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A empatia é uma ferramenta poderosa e poderá ajudá-lo a obter melhores resultados em sua empresa, tanto na captação de novos clientes como na fidelização dos atuais. Você construirá relações verdadeiras e de confiança com seus clientes. 
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Importante você saber que dentre dois profissionais igualmente competentes tecnicamente, a probabilidade de o cliente escolher o mais empático é muito maior. 
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Se você ainda não possui essa aptidão está na hora de investir no seu desenvolvimento pessoal para aplicá-la. 
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A empatia está elencada como uma inteligência interpessoal e é a aptidão de se colocar no lugar do outro, de penetrar em seus sentimentos, sentir suas emoções e a motivação que emoldura sua vida. Permite que enxerguemos o outro como ele é, isento de nossas impressões e julgamentos. 
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De todas as características da empatia a que gera maior resultado para os profissionais é a escuta empática, que é mais que uma escuta ativa pois interpreta o significado físico e emocional transmitido pelo outro. 
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A premissa para você desenvolver a empatia é estar disposto a adotar algumas atitudes e se comprometer com a prática constante. 
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Algumas condutas características da escuta empática: 
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 1) Reconhecer as necessidades do seu cliente ampliando a capacidade de entender a comunicação não verbal (físico e emocional); 
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 2) Escutar atentamente seu cliente. Esteja presente enquanto se comunica com ele. Não realizar outras atividades, tais quais, responder e-mails, atender ligações, enviar mensagens ou analisar documentos; 
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 3) Fazer perguntas que encorajam o seu cliente a falar sobre suas dores, medos e aflições, sem julgamentos; 
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4) Mostrar-se verdadeiramente interessado fazendo perguntas, ouvindo, não julgando e confirmando com a cabeça enquanto ela fala, demonstrando que está compreendendo o que ele diz; 
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 5) Demonstrar sua preocupação com o seu cliente querendo saber de forma autêntica sobre a sua vida profissional e pessoal. 
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Agora, sugiro que tente imaginar-se num atendimento de um potencial cliente adotando a escuta empática. No transcorrer da reunião você ouvirá atentamente seu cliente, tomará notas, fará perguntas que demonstrarão seu interesse, incentivando-o a falar mais sobre seus problemas, sem julgamentos. Aproveitando todos os momentos para se conectar com ele. 
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Ao final da reunião, o seu potencial cliente vai se sentir acolhido e terá a percepção que você entende todas as suas preocupações e dores, e que é um PARCEIRO. Estes sentimentos facilitará a contratação de sua empresa. 
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Na fidelização você poderá demostrar a sua aptidão da escuta empática, mantendo contatos regulares com seus clientes, através de telefonemas, visitas, reuniões com o intuito de contribuir de alguma forma, ouvindo preocupações, levando novas estratégias, atualizações etc. Estas ações com certeza fortaleceram a parceria comercial e criarão um vínculo de confiança. 
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Lembre-se de sempre manter uma comunicação clara, demonstrar preocupação verdadeira com os negócios do seu cliente e estar sempre disponível para ouvi-lo e atendê-lo. 
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Já usou a empatia para prospectar e fidelizar clientes?

A empatia é uma ferramenta poderosa e poderá ajudá-lo a obter melhores resultados em sua empresa, tanto na captação de novos clientes como na fidelização dos atuais.

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Administradores | Conhecimento para Resultados

