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O livro <a href="http://www.nexial.com.br/">Marketing na Era do Nexo</a> inicia com os os autores, <a href="http://walterlongo.com.br/">Walter Longo</a> e Zé Luiz Tavares, apresentando sobre o tema que será abordado durante todo o livro, a falta de nexo nas ações dos gestores de marketing e das organizações. 
Algumas das grandes criticas trazidas, podem ser exemplificadas pelo trecho a seguir: “Estamos falando do nexo com sua missão, valores e objetivos, com a realidade de seu mercado e expectativas de seus públicos, entre o orçamento de marketing e a dimensão dos objetivos.”&#8230; 
Os autores expõem que a idéia do livro é explorar os diversos aspectos do nexo ou a falta dele. Destacam também que a evolução tecnológica provoca mudanças cada vez mais rápidas e significativas nos meios, “os quais refletem em profundas mudanças ao comportamento do público.” 
O final da introdução ao livro é feita com as boas vindas a Era do Nexo e uma ameaça aos que não se atentarem a e não se prepararem para essa nova Era: “Querendo ou não você e seus produtos e sua empresa já estão vivendo nela. Resta saber até quando!” 
A leitura do livro, a princípio, é feita de uma forma muito tranquila e o tema é realmente interessante, são trazidos exemplos e casos diferentes daqueles clássicos (mas não menos importantes) e o livro realmente não está na prateleira para ser mais um e sim para conectar e criar um nexo entre todos os outros ao redor. <a href="http://1.bp.blogspot.com/_F12M3L6q9Yo/SmftG56A_7I/AAAAAAAAABk/NZS685CYbeM/s1600-h/era+do+nexo.bmp"><img decoding="async" border="0" id="BLOGGER_PHOTO_ID_5361514584287018930" alt="" src="https://administradores-media-dev.s3.amazonaws.com/app/uploads/2022/01/23094813/era-do-nexo-2.bmp" style="margin:0px auto 10px;text-align:center;width:205px;height:320px;" /></a> Ilustração por <a href="http://thetupi.com/">Paulo Pina</a> <a href="http://twitter.com/taciolobo">
@taciolobo</a> <a href="http://mktmay31.blogspot.com/">Para Ler mais visitem : www.mktmay31.com.br</a> 
<a href="http://2.bp.blogspot.com/_F12M3L6q9Yo/SqSOv9y046I/AAAAAAAAAD4/nM16qhn4Y7w/s1600-h/mktmay31.PNG"><img decoding="async" border="0" id="BLOGGER_PHOTO_ID_5378580809679954850" alt="" src="https://administradores-media-dev.s3.amazonaws.com/app/uploads/2022/01/23094814/mktmay31-6.png" style="margin:0pt 10px 10px 0pt;float:left;width:400px;height:61px;" /></a>

Introdução Marketing na Era do Nexo

O livro Marketing na Era do Nexo inicia com os os autores, Walter Longo e Zé Luiz Tavares, apresentando sobre o tema que será abordado durante todo o livro, a falta de nexo nas ações dos gestores de marketing e das organizações. Algumas das grandes criticas trazidas, podem ser exemplificadas pelo trecho a seguir: “Estamos [&hellip;]

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<div>"Uma experiência vale mais que mil palavras, mas juntas elas são imbatíveis..."</div>
<div>Fred Reichheld</div>
<div> </div>
<a title="Evento Red Bull - Gol de Lata" href="http://img251.imageshack.us/img251/2826/redbullgg.jpg"><img style="margin-left:auto;margin-right:auto;" title="Evento Red Bull - Gol de Lata" src="http://img9.imageshack.us/img9/4366/redbull231.jpg" alt="" width="323" height="215" /></a> 
Quando vi essa imagem no Facebook de uma amiga, que trabalha na Red Bull, criei imediatamente a obrigação de escrever sobre o Marketing de Experiência, conceito inovador que vem se tornando cada vez mais explorado no mercado, seja através de eventos, “realidades aumentadas”, telas interativas, ambientes aromatizados, etc.
 
Para quem ainda não entendeu o porquê da associação entre a imagem e o “Marketing de Experiência x Marketing Tradicional”, peço que sigam 4 passos:
 
 1. Clique na imagem para ampliar a visualização.
 
 2. Foque o olhar nos participantes do evento na imagem, e nos seus rostos. Felizes ok?
 
 3. Pensem na marca que está em primeiro na categoria de Energéticos na mente dessas pessoas.
 
 4. Confiram se essa é a mesma marca que ostenta, dentro de uma universidade, um bonito e avantajado outdoor. (caso ainda não tenha visualizado, clique na imagem e olhe atrás desses felizes participantes do evento).
 
Sim, estou fazendo a inevitável comparação de uma marca que está estática atrás dessas pessoas, focando no seu produto e outra que cria experiências, interage com seus clientes, estimula a coletividade e o consumo, além de estar inserida no ambiente onde os jovens irão conviver por alguns anos de suas vidas. Não pretendo com essa crítica fazer uma comparação entre as estratégias das marcas e suas respectivas iniciativas de marketing, mas comentar o fato e valor simbólico contido na imagem, que traduz perfeitamente a essência do Marketing de Experiência.
 
