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As transformações trazidas desde as últimas décadas do século XX ocasionadas a partir da globalização têm gerado novas atitudes empresariais. Estas mudanças de postura ficam evidentes quando nos deparamos com o surgimento de vocábulos e estrangeirismos que dão nome a &#8220;novas&#8221; ações organizacionais, tais como brainstorming, Core Business, Downsizing, Empowerment, Just-in-Time e tantos outros. Mas, você deve estar se perguntando, o que elas tem em comum? A resposta é muito simples: elas foram ou são ferramentas administrativas inovadoras, utilizadas para gerar diferenciais competitivos.
Vivenciamos um mercado globalizado, o qual segrega empresas que não se adaptam as mudanças constantes ocorridas. As regras de competitividade deste jogo são ditadas por clientes cada vez mais exigentes. E, por sua vez, as organizações que querem permanecer &#8220;vivas&#8221; devem criar estratégias inovadoras e diferenciadas para satisfazer estes consumidores. Ufa&#8230; é isso ai mesmo.
Sendo assim, você já deve ter percebido que tudo o que foi abordado anteriormente gira em torno de um tema comum: inovação empresarial. Todas as empresas com foco no cliente buscam inovar para satisfazê-los. Então, a partir de agora, iremos tratar deste assunto tão comum nos cotidianos das pessoas e das organizações.
O vocábulo inovação está muito presente no dia a dia das pessoas: é comum ouvirmos alguém dizer: &#8220;Ah preciso dar uma inovada na aparência&#8221; ou &#8220;Estamos precisando inovar para vender mais&#8221;. Enfim, frequentemente mencionamos o termo para denotar mudança ou fazer algo novo ou diferente do habitual.
Afinal o que é inovação? Segundo o Manual de Oslo, inovação é a introdução de algo novo em qualquer atividade humana. É vetor de desenvolvimento humano e melhoria da qualidade de vida. Em uma empresa, inovar significa introduzir algo novo ou modificar substancialmente algo existente.
Boa parte da literatura mais recente sublinha especificamente a importância do conhecimento tácito como fonte de inovação e competitividade, bem como o papel das interações locais na produção e na difusão desse conhecimento (Lundvall, 2002; Patrucco, 2003; Albagli; Maciel, 2003).
A capacidade de inovar é atualmente considerada uma das mais importantes características das organizações competitivas. Para isso, a busca sistemática por inovações radicais, ou seja, aquelas capazes de criar novos mercados, proporcionar rápida expansão produtiva e crescimento econômico, e por inovações incrementais, identificadas com processos de melhoria contínua, como &#8220;fazer melhor o que já se fazia&#8221;, é fundamental para a sobrevivência das empresas.
A questão da competitividade empresarial vai além da busca pela excelência de desempenho e da eficiência técnica da organização, ela engloba também, a capacidade de desenvolver processos sistemáticos que possam comumente melhorar o desenvolvimento dos processos presentes dentro das empresas. A gestão da inovação vai buscar reunir os instrumentos suficientemente necessários para coordenar as ações que possam garantir a capacidade de inovação empresarial.
A capacidade de inovar depende também de condições objetivas dadas pela capacidade social de criar conhecimento do ambiente em que se insere a organização, incluindo a existência de competências específicas, de financiamento e de baixos custos de transação. Em outras palavras, a existência de sistemas de inovação bem constituídos (Lundvall, 2001).
Por que a minha empresa precisa de inovação? Comumente ainda nos deparamos com este questionamento, que reside na resistência fatídica de que mudança é sinal de problema futuro e repousa na acomodação da satisfação momentânea. É então que alguém diz: &#8220;Meu avô já faz isso há 50 anos e veja só, estamos aqui até hoje, sobrevivemos a tantas coisas&#8221;.
Porém, o Brasil vive atualmente a ruptura de um paradigma, marcado pelo capitalismo compadrio tão presente no século passado, que aquelas empresas que pretendem ter longevidade precisam adequar-se a novas realidades que vão além de meras políticas comerciais. Preço não é diferencial e qualidade é obrigação comum a todas as organizações empresariais.
A administração de uma empresa vai além das fórmulas pré-prontas vendidas por alguns consultores e tão lidas nos &#8220;romances&#8221; administrativos, tidos até então, como best sellers, os quais ensinam em lições teoricamente fáceis, como lidar com os processos internos de uma organização. Cada empresa é única, seus clientes são únicos e seus colaboradores também. Cada uma requer uma análise aprofundada e diferenciada. É necessário também se fazer um estudo do ambiente interno e externo e, após cumprir essas etapas, se traçar o planejamento estratégico da empresa.
A pergunta que não quer calar: inovação empresarial é sinônimo de sucesso garantido? Hum&#8230; sinto decepcioná-lo caro leitor, mas o sucesso empresarial não é um conjunto de inúmeros fatores aglomerados e direcionados a partir de um objetivo comum e compartilhado pelos membros de uma empresa pois ele depende muito do esforço contínuo e a longo prazo. A inovação é apenas uma das importantes ferramentas que podem ou não garantir o êxito empresarial.
E, por fim, a geração de satisfação do cliente é a garantia mínima de que sua empresa sobreviverá por algum tempo neste mercado. No entanto, o elixir que garantirá longevidade ao seu negócio é a busca incansável por ferramentas que possam reinventar e dinamizar os processos mas, para isso, é preciso empreender e fazer diferente. É necessário inovar sempre.

