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O Decreto nº 8.656/2016 foi publicado no diário oficial do dia 29 de janeiro de 2016, ele altera a legislação do Imposto sobre Produtos Industrializados (IPI) sobre chocolates, sorvetes e fumos picados.
As alterações promovidas pelo Decreto nº 8.656/2016, entram em vigor a partir de 1º de maio de 2016, até lá ainda estão válidas as regras trazidas pela Lei 7.798/1989 qual estabelece que o imposto seja calculado com alíquotas específicas por unidade de medida.
Os chocolates estão sujeitos a uma tributação de R$ 0,09 (chocolate branco) e R$ 0,12 (demais chocolates) por quilo. O fumo picado, por sua vez, esta onerado em R$ 0,50 por quilo. Já os sorvetes de massa ou cremosos ou sorvetes especiais, são tributados por embalagem conforme sua capacidade:
<ul style="text-align:left;">
<li>Mais de 0,45 até 1 litro – R$ 0,05;</li>
<li>Mais de 1 até 2 litros – R$ 0,10;</li>
<li>Mais de 2 até 3 litros – R$ 0,17;</li>
<li>Mais de 3 até 5 litros – R$ 0,26;</li>
<li>Mais de 5 até 10 litros – R$ 0,49;</li>
<li>Mais de 10 litros – R$ 0,98.</li>
</ul>
A partir de 1º de maio de acordo com a tabela TIPI, os chocolates e sorvetes estarão sujeitos à alíquota de 5% e o fumo picado se sujeitará à alíquota de 30%, todas aplicadas sobre o preço de venda.
O Decreto nº 8.656/2016 também aumenta a tributação do IPI sobre cigarros, que será realizada em duas etapas. O primeiro aumento ocorrerá em 1º de maio de 2016 e o segundo em 1º de dezembro de 2016. Além do aumentar o valor mínimo de venda do produto que, a partir de 1º de maio de 2016, passa de R$ 4,50 para R$ 5,00.
Outra regra alterada pelo Decreto foi em relação à classificação fiscal das rações para cães e gatos. Com a mudança, a partir de 1º de maio de 2016, a ração destinada à alimentação de cães e gatos fica sujeita alíquota do IPI de 10%, independentemente de ser venda a retalho ou não.

IPI sobre chocolates, sorvetes e fumos picados

O Decreto federal 8656 de 2016, entrará em vigor em 01/05/2016, trazendo o gostinho amargo do aumento de impostos

IPI sobre chocolates, sorvetes e fumos picados | Administradores

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Não existe legislação regulamentando o aviso prévio misto.
A Constituição Federal, em seu art. 5º, II, garante que “Ninguém será obrigado a fazer ou deixar de fazer alguma coisa senão em virtude de lei”
Não justifica o posicionamento dos sindicatos que assim procedem, o fato da Lei 12506/11 e a Nota Técnica nº 184/2012/SRT/MTE não falarem expressamente sobre isso. Justamente por não tratarem disso, deduz-se que não pretendiam criar uma nova espécie de aviso prévio, o misto, pois se assim o legislador quisesse, teria inserido na lei.
Esta questão deve ser interpretada em conformidade com o que dispõe o Art. 8º, CLT: "As autoridades administrativas e a Justiça do Trabalho, na falta de disposições legais ou contratuais, decidirão, conforme o caso, pela jurisprudência, por analogia, por equidade e outros princípios e normas gerais de direito, principalmente do direito do trabalho, e, ainda, de acordo com os usos e costumes, o direito comparado, mas sempre de maneira que nenhum interesse de classe ou particular prevaleça sobre o interesse público.
Parágrafo único – O direito comum será fonte subsidiária do direito do trabalho, naquilo em que não for incompatível com os princípios fundamentais deste”.
 A Lei 12.506/2011 bem como os esclarecimentos no item 6 da Nota Técnica nº 184/2012/SRT/MTE autorizam a interpretação de que todo o aviso prévio poderá ser integralmente cumprido, salvo previsão expressa em contrário na Convenção Coletiva da Categoria, pois os sindicatos podem firmar condições mais favoráveis que as previstas pela legislação. Entretanto não haverá cumulação do previsto na Lei 12.506/11i com o previsto na CCT, apenas prevalecerá o que for mais favorável ao empregado. 
Como proceder frente à arbitrariedade sindical:
1) Curvar-se à exigência;
2) Buscar amparo no seu sindicato patronal;
3) Denunciar o sindicato no Ministério Público do Trabalho;
4) Exigir o cumprimento total do aviso se assim o desejar e havendo ressalva na homologação e desta resultar reclamatória, proceder à sua defesa até que a ação chegue ao TST, onde a grande maioria das decisões tem sido favoráveis a esta interpretação. Antes de decidir por esta alternativa, pondere e considere os riscos e os custos de uma ação trabalhista.