Muito se tem cogitado acerca dos reflexos e consequências que o período pós-pandemia deixará no mundo e, sobretudo, em nossas vidas. Muitos afirmam que jamais seremos os mesmos, que nada voltará a ser como era antes e que haveremos de nos adequar a uma nova “normalidade”.&#13;
Nossas vidas e rotinas já foram alteradas profundamente. Houve uma antecipação ao acesso da tecnologia que talvez somente veríamos – em condições normais – daqui a anos e anos. Hoje, o comércio que não se adaptou – em tempo recorde – aos serviços de entrega (delivery) estão definitivamente fora do mercado; aplicativos nos auxiliam de todas as formas e em quase tudo; reuniões são feitas via conferências, sem limites fronteiriços; negócios são fechados e contratos assinados através de assinaturas digitais intersistêmicas. &#13;
No chamado “mundo jurídico”, por sua vez, as novas rotinas também estão em franca ascendência por conta da pandemia. Embora a atividade jurídica ainda seja vista como algo “engessado”, com excesso de rigores e formalismos, é certo que as audiências, conferências, despachos e sessões de julgamento passaram a ser virtuais, devido a intensificação do isolamento e do home office (Mas a Justiça não é serviço essencial?!?) E, ao que parece, tais práticas vieram para ficar. &#13;
Este choque decorrente da realidade que se impôs, apenas reforça o que o sociólogo polonês Zygmunt Bauman já descrevia como sendo inerente à “modernidade líquida”, ao afirmar que “a velha forma de fazer as coisas já não funciona mais, porém, ainda não temos uma nova forma para usar”. &#13;
A capacidade de adaptação, a habilidade em ser flexível, a inteligência emocional e a resiliência – também chamadas de soft skills – porquanto competências desejáveis para os profissionais do presente, passaram, agora, a ser a regra, sem possibilidade ou opção de escolha. Adapte-se ou morra! &#13;
Não podemos perder a oportunidade que nos bate às portas, de modernização da prática do direito (não no sentido tecnológico, pois, isso já é uma realidade) mas, sim, no sentido de desapego às formalidades excessivas que só prejudicam, ao final, o jurisdicionado; de mitigação do estilo rebuscado e prolixo de se postular; da prática comum de o estado-juiz conceder ou negar a tutela jurisdicional por meio de sentenças/acórdãos padronizados; de desburocratização e simplificação de regras e exigências processuais com enaltecimento da decisão de mérito (tal como a promessa feita pelo legislador reformista do CPC/15).&#13;
Temos que a pandemia desnudou algo que, intimamente, todos nós – em maior ou menor grau de consciência – sabíamos, qual seja, a necessidade de mudanças, de um olhar para dentro, da adoção de novas práticas (tanto profissionais, quanto no âmbito pessoal). Abriu-se a compulsória possibilidade de uma profunda reflexão e, ainda não tenhamos a exata noção do que está acontecendo à nossa volta, estamos tendo a grandiosa oportunidade de recomeçar de uma forma diferente. &#13;

Admirável mundo jurídico novo

Você, empresário, deve estar bastante confuso com tanta informação. Não bastassem os diversos problemas que já estamos enfrentando (e aqueles que ainda sequer nos demos conta que virão pela frente) acabamos ficando desorientados no meio de tanta orientação desencontrada. “Pague suas obrigações em dia”; “Não, não cumpra com os seus compromissos”; “Cumpra o contrato”, “rescinda o contrato”, “demita”; “não demita”. Temos ouvido de tudo em época de Covid-19. &#13;
A tecnologia e, sobretudo, as redes sociais deram vozes aos... pseudos arautos das soluções prontas, rápidas e simples. Via de regra, problemas complexos, não se resolvem com soluções simples. O que vivemos é uma excepcionalidade, o mundo parou! Nunca vivemos isso, portanto, não podemos nos apoiar na experiência (que não tivemos!) para bem decidir. &#13;
O método empírico, hoje, não nos ajuda, infelizmente. Tudo é novo. Muitos “especialistas” têm orientado empresários a não cumprirem os seus contratos, pois, os institutos do “caso fortuito e da força maior” (art. 393, CC) os salvaguardarão em momentos de danos inevitáveis, tal como se sucede. &#13;
Outros, por sua vez, baseiam suas orientações em teorias amplamente firmadas em nosso ordenamento jurídico, como, por exemplo, a “teoria de imprevisibilidade”, como forma a excluir ou, ao menos, mitigar/flexibilizar a força obrigatória dos contratos. Todavia, ainda não sabemos quais as interpretações que serão adotadas e os desfechos a serem dados pelo Poder Judiciário no trato dos descumprimentos reflexos/oriundos da crise do Covid-19. Justamente porque todos são vítimas! &#13;
Salvo raras exceções de maus empresários que, mesmo podendo, estão inadimplido na vil expectativa de obterem uma eventual vantagem financeira mais adiante, não há, aqui, a figura do mal pagador ou do devedor contumaz. O que vemos são contratantes em dificuldades devido a uma grande bola de neve que está se formando – se não recebo não consigo pagar. &#13;
A palavra de ordem é, portanto, (RE)NEGOCIAÇÃO de seus contratos. Pode apostar que você e a parte com quem contratou, seguramente, possuem melhores condições de chegarem a um resultado satisfatório do que poderiam alcançar judicializando a questão. &#13;
Ao se outorgar o poder da decisão a um juiz, via de consequência, você retira esse poder de suas mãos e por melhor intenção que o juiz tenha – e via de regra a tem – a decisão quase sempre não agrada a ambos – quando muito não agrada nem mesmo aquele que se sagrou vencedor na disputa, isto porque a decisão se dá sem que o juiz conheça com profundidade – como vocês, envolvidos, conhecem – todas as nuances, detalhes e reais expectativas de cada um. &#13;
A negociação dos contratos, em tempos de pandemia, permite que, sem descurar de seus interesses comerciais/financeiros, possam as partes exercitar a solidariedade ou, ao menos, a empatia (se colocar no lugar do outro) com vistas a compreender que concessões recíprocas serão, doravante, a melhor e mais valiosa moeda de troca. &#13;
A negociação empática, por si, não nos impedirá de atravessar a crise econômica que se avizinha sem marcas e cicatrizes, mas, com certeza, fará com que seja mais rápida e menos traumática. &#13;

