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Especialista explica que tecnologia ainda depende do fator humano. Mercado global de IA generativa está projetado para atingir US$ 1,3 trilhão até 2032.
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Quando o futuro do trabalho é discutido hoje, a conversa muitas vezes gira em torno de robôs substituindo humanos e de algoritmos “fazendo tudo sozinhos”. Em meio a promessas de eficiência extrema e manchetes sobre automação total, cresce também a ansiedade de profissionais e empresas que tentam entender até onde vai o papel da tecnologia e onde começa, de fato, o valor humano.
&#8220;Na nossa visão, o problema não é a IA em si, mas a forma como ela vem sendo apresentada ao mercado. Quando teve o boom da inteligência artificial, muita gente começou a achar que ela ia fazer tudo sozinha, que bastava perguntar e pronto. Na nossa visão, isso é um equívoco. A IA precisa ser muito bem guiada para entregar as respostas corretas, e é o humano quem faz isso”, afirma Augusto Lyra, CEO da Everflow.
Augusto Lyra, CEO da Everflow
Para a empresa especializada em soluções tecnológicas de gestão empresarial, a resposta passa longe dos discursos simplistas. Inserida nessa transformação digital, a empresa defende uma abordagem mais pragmática, como usar inteligência artificial para ampliar capacidades humanas, não para eliminá-las.
“A gente enxerga a IA como um meio, nunca como um fim. O verdadeiro valor está em como ela libera tempo, reduz erros operacionais e permite que as pessoas foquem no que é estratégico, criativo e decisivo para o negócio&#8221;.
Esse posicionamento nasce da própria realidade do mercado em que a empresa está inserida, como o setor de tecnologia para gestão empresarial e ERPs, que atende companhias pressionadas por ganhos de eficiência, margens cada vez mais apertadas e clientes mais exigentes. São operações que envolvem múltiplas frentes, do comercial ao suporte técnico, da implantação de sistemas ao desenvolvimento de software, e que exigem integração constante entre áreas.
“É um ambiente de alta complexidade em que as empresas precisam ser rápidas, eficientes e, ao mesmo tempo, manter qualidade no atendimento. Então, prometer uma automação total pode até soar sedutor, mas dificilmente é sustentável no longo prazo”, destaca o CEO.
Os números mostram que a tecnologia substitui tarefas, mas também cria novas oportunidades. Um relatório do World Economic Forum (WEF, 2025) projeta que até 92 milhões de empregos podem ser substituídos por IA e automação até 2030, enquanto 170 milhões de novas funções devem ser criadas, resultando em um ganho líquido de 78 milhões de empregos globalmente.
Nos Estados Unidos, a SHRM Automation/AI Survey 2025 indica que 7,8% dos empregos já têm metade das tarefas realizadas com apoio de IA generativa, evidenciando como a automação já se integra ao dia a dia profissional sem necessariamente gerar demissões imediatas. Ao mesmo tempo, cerca de 40% dos empregadores esperam reduzir partes da força de trabalho ao introduzir IA em funções automatizáveis, apontando para a substituição de tarefas mais repetitivas.&nbsp;
No campo do retorno financeiro, 74% das empresas que utilizam IA generativa relatam ROI positivo no primeiro ano, e 86% registram aumento de receita de pelo menos 6%, segundo levantamento do Google Cloud. Além disso, o mercado global de IA generativa está projetado para atingir US$ 1,3 trilhão até 2032, abrangendo aplicações que vão de atendimento ao cliente à análise de dados complexa, segundo estimativas da Bloomberg Intelligence.
Mas a simples presença de IA não garante impacto positivo; tudo depende de como ela é integrada ao fluxo de trabalho.
“No boom da IA, houve uma onda de otimismo exagerado”, lembra Augusto Lyra. “Muita gente achou que nem precisava mais pensar, que a IA pensaria por nós.” Essa expectativa irreal, segundo ele, ignora que a IA precisa de orientação humana para ser efetiva. Só com contexto e direcionamento é que ela gera respostas corretas e relevantes.
“Quando você usa IA do jeito certo, você não substitui gente, você eleva o nível das pessoas. Elas passam a gastar menos tempo executando e mais tempo pensando, analisando, criando soluções para o cliente. É aí que mora a verdadeira transformação”, reforça.
Na prática, a Everflow estruturou sua estratégia de uso da tecnologia justamente para evitar esse ruído entre discurso e realidade. Dentro da companhia, a IA é aplicada em pilares bem definidos — vendas, customer success (sucesso do cliente) e desenvolvimento — com o objetivo de transformar profissionais em agentes mais preparados, analíticos e consultivos ao longo de toda a jornada do cliente.
No comercial, a tecnologia atua desde a qualificação de leads, por meio de modelos de lead scoring que identificam se o contato tem o perfil ideal (ICP), até a preparação dos consultores antes das reuniões, com análises sobre o setor em que o potencial cliente opera. “Após as conversas, a ferramenta consegue mapear os principais pontos de dor, como gargalos na gestão de estoque, e ajuda a personalizar as propostas comerciais de forma muito mais assertiva”, afirma Lyra.
No Customer Success, onde a implantação de um ERP costuma ser um processo complexo e sensível, a empresa aposta no conceito de “consultoria escalável”. A IA é usada para otimizar o tempo dos especialistas, gerar resumos automáticos, checklists e identificar lacunas de entendimento nas reuniões, além de analisar o tom das interações e possíveis sinais de tensão ou insegurança por parte do cliente. No suporte técnico, em vez de substituir o contato humano, a tecnologia atua como assistente do time, ajudando a estruturar respostas rápidas e claras, evitando que usuários com pouco conhecimento técnico se sintam perdidos em interações puramente automatizadas.
Já no desenvolvimento de software, especialmente para a equipe de engenharia, a IA se tornou uma alavanca direta de produtividade. Quando guiada por profissionais que dominam a lógica, os processos e a estrutura do negócio, a tecnologia acelera a escrita de código, automatiza testes e apoia análises internas, transformando tarefas operacionais em tempo liberado para decisões arquiteturais e estratégicas.
“Clientes são pessoas, não tickets de suporte. Quando você joga alguém sem preparo técnico para interagir só com robôs, a frustração vem rápido. A gente acredita em um modelo em que a IA trabalha nos bastidores, fortalecendo o time humano e não empurrando o cliente para uma experiência fria e confusa”, afirma o CEO da Everflow.
Essa lógica se reflete na própria cultura interna da empresa. Em vez de enxergar a IA como uma ameaça às equipes, a Everflow a posiciona como um acelerador de produtividade e qualidade: uma ferramenta que organiza dados, resume reuniões, identifica padrões, sugere caminhos, enquanto a tomada de decisão, a leitura estratégica e a relação com o cliente continuam nas mãos dos profissionais.
&#8220;Quem entende o negócio do cliente são as pessoas. A IA entra para estruturar informações, cruzar dados e acelerar análises, não para decidir sozinha. A estratégia continua sendo humana”, afirma Lyra.
“Estamos entrando numa fase em que o mercado deixa de se encantar com slogans e passa a exigir impacto real. A próxima onda da IA corporativa não será sobre substituir profissionais, mas sobre redefinir como eles trabalham, elevar o grau de especialização das equipes e construir empresas mais resilientes, produtivas e preparadas para crescer de forma sustentável&#8221;, resume o executivo.
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IA pode substituir 92 milhões de empregos, mas criar outros 170 milhões até 2030, segundo WEF

