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Karoshi, palavra de origem japonesa que pode ser traduzida literalmente como “morte por excesso de trabalho”. Visto como um gatilho, a ascensão do Japão diante da devastação pós Segunda Guerra Mundial, somado à sua rigidez e disciplina, trouxe consigo a maior organização da sociedade moderna conhecida, mas também trouxe danos aos seus cidadãos.
O primeiro caso de karoshi foi relatado em 1969, com a morte relacionada a derrame de um trabalhador de 29 anos ocorrido dentro de uma grande companhia de jornal. O assunto voltou à tona em 2007, quando a Corte de Nagoya reviu a decisão do Ministério do Trabalho que havia recusado benefícios à viúva de um ex-funcionário da Toyota, que morreu em 2002 por excesso de trabalho, após comprovar que seu esposo chegava a passar semanas na empresa, sem ir para casa; e estava a mais de 40 dias ininterruptos sem folga em sua jornada de trabalho. Após isso, a mídia começou a prestar atenção ao que parecia ser um novo fenômeno, visto a partir de então como uma séria ameaça às pessoas na força de trabalho.
Na década de 80, o karoshi atingia trabalhadores entre 50 e 60 anos, hoje, frequentemente já atinge trabalhadores na faixa de 20 a 30 anos de idade. A epidemia também já atinge a China e Coréia.
Visto como uma sociedade coletivista, repleta de características de sacrifício pessoal e trabalho pelo bem de todos e do país, até bem pouco tempo 1/3 dos trabalhadores trabalhavam mais de 12 horas diárias, e parte desse período, as horas extras, eram consideradas como trabalho voluntário, portanto, não remuneradas. Mas porque estamos falando aqui no Ocidente sobre algo que ocorre do outro lado do mundo? Muito simples, com a globalização não há mais “o outro lado do mundo”, abandonando a impressão de imunidade ao que acontece longe de nós.
O termo em questão “morte de tanto trabalhar” existe apenas no Japão, e não se trata de mera crueldade do patrão, chefe ou capataz; mas sim, do sistema produtivo que pressiona a trabalhador a se comprometer “mais e mais” com sua produção. Pode, de maneira simplista, ser chamado no Brasil de compulsão pelo trabalho, trabalhando mais do que suporta o limite do seu corpo. Logo, o trabalho passa a ser seu único modo de extrair sentido da vida.
Pesquisas demonstram que a incidência do karoshi é maior entre pessoas que possuem maior responsabilidade e/ ou carga horária de trabalho aumentada, e em um ritmo intenso e estressante. Esses fatores isolam o trabalhador, promovendo uma auto-exclusão social, e impondo ao trabalhador a pressão de sempre fazer mais e melhor. O efeito de tudo isso é muito estresse, doenças físicas e psicológicas, e até a morte.
No Brasil, o termo, embora já existente no dicionário da Biblioteca Digital do Tribunal Superior do Trabalho, ainda não há registros oficiais de karoshi. No entanto, a ameaça se torna real quando vemos os casos de afastamento por depressão e stress grave, terem aumentado significativamente nos últimos anos.
Quem não conhece (ou reconhece em si) o que corre acima no texto? Todos os dias vemos empresários, chefes e gerentes, a maioria realmente apaixonados pelo que fazem, entregando-se ao trabalho de maneira intensa e desordenada, em nome do compromisso com a empresa, com seus clientes, ou com trabalho ainda por fazer, sem considerar ainda as horas e horas a fio sentados diante do computador.
Você se sente na obrigação de estar disponível ao trabalho o tempo todo? Têm receio de que algo dê errado porque não atendeu o celular? Ou porque não respondeu aquele e-mail?
Estamos começando também a promover essa ânsia em nossos filhos para que se adequem ao futuro e ao que o “novo mercado” exige. Nossas crianças vivem com suas agendas tomadas. Estudos na escola, em casa, tarefas, inglês, esportes, música, dentre tantas outras atividades que impusemos às suas rotinas. Tudo para que se tornem grandes profissionais, grandes cientistas, grandes engenheiros, grandes executivos, preparados para serem os melhores.
Ainda há tempo para rever nossas relações com o trabalho, e concluir que estão havendo mudanças, e que existe a necessidade de adaptação, preservando, porém, nossa qualidade de vida, bem como nossa saúde física e mental. Seja por sobrevivência ou por paixão pessoal, é necessário que haja o equilíbrio entre o trabalho e os afazeres pessoais.