Contratos em época de pandemia: a palavra de ordem é negociação

A dignidade do erro tornou-se uma das questões mais relevantes para organizações que operam em ambientes de elevada complexidade, transformação tecnológica acelerada e crescente pressão regulatória. Empresas que buscam inovação dependem inevitavelmente de experimentação, mas a experimentação produz falhas. Surge então um dilema central para a gestão contemporânea: como permitir o erro sem comprometer governança, responsabilidade e segurança institucional?O problema transcende a cultura organizacional. Trata-se de uma questão jurídica, econômica, psicológica e estratégica. Ambientes excessivamente punitivos reduzem a inovação, enquanto ambientes excessivamente permissivos podem ampliar riscos regulatórios, perdas financeiras e violações de compliance.A dignidade do erro representa precisamente o ponto de equilíbrio entre aprendizado organizacional e responsabilidade institucional. Sua correta compreensão interessa diretamente a administradores, executivos, gestores públicos, conselhos de administração, departamentos jurídicos e estruturas de governança corporativa.Definição Jurídico-Administrativa e Fundamento TeóricoA dignidade do erro pode ser definida como o reconhecimento institucional de que falhas decorrentes de decisões legítimas, tomadas com diligência, informação adequada e observância dos deveres de governança, constituem elementos inerentes ao processo de inovação e aprendizado organizacional.Sob a perspectiva jurídica, essa compreensão dialoga com o princípio da boa-fé objetiva, com a proteção da confiança legítima e com a racionalidade subjacente à Business Judgment Rule, amplamente discutida no direito societário contemporâneo. A premissa central é que nem toda decisão malsucedida configura culpa, negligência ou responsabilidade jurídica.Do ponto de vista econômico, a teoria da destruição criativa de Schumpeter demonstra que a inovação depende da disposição para substituir modelos anteriores por novas soluções, processo inevitavelmente acompanhado por tentativas fracassadas.Na psicologia organizacional, pesquisas de Amy Edmondson sobre segurança psicológica demonstram que equipes de alto desempenho tendem a reportar mais erros não porque falhem mais, mas porque operam em ambientes que permitem aprendizado coletivo.A filosofia também oferece fundamentos relevantes. Immanuel Kant sustentava que a autonomia exige capacidade de julgamento. Julgar implica assumir o risco da falibilidade. Da mesma forma, Michel Foucault observou que sistemas excessivamente disciplinares produzem comportamentos conformistas, reduzindo a criatividade e a capacidade crítica.Nesse contexto, a dignidade do erro não significa tolerância à incompetência. Significa reconhecer que a inovação exige espaço institucional para decisões honestas que, posteriormente, revelem-se equivocadas.Metodologia e Recorte AnalíticoO presente estudo adota abordagem dogmático-jurídica, interdisciplinar e aplicada à gestão.O recorte integra:Direito empresarial;Governança corporativa;Economia comportamental;Psicologia organizacional;Filosofia política e moral;Administração estratégica.A análise concentra-se em organizações públicas e privadas submetidas a ambientes de inovação, transformação digital, compliance regulatório e gestão de riscos.A investigação parte de uma tensão concreta:Tese: organizações inovadoras precisam legitimar o erro.Antítese: organizações responsáveis precisam controlar o erro.A solução depende da construção de mecanismos institucionais capazes de distinguir erro produtivo de negligência.Critérios Práticos, Impactos e ElegibilidadeA dignidade do erro mostra-se aplicável quando estão presentes os seguintes elementos:Decisão baseada