Inovação empresarial: necessidade ou obrigação?

A intensa disputa por novos mercados tem obrigado as empresas a desenvolverem constantes estratégias que possam dinamizar seus processos internos

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Administradores | Conhecimento para Resultados

Na última sexta-feira, nada causou mais empolgação nos investidores globais do que o lançamento das IPO (Oferta Inicial de Ações – Traduzindo para o português) da empresa do jovem Mark Zuckerberg, o Facebook, todos esperavam ansiosos pela abertura da Nasdaq (bolsa de valores que reúne empresas de tecnologia). Mas, como não ficar animado com essa perspectiva tão rentável do ponto de vista financeiro.
 
Parte desta expectativa empolgante deve-se a alguns fatores acumulados por esta empresa, fazendo qualquer um, mesmo o mais leigo, pensarem “cifrões”. Quem não compraria ações de uma empresa que hoje possui aproximadamente 900 milhões de usuários? Esta mesma empresa obteve em 2011 uma receita de US$ 3,71 bilhões e seu lucro líquido de US$ 1 bilhão em 2011, alta de 88% na comparação com o ano anterior.
 
O Facebook é a primeira empresa americana a estrear na Bolsa valendo mais de 100 bilhões de dólares. Na abertura do pregão foram 560 milhões de ações negociadas ao preço de US$ 42,05, a empresa conseguiu arrecadar no mínimo US$ 16 bilhões, podendo alcançar ainda US$ 18,4 bilhões. Com isso ela se tornou a terceira maior estreia em Wall Street da história de qualquer empresa americana, só atrás da automobilística General Motors, que ingressou US$ 18,14 bilhões e da empresa de sistemas de pagamento Visa, com US$ 19,65 bilhões.
 
A IPO do Facebook ocasionou a desvalorização de outras empresas de tecnologia, as quais acumularam quedas significativas no mercado de capitais, a Zynga já registrava queda de 11,4%, LinkedIn em -5,65%, Pandora em -7,13%, Groupon em -6,69% e Yelp em -12,36%, o que por sua vez ocasionou o suspenção de algumas negociações de papeis. 
<table align="center" style="background-color:rgb(224,224,224);" border="0"><tbody><tr><td><img width="534" height="356" title="IPO" alt="IPO" src="/_resources/files/_modules/files/files_3687_2011110412171816d3.jpg" /></td>
</tr><tr><td style="text-align:right;">(imagem: Thinkstock)</td>
</tr></tbody></table> 
 
Então, parecia que os “deuses” do mercado financeiro conspiravam a favor do jovem Mark Zuckerberg, o lançamento era aparentemente o maior sucesso, tudo ocorria acima da expectativa, porém a verdade é isso era só mais uma pegadinha do mercado de capitais. Segunda-feira (21/05) as ações do Facebook despencaram, os papeis da empresa tiveram uma queda de 10% sendo cotados a US$ 34,03, logo pela manhã, a desvalorização chegou a 13,70% valor bem abaixo do fixado na IPO de US$ 38,00.
 