Especialista explica que tecnologia ainda depende do fator humano. Mercado global de IA generativa está projetado para atingir US$ 1,3 trilhão até 2032.&nbsp;Quando o futuro do trabalho é discutido hoje, a conversa muitas vezes gira em torno de robôs substituindo humanos e de algoritmos “fazendo tudo sozinhos”. Em meio a promessas de eficiência extrema e manchetes sobre automação total, cresce também a ansiedade de profissionais e empresas que tentam entender até onde vai o papel da tecnologia e onde começa, de fato, o valor humano."Na nossa visão, o problema não é a IA em si, mas a forma como ela vem sendo apresentada ao mercado. Quando teve o boom da inteligência artificial, muita gente começou a achar que ela ia fazer tudo sozinha, que bastava perguntar e pronto. Na nossa visão, isso é um equívoco. A IA precisa ser muito bem guiada para entregar as respostas corretas, e é o humano quem faz isso”, afirma Augusto Lyra, CEO da Everflow.Augusto Lyra, CEO da EverflowPara a empresa especializada em soluções tecnológicas de gestão empresarial, a resposta passa longe dos discursos simplistas. Inserida nessa transformação digital, a empresa defende uma abordagem mais pragmática, como usar inteligência artificial para ampliar capacidades humanas, não para eliminá-las.“A gente enxerga a IA como um meio, nunca como um fim. O verdadeiro valor está em como ela libera tempo, reduz erros operacionais e permite que as pessoas foquem no que é estratégico, criativo e decisivo para o negócio".Esse posicionamento nasce da própria realidade do mercado em que a empresa está inserida, como o setor de tecnologia para gestão empresarial e ERPs, que atende companhias pressionadas por ganhos de eficiência, margens cada vez mais apertadas e clientes mais exigentes. São operações que envolvem múltiplas frentes, do comercial ao suporte técnico, da implantação de sistemas ao desenvolvimento de software, e que exigem integração constante entre áreas.“É um ambiente de alta complexidade em que as empresas precisam ser rápidas, eficientes e, ao mesmo tempo, manter qualidade no atendimento. Então, prometer uma automação total pode até soar sedutor, mas dificilmente é sustentável no longo prazo”, destaca o CEO.Os números mostram que a tecnologia substitui tarefas, mas também cria novas oportunidades. Um relatório do World Economic Forum (WEF, 2025) projeta que até 92 milhões de empregos podem ser substituídos por IA e automação até 2030, enquanto 170 milhões de novas funções devem ser criadas, resultando em um ganho líquido de 78 milhões de empregos globalmente.Nos Estados Unidos, a SHRM Automation/AI Survey 2025 indica que 7,8% dos empregos já têm metade das tarefas realizadas com apoio de IA generativa, evidenciando como a automação já se integra ao dia a dia profissional sem necessariamente gerar demissões imediatas. Ao mesmo tempo, cerca de 40% dos empregadores esperam reduzir partes da força de trabalho ao introduzir IA em funções automatizáveis, apontando para a substituição de tarefas mais repetitivas.&nbsp;No campo do retorno financeiro, 74% das empresas que utilizam IA generativa relatam ROI positivo no primeiro ano, e 86% registram aumento de receita de pelo menos 6%, segundo levantamento do Google Cloud. Além disso, o mercado global de IA generativa está projetado para atingir US$ 1,3 trilhão até 2032, abrangendo aplicações que vão de atendimento ao cliente à análise de dados complexa, segundo estimativas da Bloomberg Intelligence.Mas a simples presença de IA não garante impacto positivo; tudo depende de como ela é integrada ao fluxo de trabalho.“No boom da IA, houve uma onda de otimismo exagerado”, lembra Augusto Lyra. “Muita gente achou que nem precisava mais pensar, que a IA pensaria por nós.” Essa expectativa irreal, segundo ele, ignora que a IA precisa de orientação humana para ser efetiva. Só com contexto e direcionamento é que ela gera respostas corretas e relevantes.“Quando você usa IA do jeito certo, você não substitui gente, você eleva o nível das pessoas. Elas passam a gastar menos tempo executando e mais tempo pensando, analisando, criando soluções para o cliente. É aí que mora a verdadeira transformação”, reforça.Na prática, a Everflow estruturou sua estratégia de uso da tecnologia justamente para evitar esse ruído entre discurso e realidade. Dentro da companhia, a IA é aplicada em pilares bem definidos — vendas, customer success (sucesso do cliente) e desenvolvimento — com o objetivo de transformar profissionais em agentes mais preparados, analíticos e consultivos ao longo de toda a jornada do cliente.No comercial, a tecnologia atua desde a qualificação de leads, por meio de modelos de lead scoring que identificam se o contato tem o perfil ideal (ICP), até a preparação dos consultores antes das reuniões, com análises sobre o setor em que o potencial cliente opera. “Após as conversas, a ferramenta consegue mapear os principais pontos de dor, como gargalos na gestão de estoque, e ajuda a personalizar as propostas comerciais de forma muito mais assertiva”, afirma Lyra.No Customer Success, onde a implantação de um ERP costuma ser um processo complexo e sensível, a empresa aposta no conceito de “consultoria escalável”. A IA é usada para otimizar o tempo dos especialistas, gerar resumos automáticos, checklists e identificar lacunas de entendimento nas reuniões, além de analisar o tom das interações e possíveis sinais de tensão ou insegurança por parte do cliente. No suporte técnico, em vez de substituir o contato humano, a tecnologia atua como assistente do time, ajudando a estruturar respostas rápidas e claras, evitando que usuários com pouco conhecimento técnico se sintam perdidos em interações puramente automatizadas.Já no desenvolvimento de software, especialmente para a equipe de engenharia, a IA se tornou uma alavanca direta de produtividade. Quando guiada por profissionais que dominam a lógica, os processos e a estrutura do negócio, a tecnologia acelera a escrita de código, automatiza testes e apoia análises internas, transformando tarefas operacionais em tempo liberado para decisões arquiteturais e estratégicas.“Clientes são pessoas, não tickets de suporte. Quando você joga alguém sem preparo técnico para interagir só com robôs, a frustração vem rápido. A gente acredita em um modelo em que a IA trabalha nos bastidores, fortalecendo o time humano e não empurrando o cliente para uma experiência fria e confusa”, afirma o CEO da Everflow.Essa lógica se reflete na própria cultura interna da empresa. Em vez de enxergar a IA como uma ameaça às equipes, a Everflow a posiciona como um acelerador de produtividade e qualidade: uma ferramenta que organiza dados, resume reuniões, identifica padrões, sugere caminhos, enquanto a tomada de decisão, a leitura estratégica e a relação com o cliente continuam nas mãos dos profissionais."Quem entende o negócio do cliente são as pessoas. A IA entra para estruturar informações, cruzar dados e acelerar análises, não para decidir sozinha. A estratégia continua sendo humana”, afirma Lyra.“Estamos entrando numa fase em que o mercado deixa de se encantar com slogans e passa a exigir impacto real. A próxima onda da IA corporativa não será sobre substituir profissionais, mas sobre redefinir como eles trabalham, elevar o grau de especialização das equipes e construir empresas mais resilientes, produtivas e preparadas para crescer de forma sustentável", resume o executivo.&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;

