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No Brasil, as empresas que adotaram as normas internacionais de contabilidade (International Financial Reporting Standards &#8211; IFRS), o fizeram em 31 de dezembro de 2010. A grande maioria dos profissionais ficou aliviada, pensando que tudo havia passado. É verdade que o grande impacto passou, mas isso não significa que não temos mais nenhum de 2011 em diante. Possivelmente, muitos profissionais tem este pensamento porque passamos mais de 30 anos com uma única regra, sem alteração – assim, pensamos que uma vez implementada, a empresa está pronta para prosseguir com as normas internacionais.
Mas o cenário real é completamente diferente. As IFRSs não são imutáveis, muito pelo contrário, estão sendo revisadas (e novas normas e interpretações emitidas) constantemente – principalmente pelo fato de que muito provavelmente serão adotadas nos Estados Unidos, país este que tem regras rígidas – o USGAAP (United States Generally Accepted Accounting Principles), emitidas pelo FASB (Financial Accounting Standards Board), estando este órgão participando de diversas reuniões com o IASB, a fim de tratar de cada assunto específico, padronizar as normas americanas para a convergência e, em alguns casos, aprimorar as normas IFRS.
Especificamente para o Brasil temos, ainda, as diferenças para o RTT (Regime Tributário de Transição), regime este que aponta as diferenças entre os livros contábeis e os livros fiscais, para fins de IRPJ, CSLL, PIS e COFINS (sendo 2011, possivelmente, o último ano deste Regime). Finalmente, a contabilidade conforme as IFRS não é mais para &#8220;atender ao fisco&#8221;, mas sim aos interesses da empresa e de seus investidores. Com o RTT, apontamos para a Receita Federal todas as diferenças que temos, demonstrando um livro para atender exclusivamente ao fisco.
Os impactos nos processos internos trazidos pelas IFRSs são contínuos – muitos procedimentos são requeridos anualmente ou, até, a cada operação. Com isso, as empresas tiveram que introduzir novos controles internos, ou aprimorar os controles previamente existentes, assim como prover treinamentos para seus funcionários.
Os profissionais de contabilidade hoje devem estar mais preparados para interpretar as normas. E essa capacidade não nasce no profissional do dia para a noite, mas precisa de treinamentos contínuos de interpretações destas normas, a fim de que entendam os impactos no dia-a-dia das operações, e não somente os impactos contábeis imediatos.
Algumas análises para fins de IFRS ficaram extremamente financeiras, e outras extremamente gerenciais. O profissional de contabilidade ganhou foco, deixando de ser aquele profissional que só precisava conhecer débito e crédito, tabelas e requerimentos da Receita Federal, entre outros, e passou a ser um profissional estratégico para a empresa, pois a partir da contabilidade temos números gerenciais e financeiros para demonstrar aos nossos investidores. Passou, também, a ter um foco especial no texto das notas explicativas às demonstrações financeiras das empresas, que aumentaram significativamente. Em uma pesquisa parcial, algumas empresas de auditoria e consultoria informaram um aumento na quantidade de informações necessárias em notas explicativas de, aproximadamente, 70%. Ou seja, a quantidade de informações descritas e analisadas em notas explicativas quase dobrou o tamanho das demonstrações financeiras.
Revisão periódica da vida útil dos ativos imobilizados, testes de impairment, qualificação e classificação de instrumentos financeiros, capitalização de custos de empréstimos, cálculos de valor justo, entre outros, são temas que, em sua maior parte, não faziam parte do cotidiano dos profissionais de contabilidade. Por outro lado, muitos controles e procedimentos já eram obrigatórios pela Lei 6.404, mas a grande maioria não era efetivamente realizada. Somente com a Lei 11.638 estes procedimentos ganharam notoriedade e passaram a ter atenção especial.
Se você acha que sua empresa já adotou as IFRSs e agora não precisa mais se preocupar com isso, está completamente enganado! Procedimentos de revisão, assessment, julgamento profissional, acompanhamento são extremamente importantes para que a companhia continue em compliance com as IFRSs.