Aviso prévio misto - ausência de previsão legal

As Instruções Normativas 1594 e 1595 publicadas em 03/12/2015 estabeleceram novas regras sobre a ECD e a ECF para as Entidades Imunes ou Isentas
1 - Quanto a ECD – Escrituração Contábil Digital, as mudanças são:
<ol><li>Alteração do prazo de entrega da ECD para último dia útil do mês de maio no ano-calendário subsequente ao da escrituração.</li>
<li>Imunes/Isentas que apurarem Pis/Pasep, Cofins, Contribuição Previdenciária, Contribuição incidente sobre a Folha de Salários superiores a R$ 10.000,00 mensais; ou auferirem receitas, doações, incentivos, subvenções, contribuições, auxílios, convênios e ingressos assemelhados, cuja soma seja superior a R$ 1.200.000,00.</li>
</ol>IN 1594 de 01/12/2015, que alterou a IN 1420 de 19/12/2013
I - as pessoas jurídicas imunes e isentas obrigadas a manter escrituração contábil, nos termos da alínea “c” do § 2º do art. 12 e do § 3º do art. 15, ambos da Lei nº 9.532, de 10 de dezembro de 1997, que no ano-calendário, ou proporcional ao período a que se refere: 
a) apurarem Contribuição para o PIS/Pasep, Cofins, Contribuição Previdenciária incidente sobre a Receita de que tratam os arts. 7º a 9º da Lei nº 12.546, de 14 de dezembro de 2011, e Contribuição incidente sobre a Folha de Salários, cuja soma seja superior a R$ 10.000,00 (dez mil reais); ou
 b) auferirem receitas, doações, incentivos, subvenções, contribuições, auxílios, convênios e ingressos assemelhados, cuja soma seja superior a R$ 1.200.000,00 (um milhão e duzentos mil reais); 
2 - Quanto a ECF, as modificações foram as seguintes:
<ol start="2"><li>Alteração do prazo de entrega da ECF para o último dia útil do mês de junho no ano calendário subsequente ao da escrituração. 2.2 A partir do ano-calendário 2015, todas as imunes ou isentas estão obrigadas a entregar a ECF.</li>
</ol>IN 1595 de 01/12/2015, que altera a IN 1422 de 19/12/2013
<ol><li> Fica revogado o inciso IV do § 2º do art. 1º da Instrução Normativa RFB nº 1.422, de 19 de dezembro de 2013.</li>
</ol>Desta forma, todas as Imunes ou Isentas devem entregar até 29/07/2016 a ECF relativa ao ano base 2015.
Entretanto, a ECF, pela sua complexidade, exige que a escrituração contábil esteja concluída para dali extrair as informações que devem ser informadas na ECF, escrituração contábil que é exigência prevista da Constituição Federal e na Lei 9.532/197, como pressuposto de manutenção da qualidade de Isenta.
Lei 9.532 de 10/12/1997
Art. 12. Para efeito do disposto no <a href="http://www.planalto.gov.br/ccivil_03/Constituicao/Constitui%C3%A7ao.htm#art150vic">art. 150, inciso VI, alínea "c", da Constituição</a>, considera-se imune a instituição de educação ou de assistência social que preste os serviços para os quais houver sido instituída e os coloque à disposição da população em geral, em caráter complementar às atividades do Estado, sem fins lucrativos. <a href="http://www.planalto.gov.br/ccivil_03/MPV/Antigas_2001/2189-49.htm#art1">(Vide artigos 1º</a> e <a href="http://www.planalto.gov.br/ccivil_03/MPV/Antigas_2001/2189-49.htm#art2">2º da Mpv 2.189-49, de 2001)</a> <a href="http://www.planalto.gov.br/ccivil_03/MPV/2158-35.htm#art13">(Vide Medida Provisória nº 2158-35, de 2001)</a>
§ 1º Não estão abrangidos pela imunidade os rendimentos e ganhos de capital auferidos em aplicações financeiras de renda fixa ou de renda variável.
§ 2º Para o gozo da imunidade, as instituições a que se refere este artigo, estão obrigadas a atender aos seguintes requisitos:
a) não remunerar, por qualquer forma, seus dirigentes pelos serviços prestados, exceto no caso de associações, fundações ou organizações da sociedade civil, sem fins lucrativos, cujos dirigentes poderão ser remunerados, desde que atuem efetivamente na gestão executiva e desde que cumpridos os requisitos previstos nos arts. 3o e 16 da Lei no 9.790, de 23 de março de 1999, respeitados como limites máximos os valores praticados pelo mercado na região correspondente à sua área de atuação, devendo seu valor ser fixado pelo órgão de deliberação superior da entidade, registrado em ata, com comunicação ao Ministério Público, no caso das fundações; <a href="http://www.planalto.gov.br/ccivil_03/_Ato2015-2018/2015/Lei/L13204.htm#art4">(Redação dada pela Lei nº 13.204, de 2015)</a>
b) aplicar integralmente seus recursos na manutenção e desenvolvimento dos seus objetivos sociais;
c) manter escrituração completa de suas receitas e despesas em livros revestidos das formalidades que assegurem a respectiva exatidão;
d) conservar em boa ordem, pelo prazo de cinco anos, contado da data da emissão, os documentos que comprovem a origem de suas receitas e a efetivação de suas despesas, bem assim a realização de quaisquer outros atos ou operações que venham a modificar sua situação patrimonial;