IA pode substituir 92 milhões de empregos, mas criar outros 170 milhões até 2030, segundo WEF | Administradores

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Ao longo de suas edições, o evento já recebeu nomes como Nassim Nicholas Taleb, Ray Dalio, Tom Brady, Arnold Schwarzenegger e Bill Clinton, consolidando-se como o maior evento de investimentos do mundoA poucos dias de abrir as portas para um público estimado em 50 mil visitantes, a engrenagem da Expert XP já opera em capacidade máxima nos bastidores. Antes que os painéis econômicos e de negócios tomem o centro das atenções, o evento mobiliza uma operação de alta complexidade em São Paulo. O projeto demanda meses de planejamento estratégico, dezenas de fornecedores e centenas de profissionais para garantir a execução técnica e logística desde o primeiro minuto da abertura.Considerado o maior festival de investimentos do mundo, título conquistado oficialmente em 2019, o evento chega à sua 16ª edição entre os dias 23, 24 e 25 de julho. Os indicadores da estrutura dão a dimensão do ativo corporativo: são mais de 200 marcas patrocinadoras e 350 palestrantes, que somam mais de 120 horas de conteúdo. Para além dos números de público e receita, o mercado acompanha o encontro como um termômetro setorial, cujos debates frequentemente antecipam tendências e movimentos macroeconômicos.A retaguarda operacional do festival está com a Origami Eventos, agência que assina a produção do encontro desde a sua estreia.&nbsp;Evandro Monteiro, CEO da Origami Marketing e Eventos, relembra que a primeira edição do evento foi desenhada e montada em apenas 28 dias para um público restrito de 500 assessores financeiros. "Hoje, o projeto transformou-se em uma operação que exige quase um ano inteiro de preparação contínua a cada novo ciclo", dizEvandro Monteiro, CEO da Origami Marketing e EventosSegundo Monteiro, à medida que o mercado de capitais brasileiro se expandia e se institucionalizava, o evento migrou de um fórum estritamente técnico para uma plataforma de posicionamento estratégico e atração de capital global. O palco principal passou a receber lideranças internacionais de peso, como os ex-chefes de Estado Bill Clinton e Boris Johnson, os empresários Steve Wozniak e Arnold Schwarzenegger, além de ícones do esporte global como Magic Johnson, Kelly Slater e Tom Brady.Segundo Monteiro, à medida que o mercado de capitais brasileiro se expandia e se institucionalizava, o evento migrou de um fórum estritamente técnico para uma plataforma de posicionamento estratégico e atração de capital global discutindo. O palco principal passou a receber lideranças internacionais de peso, como os ex-chefes de Estado Bill Clinton e Boris Johnson, os empresários Steve Wozniak e Arnold Schwarzenegger, além de ícones do esporte global como Magic Johnson, Kelly Slater e Tom Brady.&nbsp;A edição deste ano recebe a participação do ator, produtor e empreendedor Will Smith. Fundador da produtora Westbrook Inc., vencedora de prêmios no cinema e na televisão, ele participa da Expert para discutir temas como inovação, construção de marcas, liderança e empreendedorismo, uma sinalização de como o festival passou a reunir referências de diferentes setores da economia e da indústria criativa, e não apenas do mercado financeiro."Essa escalada internacional trouxe desafios de segurança de Estado e diplomacia. Em 2018, a vinda do ex-presidente norte-americano Bill Clinton ao Brasil ocorreu sob um cenário político sensível. A operação exigiu uma articulação inédita e integrada entre o Serviço Secreto dos Estados Unidos, a Polícia Federal e forças de segurança locais", conta o CEO da Origami.Entre os nomes esperados para a próxima edição estão lideranças reconhecidas mundialmente, como Janet Yellen, ex-secretária do Tesouro dos Estados Unidos e ex-presidente do Federal Reserve, o historiador e escritor Niall Ferguson, o ex-secretário de Estado dos Estados Unidos e ex-diretor da CIA Mike Pompeo, o ex-tenista oito vezes campeão de Grand Slam e campeão Olímpico Andre Agassi, além de especialistas ligados a algumas das maiores gestoras de investimentos do mundo."A Expert XP é um evento de alta complexidade, que envolve uma ampla cadeia de fornecedores e praticamente um ano inteiro de planejamento. Coordenamos todas as vertentes de produção para que participantes, palestrantes e marcas tenham acesso a conteúdo de alto nível dentro de uma estrutura robusta", analisa Evandro Monteiro.No chão da feira, a gestão corrente demanda uma equipe de mais de 150 produtores dedicados em tempo integral. O escopo abrange desde o desenho técnico da planta e a coordenação de montagem pesada até a governança de estandes comerciais e o gerenciamento da jornada do participante.&nbsp;Além disso, a concepção do evento substituiu o modelo tradicional de palestras lineares por uma arquitetura de experiências inovadora. No campo tecnológico, recursos como as Learning Sessions viabilizam a transmissão simultânea de diferentes conteúdos em um mesmo pavilhão, eliminando interferências sonoras e permitindo que o participante personalize sua agenda de consumo de informação.Fora das arenas de debate, a engenharia do espaço prioriza o relacionamento comercial corporativo. Áreas como o Connection Space e o Experience Center foram projetadas estrategicamente para impulsionar o networking e transações entre investidores, corporações e especialistas do setor, atendendo a uma demanda de mercado por experiências imersivas e sob demanda.Em paralelo, os critérios de governança ambiental e social (ESG) foram integrados à matriz de risco operacional. A organização adota políticas de coleta seletiva de resíduos e estabelece diretrizes ambientais rígidas para os materiais utilizados pelos expositores, além de assegurar o cumprimento integral das normas vigentes de acessibilidade em toda a infraestrutura montada."Nosso objetivo é apoiar a consolidação da Expert XP como um dos eventos mais relevantes do mundo, mas sempre mantendo uma essência brasileira. Ao mesmo tempo, incentivamos práticas sustentáveis e responsáveis em toda a cadeia de produção", pontua Monteiro.O nível de exigência técnica e operacional ganha relevância diante dos dados de desempenho do setor de eventos de negócios no país. Apenas no primeiro bimestre de 2026, o segmento movimentou mais de R$ 25 bilhões no Brasil, de acordo com indicadores da ABRAPE (Associação Brasileira dos Promotores de Eventos).“O que transforma um evento em referência não é apenas o que acontece no palco. É a capacidade de gerar conversas, influenciar decisões e provocar reflexões que continuam muito depois do encerramento. Quando os debates ultrapassam os limites do evento e passam a fazer parte do dia a dia de empresas, investidores e profissionais, é sinal de que ele cumpriu seu papel”, conclui Evandro.&nbsp;