em informações razoavelmente disponíveis;Observância dos protocolos internos de governança;Ausência de fraude ou dolo;Existência de racionalidade econômica ou estratégica identificável;Processo decisório documentado;Avaliação prévia de riscos.São diretamente afetados:Conselhos de administração;Diretores executivos;Gestores de projetos;Equipes de inovação;Estruturas de compliance;Órgãos públicos responsáveis por políticas inovadoras.Impactos organizacionais observáveis:Aumento da capacidade inovadora;Redução da omissão decisória;Melhoria do aprendizado institucional;Ampliação da adaptabilidade estratégica;Fortalecimento da governança baseada em evidências.Riscos, Exceções e Limites RegulatóriosA dignidade do erro não constitui excludente universal de responsabilidade.Não se aplica quando houver:Fraude;Dolo;Conflito de interesses não declarado;Violação deliberada de normas;Descumprimento de controles internos;Ocultação de informações relevantes.A economia comportamental oferece importante alerta.Daniel Kahneman demonstrou que gestores frequentemente sofrem influência de vieses cognitivos, excesso de confiança e ilusão de controle. Consequentemente, organizações não podem utilizar a retórica da inovação para justificar decisões tomadas sem diligência adequada.O desafio regulatório consiste precisamente em distinguir:Erro decorrente de experimentação legítima;Erro decorrente de imprudência;Erro decorrente de negligência;Erro decorrente de má-fé.Essa diferenciação constitui uma das funções centrais da governança contemporânea.Análise Jurisprudencial e Institucional AplicadaA jurisprudência brasileira tem demonstrado crescente preocupação com a proteção de decisões legítimas tomadas em contextos de elevada complexidade administrativa e empresarial.No âmbito do STF, especialmente após a promulgação da Lei nº 13.655/2018, que introduziu dispositivos na Lei de Introdução às Normas do Direito Brasileiro (LINDB), consolidou-se maior atenção à análise das consequências práticas das decisões administrativas e ao contexto em que foram produzidas.Os artigos 20, 21 e 22 da LINDB representam verdadeira inflexão institucional ao exigir que órgãos de controle considerem dificuldades reais da gestão e circunstâncias concretas enfrentadas pelos administradores públicos.No campo empresarial, o STJ tem reiteradamente valorizado a boa-fé objetiva, a confiança legítima e a análise contextual das condutas, afastando interpretações puramente formalistas quando incompatíveis com a racionalidade econômica das relações empresariais.Para empresas, o impacto é direto:Maior valorização da documentação decisória;Necessidade de registro dos fundamentos das escolhas estratégicas;Fortalecimento dos mecanismos de accountability;Redução da cultura defensiva de gestão.Análise Comparada InternacionalNos Estados Unidos, a Business Judgment Rule constitui uma das principais proteções aos administradores corporativos.A lógica é simples: tribunais não devem substituir o julgamento empresarial de gestores quando estes atuam de boa-fé, informadamente e sem conflitos de interesse.No Reino Unido, a Companies Act reforça deveres fiduciários, mas reconhece que decisões empresariais envolvem risco inerente.Na União Europeia, o avanço das regulações de governança e sustentabilidade tem estimulado modelos de gestão que conciliam accountability e inovação.Os sistemas mais competitivos do mundo compartilham um elemento comum: não eliminam o erro. Criam mecanismos para aprender com ele.Estudos de Caso e Aplicação Prática em NegóciosCaso 1: Transformação DigitalUma instituição financeira investe milhões em uma plataforma digital que não alcança adesão esperada.A análise superficial aponta fracasso.A análise estratégica revela:Hipóteses