Karoshi: a ameaça do trabalho demasiado que vem do Oriente

A cultura oriental sempre nos trouxe grandes ensinamentos. No entanto, um problema atual asiático pode estar também ameaçando o Ocidente. Karoshi, palavra de origem japonesa que pode ser traduzida literalmente como “morte por excesso de trabalho”. A mesma disciplina que nos trouxe o maior exemplo de organização econômica moderna trouxe também inúmeros danos aos seus cidadãos

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Administradores | Conhecimento para Resultados

Podemos afirmar que todos os grandes feitos do homem, advém da união de indivíduos que decidem comumente viver em sociedade e atuar coletivamente com princípios e objetivos comuns, realizando-os com maior eficiência do que individualmente.
As organizações, em nada diferem da composição das demais formas de sociedade, uma vez que possuem também objetivos determinados e comuns. Tal similaridade continua, ao apontar que os desafios de relacionamento para que este grupo organizacional atinja o objetivo almejado seja tão complexo quanto o de viver em qualquer outra sociedade civil organizada.
Estima-se que a palavra indivíduo, fora utilizada pela primeira vez na forma escrita, por volta do século XVII, para caracterizar o ser humano isolado, sendo sinônimo de pessoa ou ser humano singular.
Já a palavra individualidade, refere-se à qualidade particular do comportamento do indivíduo, o que forma a sua personalidade, fruto dos valores adquiridos da sua relação familiar, experiências sociais e do seu cotidiano, da fecundação até o final da vida. Sendo a personalidade o maior bem que o indivíduo singular consegue oferecer à organização. É a individualidade que transforma o ser humano de isolado em exclusivo, portador de habilidades e de capacidades distintas, detentor de potencialidades que somente ele executa com excelência em seu grupo de convivência. A direção do melhor aproveitamento destas capacidades pela organização é o norte das teorias comportamentais modernas.
Saindo da teoria clássica da administração, de visão mecanicista e temporal, surge então as teorias comportamentais, com estudos estruturados a partir de 1940, com Maslow, Lewin, Herzberg e McGregor.
Não podemos concluir que o estudo das relações humanas é uma escola de pensamento categórica, mas um juntamento de inúmeras correntes teóricas. O que podemos garantir é que as teorias das relações humanas coexistem em todas as demais teorias levantadas recentemente, definitivamente apontando a importância do indivíduo e a relação direta do seu comportamento na organização. Ou seja, o indivíduo, por meio da sua individualidade influencia positivamente ou não na produtividade da organização.
Sendo a individualidade, referência fundamental, os gestores se confrontam continuamente com o desafio de interpor, interferir, intermediar e influenciar o comportamento do indivíduo na organização, no sentido de lapidar na busca incessante do melhor brilho individual.
A manifestação dessa individualidade, ocorre de maneira diversa entre os indivíduos, tendo cada um deles sua carga própria de energia, e que reagem de maneira específica a condições exteriores.
A complexidade na gestão administrativa se amplia, quando tais valores individuais manifestados nos relacionamentos, interferem na formação da cultura organizacional da empresa, uma vez que o pensamento no seu âmbito coletivo é representado pela influência do indivíduo que gradativamente constitui as representações sociais da organização.
Já o individualismo, termo relativamente novo nos estudos das ciências sociais, chega para limitar as conquistas do coletivo. Visto como um mal nas organizações, o individualismo isola o indivíduo das outras pessoas, rejeitando opiniões e sugestões, sobrepondo o valor e direito individual em detrimento do grupo, perdendo muito da comunicação e dinamismo. Justamente o contrário do que as organizações necessitam como características em bons profissionais.
O individualismo causa insegurança, ansiedade, e até o desligamento de profissionais nas empresas. Se o conjunto de indivíduos forma a base das organizações, a preocupação com o coletivo, fundamentada em valores, normas e sistemas de comunicação eficazes deve prevalecer.
Para os gestores, o desafio está em promover a interação destes indivíduos com a consolidação do conceito de equipe, equilibrando a heterogeneidade de seus componentes, bem como suas necessidades e motivações, conscientes de que personalidades diferentes trazem habilidades diferentes ao ambiente de trabalho, maior criatividade e maior produtividade.
O sentimento de pertencimento à organização maximiza tais habilidades e das competências individuais, e a melhor maneira de gerir tais recursos é encontrando pontos de intersecção fazendo com que tal multiplicidade de comportamento se integre num amplo envolvimento profissional e pessoal de compromisso com a organização e com os demais indivíduos.
De responsabilidade organizacional, cada indivíduo deve receber conhecimento amplo sobre a missão, visão, valores e objetivos da empresa para que desenvolva sua própria consciência critica até que se torne sujeito ativo na construção da organização.