e) apresentar, anualmente, Declaração de Rendimentos, em conformidade com o disposto em ato da Secretaria da Receita Federal;
f) recolher os tributos retidos sobre os rendimentos por elas pagos ou creditados e a contribuição para a seguridade social relativa aos empregados, bem assim cumprir as obrigações acessórias daí decorrentes;
g) assegurar a destinação de seu patrimônio a outra instituição que atenda às condições para gozo da imunidade, no caso de incorporação, fusão, cisão ou de encerramento de suas atividades, ou a órgão público;
h) outros requisitos, estabelecidos em lei específica, relacionados com o funcionamento das entidades a que se refere este artigo.
§ 3° Considera-se entidade sem fins lucrativos a que não apresente superávit em suas contas ou, caso o apresente em determinado exercício, destine referido resultado, integralmente, à manutenção e ao desenvolvimento dos seus objetivos sociais. <a href="http://www.planalto.gov.br/ccivil_03/leis/L9718.htm#art12%C2%A73">(Redação dada pela Lei nº 9.718, de 1998)</a>
§ 4o A exigência a que se refere a alínea “a” do § 2o não impede: <a href="http://www.planalto.gov.br/ccivil_03/_Ato2011-2014/2013/Lei/L12868.htm#art18">(Incluído pela Lei nº 12.868, de 2013)</a>
I - a remuneração aos diretores não estatutários que tenham vínculo empregatício; e <a href="http://www.planalto.gov.br/ccivil_03/_Ato2011-2014/2013/Lei/L12868.htm#art18">(Incluído pela Lei nº 12.868, de 2013)</a>
II - a remuneração aos dirigentes estatutários, desde que recebam remuneração inferior, em seu valor bruto, a 70% (setenta por cento) do limite estabelecido para a remuneração de servidores do Poder Executivo federal. <a href="http://www.planalto.gov.br/ccivil_03/_Ato2011-2014/2013/Lei/L12868.htm#art18">(Incluído pela Lei nº 12.868, de 2013)</a>
§ 5o A remuneração dos dirigentes estatutários referidos no inciso II do § 4o deverá obedecer às seguintes condições: <a href="http://www.planalto.gov.br/ccivil_03/_Ato2011-2014/2013/Lei/L12868.htm#art18">(Incluído pela Lei nº 12.868, de 2013)</a>
I - nenhum dirigente remunerado poderá ser cônjuge ou parente até 3o (terceiro) grau, inclusive afim, de instituidores, sócios, diretores, conselheiros, benfeitores ou equivalentes da instituição de que trata o caput deste artigo; e <a href="http://www.planalto.gov.br/ccivil_03/_Ato2011-2014/2013/Lei/L12868.htm#art18">(Incluído pela Lei nº 12.868, de 2013)</a>
II - o total pago a título de remuneração para dirigentes, pelo exercício das atribuições estatutárias, deve ser inferior a 5 (cinco) vezes o valor correspondente ao limite individual estabelecido neste parágrafo. <a href="http://www.planalto.gov.br/ccivil_03/_Ato2011-2014/2013/Lei/L12868.htm#art18">(Incluído pela Lei nº 12.868, de 2013)</a>
§ 6o O disposto nos §§ 4o e 5o não impede a remuneração da pessoa do dirigente estatutário ou diretor que, cumulativamente, tenha vínculo estatutário e empregatício, exceto se houver incompatibilidade de jornadas de trabalho. <a href="http://www.planalto.gov.br/ccivil_03/_Ato2011-2014/2013/Lei/L12868.htm#art18">(Incluído pela Lei nº 12.868, de 2013)</a> 
 Parágrafo único. Considera-se, também, infração a dispositivo da legislação tributária o pagamento, pela instituição imune, em favor de seus associados ou dirigentes, ou, ainda, em favor de sócios, acionistas ou dirigentes de pessoa jurídica a ela associada por qualquer forma, de despesas consideradas indedutíveis na determinação da base de cálculo do imposto sobre a renda ou da contribuição social sobre o lucro líquido.
Art. 14. À suspensão do gozo da imunidade aplica-se o disposto no <a href="http://www.planalto.gov.br/ccivil_03/leis/L9430.htm#art32">art. 32 da Lei nº 9.430, de 1996.</a>
Art. 15. Consideram-se isentas as instituições de caráter filantrópico, recreativo, cultural e científico e as associações civis que prestem os serviços para os quais houverem sido instituídas e os coloquem à disposição do grupo de pessoas a que se destinam, sem fins lucrativos. <a href="http://www.planalto.gov.br/ccivil_03/MPV/2158-35.htm#art13">(Vide Medida Provisória nº 2158-35, de 2001)</a>
 § 1º A isenção a que se refere este artigo aplica-se, exclusivamente, em relação ao imposto de renda da pessoa jurídica e à contribuição social sobre o lucro líquido, observado o disposto no parágrafo subseqüente.
 § 2º Não estão abrangidos pela isenção do imposto de renda os rendimentos e ganhos de capital auferidos em aplicações financeiras de renda fixa ou de renda variável.
§ 3º Às instituições isentas aplicam-se as disposições do art. 12, § 2°, alíneas "a" a "e" e § 3° e dos arts. 13 e 14.