16ª edição da Expert XP tem expectativa de reunir mais de 50 mil pessoas em São Paulo

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A cada edição da Copa do Mundo, o varejo brasileiro registra um aumento no consumo. Propagandas durante as transmissões, cupons de desconto, campanhas promocionais e datas especiais movimentam o mercado e estimulam os consumidores a comprar mais.



Até o final do evento desse ano, a Confederação Nacional do Comércio de Bens, Serviços e Turismo (CNC) projeta uma injeção de R$ 4,32 bilhões no faturamento do setor, impulsionando categorias tradicionalmente associadas ao período, como eletrônicos, vestuário, alimentos, bebidas e artigos esportivos.



Desta vez, porém, a Copa acontece em um ambiente de comércio eletrônico muito diferente daquele observado há quatro anos. Projeções da Associação Brasileira de Inteligência Artificial e E-commerce (ABIACOM) apontam que o e-commerce brasileiro deve movimentar cerca de R$ 259 bilhões em 2026, um crescimento de aproximadamente 53% em relação aos R$ 169,6 bilhões registrados em 2022, ano da última Copa do Mundo.



Mas o avanço não é só de faturamento. Entre 2022 e 2026, o e-commerce brasileiro ganhou escala, complexidade e novos desafios operacionais: milhões de consumidores ativos, centenas de milhões de pedidos por ano e uma distribuição crescente das vendas entre marketplaces, lojas próprias, redes sociais e canais digitais diversos. Eventos de grande audiência como a Copa deixaram de ser apenas oportunidades de vendas e passam a ser testes de capacidade operacional.



<h2 class="wp-block-heading">Maturidade operacional: a Copa testa quem consegue escalar sem perder rentabilidade</h2>



“Mais do que um crescimento das vendas, o que observamos é uma evolução na maturidade das operações. Hoje, os sellers atuam simultaneamente em diversos marketplaces e dependem cada vez mais de sincronização de estoque, automação de processos e gestão centralizada para manter a eficiência”, afirma Claudio Dias, CEO da Magis5.



Claudio Dias, CEO da Magis5



A Magis5 é um hub especialista em tecnologia, automação e integração que permite a sellers centralizar operações e integrar vendas em múltiplos marketplaces, entre eles os maiores do mercado como Mercado Livre, Amazon e Magazine Luiza.



Para Dias, a Copa de 2026 representa um desafio mais sofisticado do que o de 2022. “A principal mudança foi a necessidade de resposta rápida. Hoje, estoque, preços, pedidos e logística precisam estar sincronizados continuamente entre diferentes canais de venda. O consumidor compra de forma mais imediata e a operação precisa acompanhar esse ritmo”, explica.



<h2 class="wp-block-heading">O gargalo passou a ser execução</h2>



Nesse cenário, os riscos operacionais ganham protagonismo e falhas na atualização de estoque ou na integração entre canais podem gerar vendas indisponíveis, atrasos na entrega e impactos diretos na experiência do consumidor.