A diferença entre os conceitos de indivíduo, individualidade e individualismo nas organizações

Quem já não parou pra pensar porque seu dia não está rendendo? Ou como é difícil executar pequenas coisas, que somadas, poderiam mudar sua vida? Ou ainda, porque é tão difícil acordar cedo e não ser dominado pelo botão da soneca?&#13;
A série de perguntas poderia continuar, mas já são suficientes para apontar o nível de comprometimento com o que cada um busca seus objetivos. Dias atrás, em conversa, um amigo disse a mim: Meu caro, estou tentando fazer um curso, mas estou sem tempo e ainda não consegui me preparar. Eu, determinado, respondi: Então você não quer tanto assim! Digo isso, porque se de fato, o quisesse, mobilizaria todas as suas forças para realizar seu objetivo.&#13;
Nosso cérebro, é uma máquina espetacular, e trabalha constantemente na tentativa de mecanizar tomada de decisões. Se a cada tomada de decisão simples, como olhar para o lado quando ouvimos um barulho diferente, ou mover a mão em direção ao rosto quando um pequeno inseto nos incomoda, o cérebro tivesse de analisar o que deveria ser feito, em dois segundos sairia fumaça de nossas cabeças e daria um tilt. Tudo iria se confundir em um turbilhão de decisões a serem tomadas.Não que as ondas cerebrais não suportariam tais decisões, mas a mecanização das ações promove agilidade, simplifica e automatiza o processo decisório, sempre baseada no histórico de experiências armazenadas. As resoluções associadas a rotina são sustentadas pelo conceito chamado loop do hábito. Estes loops (manobras) também chamados de disparos, são a chave de acesso onde, diante de um sinal de ação do indivíduo, o cérebro programado para tal, saberá exatamente como proceder. Um exemplo breve: chegue cansado em casa no final da tarde e sente-se confortavelmente no sofá, tão logo quando entrar em casa; lhes garanto que em poucos dias, seu corpo pedirá esse descanso assim que avistar o sofá. É seu cérebro, dizendo o que deve fazer após ter recebido o disparo de que você tem feito isso por diversos dias seguidos.&#13;
&#13;
Tudo o que está ligado à rotina, nosso cérebro buscará mecanizar. Logo cedo ao sair para o trabalho, ao adentrarmos no carro, colocamos a chave na ignição e mecanicamente a giramos para a direita. Ué? Porque não para a esquerda? Resposta: Porque já sinalizamos ao cérebro que toda vez que a chave é colocada na ignição é para a direita que viramos! Com o pé direito pisamos no freio, com o esquerdo na embreagem, se precisamos sair com o veículo para trás movemos a cabeça para a direita. Rapidamente levamos o pé para o pedal do acelerador, soltamos de forma leve a embreagem, observamos se vêm carros de alguma direção. Em todo esse processo ainda conseguimos perceber que a mochila do filho não está dentro do carro.&#13;
No caso citado foram apontadas exatamente 10 tomadas de decisão, todas conscientes, mas realizadas de forma automática, sem que tivéssemos que parar para analisar isoladamente cada uma delas.&#13;
Nossa mente foi programada para incentivar o medo (estado alerta), o perigo (instinto de proteção), e a zona de conforto (estado desejado). A zona de conforto nada mais é do que uma reação cerebral que afirma a nós mesmos que desafiar algo pode não ser o ideal, e invocamos interiormente frases como: “assim está bom”, “as coisas sempre foram assim”, “nada é fácil”, “mais vale um pássaro na mão do que dois voando”, mantendo a comodidade da nossa situação.&#13;
Você conhece o verbo procrastinar? Procrastinar, significa o ato de adiar algo, prolongar uma situação a ser resolvida, transferir para outro dia, ou deixar para depois. Tal verbo, poderia bem definir uma doença, eu a chamaria de Síndrome da Procrastinação; que seria a convalescência cujo paciente tem como principal sintoma o fato de não conseguir finalizar ou concluir nada. Quase como uma doença autoimune, onde o próprio organismo se sabota, e num instinto de proteção ataca a si mesmo. A procrastinação traz ao indivíduo a plena certeza de que ele está dando o melhor de si para as atividades, projetos ou sonhos, quando na verdade está sentado à beira do meio fio vendo as coisas acontecerem com os outros. Mas continua sentado. Em um estado fatídico de inércia.&#13;