Como apontado por Jorge Nahas, no seu post <a href="http://imasters.uol.com.br/artigo/17210/tendencias/experience_marketing_quanto_vale_uma_vivencia/">“Experience Marketing: quanto vale uma vivência?”</a>, “... o Marketing de Experiências, ou Experience Marketing, convida as pessoas a viver uma experiência positiva em contato com um determinado produto ou serviço. Trata-se de um tipo de marketing relacionado às sensações humanas, no qual as empresas não se concentram somente em vender, mas em criar experiências agradáveis pelas quais seus clientes, sejam eles internos ou externos, possam vivenciar”.
 
Para que essas empresas tenham sucesso na criação de suas experiências com os clientes, precisam planejar a interação com uma abordagem sistêmica, valorizando cada sentido e cada emoção, pois só assim poderá gerar um forte laço, memorização e valor agregado à marca
 
<a href="http://1.bp.blogspot.com/_F12M3L6q9Yo/TEUbWz8qwmI/AAAAAAAAALo/umbLsGIdsDA/s1600/MKT+DE+EXP+X+TRADICIONAL.png"><img id="BLOGGER_PHOTO_ID_5495828998991299170" style="margin-top:0px;margin-bottom:10px;text-align:center;width:508px;height:309px;" src="https://administradores-media-dev.s3.amazonaws.com/app/uploads/2022/01/26162233/MKT-DE-EXP-X-TRADICIONAL-1.png" border="0" alt="" /></a> Um dado extremamente interessante sobre o comportamento do consumidor é que “mais de 80% das decisões têm enorme fundamento emocional.”, e isso remete diretamente a uma das Leis do Marketing, abordadas por<a href="http://www.ries.com/"> Al Ries</a> &amp; <a href="http://www.troutandpartners.com/">Jack Trout</a> no livro <a href="http://docs.google.com/viewer?a=v&amp;pid=sites&amp;srcid=bWt0bWF5MzEuY29tfGdydXBvZGVlc3R1ZG9zfGd4OjQ4NWMzMmI3NTA0YTU4NTQ">As 22 Consagradas Leis do Marketing</a>. Mais especificamente a Lei da Mente – É melhor ser o primeiro na mente que o primeiro no mercado -, vale conferir uma breve descrição desta:
 
“Ser o primeiro na mente é tudo em marketing. Ser o primeiro no mercado é importante apenas na medida em que lhe permite chegar à mente primeiro. Por exemplo, a IBM não foi a primeira no mercado com o computador de grande porte. A Remington Rand foi a primeira, com o UNIVAC. Porém, graças a um esforço maciço de marketing, a IBM chegou à mente primeiro e logo venceu a batalha dos computadores. A Lei da Mente resulta da Lei da Percepção. Se o marketing é uma batalha de percepção, não de produto, então a mente tem precedência no mercado. O problema é colocar a idéia ou conceito na mente do cliente em perspectiva...”
 
<div>


</div>
 
 
Então se há mais de uma década esses gurus escreveram que o marketing é uma batalha de percepção e não de produto, o que faz aquele outdoor atrás dos participantes do Red Bull Gol de Lata*?
Enfim, essa é uma pergunta que só os Gerentes de Marketing responsáveis pela iniciativa podem responder, mas o que posso afirmar com certeza é que ainda existem muitos paradigmas à serem transpostos nessa ciência e arte que "leva-se uma vida para se aprender..." 
 
*Red Bull Gol de Lata é um evento promovido e organizado pelos SBM's (Student Brand Manager) da <a href="http://www.redbull.com.br/cs/Satellite/pt_BR/Red-Bull-Brazil/001242758644010">Red Bull</a> dentro das principais universidades do País, onde é oferecido aos participantes a experiência de disputar partidas de Futebol Moleque, jogadas com bola papel e traves de lata, além de degustarem o energético.
 <a href="http://1.bp.blogspot.com/_F12M3L6q9Yo/TEUbBfKQt8I/AAAAAAAAALg/jTC8DwIG4tw/s1600/gol+de+lata.jpg"><img id="BLOGGER_PHOTO_ID_5495828632633915330" style="margin:0px auto 10px;text-align:center;width:320px;height:185px;" src="https://administradores-media-dev.s3.amazonaws.com/app/uploads/2022/01/26162233/gol-de-lata-1.jpg" border="0" alt="" /></a>
 
• <a href="http://grupodeestudos.mktmay31.com/">Baixe na nossa Biblioteca Virtual: As 22 Consagradas Leis do Marketing - Al Ries &amp; Jack Trout </a>
 
• Referências:
<ul><li><a href="http://imasters.uol.com.br/">iMasters - http://imasters.uol.com.br/</a></li>
<li><a href="http://www.sebraesp.com.br/">Sebrae SP - http://www.sebraesp.com.br</a></li>
<li><a href="http://docs.google.com/viewer?a=v&amp;pid=sites&amp;srcid=bWt0bWF5MzEuY29tfGdydXBvZGVlc3R1ZG9zfGd4OjRmMmE4YmIxNDI3MzA4YTM">Marketing de Experiência - Carlos Jose Rodrigues</a></li>
</ul> 
Fotos Red Bull Gol de Lata: <a href="http://www.flickr.com/photos/rzdfoto/">Romeu Delmonte</a>
 