claramente formuladas;Testes controlados;Gestão adequada dos riscos;Aprendizados aproveitados em projetos posteriores.O investimento não produziu retorno imediato, mas gerou conhecimento organizacional valioso.Caso 2: Desenvolvimento de ProdutoUma indústria lança solução inovadora que fracassa comercialmente.A empresa documenta todo o processo decisório.Posteriormente, as tecnologias desenvolvidas são incorporadas a novos produtos de sucesso.O erro operacional transforma-se em ativo estratégico.Caso 3: Gestão PúblicaUm gestor implementa política experimental baseada em evidências disponíveis.Os resultados ficam abaixo do esperado.A avaliação demonstra observância dos critérios técnicos, transparência e diligência.Nesse cenário, eventual fracasso não deve ser confundido com improbidade ou incompetência administrativa.Solução Jurídico-Estratégica e Passo a Passo OperacionalOrganizações que desejam institucionalizar a dignidade do erro devem adotar um modelo estruturado.1. Definir Taxonomia de ErrosClassificar formalmente:Erros aceitáveis;Erros evitáveis;Violações graves.2. Documentar DecisõesRegistrar:Informações utilizadas;Premissas adotadas;Alternativas avaliadas;Riscos identificados.3. Criar Comitês de AprendizadoTransformar falhas em conhecimento organizacional.4. Integrar Compliance e InovaçãoCompliance não deve atuar apenas como barreira.Deve funcionar como mecanismo de inovação segura.5. Medir AprendizadoAvaliar:Conhecimento gerado;Processos aperfeiçoados;Riscos mitigados.6. Desenvolver Segurança PsicológicaEstimular comunicação transparente de falhas sem eliminar mecanismos de responsabilização.Síntese DialéticaA tese sustenta que organizações inovadoras precisam legitimar o erro.A antítese argumenta que organizações responsáveis devem restringi-lo.Ambas as posições contêm elementos verdadeiros e insuficientes.A inovação sem responsabilidade produz desordem.A responsabilidade sem espaço para experimentação produz estagnação.É nesse ponto que emerge uma formulação particularmente relevante:“O erro deixa de ser ameaça institucional quando se transforma em conhecimento governável.” (Northon Salomão de Oliveira)A dignidade do erro não consiste em absolver falhas, mas em submetê-las a processos de aprendizagem, controle e aperfeiçoamento contínuo.A síntese, portanto, não está entre tolerar ou punir erros.Está em construir organizações capazes de distinguir falhas produtivas de condutas irresponsáveis.Como observava Nietzsche, “aquilo que não me destrói me fortalece”, mas apenas quando existe capacidade de interpretação e transformação da experiência. Da mesma forma, Montaigne lembrava que “errar é próprio do homem”, enquanto Habermas enfatizava a importância dos processos racionais de aprendizagem coletiva. Já Confúcio ensinava que a verdadeira sabedoria consiste em reconhecer os próprios erros e corrigi-los.A dignidade do erro nasce precisamente da convergência entre essas perspectivas: reconhecer a falibilidade humana sem abdicar da responsabilidade institucional.ConclusãoA dignidade do erro constitui elemento central da governança da inovação.Organizações que criminalizam toda falha reduzem capacidade adaptativa, criatividade e competitividade. Organizações que relativizam toda falha ampliam riscos jurídicos, regulatórios e financeiros.A solução encontra-se na construção de sistemas de decisão capazes de documentar escolhas, diferenciar erro de negligência, promover aprendizado institucional e fortalecer accountability.Em ambientes de elevada complexidade, vantagem competitiva não pertence às organizações que erram menos. Pertence às organizações que aprendem mais rapidamente, governam melhor seus riscos e transformam falhas inevitáveis em inteligência estratégica permanente.