Existem indivíduos que passam anos vivendo dessa maneira. Deixam de experimentar novos momentos. Perdem oportunidades. Não percebem chances à sua frente. O ato de se conformar, é pesaroso e dolorido. Ver o que deve ser feito e achar normal não correr atrás ou não concretizar, é um grande erro. O tempo passa, os olhos se abrem, e muitas vezes trazem à lembrança inúmeras oportunidades perdidas e desafios não alcançados por muito pouco.&#13;
Todos temos à nossa frente, uma janela. Essa mesma janela oferece a oportunidade e a hesitação. Aproxime-se dela, abra-a e olhe para fora: lá estará a oportunidade. Mantenha-se afastado, deixe-a fechada, e estarás vivendo a hesitação. Nosso cérebro por instinto de sobrevivência, escolherá a hesitação, promoverá o medo e te atentará aos perigos. A escolha dele, mecanicista, sempre será a de se manter na zona de conforto.&#13;
Por muitos anos, sempre fui de me render à cama, e pela manhã, sempre fora um sacrifício colocar o pé direito no chão e iniciar meu dia. Procrastinava o ato de levantar por cinco minutos... e mais cinco minutos, e mais cinco minutos. Por fim, levantava atrasado e de mal humor. Para chegar ao trabalho no horário devido, fazia tudo de forma corrida e superficial. Meus dias eram uma tormenta. Demorava pra começar a produzir, não concluía o que havia começado. O Eduardo era preguiçoso? Não, não era! Eu era exatamente o que havia proposto ao meu cérebro. Eu era uma espécie de sonâmbulo funcionando no piloto automático.&#13;
Um dia, reconhecendo as verdades acima resolvi não mais procrastinar, e ao decidir me curar dessa doença, eu teria de começar com o botão da soneca. E assim o fiz. Adeus botão da soneca! E Nunca mais o ativei. Nem sei mais se ele existe em meu despertador. Tão logo soa o despertador, imediatamente pulo da cama, passo um café para despertar, e observo o dia amanhecer. Da parte do meu dia, a que mais prefiro. Meu grande ganho: compreender que devo ensinar meu cérebro como ele deve agir e se programar.&#13;
Já ao eliminar os primeiros sintomas da procrastinação, começam a surgir os sinais de que o indivíduo não está mais sobre o efeitos da inércia. Logo no início, descobre-se que: - Dá para produzir mais; - É possível terminar tarefas propostas; - Os objetivos propostos se tornam mais claros e planificáveis; - Será mais respeitado no trabalho; - Ganhará mais dinheiro; - Será mais saudável, e - E viverá mais feliz.&#13;
Se você é um procrastinador, ou se identificou com essa matéria, comece as mudanças com algo pequeno e sugiro que comece abandonando o botão da soneca. Decida iniciar seu dia logo cedo (mais cedo!), sem adiar nada. Sem postergar o que pode ser feito agora. Conselho simples, mas que pode produzir grandes conquistas. Estimule ações para seu corpo, para sua mente. Exercite-se. Leia. Promova melhorias de qualidade de vida e de melhor aproveitamento do tempo. Torne-se mentor daquilo que deseja fazer. E vá atrás dos desafios. Desperte. Almeje. Planeje e execute. Lembre-se que, se afirmas querer algo, e ainda não começou, é porque ainda não o queres tanto assim.&#13;
Nosso cérebro é vencido pela continuidade (estabelecimento da rotina). Crie disparos mentais de ações que promovam a execução de algumas mudanças de hábito que sabes que necessita. A parte fácil, é que nosso cérebro certamente automatizará tudo isso para você. Hoje um desafio, amanhã um simples hábito.&#13;
A janela está a sua frente, lhe oferecendo a oportunidade e a hesitação, o passo quem dá é você. Não perca chances.&#13;
Desafie. Busque. Conquiste. Lembre-se que deixando a janela fechada e optando pela hesitação, talvez nunca entre por ali uma tempestade, mas também nunca verá o sol.&#13;
Comece, dando um fim no botão da soneca.