Sped ECD e ECF para entidades imunes ou isentas

DIARISTA, é o(a) trabalhador(a) que presta serviços de finalidade não lucrativa à pessoa ou à família, no âmbito residencial destas, por até de 2 (dois) dias por semana, conforme interpretação do art. 1º da <a href="http://www.normaslegais.com.br/legislacao/Lei-complementar-150-2015.htm">LC 150/2015</a>.
Qualquer outro contratante, que não o doméstico, tais como empresas, condomínios, entidades sem fins lucrativos, profissionais liberais e pessoas físicas que exercem atividade lucrativa, ao tomar serviços não eventuais de trabalhadores “diaristas”, deverão efetuar o registro do trabalhador como empregado(a) ou, se for para atividade meio, podem terceirizar estes serviços.
CLT, Art. 3º - Considera-se empregado toda pessoa física que prestar serviços de natureza não eventual a empregador, sob a dependência deste e mediante salário.
".... Na realidade, não é verossímil imaginar que as atividades de faxina de uma empresa possam ser desenvolvidas fora do vínculo de emprego. Seria necessário que cada dia fosse uma faxineira, que não houvesse qualquer regularidade ou previsão na forma como elas comparecessem à empresa e que o elemento pessoalidade, por isso, estivesse completamente afastado da cena das circunstâncias", ponderou a magistrada ...
Considerando que a atividade de faxina é típica de qualquer empresa, a relatora concluiu que a tese empresarial só prevaleceria se ficasse demonstrado que a trabalhadora realizava sua atividade com uma dilação e uma imprecisão no tempo tais que configurassem a eventualidade e o domínio do tempo ao livre arbítrio da trabalhadora, o que não ocorreu.
Sob esses fundamentos, manteve a sentença que reconheceu o vínculo, entendimento que foi acompanhado pelos demais julgadores da Turma. ( 0000123-17.2012.5.03.0083 AIRR )”.
Alguns, equivocadamente, contratam trabalhadores diaristas mediante RPA ou MEI e acreditam com isso estar descaracterizando o vínculo de emprego, o que não ocorre frente a legislação trabalhista e a jurisprudência predominante. Vejamos por que:
RPA (Recibo de Pagamento a Autônomo) – é apenas um recibo de pagamento, não muda por si só o fato de que o vínculo se origina das três condições previstas no Art. 3o da CLT, transcrito acima.
MEI (Microempreendedor Individual) - O Governo Federal, visando conceder benefícios sociais e tirar da informalidade algumas categorias de trabalhadores, permite que os trabalhadores domésticos diaristas se constituam como MEI, mas somente para exercerem atividades de finalidade não lucrativa, no âmbito familiar e residencial.
CNAE de diarista: 9700-5/00 – Serviços domésticos
Notas Explicativas:
Esta subclasse compreende:
- as atividades de unidades domésticas que contratam empregados domésticos tais como: cozinheiros, copeiros, arrumadeiras, motoristas, lavadeiras, passadeiras, babás, jardineiros, governantas, caseiros, etc. para atender às necessidades de seus residentes Esta categoria foi criada para possibilitar que o pessoal ocupado nessas variadas atividades nos domicílios declare a atividade de seu empregador em pesquisas, mesmo sendo o empregador pessoa física e não uma empresa
Lista de Atividades (serviços de):
Acompanhante; Babá; Camareira; Caseiros; Cozinheira doméstica; Cozinheiro doméstico; Diarista; Empregado doméstico em residência; Governanta; Guarda Costa; Jardineiro em residência; Lavadeira doméstica; Mordomo; Motorista doméstico; Passadeira; Porteiro em residência; Organização de guarda-roupas e armários em geral.
Fundamentação Legal: citados no texto