Um exemplo básico disso é que o CPC (Comitê de Pronunciamentos Contábeis), responsável pela emissão e revisão de normas, interpretações e orientações técnicas convergentes às IFRSs, revisou 6 de suas normas somente no ano de 2011 (até a data da publicação deste Artigo). Isso demonstra um esforço do CPC, assim como do IASB, em aprimorar constantemente suas normas e interpretações, a fim de melhor esclarecer interpretações que possam vir a ser dúbias, assim como mudar o que for preciso para que a contabilidade reflita melhor a posição financeira e gerencial das empresas.
Algumas empresas brasileiras, ou situadas no Brasil, apenas fizeram por cumprir os prazos para atender os novos requerimentos legais, ou seja, contrataram consultorias ou profissionais temporários para que, em um último instante, preparassem a conversão das demonstrações financeiras para as IFRS. Com isso, para dar continuidade nos processos, as empresas deverão continuar investindo (e já deveriam ter investido em treinamentos durante o ano de 2011) em seus profissionais, para que todos os procedimentos requeridos para a manutenção das normas internacionais sejam atendidos.
Segundo pesquisa da Consultoria Ernst &amp; Young &#8220;O padrão IFRS é muito mais complexo do que as normas antigas, o que exigiu mais julgamento por parte das empresas&#8221; e &#8220;a interpretação de algumas normas IFRS ainda não é consenso entre participantes do mercado, o que de certa forma levanta dúvidas sobre a consistência e a comparabilidade das demonstrações contábeis&#8221;.
Não há dúvidas que ainda temos um longo caminho a percorrer, que novos controles devem ser criados, e que os treinamentos de nossos profissionais serão constantes, a fim de que estejamos preparados e com procedimentos maduros para realizar todas as tarefas em tempo (e não somente ao final do exercício social / fiscal), assim como para acompanhar a revisão constante das normas internacionais pelo IASB e as nacionais (harmonizadas) pelo CPC. Algumas mudanças ainda são esperadas com a harmonização das normas norte americanas, resultantes das reuniões do IASB com o FASB.

IFRS: a segunda onda

Adotamos as IFRSs, e agora? Precisamos de mais controles além daqueles que criamos para a adoção inicial? O que muda? Esta mudança é constante? Preciso continuar a treinar meus funcionários?

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Administradores | Conhecimento para Resultados

As IFRS (International Financial Reporting Standards – Padrões Internacionais de Relatórios Financeiros, numa tradução livre) foram adotadas em etapas em países da Europa a partir do início dos anos 2000 e, posteriormente, em diversos outros países do mundo – incluindo o Brasil a partir de 2008 (com a Lei 11.638 sendo sancionada em Dezembro de 2007).
 Para entendermos os principais riscos envolvidos nas IFRS é necessário entendermos quais são os seus principais objetivos:
(i) A padronização internacional das demonstrações financeiras (também chamadas de demonstrações contábeis no Brasil) – este objetivo das IFRS visa facilitar as análises dos investidores sobre as demonstrações financeiras. Com a pulverização dos investidores pelo mundo (impulsionado, também, pela melhoria da internet e segurança das informações), hoje se faz necessário termos um padrão global para que estes investidores consigam analisar a saúde financeira de uma empresa em qualquer parte do globo. Com isso, a alocação de recursos poderia ser feita de forma, realmente, globalizada;
(ii) Com o objetivo um alcançado, seria possível reduzir os custos de capital e a otimização de eficiência para as empresas, pois seria possível termos uma melhoria sistêmica nos sistemas de informações, a maior eficiência de auditoria nas empresas, melhorias em treinamentos dos profissionais de contabilidade / mercado financeiro / investidores;
(iii) Esta padronização global nos traria a possibilidade da comparabilidade entre as empresas de um mesmo setor ao redor do mundo, verificando em que países estas empresas estariam com uma melhor saúde financeira, ou não;
(iv) Uma visão mais gerencial / financeira sobre as demonstrações financeiras – as demonstrações financeiras ganhariam um ponto de vista mais voltado para os objetivos reais da administração da empresa (e não somente para fins fiscais, como era, e ainda é, comum no Brasil). Os principais objetivos e as principais interpretações da administração das empresas estariam estampadas em suas demonstrações financeiras, promovendo ao leitor destas um destaque sobre o comportamento destas empresas em relação aos objetivos da sua administração;
Estes são alguns dos principais objetivos das IFRS, que já foram adotadas em mais de 120 países e entre os anos de 2011 e 2012 teremos mais países adotando as IFRS, entre eles: Argentina, Canadá, México, Coréia do Sul etc.. O Japão deverá decidir sobre a obrigatoriedade de adoção das IFRS ainda em 2012 – lá, as IFRS já são aceitas, mas não obrigatórias.