Adeus botão da soneca: pule da cama e projete o seu dia

No texto anterior discutimos sobre a etimologia do termo REsiliência, e o que seria então PRÓsiliência. Indico sua leitura (<a href="https://administradores.com.br/artigos/resili%C3%AAncia-ou-pr%C3%B3sili%C3%AAncia-parte-1">Resiliência ou Prósiliência? (parte 1</a>) como ponto inicial para a discussão que teremos a partir deste momento.&#13;
<blockquote>Experiências repetitivas só ocorrem com pessoas não resilientes. Afinal, para indivíduos, a repetição de eventos carrega consigo o peso de não evoluir, de não chegar à um novo nível. Eventos reiterativos são, no mínimo, o termômetro apontando que não está havendo o aprendizado ideal para se pisar num próximo nível. É como se fossem um sinal de alerta, um aviso de perigo. A atenção na repetição de eventos então se torna indispensável para que haja condições para um estado de consciência que lhe permita agir diferente.</blockquote>&#13;
Constantemente você se dá conta de que está no mesmo lugar? Lidando com as mesmas dificuldades? Enfrentando as mesmas situações? Resiliência é o entendimento do que te aprisiona no mesmo lugar e a compreensão de um ponto fraco que te colocou diante daquela dificuldade. &#13;
<h3>Não é não cair, mas sim, obter o aprendizado da queda. Resiliência é movimento e aprendizado. O movimento lhe impõe uma nova posição e o aprendizado uma mudança de comportamento que promoverá uma nova ação, agora, diferente da anterior.</h3>&#13;
Somos seres sociais e dotados da habilidade da observação. No entanto, também carregamos a capacidade de supervalorizar nossos comportamentos e subvalorizar o comportamento dos demais indivíduos. Com isso nos abstemos facilmente de nossas culpas e julgamos facilmente a culpa do outro. Enxergando-nos equivocadamente melhores do que os demais e não aproveitando as experiências dos outros como fatores para o crescimento pessoal.&#13;
Um indivíduo resiliente aplica a profunda humildade sobre si mesmo para reconhecer seus pontos fracos, não tratando-os com maior exigência, mas com maior reflexão. Da mesma forma a visão humilde da busca pelo aprendizado já assimilado de outro indivíduo também lhe é fator de evolução para um próximo nível. &#13;
Resiliência é conquista. Conquista é vitória. Vitória só vem depois de desafios. Diferente das alegações dos que sofrem com a Síndrome de Gabriela (Eu nasci assim, eu cresci assim eu sou mesmo assim, vou ser sempre assim - Letra e música de Gal Costa), que justificam o próprio fracasso com defesas enganosas, não exercitam a capacidade de adequar-se a novos ambientes, não moldam novos comportamentos, nem permitem dar novos passos. Seguem abaixo alguns princípios básicos para a construção de um comportamento mais resiliente:&#13;
<h3>- Necessidade de acreditar que a vida tem sentido: </h3>&#13;
Quem acredita no caos, no aleatório, não é resiliente. Acreditar no caos exige também a crença de que as dificuldades que surgem diante de nós sejam também frutos do acaso. O resiliente acredita em um sentido. Tem a consciência clara de que uma dificuldade só surge porque trás consigo uma oportunidade única de avançar. Uma crença até que esperada, pois o resiliente acredita que a cada desafio, sairá maior.&#13;
