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A queda dramática de Carlos Ghosn enfatiza o problema que muitos conselhos enfrentam com um líder dominante. Quando esses líderes começam a se tornar contraproducentes, é difícil que os conselhos consigam expulsá-los, independentemente do sistema de governança.
Ghosn era chairman da Nissan e da Renault há quase duas décadas. Depois de transformar as companhias, ele usou a aliança para conseguir economias de escala em atividades compartilhadas.
Mas, como os benefícios da transformação caíram no esquecimento, seu estilo autocrático começou a incomodar os gestores japoneses e se tornou uma ameaça com os rumores de uma fusão favorável à Renault. A essa altura, ele era tão dominante que a boa governança na Nissan era basicamente impossível.
Líderes dominantes emergem com sua capacidade de criar valor ou por herdarem riquezas ou habilidades políticas. Companhias tocadas por fundadores são especialmente vulneráveis aos líderes dominantes. Outros líderes se tornam dominantes por meio da política e da criação de valor em organizações complexas, como Ghosn na Nissan-Renault ou Jaime Dimon no JP Morgan.
É virtualmente impossível controlá-los durante a fase de criação de valor. Uma vez que eles conquistam o controle sobre os processos-chave nos conselhos, são capazes de continuar à frente das empresas mesmo que os resultados sejam negativos &#8212; como deixa claro o exemplo de Mark Zuckerberg no Facebook.
Líderes dominantes podem ser divididos em duas grandes categorias: os autocratas, como Ghosn, que dominam com um intelecto superior; e os gurus, que são patriarcas que dominam por meio das emoções com um efeito halo dos seus primeiros sucessos.
Ambos tendem a demonstrar tendências narcisistas, baixa autoconsciência, são propensos ao autoengano com excesso de otimismo e confiança, embora essa característica seja menos evidente no caso dos gurus.
Ambos veem e ouvem apenas o que querem, com visões genuínas, mas que só servem a eles mesmos. São bons em racionalizar o que fazem e não têm consciência dos seus erros.
Sinais de aviso estão presentes antes mesmo que o conselho ceda aos encantos de um líder dominante. Autocratas frequentemente desenvolvem pensamentos rápidos em tópicos familiares e as decisões são tomadas rapidamente.
Em assuntos menos familiares e questões mais complexas, estabelece-se uma discussão de apenas uma via com pouco espaço para oposição. Conselhos com um líder guru são influenciados pelo carisma, experiência e insight.
As decisões tendem a ser direcionadas pela perspectiva do guru e sua capacidade de moldar as opiniões alheias. Quando há discordância, ao invés de forçar sua visão, o guru tende a usar a persuasão para formar uma maioria por coalizão.
Portanto, como conselhos de administração podem se livrar de líderes dominantes quando eles se tornam, enfim, disfuncionais? Existem várias possibilidades.
<h2>1. Autogestão</h2>
Idealmente, embora raro, o próprio líder dominante reconhece que precisa abdicar do cargo voluntariamente seguindo um acordo anterior com seus colegas diretores.
Jack Ma, do Alibaba, anunciou que abdicaria em 2019. Mas, em certa ocasião, Carlos Ghosn também anunciou que deixaria o cargo, no seu caso dentro de 5 anos. 19 anos se passaram e ele ainda permaneceu lá.
O líder dominante pode reconhecer intelectualmente que precisa deixar o posto. No entanto, ele pode ser traído pela sua própria relutância em abrir mão do poder.
Já vi um chairman/CEO indicar um CEO novo e altamente qualificado apenas para faltar com a própria palavra e regredir em sua decisão durante um workshop de estratégia durante o qual o novo CEO apresentava sua visão.