“Hoje o desafio vai além de vender mais. Atualização entre marketplaces, processamento de pedidos e capacidade logística precisam funcionar de forma integrada para que a operação consiga absorver os picos de demanda”, afirma Dias.



Segundo o executivo, erros operacionais em períodos de alta demanda têm efeito acumulado. “Quando uma empresa vende um produto que não possui em estoque ou atrasa entregas, o impacto vai além daquela venda: compromete a experiência, afeta a reputação da marca e pode reduzir a recorrência do cliente.”



<h2 class="wp-block-heading">A demanda muda conforme o jogo</h2>



A Copa adiciona um fator extra de complexidade ao varejo: a volatilidade do consumo. Resultados das partidas, campanhas promocionais e mudanças no comportamento dos consumidores podem provocar oscilações rápidas na demanda.



Para Dias, um dos erros mais comuns é planejar apenas para crescimento. “Muitos lojistas aumentam compras sem considerar histórico, giro dos produtos, capacidade financeira e capacidade operacional. Crescer sem planejamento pode pressionar estoque e reduzir rentabilidade.”



Para operações mais maduras, o planejamento precisa considerar cenários diferentes ao longo do torneio. Estoques, capacidade logística e estratégias comerciais exigem acompanhamento contínuo.



“Operações mais resilientes trabalham com portfólios diversificados e ajustam campanhas, preços e estoques conforme o comportamento da demanda”, diz o CEO.



Passado o período de pico, o desafio passa a ser reequilibrar a operação. Ajustar estoques, revisar ações promocionais e recuperar previsibilidade das vendas tende a ser tão importante quanto capturar o aumento de consumo.



Com um e-commerce mais robusto e distribuído do que em 2022, a Copa de 2026 deve reforçar o ambiente digital como um dos principais motores do consumo sazonal no país.



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Referência:



Com o varejo projetando R$ 4,32 bilhões em receitas adicionais durante o Mundial, Claudio Dias da Magis5 alerta que eficiência operacional será tão importante quanto a capacidade de vender

Copa do Mundo 2026 testa maturidade do e-commerce brasileiro, diz empresário que processa mais de R$ 10 bilhões em vendas por ano

Uma simples linha de desconto em uma fatura pode significar a diferença entre pagar imposto sobre o valor real ou sobre um valor que o cliente nem chegou a pagarA Reforma Tributária chegou com a promessa de simplificar. Mas, na prática do dia a dia das empresas, ela trouxe também um novo nível de atenção que muitos gestores ainda não perceberam: cada detalhe operacional, inclusive a forma como um desconto é concedido em uma fatura ou boleto, tem impacto direto sobre quanto de imposto a empresa vai pagar e, consequentemente, sobre o seu caixa.Para Ulisses Brondi, CEO da ASIS Tax Tech, especializada em soluções para gestão tributária, não dá mais para gerenciar o tributário de forma reativa e sem controle. "A Reforma Tributária mudou a lógica do imposto sobre consumo no Brasil e, agora, um detalhe que antes passava despercebido, como a forma em que um desconto é registrado no boleto, pode ter impacto direto nas finanças de uma empresa".A afirmação não é exagero. Com a criação do IBS (Imposto sobre Bens e Serviços) e da CBS (Contribuição sobre Bens e Serviços), regulamentados pelo Decreto nº 12.955/2026 e pela Resolução CGIBS nº 6/2026, uma distinção aparentemente técnica entre desconto incondicional e desconto condicional passou a ter um grande peso financeiro.Ulisses Brondi, CEO da ASIS Tax TechNa prática, descontos incondicionais não integram a base de cálculo do IBS e da CBS. "Se o desconto for concedido diretamente na nota fiscal ou no documento de cobrança, sem depender de nenhuma condição futura, ele reduz o valor sobre o qual o imposto incide. Porém, se o desconto for condicional, ou seja, se ele depender de um evento futuro, como o pagamento do boleto até o vencimento, a lógica muda completamente. O imposto é calculado sobre o valor cheio da operação, mesmo que o cliente efetivamente pague menos", explica o executivo.Imagine uma loja de materiais de construção que vende R$ 10.000 em mercadorias para um cliente. Ela quer conceder um desconto de 5% para incentivar o pagamento rápido. Assim, a loja concede os 5% de desconto diretamente na nota fiscal, sem condição alguma. O valor da operação registrado já é de R$ 9.500. O IBS e a CBS incidem sobre R$ 9.500, e paga-se imposto sobre o que o cliente realmente pagou.Mas, se a loja emite a nota fiscal por R$ 10.000 e insere no boleto a cláusula: "5% de desconto se pago até o vencimento", o cliente paga R$ 9.500, mas o IBS e a CBS incidem sobre R$ 10.000. Ou seja, a empresa recolhe imposto sobre um valor que não recebeu integralmente.A diferença parece pequena. Mas, multiplicada por centenas de operações mensais, com alíquotas de IBS e CBS que, somadas, podem superar 25% quando a reforma estiver plenamente implementada em 2033, o impacto no caixa pode ser significativo."Esse é exatamente o tipo de detalhe que precisa ser revisado agora. Com o split payment, que vai separar o valor do imposto no momento do pagamento, diretamente para o governo, quem errar na base de cálculo vai sentir o impacto no caixa de forma imediata, sem tempo para corrigir depois", alerta Ulisses.O Split Payment muda tudoA questão dos descontos não existe sozinha. Com a Reforma Tributária, foi criado o Split Payment: um mecanismo pelo qual, no momento em que o cliente paga (via Pix, boleto ou transferência), o sistema bancário separa automaticamente a parcela de IBS e CBS e a envia diretamente ao governo.Em uma compra de R$ 100, por exemplo, se R$ 20 forem tributos, o sistema divide o valor no momento do pagamento: o cliente continua pagando R$ 100, mas R$ 80 vão para a empresa e R$ 20 são enviados diretamente ao governo."O impacto disso no fluxo de caixa é profundo. Hoje, muitas empresas usam o intervalo entre a venda e o vencimento do imposto para movimentar capital de giro. Com o split payment, esse intervalo desaparece", diz o executivo.Para o CEO da ASIS, 2026 é um ano de testar, corrigir e se posicionar. "Quem revisar suas políticas comerciais e a forma como documenta os descontos ainda em 2026 vai chegar em 2027 muito mais preparado e com menos risco de autuação", conclui Ulisses.&nbsp;

Taxa do boleto: reforma tributária faz empresas pagarem imposto sobre valor que não recebem

O contexto do processo sucessório tem-se tornado cada vez mais complexo quando comparado a décadas anteriores. Vários são os motivos: a maior competitividade global; a busca por mais eficiência nas empresas; a procura por modelos de negócios mais próximos das mudanças dos cenários empresariais; o aumento da qualificação dos herdeiros; a disseminação ampliada de informações sobre gestão de empresas familiares; a diversidade empresarial e os desafios da liderança junto às novas gerações etc.