<h3>- Esforço na observação do ambiente e dos indivíduos:</h3>&#13;
Exercitar a capacidade da percepção. O resiliente não tem a capacidade de perceber tudo, mas, certamente, percebe melhor. O mínimo efeito deste exercício de percepção já lhe ensejará a necessidade de mudança, do crescimento pessoal, da evolução. E o conjunto de tudo isso gera a motivação necessária para dar um próximo passo.&#13;
<h3>- Reflexão sobre pontos fracos individuais:</h3>&#13;
Um desafio só é desafio quando confrontado com nossos próprios limites. Reflita sobre cada uma das suas vulnerabilidades, pois são elas que apontam os próximos desafios. Utilizando palavras de uma professora de filosofia que tive, ela afirmava que deveríamos fazer um “rastreamento de defeitos”. Se assim o fizeres terás uma lista de capacidades a serem desenvolvidas. Busque-as, e os desafios serão menores. Alguns até nem virão. No entanto, o rastreio dos defeitos é uma ação de aplicação contínua, pois a cada passo dado, novos ambientes e novos desafios virão e trarão consigo novas ações e novas habilidades para ultrapassá-los. Desafios e limites são linhas que sempre convergem.&#13;
<h3>- Vitimização não constrói:</h3>&#13;
A humildade profunda atrai uma visão real de si mesmo. Todavia, muito provavelmente, não iremos ver aquilo que de fato queríamos. Reconhecer os próprios defeitos e limites não intenciona a busca pela perfeição, mas sim, a busca pela coragem de dar o próximo passo. &#13;
<h3>- Consciência de em qual situação futura desejas estar. </h3>&#13;
Somente estes indivíduos são capazes de aproveitar as experiências vividas e suplantar adversidades. Para indivíduos sem objetivo, desafios jamais farão sentido e serão vistos como um ataque gratuito, sem valor e sem significado, apenas ataques com o fino objetivo de tirar de ti sua sobrevivência. Indivíduos resilientes não querem a sobrevivência, querem o novo degrau, pois reconhecem o valor de seus objetivos. E o que os torna capazes de escolher é o conhecimento do que se quer construir.&#13;
<blockquote>Estas características são competências que podem ser desenvolvidas, afinal, habilidade é a soma de conhecimento. </blockquote>

Resiliência ou Prósiliência? (parte 2)

Olhando para o futuro, reafirmamos nossa convicção: a Administração continuará sendo não apenas relevante, mas vital para o país



A carreira em Administração, ao longo das últimas seis décadas, consolidou-se como um dos pilares do desenvolvimento brasileiro. A regulamentação da profissão, em 1965, trouxe dignidade, reconhecimento e parâmetros claros para o exercício de uma atividade que influencia diretamente o crescimento econômico, a gestão pública e a eficiência das organizações. Foi um marco civilizatório que garantiu espaço e legitimidade a uma ciência essencial para estruturar empresas, governos e instituições.