<h2>2. Pressão dos pares</h2>
As chances de um líder abdicar voluntariamente se tornam muito maiores quando há pressão por parte dos diretores não-executivos. Eles podem se encontrar separadamente antes de confrontar o líder dominante que precisa se afastar.
Essa tarefa torna-se mais fácil se os diretores concentrarem um volume significativo de ações de propriedade, tanto em empresas familiares quanto em sociedades.
As firmas de private equity KKR e Blackstone recentemente anunciaram planos para que seus chairmen e fundadores renunciassem. Mas líderes dominantes que não aceitam que é hora de sair exploram diferenças na diretoria e na divisão societária.
Foi o que fez o patriarca Ricardo Delgado no maior banco de Portugal, o Banco Espirito Santo, onde o conselho familiar cometeu o erro de ficar ao seu lado logo antes do banco falir.
<h2>3. Golpe de conselho</h2>
Quando o líder dominante sequer considera ceder, medidas mais extremas devem ser adotadas. Eufemisticamente, os diretores podem fazer os arranjos para sua remoção.
O golpe na Nissan foi especialmente dramático. Quando Hiroto Saikawa, CEO da Nissan, estava dando uma palestra no centro financeiro de Tóqui para celebrar os 100 anos dos laços de negócios entre Japão e França, ele sabia que, no momento em que Carlos Ghosn descesse do jato privado da empresa no aeroporto de Tóquio aquela manhã, seria preso sob acusação de má conduta financeira motivada por uma delação.
Saikawa, indicado CEO por Ghosn e visto como seu aliado, bem como de outros no conselho da Nissan, aparentemente entendeu que um golpe deixando pouco espaço de reação para Ghosn seria a opção mais segura.
<h2>4. Revolta dos acionistas</h2>
Se os diretores estão muito sujeitos aos líder dominante mesmo para um golpe, os acionistas precisam se revoltar.
O conselho do Uber não pôde sustentar o CEO e fundador Travis Kalanick depois que os escritórios da companhia se envolveram em escândalos de assédio moral, exploração indevida da rede de motoristas credenciados e violação da lei em vários países.
Finalmente, cinco dos maiores investidores da Uber decidiram tomar medidas com as próprias mãos. Em junho de 2017, ele seguiram Travis Kalanick quando ele estava em uma viagem para Chicago e entregaram uma carta escrita à mão exigindo que ele renunciasse.
Após horas de discussão, ele aceitou o inevitável.
<h2>5. Crise corporativa</h2>
Quando um líder disfuncional não é removido da equipe, a companhia se depara com uma crise que pode ser exemplificada por vários casos, como Marcel Ospel e a UBS durante a crise financeira ou Ferdinand Piech na Volkswagen durante a crise de emissões de poluentes do diesel.
O líder é demitido e o conselho é amplamente reconstituído. Em casos extremos, a empresa pode não sobreviver, como aconteceu com o Banco Espirito Santo.
Mesmo se o líder dominante renunciar a tempo, ele geralmente deixa uma equipe de gestores com personalidades fracas, os únicos que poderiam sobreviver trabalhando com ele. Podem ser necessárias várias tentativas até que seja encontrado um sucessor eficaz.
É por isso que é tão importante para os conselhos apresentarem regras de governança ao líder bem antes de ele se tornar dominante, no mais tardar quando suas discussões e estilos de decisão se tornem problemáticos.
Quando Ghosn ofereceu um limite de cinco anos, o conselho poderia ter amarrado o executivo a apenas uma renovação para um prazo máximo de 10 anos? Acredito que não &#8212; ele estava em plena criação de valor. Uma proposta bem sucedida talvez pudesse ser negociada já como parte do acordo que o levou à empresa.