<a href="http://www.mktmay31.com/2009/09/introducao-posicionamento-batalha-por.html"> - Leia também: Introdução – Posicionamento: A Batalha por Sua Mente</a>

O produto cai e o consumidor fica: quem ganha no jogo do marketing de experiência x marketing tradicional

O capítulo 3 do livro Marketing na Era do Nexo, apesar de ser bem curto, aborda um tema realmente interessante: O medo nas tomadas de decisão dos empresários e executivos. Aquela idéia que tínhamos de que o medo paralisa e a coragem nos move não se mostra adequada quando comparamos com as decisões que estão sendo tomadas no mercado, onde algumas empresas parecem ser “movidas pelo medo”. Esses executivos e empresários ora movem-se pelo medo de que o concorrente tome a decisão em discussão antes, ora ficam estáticos com medo de tomarem a decisão equivocada. <a href="http://twitter.com/walterlongo">Walter Longo</a> e <a href="http://twitter.com/zeluiztavares">Zé Luiz Tavares</a> afirmam que “Estamos num “stop or go” definido pelo sentimento de insegurança e receio, que acaba movendo as empresas por um lado e paralisando por outro, sempre por medo. (...) O medo se manifesta por uma tríade de dúvidas, insegurança e incertezas, e é a tônica atual do processo decisório.” <a href="http://2.bp.blogspot.com/_F12M3L6q9Yo/SoJAC55SB7I/AAAAAAAAACc/h4EgJZlWzb8/s1600-h/scare+preso.jpg"><img border="0" id="BLOGGER_PHOTO_ID_5368924124424046514" alt="" src="https://administradores-media-dev.s3.amazonaws.com/app/uploads/2022/01/23102017/scare-preso.jpg" style="margin:0px auto 10px;text-align:center;width:320px;height:267px;" /></a> 
Uma observação importante é que o medo nem sempre é negativo, muitas vezes ele eleva a economia, acelera as tomadas de decisões de investimentos e faz com que as empresas se expandam. 
Entretanto com o lado negativo deste, como foi citado acima, “imediatamente a espiral se torna descendente, e todos param de investir.” E os autores consideram que pode ser este um dos motivos e explicações para as crises aparecerem tão inesperadamente. Sendo assim essas decisões estão sendo tomadas sem nexo, e claro, de maneira equivocada. 
O “marketing do medo” gera decisões que possuem um risco muito elevado, e os gestores que o praticam se jogam de forma insegura rumo ao desconhecido, pois geralmente são atitudes que não condizem com a realidade, sendo repletas de variáveis incontroláveis (humores do mercado, movimentos do concorrente, notícias de jornal, etc.). 
As decisões devem ser sempre tomadas através do nexo, seja ela de avançar ou parar, pois o nexo trabalha com o equilíbrio, de forma serena e totalmente consciente. <a href="http://1.bp.blogspot.com/_F12M3L6q9Yo/SoJAWAkYBWI/AAAAAAAAACk/LNQpololEkw/s1600-h/scared+alvo+negocios.jpg"><img border="0" id="BLOGGER_PHOTO_ID_5368924452632921442" alt="" src="https://administradores-media-dev.s3.amazonaws.com/app/uploads/2022/01/23102018/scared-alvo-negocios.jpg" style="margin:0px auto 10px;text-align:center;width:213px;height:320px;" /></a> 
Os últimos parágrafos do capítulo levantam ainda a idéia de que o medo move as empresas apenas taticamente, deixando-as sem foco estratégico. Os autores trazem ainda que esse tipo de decisão cria uma categoria prejudicial de executivos “muito mais preocupadas em protecting asses than assets. Ou seja: proteger o próprio traseiro muito mais do que o patrimônio ou o lucro da empresa que representam.” 
Para finalizar voltam a deixar claro que apenas decisões baseadas no nexo mantêm o crescimento estratégico nas organizações e que o decisões baseadas no medo fazem você agir fora do ideal da visão e dos valores da empresa e diversas vezes sem alinhamento, até mesmo, com os objetivos de longo prazo. 
“Só o nexo e a coerência é que devem guiar nossa coragem e ousadia na tomada de decisões.” <a href="http://twitter.com/taciolobo"> 
@taciolobo</a> <a href="http://mktmay31.blogspot.com">"MKT 31/05" </a><a href="http://mktmay31.blogspot.com/"> 
Para Ler mais visitem : www.mktmay31.com.br</a> <a href="http://2.bp.blogspot.com/_F12M3L6q9Yo/SqSOv9y046I/AAAAAAAAAD4/nM16qhn4Y7w/s1600-h/mktmay31.PNG"><img border="0" id="BLOGGER_PHOTO_ID_5378580809679954850" alt="" src="https://administradores-media-dev.s3.amazonaws.com/app/uploads/2022/01/23102020/mktmay31-9.png" style="margin:0pt 10px 10px 0pt;float:left;width:400px;height:61px;" /></a>