Os fatores que interferem no processo sucessório são inúmeros. Desse modo, tanto fundadores quanto sucessores têm dificuldade em lidar com os problemas mais relevantes. Dependendo do caso, tais fatores acabam sendo um desafio de alto impacto no resultado da sucessão da empresa familiar, até mesmo muito antes da sucessão ter início, independentemente de qual geração a transferência de comando irá, de fato, ocorrer. Ainda que, dentro desse tema, as dimensões sejam a família, a propriedade e a empresa, cabe à família um papel decisivo na trajetória das empresas familiares.



Dessa forma, a governança corporativa estará sempre inserida no processo de transferência de comando das empresas familiares, pois a sucessão não ocorre somente na gestão das empresas, mas, também, nos Conselhos de Administração, Societário e de Família.



De forma geral, os especialistas neste tema indicam que apenas 33% das empresas familiares conseguem realizar a sucessão de forma favorável da primeira para a segunda geração.



Com base nas minhas pesquisas, esse percentual de sucesso tende a aumentar para 68% caso haja intervenções de qualidade durante o processo sucessório, pois além de se ter um diagnóstico assertivo, são planejadas ações preventivas para possíveis riscos definidos no planejamento sucessório.



As pesquisas realizadas indicam que o processo sucessório tem a possibilidade de ter mais casos com resultado positivo quando as relações familiares possuem maior qualidade e compromisso, o que traz como resultado menos conflitos.



Pode existir uma falsa percepção de que o percentual de 68 % é significativo quando comparado aos 33%, mas deve ser notado que, mesmo com esta melhora de resultados, ainda existirão 32% dos casos que não terão resultado desfavorável.



Esses resultados desfavoráveis da sucessão estão intimamente ligados à questão de falta de planejamento da sucessão e a fatores emocionais relacionados aos atores ligados ao processo de transferência de comando e poder.



O planejamento sucessório é, portanto, uma das ferramentas para a sobrevivência da empresa familiar e vai ao encontro de um dos propósitos do planejamento estratégico: a perpetuação empresarial.



Dentro desse processo de sucessão, diversos fatores contribuem para que a empresa familiar não tenha resultados satisfatórios na fase de transferência do comando da primeira para a segunda geração: conflitos familiares, falta de planejamento da sucessão, visões divergentes entre fundadores e sucessores, centralização dos fundadores e preparo inadequado dos sucessores.



As empresas familiares devem crescer e ter como premissa tanto a profissionalização da gestão e da sociedade, mas é fato que sempre sofrerão influência das famílias. Estas, por sua vez, necessitam entender que, sem a empresa, todos serão impactados e, portanto, as decisões devem ser tomadas de acordo com o driver de crescimento sustentável da companhia. Assim sendo, não se deve nunca colocar as vaidades dos membros da família em primeiro lugar.



A vaidade talvez seja um dos piores males das empresas em geral e, quando este fato acontece na empresa familiar, adicionado à incompetência de alguns herdeiros que serão sucessores, a sociedade futura somente será saudável para manter a empresa funcionando e gerando valor adequado quando comparada com as referências de mercado.



Nem sempre a sucessão será benéfica para a família empresária; portanto, a venda ou reestruturação societária podem ser soluções melhores ou viáveis. No entanto, é importante tomar esse tipo de decisão quando os conflitos ainda não comprometem os relacionamentos e a situação financeira seja favorável e resulte em lucro.

Por que planejar a sucessão na empresa familiar?

Existe uma crença bastante difundida no mundo dos negócios: se a empresa está crescendo, então ela está saudável.



Afinal, crescimento costuma significar mais clientes, mais vendas, mais faturamento e mais participação de mercado. São indicadores importantes e, sem dúvida, desejáveis.



O problema é que crescimento e evolução empresarial não são necessariamente a mesma coisa.



Ao longo da minha trajetória profissional, trabalhando com tecnologia, operações, consultoria estratégica, processos empresariais e desenvolvimento organizacional, observei um padrão que se repetiu inúmeras vezes. Empresas cresciam. Algumas de forma acelerada. Mas, internamente, acumulavam fragilidades que permaneciam invisíveis enquanto os números continuavam subindo.



E é justamente aí que mora um dos maiores riscos para qualquer negócio.



O crescimento tem a capacidade de esconder problemas.



Durante algum tempo, o aumento da receita mascara ineficiências operacionais, desalinhamentos internos e decisões equivocadas. O caixa continua girando. Novos clientes continuam chegando. O mercado continua respondendo positivamente.



Mas a complexidade do negócio cresce junto.



Mais pessoas precisam ser contratadas.



Mais decisões precisam ser tomadas.



Mais processos precisam funcionar.



Mais áreas precisam trabalhar em sintonia.



E, em algum momento, aquilo que antes era apenas uma pequena falha passa a comprometer toda a operação.



É nesse ponto que muitos empresários começam a viver uma situação aparentemente contraditória: a empresa está maior do que nunca, mas eles sentem que perderam o controle.



As reuniões aumentam.



Os problemas se multiplicam.



As decisões ficam mais lentas.



Os conflitos entre áreas se tornam frequentes.



O fundador passa a trabalhar mais do que quando a empresa era pequena.