Entretanto, quais as razões para essa desvalorização por parte dos investidores, os quais muitos não virão com bons olhos essa abertura de capitais? A resposta parece ser simples e objetiva, o padrão de gestão adotado por esta empresa não repassa a seus investidores a confiança necessária e para alguns especialistas o Facebook está superavaliada, o que confere insegurança e descrédito.
 
É então, que retornamos a “velha” e eficiente Governança Corporativa, os seus princípios repassam padrões e condutas éticas, todas pautadas na adoção de praticas que primam pela transparência dos atos, fato este ainda ausente na gestão do site Facebook, uma vez que suas informações repassadas aos acionistas ainda levanta suspeitas quanto sua veracidade.
 
Porém, o pior ainda está por vir, já que alguns acionistas estão processando o site e os bancos responsáveis pela negociação dos papéis, a causa reside no fato de esconderem "uma severa e pronunciada" redução nas previsões de crescimento da receita do Facebook, como resultado do aumento de acessos à rede social através de dispositivos móveis. O advogado dos acionistas alega que eles não tiveram acesso as previsões negativas que seriam capazes de derrubar o preço das ações.
 
O outro agravante alegado pelo magistrado foi o de que houve um aumento do preço da oferta inicial, juntamente com o aumento do volume de ações negociadas, além de se ter omitindo que as previsões eram mais fracas que o anunciado e que o lucro do trimestre seria 5% menor que o esperado, isto em parte é motivado pelo fato do aumento dos acessos por vias móveis (IPOs), já que site ainda não possui anunciante, os quais são as maiores fontes de recursos financeiros do Facebook.
 
O lançamento de IPOs requer muito mais que simples ofertas em mercados de capitais, ela exige um planejamento antecipado e a adoção de práticas de governança corporativa, muitas vezes será necessário se fazer mudanças bruscas na estrutura da empresa, mas elas poderão em longo prazo garantir um aumento de dividendos junto às bolsas de valores, através da valorização das ações de empresas que adotem as boas práticas de governança, tão necessárias atualmente. 
 
Por fim, a única certeza no momento é de que este apenas o início de uma disputa, envolvendo milhões de dólares e que possivelmente ainda terão outros capítulos, vamos aguardar...

