforma Tributária (Emenda Constitucional Nº 132/23), traz consigo uma marca nada positiva: o país terá um dos IVAs mais altos do mundo, indicador que é reflexo de um contexto estrutural de gastos públicos exorbitantes e que, via de regra, não se refletem em serviços de qualidade para a população.&nbsp;



Nesse sentido, no texto já aprovado na Câmara, a alíquota padrão do IVA brasileiro alcança 27,8% e, para termos uma ideia do potencial peso tributário para a nossa competitividade, é interessante compararmos a carga do imposto nacional com o de nossos vizinhos regionais.



E olhar para os dados da América Latina traz clareza sobre o tamanho da disparidade: na Argentina, o IVA padrão é de 21%; enquanto no Chile e no Uruguai, as taxas, respectivamente, são de 19% e 22%. A Bolívia tem um dos IVAs mais baixos da região, 13%, enquanto o México e a Colômbia aplicam alíquotas respectivas médias de 16% e 19%. O Peru, por sua vez, opera com 18%, ao passo que mesmo a Venezuela, com forte participação estatal na economia, aplica 16% de IVA médio.&nbsp;



Os dados são da Global VAT Compliance e apontam para um ambiente de negócios preocupante em que o Brasil, em alguns casos, pratica 10 pontos percentuais a mais de impostos do que a maior parte de seus vizinhos, parceiros e concorrentes comerciais nas dinâmicas do comércio internacional.





E o descompasso não pode se explicar apenas por questões técnicas da Reforma, mas pelo peso estrutural dos gastos públicos. O desenho do IVA brasileiro reflete um Estado que consome parcela excessiva do PIB para manter sua máquina, sem avançar em contrapartida na eficiência do gasto. O resultado é uma tributação que onera empresas e cidadãos de forma desproporcional, ampliando custos de produção e achatando margens de competitividade frente a concorrentes internacionais.



Para termos uma ideia deste cenário, nos três primeiros anos do mandato, o Governo atual teve gastos que ultrapassaram a meta fiscal em R$ 300 bilhões, segundo levantamento feito pela Instituição Fiscal Independente (IFI).



Essa lógica é estrutural e não vem de hoje, gerando como resultado a pressão por uma carga tributária onerosa, que recai sobre o setor produtivo e compromete a capacidade do país de competir globalmente, diminuindo a atratividade para investimentos e elevando o peso sobre cadeias produtivas que já enfrentam elevados custos logísticos e trabalhistas.



Outro aspecto que agrava o cenário é a multiplicidade de regras internas. A reforma prevê seis diferentes alíquotas de IVA, variando de acordo com o setor, o que contraria a lógica de simplificação tributária.&nbsp;



Esse quadro é particularmente desafiador porque a maioria do mercado brasileiro ainda não se preparou para a transição. Em pesquisa da ROIT, por exemplo, foi identificado que 85% das empresas brasileiras não estão prontas para a reforma tributária. A falta de planejamento se soma ao cenário de alta carga fiscal, abrindo espaço para desorganização administrativa, perda de eficiência e aumento de riscos no ambiente de negócios.



O IVA, em tese, poderia representar uma oportunidade de racionalização do sistema, com menos litígios e maior transparência. No entanto, ao fixar uma alíquota recorde, o Brasil reforça a imagem de uma economia onerada pelo peso de um Estado caro e pouco eficiente. A consequência é clara: empresas nacionais enfrentarão maiores dificuldades para competir globalmente, enquanto investidores internacionais encontrarão menos incentivos para apostar em um mercado que já é complexo por natureza.



Diante desse cenário, reforça-se ainda mais a necessidade de planejamento estratégico. As organizações precisam, o quanto antes, revisar processos, modelos de precificação, contratos e acelerar sua jornada de digitalização como um pilar para o ganho de eficiência.&nbsp;



O fato é que a Reforma, em princípio, não une eficiência a redução de carga tributária e, nesse cenário, o Custo Brasil segue como um fantasma, cabendo às empresas encontrar caminhos de viabilidade em um ambiente que seguirá pouco amigável para os negócios.&nbsp;

IVA na América Latina: por que o Brasil terá o maior imposto da região?