Diarista - Conceito e possibilidades de contratação

Julio Amorim, CEO da Great Group certificado por Harvard, revela como líderes C-Level estão desperdiçando milhões ao ignorar a regra mais brutal do planejamento moderno



Julio Amorim é CEO da Great Group, certificado em Planejamento Estratégico pela Universidade de Harvard e autor do livro “Escolha Vencer”. Com passagens por AMBEV, MFM e Grupo Spread, começou a trabalhar aos 11 anos e construiu uma trajetória marcada pela obsessão em entender a intersecção entre estratégia e pessoas. Hoje, aos 40+ anos e pai de três filhos, ele dedica sua carreira a um propósito claro: “Contribuir com as pessoas e os negócios através da transferência de conhecimento e prática”. Sua experiência trilhando desde a base operacional até a cadeira de CEO lhe dá uma perspectiva rara: ele sabe exatamente onde os planos estratégicos morrem na prática — e como evitar que isso aconteça na sua empresa.



<h2 class="wp-block-heading">1. O Erro Fatal: Quando o "Eu" Mata a Estratégia</h2>



Pergunta:&nbsp;Onde os líderes estão errando mais nas decisões estratégicas hoje?&nbsp;



Insight de Julio Amorim:&nbsp;“A decisão estratégica fica centrada no ‘eu’, não é pensada no coletivo. E pior: não ter o olhar da inserção de onde você está. Você quer pensar em expansão para 2025, mas não pode ficar no achismo. Precisa ser profundo, usar todas as ferramentas. O concorrente que tem esse hábito vai estar acima.”&nbsp;



A maioria dos CEOs está tomando decisões como se ainda estivesse em 2019. O problema não é falta de ambição ou coragem — é a arrogância de achar que sua visão individual é suficiente. Julio aponta algo brutal: você não conhece o perfil das pessoas que trabalham com você, não entende profundamente o mercado em que está inserido, e está apostando milhões em “achismos” enquanto seu concorrente está usando metodologia. A diferença entre crescer 15% ou 50% em 2025 pode estar simplesmente em parar de centralizar decisões estratégicas no seu ego e começar a usar dados, perfis comportamentais e análise de contexto real.



<h2 class="wp-block-heading">2. Desplanejar: A Habilidade Que Separa Vencedores de Perdedores</h2>



Pergunta:&nbsp;Qual é o segredo do planejamento estratégico moderno?&nbsp;



Insight de Julio Amorim:&nbsp;“Desplanejar é o segredo. Antigamente era possível pensar em longo prazo. Hoje você precisa ter coragem para entender que em 3 ou 4 meses o plano não funcionou. Precisa ter a capacidade de monitorar e ajustar rápido. O modelo de acompanhamento requer um tempo menor. Depois da pandemia, aprendemos a olhar mais para o risco.”&nbsp;



Aqui está a verdade inconveniente: seu plano estratégico de 5 anos é uma ficção corporativa. O mundo mudou, mas a maioria dos C-Levels continua olhando indicadores trimestrais como se ainda tivesse previsibilidade. Julio ensina algo que a McKinsey cobra milhões para explicar: a vantagem competitiva hoje não está em ter o melhor plano, mas em ter a melhor capacidade de “desplanejar” quando os sinais mudarem. Empresas como Amazon e Netflix dominam não porque planejam melhor, mas porque ajustam mais rápido. A pergunta é: você tem estrutura para pivotar em 90 dias ou está preso em processos de revisão estratégica que levam 6 meses?