Líderes dominantes no conselho: como lidar com eles

Líderes dominantes emergem com sua capacidade de criar valor ou por herdarem riquezas ou habilidades políticas

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As recomendações são uma ferramenta poderosa para validar habilidades e experiências, além de cultivar um networking sólido



Como profissional de RH que recruta pelo LinkedIn, posso afirmar que as recomendações são uma ferramenta poderosa para validar habilidades e experiências, além de cultivar um networking sólido. Aqui estão alguns pontos importantes sobre o valor das recomendações:



Insights: As recomendações nos fornecem retornos valiosos sobre nós mesmos, auxiliando na identificação de nossos pontos fortes e áreas a serem aprimoradas.





Recíproca: O sentimento positivo de receber um retorno encorajador nos inspira a retribuir a gentileza, fortalecendo ainda mais nosso networking.



Estratégia para Solicitar Recomendações: Para conseguir boas recomendações no LinkedIn, seja estratégico: escolha pessoas que conhecem bem seu trabalho, priorize colegas e líderes diretos, e envie uma mensagem pessoal explicando seu pedido com gentileza.



Impacto no Algoritmo do LinkedIn: Quanto mais recomendações você tiver, melhor será o desempenho do seu perfil frente ao algoritmo do LinkedIn. Isso significa que, além de agregar mais valor a si mesmo, as recomendações ajudam seu perfil a aparecer no topo do ranking na sua categoria de atuação no mercado.

A importância das recomendações no LinkedIn

O futuro não precisa ser entregue ao digital. Ele precisa ser relacional. A máquina nos mostrou o que éramos; agora, cabe a nós decidir o que seremos



Vivemos fascinados por uma ficção distópica: a de que, em um futuro próximo, a inteligência artificial se voltará contra a humanidade em um levante bélico, usando drones para bombardeio aéreo e robôs de limpeza para contaminar ambientes, por exemplo. Filmes e livros nos preparam para a batalha contra o hardware que ganha consciência. Contudo, a verdade é mais sutil e perturbadora: essa rebelião já começou, e fomos nós que a iniciamos.



Ela não se manifestou com armas, mas com algoritmos. Não com destruição, mas com a incessante busca por eficiência. Não com ódio, mas com a pressa que nos impede de sentir e refletir. A máquina não se revoltou; ela apenas nos espelha, com perfeição assustadora, os vícios que lhe treinamos.



Para compreender essa revolução interna, eu me debrucei em uma obra que me parece fundamental revisitar para compreender o diagnóstico do filósofo sul-coreano Byung-Chul Han.



Na sua obra mais influente, A Sociedade do Cansaço, Han descreve a transição da Sociedade Disciplinar (o modelo de controle baseado na proibição, típico do século XX, com suas fábricas e hospitais e lares onde o jovem só podia namorar sob supervisão) para a Sociedade do Desempenho (o modelo atual, baseado na auto-otimização e na positividade).



A grande mudança é que o maior opressor não está mais fora, mas sim dentro de cada indivíduo. O homem moderno é o "sujeito do desempenho", alguém que acredita ser livre, mas vive escravo da própria produtividade.





O açoite da cobraço foi internalizado. Não precisamos de um capataz, pois nos tornamos nossos próprios algozes, impulsionados pela crença neoliberal de que "tudo é possível" e que o fracasso é uma falha de esforço individual. Essa pressão incessante por performance, por mais resultados, mais entrega e mais eficiência, culmina em uma exaustão crônica que Han identifica como a causa da explosão de doenças psíquicas como burnout, depressão e ansiedade.



No mundo digital, essa lógica se ampliou e se sofisticou através da Psicopolítica. O poder não se manifesta mais pela repressão, mas pela sedução e pela transparência.



A inteligência artificial e os algoritmos de engajamento são o ápice dessa psicopolítica. Eles não nos destronam; eles nos estudam, classificam e julgam com base em métricas. Dashboards, KPIs e likes tornaram-se os novos templos da devoção moderna.



A máquina, portanto, não é o inimigo que se levanta, mas sim o reflexo amplificado dos nossos vícios: a pressa em reagir a notificações, a vaidade de parecer produtivo, a necessidade de validação constante.



Enquanto celebramos a automação, nós mesmos nos automatizamos. Reagimos a estímulos, vivemos entre telas que nos monitoram e, no processo, perdemos a soberania sobre nosso próprio psiquismo. As máquinas não querem o poder; elas querem apenas continuar refletindo o que ensinamos a elas, e, nesse reflexo, nos mostram o que deixamos de ser.



Se o sistema de desempenho reside na mente, a resistência não pode ser política no sentido clássico. A verdadeira rebeldia, segundo Han em O Aroma do Tempo, é a pausa.



Resistir é não produzir. É reaprender o ócio e o tédio criador, que foram banidos pela ditadura da produtividade. Somente o tédio profundo abre o espaço para a criação e a reflexão, para a vita contemplativa (vida contemplativa) que a aceleração digital destruiu.



No entanto, o diagnóstico de Han, embora claro, precisa de um antídoto que seja vivido. É aqui que, humildemente, coloco a minha opinião: precisamos ir além da crítica filosófica para a prática existencial.



O remédio contra o cansaço existencial e a tirania algorítmica não está em uma nova tecnologia, mas no retorno aos vínculos humanos e ao espaço interior.



A meditação ou a oração (independente da fé) são atos de reinicialização espiritual. Elas representam o shutdown da mente, uma pausa no código que devolve ao ser humano aquilo que o sistema removeu: a presença.