Resumo Capítulo 3  Nexo ou Medo: Decida-se

Esse capítulo do livro <a href="http://www.nexial.com.br/">Marketing na Era do Nexo</a> trata da dificuldade em se encontrar o Nexo em tempos onde já reconhecemos e dominamos o que antes era dito como certo, mas ainda não sabemos definir e nem prever perfeitamente o que “vai ser”. 
A expressão “Tesarac” foi criada pelo poeta, autor e compositor americano Shel Silverstein para descrever momentos na historia onde a sociedade encontra-se em mudanças sociais e culturais constantes e em ritmo frenético. “Nesses momentos de tesarac a sociedade se torna cada vez mais confusa e caótica, até conseguir se reorganizar.”. Um momento interessante do início do capitulo é quando os autores abordam sobre esses momentos de tesarac, afirmando que “O que está para trás já não vale mais e, ao se olhar para o futuro, não se tem a menor idéia do que vai valer. É uma espécie de dobra no tempo em que não adianta olhar para o que fizemos nem tentar adivinhar o que faremos.” 
E para comprovarmos que estamos em um período de tesarac <a href="http://walterlongo.com.br/">Walter Longo</a> e Zé Luiz trazem algumas atitudes típicas desse momento, tiradas de “divertidas fontes” da internet, seguem alguns exemplos: 
1 - Enviamos e-mail para conversar com as pessoas que trabalham na mesa ao lado da nossa. 
2 - Ficamos muito tempo sem falar com familiares, pois não temos seus endereços eletrônicos. 
3 - Levantamos de manhã e ligamos o computador antes mesmo de tomarmos café. 
4 - Lemos essa lista balançando a cabeça concordando e sorrindo. Como exemplo ainda mais próximo do marketing e da comunicação é citado à idéia de que as mídias tradicionais (televisão, anúncios, outdoors) estão perdendo comprovadamente o seu impacto frente ao consumidor, entretanto não é possível afirmar ainda que a utilização das mídias sociais (twitter, orkut, facebook, youtube) como forma de divulgar sua marca será a melhor opção, nem a mais segura e talvez nem a mais inovadora. 
Sendo assim “Com todas essas mudanças evidentes, podemos dizer que o marketing esta vivendo um tesarac, um momento de passagem entre a Idade Média e a Era do Nexo.”. 
A Idade Média da comunicação para o autor é a idade onde tudo era mensurado e avaliado pela média, e se pretendia atender as necessidades da média da população. Mas no momento em que estamos a média não é o suficiente, estamos na Era do Nexo, onde a dialética, a visão holística, a confiança na intuição e a ousadia vão ser os diferenciais. E para acompanhar essa era os autores afirmam que “Com a chegada da Era do Nexo, surge também a necessidade de um novo tipo de profissional, capaz de integrar conhecimento técnico com imaginação, pertinência com ousadia, profundidade com gestalt (idéia de que o todo é mais do que a simples soma de suas partes).”. 
Na finalização do capítulo outro trecho que chama bastante a atenção é quando os autores abordam que a comunicação hoje já não é mais implementada através dos princípios da física e da matemática e sim da química. Então a ordem dos fatores começa a alterar os resultados, a dose certa para o mix deve ser estabelecida e a distribuição no período de tempo correto também deve ser considerada. E como de praxe, ao final dos capítulos, Walter Longo e Zé Luiz Tavares trazem mais uma provocação: A comunicação e o marketing em um período onde 1+1 não é igual a 2, realmente não podem ficar sob a responsabilidade de matemáticos e sim de “nexialistas”. <a href="http://twitter.com/taciolobo"> </a><a href="http://3.bp.blogspot.com/_F12M3L6q9Yo/Sm55IhLM0LI/AAAAAAAAACM/HlY3sUEHHvQ/s1600-h/perdido+sem+nexo.jpg"><img border="0" id="BLOGGER_PHOTO_ID_5363357393496101042" alt="" src="https://administradores-media-dev.s3.amazonaws.com/app/uploads/2022/01/23095925/perdido-sem-nexo-2.jpg" style="margin:0px auto 10px;text-align:center;width:250px;height:204px;" /></a> <a href="http://twitter.com/taciolobo"> </a> <a href="http://twitter.com/taciolobo"> 
@taciolobo</a> <a href="http://mktmay31.blogspot.com">"MKT 31/05" </a><a href="http://mktmay31.blogspot.com/"> 
Para Ler mais visitem : www.mktmay31.com.br</a> <a href="http://2.bp.blogspot.com/_F12M3L6q9Yo/SqSOv9y046I/AAAAAAAAAD4/nM16qhn4Y7w/s1600-h/mktmay31.PNG"><img border="0" id="BLOGGER_PHOTO_ID_5378580809679954850" alt="" src="https://administradores-media-dev.s3.amazonaws.com/app/uploads/2022/01/23095926/mktmay31-8.png" style="margin:0pt 10px 10px 0pt;float:left;width:400px;height:61px;" /></a>

Resumo Capítulo 2  Nexo em Tempos de Tesarac

A ideia de que apenas empresas de tecnologia conseguem crescer em escala perdeu força. Negócios físicos, antes associados a expansão lenta, alto custo e dependência de localização, começaram a adotar estruturas, processos e inteligência de dados que aproximam sua lógica de crescimento daquela vista em plataformas digitais.