<h2 class="wp-block-heading">3. IA: A Ferramenta Que Você Está Usando Errado</h2>



Pergunta:&nbsp;Qual é o maior gap no uso de IA entre líderes hoje?&nbsp;



Insight de Julio Amorim:&nbsp;“A IA atrofia os cérebros, está tudo no Ctrl C + Ctrl V. O hiato hoje é usar IA mais como ferramenta de profundidade para decisões estratégicas. Por que ainda não está sendo utilizada assim? Porque as pessoas ainda não entendem onde ela pode ser tão assertiva. Se você entender onde a IA pode trazer a informação que está faltando, é uma ótima oportunidade.”&nbsp;



Enquanto sua equipe usa ChatGPT para escrever e-mails bonitos, seus concorrentes estão usando IA para identificar padrões de churn, prever tendências de mercado e simular cenários estratégicos em tempo real. Julio coloca o dedo na ferida: IA como “meio” é bom, IA como substituta do pensamento crítico é desastroso. A diferença? Empresas como Goldman Sachs e JPMorgan não usam IA para fazer o trabalho — usam para amplificar a capacidade de decisão estratégica de seus líderes. Não se trata de automação, trata-se de inteligência amplificada. A pergunta que seu board deveria estar fazendo é: estamos usando IA para parecer modernos ou para tomar decisões estratégicas 10x mais fundamentadas?



<h2 class="wp-block-heading">A Revolução Silenciosa Que Está Mudando o Jogo</h2>



Empresas como Microsoft, Apple e Google não vencem porque têm os melhores produtos — vencem porque têm os melhores sistemas de tomada de decisão estratégica. Satya Nadella transformou a Microsoft não mudando tecnologia, mas mudando como a liderança pensa, decide e ajusta estratégia em ciclos curtos.



A diferença entre quem “usa” planejamento estratégico e quem “é” estratégico está em três pilares:



Metodologia de Acompanhamento Ágil:&nbsp;OKRs revisados mensalmente, não anualmente. Indicadores de risco monitorados semanalmente, não trimestralmente.&nbsp;



Inteligência Emocional como Core Skill:&nbsp;Julio é enfático: “Não adianta ter os melhores métodos de planejamento se você não souber lidar com pessoas. A ideia do chefe que manda e obedece quem pode está abolida. Pode até ter pessoas que ainda chamam de chefe, mas isso está fadado ao fracasso.”&nbsp;



Visão Generalista:&nbsp;O mundo dos especialistas acabou. Como disse o presidente do Banco Mundial sobre ESG: não adianta ter uma empresa sustentável se você não tem líderes sustentáveis. Isso significa líderes que entendem tecnologia, pessoas, finanças e impacto simultaneamente.&nbsp;



O erro mais comum? Líderes tratando planejamento estratégico como um documento anual de PowerPoint. Os vencedores tratam como um sistema vivo, alimentado por dados, ajustado por pessoas e guiado por metodologia rigorosa.



<h2 class="wp-block-heading">A Pergunta Que Vai Tirar Seu Sono</h2>



Você está liderando uma estratégia viva que se adapta em 90 dias ou defendendo um plano morto escrito há 12 meses?&nbsp;

Desplanejar é o novo planejar: por que seu plano de 5 anos é uma mentira?

Apenas 14 % dos consumidores afirmam que suas experiências realmente melhoraram no último ano, segundo o Forrester CX Index 2025



Em 2024, empresas no mundo inteiro aumentaram seus investimentos em iniciativas voltadas a surpreender e diferenciar a jornada do cliente. A Gartner identificou um avanço significativo nos gastos com programas de Customer Experience focados em gerar impacto emocional. Apesar disso, apenas 14 % dos consumidores afirmam que suas experiências realmente melhoraram no último ano, segundo o Forrester CX Index 2025.



A discrepância entre esforço financeiro e resultado percebido indica que existe um problema estrutural na forma como CX (experiência do cliente) está sendo interpretado no mercado.