Facebook: IPOs, verdades e mentiras

A intensa disputa por mercados tem forçado constantemente os gestores a formularem novas alternativas que possam de alguma forma contribuir para a maximização dos dividendos, mas acima de tudo possam garantir uma maior longevidade a estas organizações. E não é raro o surgimento de estrangeirismos para denotar movimentos, ações ou mesmo estratégias pautadas na geração de resultados positivos. Porém, recentemente muito tem se falado na importância da gestão compartilhada e das equipes autogerenciáveis, temas tão abordados por estudiosos e profissionais de recursos humanos, terreno ainda inabitável da maioria dos gerentes. Mas, afinal o que são essas equipes autogerenciáveis? Primeiramente, antes de adentrar neste conceito, vale destacar um pequeno detalhe, o porquê da implantação destas ferramentas. Desde os estudos de Maslow e Herzberg, podemos constatar que a motivação do funcionário é um fator preponderante para as empresas pautadas em resultados, uma vez que, segundo algumas visões capitalistas, funcionário satisfeito produz mais e melhor. Diante disso, muitos foram os estudos que contemplam a necessidade de se elaborar mecanismos que possam garantir esta satisfação funcional, dentre elas as equipes autogerenciáveis, a qual segundo CABANA E PURSER (1998) consiste em implicar os operacionais na elaboração da estratégia e dos processos, diferente do modelo de organização tradicional, no qual os dirigentes tomam as decisões estratégicas e os operacionais colocam em prática. A implantação desta ferramenta possibilita dentre outras coisas a maior visualização por parte do colaborador do seu trabalho individual como uma parte essencial para um grupo como um todo, logo a não perfeição da sua tarefa contribui negativamente para o fruto do trabalho do grupo. A troca de informações e as ações colaborativas são aumentadas bruscamente, já que agora o todo é o mais importante, neste cenário não há espaços para individualismos. Entretanto, de acordo com Campbell e Goold (2007), para favorecer as trocas e colaboração, deve-se antes de tudo minimizar o peso das estruturas hierárquicas, de forma a estimular o dinamismo. Segundo eles, é recomendável que se reduza ao mínimo o número de níveis hierárquicos. Em equipes autogerenciáveis os funcionários são os responsáveis pelo planejamento e pela execução das tarefas, bem como a tomada de decisões que possam vir a serem tomadas durante o processo. Mas, para que isso ocorra o gestor deve assumir o papel de agente facilitador destas ações, promovendo estimulando meios para que estes funcionários possam desenvolver suas atividades, garantindo a coerência nas ações e definindo as orientações básicas para o alcance do objetivo principal da empresa. Logo, o resultado será uma maior assimilação das estratégias e planos corporativos, bem como uma aplicação rápida das ações definidas. Segundo Barlett e Ghoshal (1998), o modelo clássico de organização de empresas foi construído sobre a homogeneidade da autoridade hierárquica. Com os papéis estando claramente repartidos, os dirigentes definem a estratégia da empresa e decidem a alocação estratégica de recursos, enquanto os operacionais põem em prática a estratégia, traduzindo-a em ações e resultados. Este modelo caiu em desuso, visto a sua inoperância, já que atualmente os pilares que sustentam uma empresa são conhecimento, competências e recursos tecnológicos, que por sua vez acabam por serem copiados com muita rapidez. Um fato curioso sobre as equipes autogerenciáveis é abordado por Barlett e Ghoshal (1998) que afirmam no conceito de equipes autogerenciáveis, os recursos e responsabilidades devem ser delegados para pequenas unidades autônomas para que se desenvolva uma cultura de autodisciplina e de apoio. Este tipo de organização incita seus colaboradores a agir como se gerenciassem sua própria empresa. Porém, vale neste momento abrir uns parênteses, deve-se estimular sim a autonomia funcional, desde que se mostre um modelo básico, um molde, um mapa diretivo que possa dimensionar as ações desta equipe, para que não haja fugas ou escapismos que possam comprometer os resultados da empresa e consequentemente aquilo que era para ser solução acaba por se tornam um problema. Por fim, se está é mais um modismo ou mais uma estratégia empresarial, só o tempo vai dizer, de certo é que empresas que adotam tais práticas colhem bons frutos com o uso desta ferramenta que se usada de forma racional pode sim obter resultados bem acima da média e consequentemente isso representa uma possível injeção de capitais nestas organizações. E para finalizar este bate papo faço uso da letra de uma música que diz assim: “A gente não quer só dinheiro/ A gente quer dinheiro e felicidade”.

Equipes autogerenciáveis - modismo ou solução?