Quem está do outro lado da mesa não está alinhado aos seus objetivos, está alinhado aos interesses da instituição financeira



Agora é a hora e a vez do Tesouro Direto.&nbsp;



Tesouro Direto, quem conhece investe.



Banco não foi feito para investir, nunca consulte o barbeiro se você tem que cortar cabelo.



O brasileiro precisa aprender a investir melhor e a proteger o patrimônio de certos predadores financeiros que estão de olho no seu dinheiro, afinal todo planejamento de sucesso baseia-se em 70% psicologia e 30% estratégia.



Os super ricos de verdade não usufruem das armadilhas que eles indicam aos desinformados para tirar proveito quando se trata de investir.



Esses investimentos muito sofisticados e difíceis de entender escondem altas taxas de administração e são desenvolvidos exatamente pra confundir a compreenssão do investidor.



Quem está do outro lado da mesa não está alinhado aos seus objetivos, está alinhado aos interesses da instituição financeira.





O gerente de banco está lá pra te empurrar os ativos podres que faz o seu dinheiro trabalhar pro banco porque se não estiver batendo meta, é mandado embora e perde o emprego.



O agente da corretora de valores está lá pra tem empurrar os ativos podres que faz o seu dinheiro trabalhar pra corretora de valores porque se não estiver batendo meta, é mandado embora e perde o emprego.



O melhor investimento de curto prazo pra preparar reservas financeiras e resgatar a qualquer hora que precisar, é o Tesouro Selic que tem proteção do Tesouro Nacional que é o caixa do governo e muito mais seguro que o Fundo Garantidor de Crédito que tem apenas 2% de recursos para cobrir as reservas financeiras menos piores caso os bancos decretem falência, e essa é a camada da segurança financeira que precisa ser preparada antes de iniciar a camada da independência financeira.&nbsp;



O melhor investimento de médio prazo que é acima de 2 anos até 5 anos, é o Tesouro Ipca + e esse é o início da camada da independência financeira.



Ninguém te fala do Tesouro Direto porque não tem interferência do gerente de banco e nem do agente da corretora de valores, e quem sai ganhando ao investir em títulos públicos do Tesouro Direto é só o investidor.&nbsp;



Após ter preparado a camada da segurança financeira e em seguida ter preparado também a camada da independência financeira, já é hora de pensar em preparar a camada da liberdade financeira. &nbsp;



No longo prazo que é a partir de 10 anos pra cima, as ações sempre ganham de qualquer outro tipo de investimento e principalmente as ações perenes. Esse é o início da camada da liberdade financeira que são investimentos que não podem ser resgatados a qualquer hora como o Tesouro Selic.&nbsp;



Essa é a importância de aprender a investir por conta própria e de forma independente.



Mais detalhes estão disponíveis no episódio 200 do podcast Café com Adm que foi quando Leandro Vieira entrevistou Tito Gusmão



Gostou do conteúdo? Compartilhe, precisamos divulgar essas informações transparentes que poucos conhecem.&nbsp;

Banco não foi feito para investir, nunca consulte o barbeiro se você tem que cortar cabelo

90% das empresas antecipam impactos em suas operações e 66% preveem aumento de investimentos em tecnologia para se adaptarem a jornada de transição fiscal do país



Aprovada por meio da Emenda Constitucional nº 123/23, a Reforma Tributária inaugura um novo capítulo na dinâmica de apuração, fiscalização e gestão de processos fiscais no ambiente de negócios brasileiros. Ao mesmo tempo, em que se pesem seus potenciais ganhos em termos de simplificação e transparência de nosso sistema, não há dúvidas de que a reforma traz consigo impactos que vão muito além das alíquotas definidas para o IVA Dual que passa a ser aplicado no país já a partir de 2026.



Como se sabe, no ano que vem entram em vigor com percentuais de 0,9% para a Contribuição sobre Bens e Serviços (CBS) e 0,1% para o Imposto sobre Bens e Serviços (IBS).



Essas alíquotas, residuais neste primeiro momento, no entanto, não devem iludir os empresários: mais do que um custo tributário, o verdadeiro peso nesse início da jornada de transição do país estará no investimento operacional necessário para a devida adaptação ao novo modelo.