Conheço essa distância entre intenção e realidade. No Hopi Hari, melhoramos a jornada do visitante e avançamos a experiência do colaborador, mas encontrei resistência quando tentei implementar o NPS de forma consistente. A percepção da diretoria era de que já conheciam o cliente. Mas existe um grande abismo entre dizer que conhece o cliente e conhecê-lo de fato. Conhecer depende de dados, rotina de análise e método. Sem isso, a discussão se transforma numa guerra de egos tentando provar quem sabe mais e no final quem ganha é a patente maior.



Esse movimento se parece muito com o que aconteceu no marketing. Philip Kotler definiu marketing como um processo estratégico para criar e entregar valor, o que envolve comportamento humano, economia, distribuição, posicionamento e análises complexas. Mesmo assim, os gurus do marketing reduziram tudo a táticas digitais de curto prazo tal como o famoso “6 em 7”. Não por acaso, o CMO Survey de 2025 apontou de forma alarmante que 68 por cento dos CMOs admitem não dominar plenamente os fundamentos da área.&nbsp;



Quando uma disciplina complexa é simplificada de forma excessiva, ela perde precisão. E foi exatamente isso que começou a acontecer com a experiência do cliente.



O tema se popularizou, mas perdeu profundidade. Expressões como Disney, momento UAU, magia e encantamento passaram a ocupar o espaço de métricas, método e operação. Nenhuma dessas referências é negativa por si só. O problema é quando elas substituem mapa de jornada, análise de esforço, indicadores de retenção e decisões estruturais. Para entender o que realmente importa, basta olhar para estudos consistentes.



A Harvard Business Review atualizou em 2025 uma pesquisa clássica sobre lealdade e apontou que o Customer Effort Score, que mede o quanto a jornada exige do cliente, é um preditor mais forte de lealdade do cliente do que o próprio NPS. E se você não se assustou com essa informação, por favor volte 3 casas, afinal o NPS existe para medir justamente lealdade do cliente.



A PwC identificou que 59% dos consumidores abandonam até mesmo suas marcas favoritas após uma única experiência ruim. Estudos amplamente divulgados por Esteban Kolsky, pesquisador renomado da área de experiência do cliente, reforçam que a maioria dos clientes insatisfeitos não reclama e simplesmente muda de fornecedor.



Essas análises convergem para os mesmos fatores: reduzir esforço, eliminar fricção, comunicar com clareza e manter consistência. Adivinha que palavra nÃo apareceu aqui: “encantamento”.



Operações de alto desempenho seguem uma estrutura clara. A primeira camada é a jornada completa, do primeiro contato ao pós-venda. A segunda é a psicologia aplicada, como a Regra Peak End, que explica por que as pessoas lembram principalmente do ponto mais marcante e do desfecho de uma experiência. A terceira são os fundamentos do negócio: lifetime value maior que o custo de aquisição, cancelamento mensal baixo e NPS consistente acima de 50 pontos. Esses indicadores mostram se a jornada funciona e se a empresa está construindo lealdade com base em valor, não em espetáculo.



Essa lógica se repete em ambientes complexos. No Disney Institute, onde me formei, a lição principal nunca foi encantamento pelo encantamento. Mas sim o processo por trás da magia. A gestão de fluxo, o treinamento intensivo e a forma como decisões são padronizadas explicam por que a experiência parece tão fluida. O sistema Lightning Lane, sistema pago de filas rápidas da Disney, por exemplo, usa algoritmos para redistribuir demanda e reduzir o tempo de espera. Desculpe por te dizer isso mas a magia da Disney não passa de processos bem definidos, bem alinhados e extremamente bem executados.



A consequência da superficialidade aparece de forma concreta nos balanços financeiros. Estimativas de mercado indicam que bilhões de dólares foram alocados em 2025 em ações de encantamento isolado que não alteraram indicadores de retenção, recorrência ou valor por cliente. Esses recursos poderiam ter sido direcionados para melhorias operacionais que reduzem atrito e fortalecem a relação de longo prazo com o consumidor. Mas ao invés disso esses investimentos só convenceram alguns executivos de que “experiência do cliente não funciona”. Quando o que não funciona é esse CX simplificado que esse povo criou.



A partir daí surge o conceito da experiência invisível. A jornada que simplesmente não atrapalha. O banco que não gera dúvida, o aplicativo que executa o que promete, o atendimento que resolve sem transferências desnecessárias. Esse tipo de experiência, construída em silêncio, fideliza mais do que qualquer gesto isolado. Fora de contexto, o encantamento não gera lealdade. Ele só eleva a expectativa e aumenta o risco de frustração no próximo ponto de contato.