No Brasil, as IFRS foram traduzidas quase que literalmente para os CPCs - pronunciamentos emitidos pelo CPC – Comitê de Pronunciamentos Contáveis, que havia sido criado em 2005, e está dedicado, principalmente, à convergência com as normas internacionais e à centralização na emissão das normas dessa natureza. No Brasil, a adoção dos CPCs começou a ser obrigatória para as demonstrações financeiras (ou contábeis) emitidas em 31 de Dezembro de 2010 ou após esta data.
Entendendo os principais objetivos, conseguimos deduzir alguns dos maiores riscos da adoção, ou não adoção, das Normas Internacionais de Relatórios Financeiros (IFRS). Os principais riscos diretamente relacionados aos objetivos das IFRS:
(i) Vitrine Global – como o principal objetivo das IFRS é padronizar as demonstrações financeiras das empresas ao redor do globo, um dos principais riscos é exatamente não estar em conformidade com as IFRS, perdendo a oportunidade de ter sua empresa em uma vitrine global para os investidores. Isso pode acarretar em diversas deficiências como, por exemplo: dificuldades em obter capital; custo mais alto deste capital;
(ii) No Brasil – como no Brasil temos a obrigatoriedade de adoção dos CPCs, a partir de 31/12/2010, uma entidade que se encaixe nos requisitos para adotar este padrão não poderia "não-adotar", pois não estaria cumprindo as normas brasileiras. Com isso, cabe ressaltar, que as empresas brasileiras (exceto as pequenas e médias empresas, para as quais existe o CPC-PME), já deveriam estar em conformidade com os CPCs – que representam, em boa parte, o padrão internacional das IFRS;
(iii) Investimentos internacionais – em linha com o primeiro tópico (vitrine global), e em épocas de crises na Europa e nos Estados Unidos, os países emergentes (principalmente os BRIC – Brasil, Rússia, Índia e China) chamam a atenção pelo crescimento da economia em detrimento às crises internacionais. Com isso, muitos investidores internacionais buscam diversificar seus investimentos e buscam empresas nestes países para aplicar seu capital. A não adoção das IFRS pode fazer com que o investidor internacional não entenda as demonstrações financeiras de sua empresa;
Outros riscos sobre a adoção, ou não adoção, as IFRS, principalmente para as empresas brasileiras são, por exemplo:
(iv) Mudança de cultura – a mudança de cultura deve ocorrer principalmente nos profissionais de contabilidade mas, também, nos profissionais dos demais setores – o link de comunicação entre a administração e a contabilidade deve estar cada vez melhor e mais claro, uma vez que as demonstrações financeiras devem representar uma visão gerencial sobre os números da empresa, incluindo alguns pontos de vista estratégicos para determinadas operações. Como sabemos, a mudança de cultura é uma das mais complexas para realizarmos, e uma das que mais demandam tempo;
(v) Mudança no ambiente de TI e Controles – as mudanças no ambiente de TI e de controles internos se fazem necessárias, uma vez que diversos cálculos e considerações mudam com a adoção das IFRS. A "segunda onda" das IFRS trata, também, deste assunto – a maioria das empresas adotou as IFRS via controles manuais, visando "apenas emitir suas demonstrações financeiras de acordo com as normas internacionais" – e isto veio antes das melhorias necessárias em sistemas e controles. Os riscos envolvidos em mantermos controles manuais são os já conhecidos de erros devido a input incorreto de informações / ou mesmo erros de digitação;
(vi) Falta de patrocínio da Administração – grande parte das empresas enxergam a adoção das IFRS como um projeto do Departamento de Contabilidade, o que não é 100% correto. Os maiores impactos, sem dúvidas, estão neste departamento mas, como já informado anteriormente, todas as áreas deverão ter um maior link com a contabilidade, assim como procurar expôr mais os objetivos da empresa para cada uma das diversas operações que a empresa pode ter. Um exemplo clássico desta necessidade de comunicação do objetivo da transação é uma operação de instrumentos financeiros – caso a empresa queira somente se proteger de uma variação cambial, por exemplo, o tratamento contábil é um, e as demonstrações financeiras são impactadas de uma forma. Caso a empresa objetive lucrar com a operação, e não se proteger, o tratamento contábil e os impactos nas demonstrações financeiras são outros;