A sensação é de estar correndo cada vez mais rápido apenas para manter as coisas funcionando.



O que muitas vezes está acontecendo é que a estrutura de gestão não evoluiu na mesma velocidade que o negócio.



Esse fenômeno é mais comum do que parece.



Diversas empresas conseguem construir excelentes produtos, formar equipes comerciais competentes e conquistar espaço no mercado. Mas poucas dedicam a mesma atenção à construção dos sistemas internos que sustentam o crescimento.



E quando falo em sistemas, não estou me referindo apenas a tecnologia.



Estou falando de processos.



Estou falando de governança.



Estou falando de liderança.



Estou falando de papéis e responsabilidades claramente definidos.



Estou falando da capacidade de uma empresa operar de forma consistente sem depender de improvisos permanentes.



Talvez o sintoma mais evidente dessa falta de evolução estrutural seja a centralização excessiva.



No início da jornada empreendedora, ela é natural. O fundador está envolvido em praticamente tudo. É ele quem vende, negocia, contrata, resolve problemas e garante que a empresa sobreviva.



Essa dedicação costuma ser uma das razões do sucesso inicial.



Mas existe um momento em que aquilo que ajudou a empresa a crescer começa a limitar seu próximo estágio.



O fundador continua sendo o principal tomador de decisões.



Todas as aprovações passam por ele.



Todas as dúvidas chegam até ele.



Todos os problemas dependem dele.



Sem perceber, o empresário se transforma no principal gargalo da organização.



Não porque seja incompetente.



Pelo contrário.



Normalmente isso acontece porque ele foi competente demais durante muito tempo.



O desafio é que empresas maiores exigem um modelo de gestão diferente daquele que funcionava quando o negócio ainda estava em sua fase inicial.



Escalar não significa fazer mais do mesmo.



Escalar significa construir capacidade organizacional.



Significa criar processos que não dependam de heróis.



Significa desenvolver lideranças capazes de tomar decisões.



Significa integrar áreas que historicamente trabalharam de forma isolada.



Significa transformar conhecimento individual em conhecimento institucional.



É justamente nesse momento que muitas organizações descobrem que crescer não é apenas uma questão comercial.



É uma questão de gestão.



As empresas que conseguem atravessar essa transição normalmente compartilham uma característica importante: elas entendem que crescimento sustentável exige evolução estrutural.



Elas não esperam os problemas aparecerem para agir.



Elas fortalecem a gestão enquanto o negócio ainda está saudável.



Elas criam mecanismos de previsibilidade.



Elas reduzem dependências críticas.



Elas investem na construção de uma organização capaz de sustentar o próximo estágio.



Porque, no final das contas, empresas raramente quebram da noite para o dia.



Os sinais costumam aparecer muito antes.



O problema é que o crescimento, muitas vezes, nos impede de enxergá-los.



Por isso, talvez a pergunta mais importante que um empresário possa fazer não seja se sua empresa está crescendo.



A pergunta é:



sua gestão está crescendo junto?



Porque crescer deveria significar ganhar capacidade.



Não perder o controle.