Por isso, quando alguém dentro da empresa se propõe a criar um momento UAU que envolve custos, a pergunta deve ser objetiva: o que isso faz? Evita cancelamento? É uma retratação? O retorno é tangível?&nbsp;



E aí não existe resposta certa. Existe bom senso e decisão baseada em dados. E olha que eu sou o cara que acredita piamente que “gente feliz dá lucro”, mas lucro se mede em números.



“Experiência do cliente” somente merece esse nome quando reduz custo, aumenta retenção e fortalece a confiança. Todo o resto é decoração cara.



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A crise da experiência do cliente que está custando bilhões

Empreender é um esporte invisível: você falha sozinho, treina em silêncio, melhora um centímetro por vez e só muito depois alguém chama isso de “talento”



Existe uma crença difundida no empreendedorismo de que grandes resultados são frutos de grandes ideias. Mas, se há um lugar onde essa lógica não funciona, é no esporte. Ideia nenhuma sobe ao pódio. Quem vence é quem constrói método, treina o básico todos os dias, tolera desconforto e transforma disciplina em vantagem competitiva.



E é justamente aí que mora a ponte entre esporte e negócios, uma ponte muito mais concreta do que muitos líderes imaginam. Dados do&nbsp;Harvard Business Review mostram que profissionais com histórico esportivo têm 14% mais capacidade de foco contínuo, 20% mais tolerância ao estresse e maior disciplina na execução de rotinas críticas. Ou seja: não é filosofia é fisiologia aplicada à performance.



Do ponto de vista de quem dedica a vida ao estudo da nutrição, do comportamento e do desempenho humano, a conclusão é simples: não existe empresa saudável com um líder fisiologicamente esgotado. E muitos empreendedores só entendem isso quando o corpo apresenta a conta antes do balanço anual.



A Gallup reforça essa lógica em seu relatório “State of the Global Workplace 2024”: o estresse crônico, quase sempre resultado de hábitos desordenados, custa US$ 322 bilhões por ano às empresas em perda de produtividade. Há também um dado menos popular, mas igualmente decisivo: indivíduos com rotinas estruturadas de sono, alimentação e foco apresentam 31% mais produtividade e 25% menos chance de burnout.



Em outras palavras: a biologia tem impacto direto no faturamento. No esporte, essa relação é óbvia. Sem energia, não existe treino. Sem treino, não existe evolução. Nos negócios, deveríamos pensar da mesma forma: sem energia, não existe tomada de decisão. E decisões ruins, acumuladas, corroem qualquer estratégia, por mais inteligente que seja.



O atleta entende isso cedo. Ele sabe que desconforto faz parte, que repetição é obrigatória, que motivação não se sustenta e que erro não é desvio, é etapa. E é esse repertório mental que diferencia líderes que crescem de líderes que oscilam.



A McKinsey reforça: líderes de alta performance conseguem manter foco intenso por apenas 4 horas por dia, em média. O restante do resultado vem de sistema, rotina e previsibilidade, três pilares treinados diariamente em qualquer ambiente esportivo de alto rendimento.



Por isso, quando analiso a rotina de um empreendedor, não olho apenas para “o que ele faz”, mas para como o corpo dele sustenta aquilo que precisa fazer. Nutrição, sono, treino, ritmos, pausas tudo isso é ferramenta de gestão. E ignorar essas variáveis não é uma falha de autocuidado, mas um erro estratégico.



Não é coincidência que empresas desandem devagar. Elas não quebram de um dia para o outro; elas quebram quando o líder perde consistência. E perder consistência é, antes de tudo, perder capacidade fisiológica de continuar.



No esporte, competimos com quem quer o mesmo troféu. Nos negócios, competimos com quem quer o mesmo cliente. E vence sempre quem tem mais capacidade de sustentar o ritmo, não quem explode em intensidade por 48 horas.



No fim das contas, empreender é um esporte invisível: você falha sozinho, treina em silêncio, melhora um centímetro por vez e só muito depois alguém chama isso de “talento”. E a verdade que tento reforçar para todos os profissionais que atendo é direta: não é o trabalho duro que leva você mais longe; é o trabalho duro que você consegue repetir. Essa é a lógica invisível da performance: no esporte, nos negócios e na vida.

IPI sobre chocolates, sorvetes e fumos picados

Tânia Dobrovolski

Como se tornar um executivo fora de série, com Marília Fiuza | Café com ADM 474

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Tânia Dobrovolski

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