(vii) Sobreposição de controles ou Headcount insuficiente – é comum vermos empresas em que os profissionais já estavam sobrecarregados com suas tarefas diárias. Após a adoção as IFRS é comum que muitos destes profissionais tenham "ganhado" novas tarefas para o seu dia-a-dia e isso, geralmente, não é adequado. Outras vezes vemos tantas pessoas envolvidas em um mesmo processo – e isso pode gerar a sobreposição de controles internos, ou a redundância destes controles;
(viii) Atualização constante dos profissionais de contabilidade – em linha com a mudança de cultura, precisamos atentar para uma mudança radical na profissão de Contador. Estávamos acostumados a uma única Lei, visando atender ao Fisco, desde 1976 – a Lei 6.404, ou "Lei das S/A". Esta Lei, como tamém informamos acima, foi alterada pela Lei 11.638/07, ou "a Nova Lei das S/A" – e esta Lei trouxe consigo a necessidade dos pronunciamentos contábeis emitidos pelo CPC. Estes pronunciamentos são constantemente revisados e atualizados e, com isso, os profissionais de contabilidade precisam estar em dia com estas atualizações. Esta mudança de cultura é essencial para a atualização técnica destes profissionais;
(ix) RTT – no Brasil, assim que a Lei 11.638 foi sancionada, foi introduzido, também, o Regime Transitório de Tributação (MP 449/08 e Lei 11.941/09). Como nossas demonstrações contábeis e livros eram, principalmente, para atendimento das exigências fiscais, e com a mudança destes, se fez necessário criar um regime transitório a fim de apontar as diferenças entre os livros fiscais e os livros em IFRS. Este regime se tornou obrigatório em 2010 e o fisco está revisando as necessidades deste. A tendência é que não tenhamos mais o RTT, em um futuro próximo;
(x) Atualização das normas – as IFRS foram baseadas, principalmente, nas FRS (Financial Reporting Standards) da Inglaterra, cujos padrões contábeis baseiam-se em princípios (e não em regras, como é o caso do padrão norte-americano USGAAP – United States General Accounting Accepted Principles e, também, como era o caso da nossa Lei 6.404). Alguns assuntos como, por exemplo, instrumentos financeiros (principalmente), estão sendo revisados e a tendência é que cada vez mais se aproximem do padrão norte-americado (USGAAP). Um dos principais motivos é que, basicamente, os americanos "entendem mais" de instrumentos financeiros do que boa parte do mundo, e seu mercado de "instrumentos financeiros" é o mais aquecido do mundo. Além destes assuntos, outros – como Consolidação, por exemplo, estão sendo revisados / atualizados. E isso faz com que a necessidade de atualização técnica dos profissionais continue.
Dentre tantos outros riscos, o objetivo deste artigo é levar o leitor a pensar sobre os principais riscos da sua empresa, lembrando alguns dos principais pontos. Outro fator importante a ser levado em consideração, é o risco / desafio do USGAAP para as IFRS, que você pode encontrar em outro artigo no link: <a href="http://www.administradores.com.br/informe-se/artigos/o-maior-desafio-das-ifrs-o-usgaap/60280/">http://www.administradores.com.br/informe-se/artigos/o-maior-desafio-das-ifrs-o-usgaap/60280/</a>

As IFRS e o gerenciamento de riscos

Quando falamos de cultura organizacional, algo enorme em nossa mente – algo quase tão grande (ou maior) do que a própria organização, afinal, a organização é feita de pessoas. A cultura organizacional envolve os princípios morais e éticos dos funcionários de uma empresa, suas políticas internas e externas, seus sistemas, o clima organizacional e suas crenças.