Esse ponto é reforçado, por exemplo, por uma pesquisa recente da Thomson Reuters a qual indica que 90% das empresas veem um impacto de médio a muito alto em suas operações para que possam se adaptar às diretrizes da Reforma Tributária.



E esse impacto passa também pelo aumento de custos, com 66% dos entrevistados entendendo que o investimento em soluções de gestão tributária deve ter crescimento no período de seis meses e dois anos – expansão que deverá se manter nos próximos nove anos para mais de 40% das empresas.



Ou seja, mais do que pensar no peso das alíquotas do CBS e do IBS nesse primeiro momento, o que se impõe às organizações é a necessidade de repensar processos, sistemas e estruturas para lidar com um cenário de regras em mutação. E esse movimento, naturalmente, não vem sem custos.



Ato contínuo, a complexidade do período de transição não decorre apenas da mudança legislativa em si, mas da simultaneidade de dois sistemas convivendo por quase uma década.



Entre 2026 e 2033, empresas terão que operar com o regime antigo e, em paralelo, implementar gradualmente as regras do novo modelo. Esse duplo esforço tende a aumentar consideravelmente os investimentos em tecnologias capazes de se adaptar a regras de modo contínuo que, aliás, ainda estão sendo desenhadas; ao mesmo tempo em que coordenam as exigências atuais, de modo que possam aproveitar créditos e atuar em conformidade com o antigo regime.





Nesse pacote, entram ainda os custos com treinamento de equipes e consultorias especializadas para garantir que não haja falhas no cumprimento das obrigações conjuntas. Não por acaso, a pesquisa da Thomson Reuters também indica que 62% das empresas esperam um crescimento dos investimentos em atualizações de processos e consultoria externa, ao passo que 51% preveem um aumento de custos em treinamento de colaboradores nos próximos seis meses.



Dentro desse contexto, a jornada de digitalização das empresas também tende a ser acelerada. Negócios que ainda operam com sistemas fragmentados ou manuais sentirão mais intensamente o peso da transição. Isso porque a Reforma não se resume a ajustar planilhas: ela exigirá integração de dados, parametrizações sofisticadas e capacidade de gerir regras em tempo real.



É nesse ponto que reside o paradoxo da Reforma. O discurso oficial enfatiza simplificação e transparência, e, de fato, no longo prazo, os benefícios podem ser palpáveis. No entanto, até que esse horizonte seja alcançado, a curva de aprendizado trará inevitavelmente custos e riscos. Estamos, assim, diante de um cenário em que a questão operacional se sobrepõe, neste momento, à discussão puramente dos custos fiscais.



Isso significa, por fim, que o impacto da Reforma não será uniforme. Grandes organizações, mais estruturadas e com recursos para absorver investimentos em tecnologia e assessoria, estarão em posição de vantagem. Pequenas e médias empresas, por outro lado, sentirão com mais força os custos de adaptação, o que pode gerar um novo tipo de desigualdade competitiva.



Esse olhar não invalida os possíveis ganhos da Reforma Tributária, mas busca frisar a necessidade de um possível apoio a uma parcela importante do mercado para que a adaptação ao novo sistema fiscal do país ocorra de modo mais equilibrado.



Ao mesmo tempo, para as organizações, cabe agir desde já, repensando processos e buscando caminhos estratégicos para que os custos operacionais da Reforma não se transformem em obstáculos competitivos. A promessa de simplificação pode até se concretizar, o desafio agora é se integrar com inteligência a maior transição fiscal do século.

Gestão por Resultados e Contratualização de Serviços: A experiencia de Minas Gerais.

Jane Henriques

IA e Cibersegurança: como a Kaspersky está redefinindo o setor, com Roberto Rebouças

IA e Cibersegurança: como a Kaspersky está redefinindo o setor, com Roberto Rebouças

Sobre o autor

Jane Henriques

Seja Premium e tenha acesso ao nosso arsenal de cursos

Mais artigos deDinheiro

IVA na América Latina: por que o Brasil terá o maior imposto da região?

Banco não foi feito para investir, nunca consulte o barbeiro se você tem que cortar cabelo

O custo operacional da Reforma Tributária