Atualmente, muito tem se falado da importância das relações interpessoais dentro das organizações, de se humanizar o ambiente de trabalho, mas afinal o que é essa tal humanização?Humanizar significa respeitar o trabalhador enquanto pessoa, enquanto ser humano. Significa valorizá-lo em razão da dignidade que lhe é intrínseca. A prática da humanização deve ser observada ininterruptamente. O comportamento ético deve ser o princípio de vida da organização, uma vez que ser ético é preocupar-se com a felicidade pessoal e coletiva.Numa sociedade em que os valores morais estão sendo dissipados por ações que descontroem a ética e a moralidade, existe uma necessidade latente de se buscar humanizar as pessoas e consequentemente as organizações. Diante disso, com o aumento da necessidade das empresas de gerarem resultados positivos, tem se enfatizado a importância das relações interpessoais com vistas a melhorar o desempenho funcional e consequentemente contribuir para a efetivação dos objetivos organizacionais. O relacionamento interpessoal saudável, por exemplo, às vezes não encontra guarida no âmbito organizacional, gerando os mais diversos conflitos e, portanto, “desumanizando” as organizações.O PAPA JOÃO PAULO II apud MASLOW (2000: 61) assevera que: O propósito da empresa não é simplesmente lucrar, mas ser vista em sua base como uma comunidade de pessoas que, de várias formas, estão se esforçando para satisfazer suas necessidades básicas e que formam um grupo particular no serviço de toda a sociedade. O lucro é um regulador da vida de um negócio, mas não é o único regulador; outros fatores, humanos e morais, também devem ser considerados, pois, a longo prazo, serão igualmente importantes para a vida do negócio.A IMPORTANCIA DO RELACIONAMENTO INTERPESSOALOs primórdios do tema tem no pesquisador o psicólogo Kurt Lewin os trabalhos mais significativos sobre o assunto. MAILHIOT (1976: 66) posteriormente ao referir-se a este pesquisador, afirma que “A produtividade de um grupo e sua eficiência estão estreitamente relacionadas não somente com a competência de seus membros, mas, sobretudo com a solidariedade de suas relações interpessoais”.Schutz, outro psicólogo, trata de uma teoria das necessidades interpessoais: necessidade de ser aceito pelo grupo, necessidade de responsabilizar-se pela existência e manutenção do grupo, necessidade de ser valorizado pelo grupo. Tais necessidades formam a tríade de que fala MAILHIOT (1976: 67), quando este faz referência aos estudos de Schutz: necessidades de inclusão, controle e afeição, respectivamente.A importância dada aos relacionamentos parte do pressuposto de que os interesses das organizações são as necessidades e objetivos dos indivíduos de forma coletiva. Suas necessidades se originam no ser complexo que somos e que, necessariamente, passam pela emocionalidade das relações sociais e suas trocas intersubjetivas. Em síntese, seria afirmar que as organizações buscam alinhar os objetivos individuais aos coletivos de forma que possam conjuntamente possibilitar a concretização dos interesses organizacionais. Maturana e Bunnell (1998) lembram que a humanidade começou junto com a linguagem e é ela que possibilita a comunicação, mas a linguagem não é algo puramente abstrato, pertence ao espaço concreto dos afazeres. Os relacionamentos interpessoais se fez necessário desde os primórdios da humanidade, uma vez que era necessária a formação de agrupamentos como forma de garantir a sobrevivência da espécie e no reino animal isso fica evidente ao nos depararmos com algumas espécies, as quais fazem disso condição básica para a vida.Relacionamentos interpessoais e interorganizacionais são atualmente os grandes diferenciais competitivos das mais variadas organizações, ele por sua vez, está intimamente ligado à necessidade de se ter recursos humano, mais importante inclusive que os financeiros e tecnológicos, ou seja, tem a ver com trabalho em equipe, confiança, amizade, cooperação, capacidade de julgamento e sabedoria das pessoas.Os estudos de Gonçalves e Leitão (2001), Almeida e Leitão (2003), Pinto (2004) e Gonçalves (2005) possibilitam identificar elementos centrais na forma como se desenvolvem os relacionamentos em oito empresas ali estudadas, consideradas na vanguarda do projeto. Eles estão aqui expressos em termos de valores e práticas de gestão:1) reconhecimento de que a organização é uma construção de todos;2) não busca lucros máximos e acumulação;3) lideranças motivadas para a mudança e conscientes da necessidade do exemplo pessoal;4) elevado comprometimento com as metas e maior motivação para o trabalho;5) eliminação da mentira junto a seus stakeholders e conduta ética;6) compatibilização entre produtividade e emprego;7) participação nas decisões, diálogo, cooperação, solidariedade e espírito comunitário;8) respeito ao ambiente natural;9) espiritualidade percebida no mesmo nível da saúde física e mental.A importância dos relacionamentos interpessoais é evidente, os efeitos que a boa gestão deste recurso pode constituir o principal diferencial entre empresas, mas esta tarefa aparentemente simples é bem mais complexa, já que está se falando de homens e mulheres que tem sonhos e frustrações que podem ser o limiar entre um profissional bem sucedido e um “colaborador problema”.Diante disso o gestor deve estimular micro processos relacionais que possam de forma integrativa e interdisciplinar alinhar eticamente e moralmente os objetivos individuais aos coletivos, claro que respeitando os limites e a formação intelectual deste colaborador, já que suas particularidades são os elementos mais importantes para a formação de um profissional bem sucedido e consequentemente agrupado a uma equipe pode se ter um grupo com alto desempenho.Dentre tantas alternativas em busca da melhor forma de se harmonização da relação homem/trabalho, é mas do que necessário existir bom senso para se chegar o mais próximo deste processo. A integração gestor/colaborador deve ser flexível, já que aqui a produtividade funcional é o mais importante e ela está intimamente ligada ao clima organizacional. Só assim surgirá um funcionário que possa explorar ao máximo suas potencialidades em favor dos ideais de uma empresa

As relações interpessoais nas organizações globais.

Durante anos ouvimos que a tecnologia era neutra. Que algoritmos eram apenas linhas de código e que a Inteligência Artificial serviria apenas para tornar nossas vidas mais eficientes.



Mas a realidade mostrou algo diferente.