 Todas as empresas possuem particularidades próprias de sua organização, desde a sua fundação (da forma como foi fundada), passando por sua história antiga até sua história mais recente.
Quando você se depara com uma cultura organizacional na qual você não se encaixa ou não concorda, algumas coisas podem não ter saído como desejado.
Por exemplo: os princípios de uma empresa raramente (ou nunca) mudam – os princípios de uma empresa são "impostos" aos funcionários quando do recrutamento e seleção dos mesmos, ou seja, quando você vai fazer sua primeira entrevista na empresa (independente do cargo que ocupará, de CEO a estagiário), um dos primeiros quesitos que a empresa vai avaliar é se os seus princípios estão adequados aos princípios da empresa. Com isso, caso os princípios sejam os mesmos, sua entrevista pode render frutos, caso contrário, dificilmente renderá. Assim, os princípios da empresa, normalmente, continuarão intactos.
Porém, nem todos os aspectos que envolvem a cultura organizacional são avaliados ao se recrutar e selecionar um funcionário. E isso pode gerar um "conflito" deste funcionário (ou mesmo de um grupo de funcionários) com a cultura organizacional da empresa.
É importante dizer que os princípios morais e éticos da empresa devem sempre estar em linha com os princípios morais e éticos dos funcionários (embora seja impossível certificar 100% dos funcionários os tenham) e, com isso, é algo quase inalterável na cultura organizacional de uma empresa. Exceto pelos princípios morais e éticos, quase todos os demais itens que compõem a cultura organizacional de uma empresa podem ser mudados.
O primeiro passo é saber onde você quer chegar. Definido o objetivo, alguns passos podem te ajudar a mudar uma cultura organizacional.
As mudanças nas políticas internas e externas da empresa, apesar de serem trabalhosas e delicadas, são as mais fáceis (por mais incrível que isso possa parecer). A mudança das políticas é algo mais formal nas empresas, e as comunicações internas e externas geralmente funcionam bem, para comunicar estas mudanças.
A mudança dos sistemas da empresa (não só softwares, mas sistemas como um todo, processos etc.), também podem ser alterados com relativa facilididade e agilidade, embora precise de uma comunicação interna mais efetiva. A mudança de sistemas internos varia de acordo com o mercado e com os gestores atuais das emrpesas, as análises de custo vs benefício variam com o tempo, com o mercado e com a realidade das empresas.
O clima organizacional pode ser mudado de um dia para o outro, conforme os gestores atuais de suas equipes (em um micro-ambiente), ou mesmo pela alteração dos gestores da alta gerência, que podem influenciar no clima organizacional macro, ou seja, na empresa como um todo – por exemplo: a mudança de um CEO para um profissional mais despojado, traz mais informalidade no clima organizacional assim que o mesmo se apresenta na empresa, pois as pessoas tendem a difundir este conceito com mais facilidade. O contrário, ou seja, quando da mudança da empresa para um CEO mais formal, leva um pouco mais de tempo para que a empresa como um todo se torne mais formal, por uma certa resistência dos funcionários à formalidade e, até, pela falta de costume dos funcionários em ser formal (desde sua linguagem até suas vestes).
E chegamos ao componente CRENÇAS. Na minha opinião, este é um dos itens mais importantes quando se trata de mudança de cultura organizacional (e um dos mais difíceis de serem mudados). Pode não parecer, mas as crenças estão quase tão enraizadas nas pessoas de uma empresa quanto seus princípios morais e éticos - mas as crenças mudam conforme o perfil dos funcionários de uma determinada época, ou de uma determinada fase que a empresa passa. Estas crenças são quase imutáveis (mutáveis de épocas em épocas), principalmente em empresas de grande porte.