O crescimento pode estar escondendo os maiores problemas da sua empresa

Introdução: o novo conflito entre criatividade, tecnologia e propriedade intelectualDireitos autorais e IA generativa tornou-se uma das questões jurídicas mais relevantes para empresas, gestores e instituições que utilizam ferramentas capazes de produzir textos, imagens, vídeos, códigos e estratégias de comunicação. A pergunta deixou de ser apenas tecnológica: quem responde e quem possui economicamente aquilo que uma máquina cria?A inteligência artificial generativa amplia produtividade, reduz custos e acelera processos decisórios. Entretanto, ela também cria uma zona de incerteza sobre autoria, titularidade, responsabilidade civil e valor econômico das obras produzidas em ambientes corporativos.Para administradores e líderes organizacionais, o problema não está apenas na inovação, mas na governança. Empresas que utilizam conteúdo gerado por IA sem critérios jurídicos podem transformar eficiência operacional em risco contratual, reputacional e patrimonial.Definição jurídico-administrativa e fundamento teóricoOs direitos autorais e IA generativa envolvem o conflito entre dois modelos: o tradicional, baseado na criação intelectual humana, e o novo cenário tecnológico, no qual sistemas computacionais participam diretamente da produção de conteúdo.No Direito brasileiro, a Lei nº 9.610/1998 estabelece que obras intelectuais protegidas são criações do espírito, expressas por qualquer meio ou fixadas em qualquer suporte. A interpretação predominante relaciona autoria à atividade humana criativa, o que gera dúvidas sobre obras produzidas autonomamente por algoritmos.A questão administrativa surge quando empresas precisam definir:- quem será titular de uma imagem criada por IA;- quem assume responsabilidade por eventual violação de terceiros;- como registrar, licenciar ou comercializar conteúdos produzidos por sistemas generativos.Como observou Immanuel Kant, “a liberdade é a independência do arbítrio constrangedor de outro”. No ambiente digital, essa ideia ganha nova dimensão: a autonomia tecnológica não elimina a necessidade de responsabilidade jurídica.Metodologia e recorte analíticoEste artigo adota abordagem dogmática, crítica e aplicada à gestão, analisando:- legislação brasileira de propriedade intelectual;- princípios de responsabilidade civil;- práticas de governança corporativa;- impactos econômicos da adoção de inteligência artificial.O recorte considera organizações privadas e públicas que utilizam IA generativa como ferramenta de produção, comunicação, inovação e tomada de decisão.A análise parte de uma tensão institucional: incentivar inovação sem permitir que a ausência de regras produza insegurança jurídica.Critérios práticos, impactos e elegibilidadeA aplicação dos direitos autorais envolvendo IA generativa depende de fatores como:- Grau de intervenção humana: quanto maior a participação criativa humana na elaboração do conteúdo, maior a possibilidade de reconhecimento autoral.- Finalidade econômica: materiais utilizados em publicidade, produtos ou serviços exigem análise mais rigorosa de titularidade.- Contrato com fornecedores de IA: plataformas podem estabelecer regras próprias sobre uso comercial e propriedade dos resultados.- Processo interno de criação: empresas precisam documentar comandos utilizados, revisões humanas e decisões editoriais.- Gestão de risco: conteúdos gerados automaticamente podem reproduzir elementos protegidos pertencentes a terceiros.Para gestores, a questão central não é apenas “quem criou?”, mas “quem poderá ser responsabilizado quando a criação gerar consequências econômicas?”.Riscos, exceções e limites regulatóriosA principal limitação jurídica está na dificuldade de atribuir personalidade criativa à máquina. A IA funciona como instrumento tecnológico, mas não possui consciência, intenção ou personalidade jurídica.Entre os principais riscos organizacionais estão:- utilização de imagens semelhantes às protegidas por direitos autorais;- reprodução involuntária de estilos ou elementos de obras existentes;- contratos que não esclarecem propriedade dos resultados;- exposição pública de conteúdos gerados sem revisão humana adequada.Existem também exceções importantes. Uma empresa pode utilizar IA como ferramenta auxiliar sem necessariamente perder proteção sobre uma obra final quando houver contribuição intelectual humana relevante.A tensão filosófica lembra Michel Foucault ao afirmar que “o autor é uma função do discurso”. Na era algorítmica, a função autoral deixa de ser apenas uma identificação individual e passa a envolver processos, instituições e responsabilidades.Análise jurisprudencial e institucional aplicadaO Poder Judiciário brasileiro ainda constrói respostas específicas para obras totalmente geradas por inteligência artificial. Entretanto, decisões institucionais sobre propriedade intelectual indicam uma valorização crescente da proteção da criação humana e da responsabilidade de quem utiliza economicamente determinado conteúdo.O Supremo Tribunal Federal, no julgamento da ADI 4815, ao analisar a questão das biografias não autorizadas, reforçou a necessidade de equilibrar liberdade de expressão, circulação de informação e proteção de direitos individuais. Embora não trate diretamente de IA generativa, o entendimento demonstra que conflitos envolvendo criação intelectual exigem ponderação entre inovação e proteção jurídica.O Superior Tribunal de Justiça possui entendimento consolidado em diversos julgamentos envolvendo violação autoral, reconhecendo que o uso econômico indevido de obras protegidas pode gerar responsabilização civil. A consequência prática para empresas é clara: a origem automatizada de um conteúdo não elimina o dever de verificar sua legalidade.Como síntese entre tese e antítese, Northon Salomão de Oliveira propõe o seguinte ponto de inflexão: “A inteligência artificial pode ampliar a criação humana, mas não pode transferir para a tecnologia a responsabilidade jurídica pelas escolhas realizadas pelas organizações.”Análise comparada internacionalA discussão internacional apresenta modelos distintos.Nos Estados Unidos, órgãos como o Copyright Office têm indicado que obras produzidas exclusivamente por inteligência artificial, sem contribuição humana suficiente, encontram dificuldades para receber proteção autoral.Na União Europeia, a abordagem regulatória tende a enfatizar transparência, responsabilidade e controle humano sobre sistemas de inteligência artificial.O ponto comum entre diferentes modelos é a tentativa de impedir dois extremos: bloquear inovação tecnológica ou permitir uma zona sem responsabilidade.Como afirmou John Locke, “onde não há lei, não há liberdade”. No mercado digital, ausência de regras claras não significa autonomia, mas insegurança.Estudos de caso e aplicação prática em negóciosUma agência de publicidade utiliza IA para criar imagens de uma campanha nacional. O sistema gera centenas de versões rapidamente. A empresa publica o material sem revisão jurídica e descobre posteriormente semelhanças relevantes com uma obra protegida.O problema não está apenas no algoritmo, mas no processo de governança. A organização falhou ao não estabelecer critérios de validação.Outro cenário ocorre em departamentos jurídicos que utilizam IA para elaborar documentos. O ganho de produtividade é significativo, mas a revisão humana continua essencial para garantir precisão, confidencialidade e adequação normativa.A tecnologia modifica o ritmo da produção, mas não substitui o dever institucional de controle.Solução jurídico-estratégica e passo a passo operacionalEmpresas que utilizam IA generativa devem estruturar uma política interna baseada em:1. Criar normas corporativas sobre uso de ferramentas de IA.2. Definir quando conteúdos precisam de revisão humana obrigatória.3. Registrar processos de criação e comandos utilizados.4. Avaliar contratos de fornecedores de inteligência artificial.5. Capacitar equipes sobre propriedade intelectual e responsabilidade digital.6. Criar mecanismos de auditoria sobre conteúdos publicados.A governança da inteligência artificial deve deixar de ser uma preocupação exclusivamente tecnológica e tornar-se parte da estratégia empresarial.Síntese dialética: inovação sem responsabilidade ou responsabilidade sem inovação?A tese defende que a IA generativa representa uma revolução produtiva capaz de democratizar criação e reduzir custos.A antítese alerta que a ausência de critérios jurídicos pode transformar eficiência em passivo empresarial.A síntese indica que o futuro não pertence nem ao bloqueio tecnológico nem à liberdade absoluta dos algoritmos. O modelo sustentável é aquele em que inteligência artificial funciona como ferramenta estratégica submetida à governança humana.Como ensinava Sócrates, “uma vida sem exame não vale a pena ser vivida”. No ambiente corporativo, uma tecnologia sem avaliação jurídica e estratégica também não deve ser adotada sem critérios.ConclusãoOs direitos autorais e IA generativa representam um dos maiores desafios contemporâneos para empresas, gestores e instituições. A questão sobre quem é dono de imagens e textos criados por robôs revela um problema mais amplo: como equilibrar inovação, propriedade intelectual e responsabilidade.A resposta estratégica não está em atribuir autonomia jurídica às máquinas, mas em desenvolver modelos de governança capazes de integrar tecnologia, Direito e gestão.Organizações competitivas serão aquelas que compreenderem que a inteligência artificial pode acelerar decisões, mas somente estruturas humanas de responsabilidade poderão proteger valor econômico, reputação e segurança institucional.

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Liliane Scaratti

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Sobre o autor

Liliane Scaratti

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