Hoje, os algoritmos decidem o que vemos, o que compramos, o que lemos e, muitas vezes, até o que acreditamos. A discussão sobre Inteligência Artificial deixou de ser um tema exclusivamente tecnológico para se tornar uma questão de democracia, cidadania e poder.



A cada pesquisa realizada, localização compartilhada ou curtida registrada, produzimos dados. Esses dados alimentam sistemas capazes de interpretar comportamentos, prever tendências e influenciar decisões. É o que autores como Shoshana Zuboff chamam de Capitalismo de Vigilância.



O problema é que nem sempre sabemos como esses sistemas funcionam. Os algoritmos operam de forma cada vez mais opaca, tomando decisões que impactam milhões de pessoas sem que exista transparência suficiente sobre seus critérios.



Ao mesmo tempo, cresce a preocupação com o chamado racismo algorítmico. Sistemas de reconhecimento facial, mecanismos de busca e ferramentas de inteligência artificial podem reproduzir preconceitos históricos quando são treinados com dados enviesados. O resultado é simples: desigualdades sociais podem ser ampliadas por tecnologias que muitos acreditam ser imparciais.



Outro ponto fundamental é a soberania digital. Dados se tornaram um ativo estratégico. Quem controla os dados controla parte da economia, da comunicação e da capacidade de influenciar sociedades inteiras.



Por isso, o debate sobre Inteligência Artificial não pode ficar restrito às grandes empresas de tecnologia ou aos especialistas da área. A sociedade precisa participar dessa discussão.



O filósofo Langdon Winner alertava para o risco do "sonambulismo tecnológico": aceitar novas tecnologias sem refletir sobre suas consequências.



Talvez este seja o maior desafio do nosso tempo.



A Inteligência Artificial não é apenas uma ferramenta. Ela é uma estrutura de poder.



E a pergunta mais importante não é o que a IA será capaz de fazer nos próximos anos.



A pergunta é quem terá o poder de decidir como ela será utilizada.



Porque, no mundo digital, quem controla os algoritmos controla uma parte cada vez maior da sociedade.

IA, Dados e Democracia: o debate não é sobre tecnologia, é sobre poder

Durante muitos anos, eu acreditei que não se deve abandonar um projeto sem esgotar todas as possibilidades. Essa crença me ajudou a superar dificuldades, enfrentar crises e construir coisas das quais me orgulho. Foi ela que me ensinou a fazer o que devia ser feito, me fez persistir quando seria mais fácil desistir.Mas, recentemente, comecei a me fazer uma pergunta incômoda: e se, em algum momento, persistir deixa de ser uma virtude e passa a ser apenas insistência?Muitas pessoas permanecem em empregos, negócios, formações, casamentos, sociedades e carreiras porque acreditam que ainda não tentaram o suficiente. Sempre existe mais uma conversa para ter, mais um processo para melhorar, mais algumas horas de esforço, mais uma estratégia para testar.O problema é que, às vezes, enquanto tentamos esgotar todas as possibilidades de um projeto, esgotamos a nós mesmos.A transição de carreira costuma ser retratada como um momento inspirador, cheio de coragem e oportunidades. Na prática, ela costuma vir acompanhada de medo, culpa, insegurança e uma sensação constante de estar abandonando algo que você ajudou a construir, e que um dia fez muito sentido na sua vida.Talvez a pergunta não seja: "Será que eu tentei o suficiente?"Talvez a pergunta correta seja: "Quanto de mim estou deixando pelo caminho para continuar tentando?"Não tenho todas as respostas. Estou escrevendo este texto justamente no meio desse processo, tentando compreender o que fica e o que precisa ser deixado para trás. E, como tantas outras pessoas que já passaram por mudanças importantes, também me pergunto quanto de inspiração e energia ainda tenho para recomeçar.Mas uma coisa já aprendi: Persistência é uma qualidade valiosa. Só não deveria custar a nossa saúde, nossa paz ou a nossa capacidade de imaginar um futuro diferente.Existem ciclos que exigem resistência, outros exigem coragem para terminar. A dificuldade está em reconhecer a diferença.Às vezes, seguir em frente não é desistir.É reconhecer que um ciclo cumpriu seu papel e que chegou a hora de construir o próximo.

Quando persistir deixa de ser virtude?