O que os funcionários de uma empresa acreditam hoje, faz parte de um passado recente e histórico desta empresa, deste funcionário nesta empresa e, também, dos antecessores (ex-colegas de trabalho, ex-"chefes", ex-subordinados etc.) destes funcionários. É algo que faz parte do dia-a-dia e que os funcionários acreditam que possam chegar a um objetivo por um determinado caminho. E este não é o lado mais feio da moeda. As piores crenças são aquelas que os funcionários tem de algo que nunca vai funcionar na empresa, ou que nunca vai dar certo ou, ainda, que se ele deixar de fazer algo, nada vai acontecer (e é este lado feio da moeda que todos os gestores querem mudar).
A maioria dos funcionários agem exatamente como a maioria das empresas... quanto mais antigos na empresa (assim como uma empresa quanto mais antiga no mercado), quanto mais alto o seu cargo (assim como quanto mais a empresa tem marketshare / nome), mais ele acredita que pode fazer as coisas do seu jeito e, consequentemente, torna-se arrogante (assim como as grandes empresas que acreditam estar imunes a uma falência) - ainda acreditam que nada pode afetá-los.
Para mudar uma crença como esta é realmente complicado. E esta crença (a do lado feio da moeda), infelizmente, se espalha com uma rapidez muito maior do que as crenças do lado bonito da moeda. Alguns funcionários, simplesmente, acreditam que alguns assuntos nunca darão certo, por mais que se esforcem e, por este motivo, jamais se esforçam para estes determinados assuntos. Outros, ainda, acreditam que sua liderança jamais será abalada, que tem sua equipe sob controle e que ninguém poderá "sacudir" o seu "mini-império" dentro daquela empresa. Todos estes funcionários tem algo em comum: acabam se acomodando.
Façamos uma analogia básica, não empresarial, mas psicológica dos fatos e das crenças que podem ser aplicadas no mundo corporativo.
Rio de Janeiro, 28 de Novembro de 2010 – a Polícia Militar do Rio de Janeiro invade o Complexo do Alemão.
Uma manchete como estas era quase inacreditável na época. A maior parte da mídia sempre colocava em dúvida a capacidade e a competência da Polícia Militar do Rio de Janeiro – as afirmações mais comuns nas mídias impressas e televisionadas eram que a PM do Rio era mal preparada, mal equipada e mal remunerada.
Pensem nos traficantes como aqueles funcionários com crenças do lado feio da moeda. Por anos e anos, os traficantes acreditavam (na verdade tinham a plena certeza) de que eram invencíveis e que seus inimigos (os policiais) não estavam preparados, não estavam equipados e nem tinham competência para tirá-los do poder (já lembrou de alguém assim na sua empresa?).
Todas as favelas do Rio estavam dominadas pelo crime organizado, e a cultura organizacional da sociedade já estava estabelecida – aceitavam que em determinamos lugares da cidade quem mandava era o bandido. Porém, notem que os princípios do povo não foram alterados.
Um novo Governo, novos eventos importantes vindo para o Brasil e as mudanças econômicas trazidas pelas crises internacionais desde 2008 trouxeram holofotes para o Brasil e, consequentemente, para as maiores cidades – entre elas, o Rio de Janeiro.
Como mudar uma cultura? Como alterar o comportamento e as crenças dos bandidos que tinham a certeza absoluta que ninguém faria nada, que seus domínios jamais seriam abalados?
Não é simples, mas a resposta do Governo e da Inteligência da Polícia foi a mais acertada: dar o exemplo!
Como damos o exemplo em nossas empresas? Alterando pequenas coisas? Repreendendo funcionários não-tão-relevantes?
Não! A Polícia Militar e o Governo do Rio decidiram invadir, simplesmente, o Complexo do Alemão – o maior e mais perigoso complexo de favelas do Rio de Janeiro, e um dos maiores do mundo. Era, nada mais nada menos, que o Quartel General do crime organizado na cidade do Rio.
Por que esta decisão, de começar as operações pelo Complexo do Alemão, foi acertada e tão importante?