Dignidade do Erro e Governança da Inovação: Como transformar falhas em vantagem competitiva sem comprometer responsabilidade e compliance

Times com alto nível de foco estratégico são 22% mais rentáveis e apresentam uma redução de 41% no turnover voluntário. O diferencial competitivo não reside na capacidade de produzir mais, mas na disciplina de produzir o que é essencial.



<h2 class="wp-block-heading">1. Qual a diferença entre Output e Outcome na gestão executiva?</h2>



Output refere-se ao volume bruto de entregas (features, relatórios, horas). Outcome é o resultado de negócio gerado por essas entregas. CEOs focados em produtividade medem o sucesso pelo Output; CEOs focados em resultados medem o sucesso pelo Outcome, priorizando a eficácia sobre a eficiência bruta.



<h2 class="wp-block-heading">2. Como o foco impacta a retenção de talentos segundo a Gallup?</h2>



Dados da Gallup demonstram que a clareza de prioridades é o maior preditor de engajamento. Times que sabem exatamente onde focar apresentam 41% menos turnover. A falta de foco gera fadiga de decisão e desmotivação, pois o time percebe que seu esforço está sendo desperdiçado em tarefas de baixo valor.



<h2 class="wp-block-heading">3. Por que o Google utiliza a regra dos 70% nos OKRs?</h2>



O framework de OKRs do Google estabelece que atingir 70% de um objetivo ambicioso é o ideal. Isso força o time a focar no que é transformador em vez de completar 100% de tarefas triviais. O foco é direcionado para o progresso estratégico, não para o preenchimento de listas de afazeres.



Nota: A produtividade mede a velocidade; o foco mede a tração. Sem tração, a velocidade é desperdício.

CEOs Que Buscam Times Mais Produtivos Perdem Para Quem Busca Times Mais Focados

No mês em que é celebrado a semana do meio ambiente, governos e organizações voltarão a discutir metas ambientais, reciclagem e economia circular. É um debate necessário. Mas existe um ponto central dessa agenda que ainda recebe menos atenção do que deveria: o papel das cooperativas e dos catadores na sustentação prática da reciclagem brasileira.



Quando falamos sobre economia circular, costumamos pensar em inovação, novas embalagens, tecnologias sustentáveis e compromissos ESG. Tudo isso é importante. Mas existe uma infraestrutura humana e operacional que torna essa cadeia possível no dia a dia e ela começa muito antes da indústria transformar resíduos em novos produtos.



Ela começa nas ruas, nos centros de triagem e nas cooperativas.



Hoje, os catadores são responsáveis por grande parte dos materiais recicláveis que retornam para a cadeia produtiva no Brasil. Em muitos casos, são eles que garantem a coleta, separação e destinação correta de resíduos que, sem esse trabalho, acabariam em aterros ou descartados irregularmente no meio ambiente.



Além do impacto ambiental, existe também um aspecto econômico que nem sempre é devidamente reconhecido. A reciclagem movimenta uma cadeia com potencial bilionário, reduz custos industriais associados à matéria-prima, gera empregos e dá suporte às políticas públicas de manejo de resíduos. E boa parte desse valor começa justamente no trabalho realizado pelas cooperativas.



Ainda assim, esse elo essencial da economia circular frequentemente opera com baixa visibilidade, pouca infraestrutura e acesso limitado à tecnologia, financiamento e capacitação.



Nos últimos anos, o avanço das discussões sobre ESG e logística reversa ajudou a ampliar a atenção sobre o tema. Muitas empresas passaram a compreender que sustentabilidade não pode ser construída apenas a partir do discurso ou da compensação ambiental. Ela depende de cadeias estruturadas, rastreáveis e socialmente inclusivas.



E é nesse ponto que as cooperativas assumem um papel estratégico.



Sem elas, a economia circular perde eficiência operacional, perde escala e perde impacto social. Afinal, não existe circularidade sem coleta e triagem. Mais do que reconhecer sua importância, precisamos discutir como fortalecer essas organizações de forma consistente. Isso passa por remuneração adequada, acesso a infraestrutura, digitalização da cadeia, previsibilidade operacional e integração cada vez maior entre cooperativas, empresas e sistemas de logística reversa.



O Brasil possui uma das maiores redes de catadores do mundo. A Semana do Meio Ambiente é um momento importante para refletirmos sobre isso. A transição para modelos mais sustentáveis não acontecerá apenas com novas metas ou compromissos públicos. Ela depende, sobretudo, do fortalecimento das pessoas e estruturas que já fazem a economia circular acontecer diariamente no Brasil.



Dar mais visibilidade às cooperativas e aos catadores não é apenas uma questão social. É reconhecer uma atividade essencial para o funcionamento da cadeia de reciclagem, para a redução de impactos ambientais e para o avanço concreto da agenda sustentável no país.



A economia circular brasileira já existe. E ela passa, necessariamente, pelas cooperativas.

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Peterson Zacarella

O que a China já entendeu sobre vendas que o Brasil ainda ignora | Café com ADM #500

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