Esse movimento já pode ser observado em setores como fitness, saúde, estética e bem-estar. Mercados historicamente fragmentados passaram a ganhar redes maiores, operações mais padronizadas e modelos capazes de replicar experiência, gestão e eficiência em diferentes regiões.



Quando uma operação física consegue funcionar com a velocidade de decisão, a previsibilidade e a disciplina de uma empresa de tecnologia, a competição muda de nível.



Um dado ajuda a dimensionar o tamanho dessa transformação. Segundo a McKinsey &amp; Company, o mercado global de wellness movimenta cerca de US$ 2 trilhões por ano, enquanto 84% das pessoas afirmam considerar o bem-estar uma prioridade importante em suas rotinas.



Longevidade, autocuidado e saúde deixaram de ocupar apenas um espaço aspiracional. Para uma parcela crescente da população, passaram a fazer parte da vida cotidiana.



No Brasil, esse cenário ganha uma característica adicional. O país já possui um dos maiores ecossistemas fitness do mundo, com mais de 30 mil academias em operação. Ainda assim, a penetração permanece abaixo de 5% da população, enquanto em mercados mais maduros supera 20%.



Isso mostra que ainda existe uma distância relevante entre o tamanho atual do setor e o potencial de expansão.



Outro fator importante é a mudança na relação do consumidor com esses serviços. Bem-estar deixou de ser apenas uma compra pontual e passou a funcionar, em muitos casos, como parte de uma rotina recorrente.



Quando o cliente mantém uma relação contínua com academia, clínica, serviço de saúde ou solução de bem-estar, o negócio deixa de depender exclusivamente de vendas isoladas e passa a construir uma base de receita mais previsível.



É essa recorrência que ajuda um negócio local a ganhar características de plataforma.



<h2 class="wp-block-heading">Abrir mais unidades não significa escalar</h2>



Ao longo da minha trajetória construindo marcas e desenhando estratégias de expansão, vi muitas empresas confundirem crescimento geográfico com escala.



Aumentar faturamento, abrir novas unidades ou chegar a mais cidades não significa, por si só, que a operação se tornou escalável.



Escala existe quando a empresa consegue crescer preservando qualidade, cultura, eficiência e experiência do cliente.



O verdadeiro teste acontece quando o modelo precisa funcionar longe da operação original.



Uma marca pode ser muito bem administrada em uma única unidade porque seus fundadores estão presentes diariamente, conhecem cada colaborador e resolvem problemas pessoalmente. Quando essa mesma empresa passa a operar em dezenas de cidades, essa dependência deixa de ser possível.



Se processos, treinamento, indicadores e cultura não foram estruturados antes, o crescimento apenas multiplica problemas.



<h2 class="wp-block-heading">O risco de crescer antes de estar pronto</h2>



O ambiente atual oferece mais condições para expansão do que alguns anos atrás.



Há mais acesso a capital, ferramentas de gestão, tecnologia e investidores interessados em negócios físicos com capacidade de gerar receita recorrente. Franquias, saúde preventiva, academias e estética ganharam espaço entre investidores justamente porque podem combinar expansão com maior previsibilidade de caixa.



Esse contexto acelera o crescimento, mas também aumenta o risco de empresas avançarem antes de possuir estrutura suficiente.



Os primeiros sinais costumam ser discretos.



Uma unidade entrega uma experiência diferente da outra. O atendimento perde padrão. A cultura deixa de chegar à ponta. A gestão passa a reagir aos problemas em vez de antecipá-los.



Quando essas pequenas inconsistências se acumulam, a empresa começa a perder justamente aquilo que tornou sua proposta atraente no início.



Crescimento sem processo não destrói uma marca de uma vez. Ele desgasta a operação aos poucos.



E esse risco se torna ainda maior porque o mercado também mudou.



Consumidores comparam experiências com muito mais facilidade. Investidores analisam indicadores com mais profundidade. Concorrentes adotam tecnologia e profissionalizam suas operações.



Nesse ambiente, improvisação custa caro.



<h2 class="wp-block-heading">A vantagem está cada vez mais na execução</h2>



Ter uma boa ideia continua importante, mas já não é suficiente para sustentar uma empresa em mercados mais maduros.



A diferenciação começa a aparecer na capacidade de executar bem, repetidamente e em diferentes contextos.



Empresas que conseguem expandir por várias regiões normalmente possuem alguns elementos em comum: processos claros, treinamento consistente, cultura bem definida, gestão apoiada por dados e capacidade de acompanhar o que acontece na ponta.



Isso permite que uma marca entregue uma experiência semelhante em mercados muito diferentes.