No entanto, não podemos ignorar os riscos que persistem. A burocracia, em vez de se tornar aliada, muitas vezes engessa a prática administrativa e afasta o gestor de sua verdadeira vocação: liderar pessoas e transformar organizações. Some-se a isso o fato de que nossos cursos de Administração ainda falham em promover uma mentalidade empreendedora sólida. No imaginário nacional, reforçado por novelas, filmes e narrativas populares, o empresário ou administrador segue sendo representado como vilão, distante do papel fundamental que exerce na geração de empregos, inovação e prosperidade.



Esse quadro revela um desafio urgente: reposicionar a imagem e a prática da Administração no Brasil. O futuro nos mostra que, em um mundo cada vez mais automatizado e orientado por inteligência artificial, a figura do administrador será ainda mais indispensável. Máquinas podem processar dados, mas apenas pessoas são capazes de articular visões, liderar equipes e tomar decisões que equilibram eficiência e humanidade.



O administrador do futuro precisará dominar competências críticas: pensamento estratégico em cenários complexos, inteligência emocional para lidar com equipes diversas, flexibilidade cognitiva para se adaptar a mudanças rápidas e, sobretudo, visão empreendedora para transformar crises em oportunidades. Serão líderes aptos a construir pontes entre tecnologia e pessoas, assegurando que a inovação seja instrumento de progresso coletivo.



Olhando para o futuro, reafirmamos nossa convicção: a Administração continuará sendo não apenas relevante, mas vital para o país. É a ciência que estrutura negócios, organiza o setor público e impulsiona o desenvolvimento. Cabe a nós, enquanto sociedade e comunidade profissional, garantir que essa carreira siga seu caminho de grandeza. O administrador não é o vilão da história brasileira — é o protagonista do futuro que queremos&nbsp;escrever.

Editorial: o caminho é pela Administração

Nem todo “ainda não” significa “nunca”. Nem toda opinião é neutra. Nem todo líder enxerga potencial onde há silêncio. E às vezes, estar pronto é simplesmente se dar permissão para tentar



Já ouviu essa frase: “Você ainda não está pronto para isso”?



Ela costuma vir em momentos cruciais da carreira, especialmente quando decidimos almejar algo maior. Às vezes, essa frase é um alerta justo. Mas, em outros casos, ela pode ser apenas uma projeção uma forma de transferir limites emocionais ou estratégicos de quem a diz para quem a escuta. Enquanto lia “O Príncipe”, de Maquiavel, percebi como o jogo do poder depende, acima de tudo, de percepção. E muitas vezes, o que parece um conselho é, na verdade, uma estratégia de contenção embalada em boas intenções.



Com o tempo, aprendi que crescer profissionalmente nem sempre depende só da performance técnica. Às vezes, depende de percepção. E quem controla essa percepção pode ter seus próprios interesses. O líder que dá o feedback também tem uma agenda às vezes consciente, às vezes não. Pode ser o medo de perder um talento da equipe. Pode ser a dificuldade de lidar com alguém que avança mais rápido do que ele avançou. Pode ser a pressão silenciosa de “controlar” a ambição dos seus subordinados para manter o jogo sob controle. E claro: pode ser também que ele esteja certo, e que de fato haja lacunas de preparo. Livros como “O Animal Social”, de David Brooks, e “Armas da Persuasão”, de Cialdini, me ajudaram a enxergar isso com mais clareza. Neles, percebi como emoções, vieses e agendas ocultas moldam decisões que, na superfície, parecem racionais.



Mas como separar uma crítica técnica de um julgamento emocional? Como saber se você não está pronto mesmo ou se apenas disseram isso porque era conveniente que você acreditasse?



Uma boa reflexão começa com três perguntas: estou realmente me preparando para o que desejo, ou apenas desejando? O feedback que recebi veio com argumentos claros ou apenas com autoridade? E por fim: estou analisando tudo isso com frieza, ou estou querendo validar minha própria urgência de crescer?