Você chega ao fim do dia com a sensação de que trabalhou muito, mas quando olha para o que produziu, a conta não fecha. O cansaço é real. A entrega, nem sempre. Esse é um dos paradoxos mais comuns e silenciosos do ambiente corporativo atual.



A primeira reação costuma ser de culpa: "Preciso ser mais disciplinado", "estou perdendo foco", "tenho que me organizar melhor". Mas o problema, muitas vezes, não é falta de vontade. É um fenômeno que a ciência do comportamento humano descreve como ego depletion, ou esgotamento do ego.



O cérebro humano lida mal com o volume e a velocidade de decisões que o ambiente moderno impõe. Em 1998, o psicólogo social Roy Baumeister foi um dos primeiros a demonstrar, cientificamente, que a capacidade de autorregulação (que envolve tomar decisões, manter o foco e resistir a impulsos) funciona como um recurso limitado, quanto mais usada ao longo do dia, mais ela se desgasta.



Esse mecanismo ficou conhecido como ego depletion, ou esgotamento do ego, e deu origem ao que hoje chamamos de ‘fadiga de decisão’. A ideia central permanece observável na prática: a qualidade das decisões declina à medida que o dia avança e o esforço cognitivo se acumula. As decisões do final da tarde tendem a ser piores do que as da manhã, não porque você seja menos inteligente nesse horário, mas porque seu sistema de controle consciente já consumiu grande parte da energia disponível.



Estar ocupado e ser cognitivamente eficiente são coisas diferentes. E aqui mora a armadilha. O ambiente corporativo confunde movimento com progresso. Reuniões que poderiam ser e-mails, notificações constantes, mudanças de contexto a cada dez minutos, tudo isso impõe um custo cognitivo alto, muitas vezes invisível. Quando está exausto você não percebe o ato de pensar porque o corpo não dói. Mas a mente entra em modo de sobrevivência, evita o que é complexo, recorre ao automático e escolhe o mais fácil.



É nesse cenário que a dimensão reativa assume o controle. Na metodologia que desenvolvi ao longo de mais de uma década de trabalho com alta performance, trabalho com três dimensões cognitivas integradas: a reativa, a emocional e a racional. Em condições ideais, as três operam em conjunto. A reativa capta o estímulo, a emocional dá significado, e a racional organiza a melhor resposta. O problema é que a dimensão racional é a mais cara em termos de energia e atenção. Quando o tanque está no limite, ela sai de cena. O que sobra é reação pura: impulsividade, decisões no piloto automático, respostas que você mesmo não reconhece como suas no dia seguinte.



A grande virada começa quando paramos de medir produtividade pelo volume de tarefas e passamos a medir pela qualidade das decisões. Um profissional de alta performance não é aquele que aguenta mais horas na cadeira. É aquele que entende quando seu sistema racional está mais afiado e protege esse tempo com inteligência.



Na prática, isso exige mudanças simples, mas contraintuitivas como, por exemplo, reservar decisões relevantes para o início do dia; criar blocos de trabalho profundo sem interrupções, em vez de estar permanentemente disponível; e aprender a distinguir o que exige raciocínio real do que pode ser resolvido no automático.



A cultura da alta performance criou um mito perigoso, o de que resistir ao cansaço é virtude, de que trabalhar mais é sempre melhor, e também que o profissional que não para é o mais comprometido. A ciência do comportamento humano sugere o contrário. Ignorar limites cognitivos não é dedicação, é desperdício. Um cérebro exausto entrega apenas volume.



O verdadeiro desafio não é trabalhar mais horas. É garantir que, nas horas em que você trabalha, o sistema racional esteja presente e não apenas o reativo respondendo no automático. Porque, no fim, os resultados não são definidos pelo volume do que você faz, mas pela qualidade do que você decide quando realmente importa.



*Bruno Rosa é engenheiro eletricista e Managing Director da Domperf High Performance, empresa de treinamento de alto desempenho profissional e consultoria empresarial. Há mais de uma década dedica-se ao estudo da neurociência e comportamento, desenvolvendo metodologias práticas aplicadas ao ambiente corporativo. https://domperf.com.br/

Inovação empresarial: necessidade ou obrigação?

Lúcio Brandão Leite Júnior

A IA vai substituir seu trabalho? O que ninguém está te contando

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Sobre o autor

Lúcio Brandão Leite Júnior

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