Não significa tornar todas as unidades idênticas ou ignorar características locais. Significa definir quais aspectos da experiência precisam permanecer constantes para que o cliente reconheça a mesma empresa, independentemente do endereço.



Essa disciplina operacional costuma ser menos visível do que uma campanha ou um lançamento. Mas, em operações físicas, ela determina boa parte da capacidade de crescer.



<h2 class="wp-block-heading">O próximo ciclo será de consolidação</h2>



O Brasil ainda tem espaço para a formação de grandes redes em mercados de serviços recorrentes.



Fitness, saúde, estética e bem-estar devem continuar atraindo investimento e ampliando participação nos próximos anos. Mas a tendência é que o nível de exigência aumente.



Abrir unidades rapidamente deixará de ser suficiente.



Empresas precisarão provar que conseguem crescer sem perder margem, experiência, cultura ou controle.



É aí que a lógica das plataformas físicas se torna mais relevante.



Elas não são definidas apenas pela quantidade de pontos de venda ou pelo ritmo de expansão. São construídas sobre repetibilidade, dados, processos e capacidade de manter padrão em escala.



O crescimento deixa de ser apenas uma questão de presença geográfica.



Passa a ser uma questão de execução.



E, em um mercado cada vez mais profissionalizado, a empresa que consegue repetir bem o que faz pode acabar valendo mais do que aquela que simplesmente consegue fazer mais rápido.

Negócios físicos aprenderam a escalar como tecnologia e isso muda as regras do crescimento

Todo começo de ano costuma trazer a mesma cena. Lideranças se reúnem, metas são definidas, apresentações ganham números ambiciosos e, por alguns dias, existe a sensação de que a empresa finalmente sabe para onde vai.



Meses depois, boa parte daquilo desapareceu da rotina.



Em julho, várias decisões tomadas em janeiro ainda não avançaram. Em dezembro, muitas voltam para uma nova apresentação, às vezes com pequenas adaptações. É assim que nasce o chamado planejamento de gaveta: um plano que existe formalmente, mas nunca se transforma em execução.



O problema não costuma ser falta de intenção ou de inteligência. Na maioria das vezes, falta método para transformar uma visão estratégica em decisões concretas, responsáveis definidos, prazos possíveis e acompanhamento.



E esse tipo de planejamento pode sair mais caro do que simplesmente não planejar.



<h2 class="wp-block-heading">Três formas de lidar com planejamento</h2>



Na prática, vejo as empresas se dividirem em três grupos.



O primeiro é formado por negócios que praticamente não planejam. A operação vai sendo conduzida conforme surgem tarefas, urgências e problemas. Clientes ruins permanecem porque ninguém decide encerrar a relação. A receita estaciona sem que exista uma estratégia clara para mudar o cenário. Um colaborador desalinhado continua na equipe porque a empresa teme o impacto imediato da saída.



É uma gestão reativa. O negócio se movimenta, mas raramente escolhe conscientemente para onde quer ir.



O segundo grupo consegue fazer um planejamento mais consistente. Define prioridades, analisa a realidade, estabelece o que precisa ser feito e, principalmente, acompanha a execução. O plano não termina na reunião. Ele passa a orientar decisões ao longo do ano.



Já o terceiro grupo talvez seja o mais frustrante. A empresa entende a importância do planejamento, mobiliza lideranças, investe tempo, discute metas e sai do encontro com um documento bem construído. O problema é que esse documento não possui um plano de ação capaz de sustentar tudo aquilo.



A empresa que não planeja perde oportunidades.



A empresa que planeja e não executa perde as mesmas oportunidades e ainda desperdiça o tempo, o dinheiro e a energia colocados no planejamento.



<h2 class="wp-block-heading">Dá para prever quando um plano vai fracassar</h2>



Muitos planejamentos já mostram sinais de que não serão executados antes mesmo de serem concluídos.



Um deles aparece quando ninguém pergunta de onde virão os recursos necessários para alcançar determinada meta.



Outro surge quando ações são atribuídas genericamente a departamentos, sem que uma pessoa específica seja responsável por fazê-las acontecer.



Também é comum definir prazos sem considerar a capacidade real da equipe. No papel, tudo cabe no trimestre. Na agenda, ninguém tem espaço para executar.



Para mim, três elementos precisam estar presentes desde o início.



O primeiro é orçamento. Algumas metas exigem novas contratações, sistemas, fornecedores, parceiros ou investimentos. Se o recurso ainda não existe, o planejamento precisa incluir a construção das condições para que ele exista.



O segundo é tempo. Não adianta criar uma lista enorme de iniciativas se o time já está operando no limite. Planejar também significa decidir o que não será feito.



E o terceiro é ritmo de acompanhamento. Sem reuniões periódicas, cobrança, revisão de prioridades e atualização de status, a rotina engole até os melhores planos.



<h2 class="wp-block-heading">A meta é o início, não o planejamento inteiro</h2>



Todo planejamento precisa começar por uma visão.