Nem sempre a resposta é simples, e às vezes o nosso próprio ego também atrapalha. É preciso maturidade para entender que algumas críticas doem porque são verdadeiras. Mas também é preciso lucidez para perceber quando o limite que colocaram em você não é sobre você é sobre o outro.



No fim das contas, o maior erro é acreditar que alguém externo vai ser o único sinal verde da sua evolução. Pessoas que crescem são aquelas que se colocam em movimento antes de estarem completamente prontas. Que se arriscam. Que erram. E que aprendem no caminho.



Nem todo “ainda não” significa “nunca”. Nem toda opinião é neutra. Nem todo líder enxerga potencial onde há silêncio. E às vezes, estar pronto é simplesmente se dar permissão para tentar.



Você está esperando alguém te dizer que é hora? Ou está criando as condições para que a hora chegue?

Você não está pronto, será mesmo?

A verdadeira gestão não se mede apenas pelos resultados financeiros, mas pela capacidade de deixar marcas positivas nas pessoas, nas organizações e no mundo



Quando pensamos em Administração, muitas vezes imaginamos gráficos, planilhas e relatórios. Mas administrar é muito mais do que lidar com números: é compreender pessoas, gerir diferenças, construir culturas e tomar decisões que moldam destinos. Nesse sentido, até uma série como Wandinha, com seu universo sombrio e enigmático, pode nos oferecer lições valiosas para o mundo da gestão.



Wandinha é uma jovem que não se deixa guiar pelas expectativas externas. Enquanto todos ao seu redor seguem padrões estabelecidos, ela prefere trilhar um caminho próprio, marcado pela autenticidade e pela coragem de ser quem é. Essa postura nos lembra que, em Administração, um verdadeiro líder não busca agradar a todos, mas sim conduzir com firmeza, mesmo quando isso exige ir contra a corrente. A essência da liderança está justamente em sustentar convicções e inspirar confiança em meio à adversidade.



A escola Nevermore (Nunca Mais), palco principal da história, é um microcosmo de qualquer organização real. Ali convivem personagens com habilidades, histórias e personalidades muito distintas. Essa diversidade, ao mesmo tempo que gera conflitos, também é fonte de inovação e crescimento. E aqui surge uma lição poderosa: administrar não é tentar apagar diferenças, mas aprender a valorizá-las. Uma empresa saudável é aquela que enxerga na pluralidade a sua maior riqueza, transformando contrastes em colaboração e criatividade.



Outro aspecto marcante é a forma como Wandinha lida com crises. Em vários momentos, ela se vê diante do desconhecido, cercada por ameaças e desafios que poderiam paralisar qualquer um. Mas sua resposta é sempre a mesma: determinação, estratégia e resiliência. Ela não foge do problema, não espera soluções prontas. Pelo contrário, cria caminhos, assume riscos e mobiliza quem está ao seu redor para alcançar resultados. Essa é a essência da gestão em tempos de incerteza: ser capaz de se reinventar diante do caos sem perder a clareza de propósito.



No fundo, o que a trajetória de Wandinha nos mostra é que administrar vai além de planejar metas e executar tarefas. É sobre liderar com autenticidade, construir culturas sólidas e enfrentar desafios com a confiança de que cada crise pode se transformar em uma oportunidade.



Assim como Wandinha, que encontra força em sua singularidade para transformar o ambiente ao redor, nós, administradores, também precisamos ter coragem de sermos fiéis à nossa essência. Porque a verdadeira gestão não se mede apenas pelos resultados financeiros, mas pela capacidade de deixar marcas positivas nas pessoas, nas organizações e no mundo. Essa talvez seja a maior lição da série: a verdadeira administração nasce quando unimos estratégia e humanidade, razão e sensibilidade, gestão e inspiração.

Karoshi: a ameaça do trabalho demasiado que vem do Oriente

Eduardo Berndt

Empreendedorismo: como construir um legado, com Raquel Teixeira e Cleusa Maria | Café com ADM 461

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