Simples: lembram das crenças dos bandidos? Que nada iria mudar, nada poderia afetar o seu poder, que eles eram superiores?
Tomando o seu Quartel General, o maior complexo de favelas do Rio, a Polícia simplesmente fez um dos trabalhos psicológicos mais espetaculares que pode ser feito: a submissão de suas crenças – tudo que os bandidos acreditavam, foi por água abaixo em alguns dias. Isso porque a operação foi diretamente no lado mais forte.
Provavelmente, se a Polícia tivesse feito uma operação daquele porte em uma favela de menor expressão, a opinião dos bandidos jamais mudaria. Provavelmente, pensariam "estão fazendo isso só no lado fraco, eles jamais conseguirão invadir nosso Quartel General, pois nós somos invencíveis e eles não estão preparados".
Como a Polícia tomou o lado mais forte, as crenças dos bandidos eram apenas uma "se eles tomaram o nosso Quartel General, podem tomar qualquer coisa – vamos embora daqui".
Trazendo, novamente, para a realidade do nosso mundo corporativo, às vezes, para mudar as crenças de um grupo de funcionários, precisamos dar um exemplo forte. Para alinhar as crenças dos funcionários com as crenças que você deseja implementar na empresa, é necessário que este exemplo seja no nível correto, para que a mudança de paradigma seja eficiente e eficaz.
Para mudar crenças dos funcionários, ataque o ponto mais difícil primeiro – pode exigir mais esforço logo no início, mas pode evitar muito esforço e desgaste nos demais pontos. Isso fará com que o paradigma seja quebrado, e as crenças dos seus funcionários sejam reavaliadas por eles próprios.

Aprendendo a mudar a cultura organizacional com a Polícia Militar do Rio de Janeiro

Quando falamos de gerenciamento de riscos, geralmente, pensamos em profissionais da nossa empresa que olham por nós, pela nossa empresa. E esta, realmente, é a maior verdade - acontece na maioria dos casos. Será que isso é o suficiente? Será que nossos profissionais de gerenciamento de riscos não deveriam ir além? Olhar, também, por outras empresas?Diversas empresas, grandes, médias, pequenas e micros, precisam conhecer os riscos nos quais estão envolvidas para, então, poder mitigá-los. Mas será que estamos realmente conhecendo os riscos aos quais estamos expostos?Um dos maiores grupos do mundo, comandado pelo prestigiado Amancio Ortega, possui controles internos que beiram a perfeição. Análises de riscos, mitigação de riscos, excelente profissionais ao redor do mundo zelando pelos bens das empresas que compõem o grupo. Dentro dos seus próprios muros, a Zara é quase perfeita. Mas um dos maiores riscos estava fora e, seguindo a tradicional Lei de Edward Murphy – "se alguma coisa pode dar errada, certamente dará".No Brasil a Zara foi surpreendida por um de seus fornecedores, que utilizava-se de mão-de-obra "escrava" para a produção de peças de vestuário. Este fornecedor não oferecia condições de trabalho adequadas aos seus funcionários, não se enquadrava nas legislações pertinentes. Mas ninguém lembra do nome deste fornecedor, mas sim, do nome da Zara.Mais recentemente a Sadia foi acusada, também, de trabalho "escravo", pois um de seus fornecedores não dava condições ideais de trabalho aos seus funcionários. Mais uma vez, o nome do fornecedor não é lembrado, mas sim o nome do cliente, neste caso, a Sadia – uma das maiores empresas de alimentos do Brasil.A Nike, também, foi um exemplo desta falha ao analisar os riscos e ter uma visão por cima do muro. Resultado: produzia seus tênis com trabalho infantil em outros países.Também recentemente, a FoxCoon (produtora do iPad) sofreu um duro golpe de seus funcionários exigindo o pagamento de salários atrasados na China – caso contrário, realizariam um suicídio coletivo. Neste caso, foi a própria companhia a geradora do risco, mas sua imagem também ficou bastante prejudicada.Além de fornecedores e clientes, além dos nossos muros também estão: a sociedade, o governo, o meio ambiente, as leis etc.Nosso gerenciamento de risco deve levar em consideração, também, estas outras "entidades" acima. Podemos ter um ótimo gerenciamento de riscos com nossos clientes e fornecedores