Sócios, donos e diretores precisam definir o que esperam construir ao longo do próximo ciclo. Isso pode envolver faturamento, margem, novos produtos, posicionamento, cultura ou mudanças no modelo de negócio.



Começar pelas metas faz sentido.



O erro está em acreditar que defini-las é suficiente.



Se uma empresa ainda não atingiu determinado objetivo, existe alguma razão para isso. Pode faltar capital, gente, tecnologia, conhecimento, processos, gestão, senioridade ou capacidade comercial.



Esses obstáculos precisam entrar no planejamento.



Não basta afirmar que a empresa quer dobrar as vendas. É preciso perguntar por que elas ainda não dobraram.



Não basta definir que um novo produto será lançado. É necessário entender o que hoje impede esse lançamento.



É justamente nessa etapa que muitos planejamentos ficam superficiais. A empresa imagina o futuro desejado, mas não investiga com profundidade aquilo que torna esse futuro difícil de alcançar.



<h2 class="wp-block-heading">Um plano executável começa pelos impedimentos</h2>



Gosto de organizar esse processo em três etapas.



A primeira é definir as visões. O ideal é trabalhar com um conjunto limitado de objetivos para o período, preferencialmente específicos, mensuráveis e com horizonte claro.



Podem entrar nessa lista metas relacionadas a faturamento, margem, produtos, pessoas, cultura, expansão ou modelo de negócio.



A segunda etapa consiste em mapear os impedimentos associados a cada uma delas.



Se a empresa quer lançar um produto, o que está faltando? Tecnologia? Especialistas? Capital? Distribuição?



Se quer crescer em vendas, qual é o gargalo? Poucos leads? Conversão baixa? Dependência excessiva de um vendedor? Falta de processo comercial?



O mesmo vale para estrutura de equipe, ferramentas, espaço físico, marketing, governança e gestão.



A terceira etapa é transformar esses impedimentos em ações concretas.



E aqui existe um detalhe importante.



Se o problema é “não temos desenvolvedor”, a solução não necessariamente é “contratar um desenvolvedor”.



Talvez terceirizar seja mais adequado. Talvez uma parceria resolva. Talvez o produto precise mudar para que a empresa consiga avançar com a estrutura atual.



Planejamento exige escolher a resposta mais adequada para aquele negócio naquele momento, considerando recursos, prioridades e limitações reais.



<h2 class="wp-block-heading">Responsável, prazo e prioridade tiram o plano do papel</h2>



O plano de ação é a ponte entre estratégia e execução.



Cada iniciativa precisa ter um responsável específico. Uma pessoa, não apenas uma área.



Também precisa de prazo compatível com a agenda e os recursos disponíveis.



Por fim, precisa existir uma ordem de prioridade. Quando o cotidiano apertar, algo sempre ficará para depois. Sem clareza sobre o que é realmente importante, a urgência tende a decidir pelo time.



Para quem chega ao segundo semestre e percebe que pouco do planejamento feito no início do ano avançou, eu começaria por uma revisão simples.



Pegue o documento e analise cada item. Ele ainda é relevante ou não?



Algumas metas definidas meses atrás podem ter perdido sentido diante de mudanças no mercado, no caixa ou na própria empresa. Manter tudo apenas porque estava no planejamento original cria peso e dificulta a execução do que ainda importa.



Depois dessa limpeza, transforme o que restou em um plano de ação real.



Defina responsáveis, estabeleça prazos possíveis e deixe claro o que é prioridade.



Sem isso, o planejamento continuará sendo apenas um registro de boas intenções.



E a maior evidência de um planejamento de gaveta é bastante simples: no começo do próximo ano, a empresa percebe que está escrevendo novamente quase exatamente o mesmo documento.

Quando o planejamento estratégico não sai do papel: como evitar o plano de gaveta

Em 2025, o Brasil registrou 546.254 afastamentos por transtornos mentais, o maior volume da série histórica do INSS e 15,66% acima do ano anterior. Os casos de burnout quase triplicaram no período e acumulam crescimento superior a 800% nos últimos quatro anos. São dados que deveriam levar as empresas a rever profundamente a maneira como lidam com saúde mental. Ainda assim, muitas organizações continuam tratando o esgotamento como se fosse uma falha de quem adoece.



Existe um discurso bastante confortável para o ambiente corporativo: o de que burnout decorre de falta de resiliência, organização ou autocuidado. O profissional não teria administrado bem a agenda, percebido os sinais a tempo ou buscado ajuda quando deveria.



O problema dessa leitura é que ela desloca para o indivíduo uma responsabilidade que, em muitos casos, começa na própria organização.



Metas permanentemente acima do possível, jornadas que invadem a vida pessoal, culturas que recompensam excesso de trabalho e lideranças que confundem disponibilidade constante com comprometimento criam um ambiente propício ao adoecimento. Nessas situações, não basta pedir que o profissional se cuide melhor. É preciso olhar para as condições em que ele trabalha.



Acompanho há mais de uma década a relação de centenas de milhares de pessoas com saúde e bem-estar. Nesse período, uma percepção se tornou cada vez mais clara para mim: informação, sozinha, raramente é o problema. Muitas pessoas sabem que precisam descansar, se movimentar e cuidar melhor da saúde, mas vivem em contextos que consomem continuamente mais energia do que permitem recuperar.



<h2 class="wp-block-heading">Alta performance sem saúde é uma contradição</h2>



O mundo corporativo ainda convive com um paradoxo difícil de sustentar.



Empresas querem mais produtividade, criatividade e capacidade de decisão, mas algumas continuam operando de formas que deterioram justamente essas competências.



Sob estresse crônico, concentração, raciocínio, criatividade e qualidade das decisões são prejudicados. O organismo passa a responder a um estado permanente de alerta. Não existe desempenho sustentável quando trabalhar bem passa a significar apenas suportar pressão por mais tempo.



Os próprios líderes começam a perceber esse custo.



Uma pesquisa do Wellhub mostrou que 89% dos líderes brasileiros reconhecem que problemas relacionados à saúde mental aumentam os custos das empresas. O desafio é transformar essa percepção em mudanças concretas.



Ainda há muita organização atuando apenas depois que o problema aparece. O profissional se afasta, a produtividade cai, a equipe perde alguém e somente então surgem ações de apoio.



Bem-estar precisa entrar antes.



Na minha visão, ele não deve ser tratado como benefício adicional ou pauta periférica de recursos humanos. É uma variável de gestão que interfere diretamente em retenção, produtividade, absenteísmo e capacidade de manter bons profissionais por mais tempo.



<h2 class="wp-block-heading">A regulação tornou o tema ainda mais urgente</h2>



A entrada em vigor da nova NR-1, em maio de 2026, acrescentou uma dimensão regulatória a essa discussão.



As empresas passaram a ter de identificar, avaliar e gerenciar formalmente riscos psicossociais dentro do Programa de Gerenciamento de Riscos. Sobrecarga, metas abusivas, jornadas sem pausas e falta de autonomia deixam de ser apenas temas relacionados à cultura e passam também a fazer parte da gestão de riscos ocupacionais.



O descumprimento pode resultar em autuações, multas e passivos trabalhistas.



Essa mudança é importante, mas nenhuma norma consegue, sozinha, transformar a forma como uma empresa funciona.



Cultura muda quando decisões cotidianas também mudam.



Há uma diferença significativa entre uma organização que oferece uma palestra eventual sobre saúde mental e outra que revisa cargas de trabalho, acompanha indicadores, estabelece limites claros e prepara lideranças para reconhecer sinais de esgotamento.



Uma ação isolada pode demonstrar preocupação. Uma rotina de gestão revela prioridade.



<h2 class="wp-block-heading">Mudanças pequenas também importam</h2>



Uma das lições que o campo do wellness vem reforçando é que hábitos simples, quando repetidos, podem produzir efeitos mais consistentes do que grandes intervenções realizadas de forma esporádica.



Essa lógica vale também para o trabalho.



Respeitar horários, permitir pausas, evitar mensagens fora do expediente como padrão e deixar de associar descanso à falta de comprometimento já altera a experiência cotidiana das equipes.



Um estudo publicado no British Journal of Sports Medicine identificou que caminhar por cinco minutos a cada hora de trabalho pode reduzir a fadiga cognitiva e melhorar o engajamento diário dos profissionais.



Não se trata de uma mudança complexa nem de alto investimento. O principal obstáculo costuma estar na maneira como produtividade ainda é interpretada.



Em muitas empresas, continua existindo a crença de que um profissional produtivo é aquele que permanece disponível por mais tempo. Essa lógica ignora outros indicadores muito mais relevantes, como qualidade da entrega, clareza de decisão, criatividade, capacidade de colaboração e sustentabilidade da própria carreira.



<h2 class="wp-block-heading">Bem-estar precisa entrar na estratégia</h2>



A economia global de wellness já movimenta cerca de US$ 2 trilhões por ano, segundo a McKinsey. O crescimento desse mercado revela uma mudança mais ampla no comportamento das pessoas.



Saúde começa a ser percebida menos como ausência de doença e mais como algo que precisa ser construído continuamente.



O ambiente de trabalho não pode ficar fora dessa transformação.



Empresas que incorporarem essa lógica às práticas de gestão terão mais condições de preservar talentos, melhorar o engajamento e sustentar resultados por períodos mais longos.



Isso exige abandonar uma interpretação que ainda considero muito presente: a de que burnout é um problema individual que a empresa apenas precisa saber acolher quando acontece.



Burnout também pode ser um sinal de que algo na forma de organizar o trabalho precisa ser revisto.



Enquanto a origem do problema continuar sendo diagnosticada de maneira incompleta, as empresas seguirão tratando consequências sem enfrentar as causas.



E, nesse caso, a conta não aparece apenas nos indicadores financeiros. Ela aparece nos afastamentos, na rotatividade, na perda de profissionais e, principalmente, na saúde das pessoas que sustentam a operação todos os dias.

Introdução Marketing na Era do Nexo

Tácio Lobo

Como crescer no digital sem sacrificar a margem do negócio | Café com ADM #513

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Tácio Lobo

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