e, talvez, sofrer um golpe por não respeitar o meio ambiente.Num caso recente, a Chevron passou por uma situação constrangedora na costa brasileira, poluindo o Oceano Atlântico. Um problema técnico foi o responsável por tudo isso, assim como aconteceu com a BP no Golfo do México. Consultores e engenheiros terceirizados impactam diretamente na imagem da empresa.O impacto na imagem é surpreendentemente negativo quando alguma notícia desta natureza atinge uma empresa, por mais sólida que esta seja.Grande parte das empresas se preparara adequadamente para um efetivo gerenciamento de risco – mas, infelizmente, esta preparação se deu somente dentro dos seus próprios muros.Poucas empresas possuem políticas específicas para o conhecimento efetivo de seus clientes e fornecedores. Muitas se apegam em questões técnicas e comerciais (preços e prazos), mas não em questões corporativas.Hoje não é mais suficiente verificarmos se os sócios de um fornecedor nosso está com nome limpo ou não. Não basta obtermos as certidões negativas das empresas. Nossos profissionais de gerenciamento de riscos precisam ir além, precisam analisar os fornecedores e clientes mais a fundo, a fim de identificar possíveis problemas.Por que uma empresa grande, que compra de um fornecedor, corre o risco de ter seu nome sujo por um erro do fornecedor? É uma discussão parecida que temos em relação aos vendedores de produtos piratas – o comprador deste produto pode ser indiciado criminalmente, pois no fim das contas, só existem vendedores de produtos piratas por existirem compradores. Na mesma via, poderíamos nos arriscar a dizer que algumas empresas só não oferecem condições dignas de trabalho por pressão dos clientes, das empresas maiores. É uma longa discussão...Como fazer para evitar que o nome de nossa empresa seja alvo de críticas por causa de terceiros?Políticas simplistas seriam, por exemplo:- visitas físicas não programadas: como podemos saber se um cliente nosso não é uma empresa de fachada? Que em seu endereço, na verdade, não mora um caseiro que não sabe da existência daquela empresa? Como podemos saber que nossos fornecedores dão condições ideais de trabalho aos seus funcionários? Como podemos nos certificar que nossos fornecedores não utilizam-se de trabalho infantil?- análise de vendas e devoluções: como podemos saber que um cliente nosso, comprando a varejo, não quer "lavar dinherio", comprando muitos itens pulverizados, realizando devoluções esporádicas etc.?- conhecimento dos sócios: como podemos saber que nosso cliente não é uma empresa de um criminoso?- os demais riscos como, por exemplo: competência e expertise técnica, prazos, preços etc., já são geralmente cobertos, como dissemos antes, pelas análises comerciais.- proteger o meio ambiente de seus produtos ou serviços – é importante a análise primária de "como nossa empresa poderia afetar, de alguma forma, o meio ambiente". Parece ser uma discussão simples, mas é possível detectar diversos riscos quando fazemos um brainstorm com nossos funcionários a respeito deste tema, sejam eles de quaisquer setores dentro da empresa;- primar pelo bem estar da sociedade em que atua – mais uma discussão encorajada: "como nossos produtos, nossos serviços e nossa empresa pode contribuir para a sociedade em que atua".- cumprir todas as leis aplicáveis – através de seu departamento legal, assegurar-se qeu todas as leis estão sendo cumpridas;- cumprir todas as exigências governamentais – através da análise legal e financeira dos respectivos departamentos.Tais políticas, ainda, não podem ser estáticas, ou seja, não adianta olharmos um único período e aceitarmos clientes e fornecedores – as análises precisam ser períodicas, pois as empresas são organismos em transformação e constante mudança. Diversos fatores pressionam as empresas para que estas mudem, e isso pode impactar nossa empresa em algum momento.

IFRS: a segunda onda

Lucio Ferreira Barbosa

Ele quer comprar sua empresa, com Álvaro Cambra López | Café com ADM 463

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Lucio Ferreira Barbosa

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