“A meditação é a pausa no código; a oração, o reconhecimento de que não somos o programador.”



São práticas que nos lembram que não somos máquinas de desempenho, como diz o professor português António Damásio: Não somos máquinas de pensar, pelo contrário, somos máquinas de sentir que pensam.



O lar é o nosso data center emocional. É onde se faz o backup daquilo que a rotina corrompe. Família e amigos são os pilares da alma, a infraestrutura relacional que sustenta o equilíbrio que a tecnologia nunca fornecerá.



A verdadeira nuvem não é a que armazena dados (fundamental para nosso futuro tecnológico), mas a que abriga pessoas. Cultivar o afeto, a conversa sem pressa e o convívio presencial é um ato radical de resistência contra a digitalização total da vida.



Podemos reverter a lógica da aceleração por pequenas revoluções diárias:



O que nos salvará não será apenas a automação, mas a atenção. A inteligência artificial pode imitar o pensamento e a produtividade, mas jamais compreenderá o significado do afeto, do silêncio e da presença.



Entre o dado e a pausa, entre o código e a oração, existe uma zona que nenhuma máquina habita: o humano, essa interface misteriosa entre o finito e o eterno, que só se revela quando desaceleramos.



O futuro não precisa ser entregue ao digital. Ele precisa ser relacional. A máquina nos mostrou o que éramos; agora, cabe a nós decidir o que seremos.

A rebelião silenciosa: como a máquina apenas reflete a nossa própria tirania

Se uma criança usa lápis e cartolina para expressar “eu te amo”, “eu gosto”, “eu penso em você”, então oferecer robótica é dar a ela uma nova cartolina do século XXI



Quando falamos em habilidades fundamentais para a vida: ler, escrever, contar. Estamos falando de linguagens: maneiras de expressar, compreender e interagir com o mundo. Hoje, com o ritmo acelerado das mudanças tecnológicas, aparece uma nova linguagem que acompanha esse mundo: a robótica.&nbsp;



E essa não é uma linguagem reservada a engenheiros. É um modo de expressar ideias, sentimentos, imaginação. Tal como a criança usa o lápis para desenhar, a robótica permite que a criança “desenhe em movimento”, “programe o seu pensamento”.



<h2 class="wp-block-heading">Do desenho na cartolina à máquina que pensa</h2>



Imaginemos a cena: uma turminha de jardim de infância recebe uma cartolina para desenhar um presente para o Dia das Mães ou um cartão de Natal. Cada traço, cada cor, é a tentativa da criança de dizer “eu te amo”, “gosto de você”, “você é importante”. É a linguagem dela (ainda que simples) de expressão.



Agora, alguns anos depois, essa mesma criança poderia montar um robô que se move, reage, acende luzes, interage e com isso expressar “eu penso que posso”, “eu posso construir”, “eu posso criar”.



A essência é a mesma: comunicar-sentir-criar. Só que a robótica amplia o campo: ideias se transformam em ação concreta.





<h2 class="wp-block-heading">Por que a robótica importa desde cedo</h2>



Pesquisas recentes mostram que a robótica educacional não apenas desperta interesse em tecnologia, mas traz benefícios cognitivos concretos:



&nbsp;- Um estudo com crianças de 6 a 8 anos verificou que atividades de robótica melhoraram memória visuoespacial, raciocínio lógico e abstrato.



&nbsp;- Outra revisão encontrou forte evidência de que robótica em educação primária desenvolve computational thinking (pensamento computacional), habilidades de observação, manipulação, geração de hipóteses e trabalho em equipe.



&nbsp;- Além disso, pesquisas apontam que crianças com necessidades especiais, como TDAH ou autismo, têm mostrado ganhos em participação, foco e comunicação com o uso da robótica.&nbsp;



Esses achados reforçam que robótica não é “apenas um módulo extra”. É uma ferramenta de expressão, de cognição, de socialização.



<h2 class="wp-block-heading">Linguagem, pensamento e expressão</h2>



Para nós, que acreditamos que aprender ler e escrever não significa necessariamente se tornar escritor, e que aprender matemática não exige que se torne físico, a robótica deve ser vista sob o mesmo prisma:



&nbsp;- A criança não precisa aprender robótica para se tornar engenheira.



&nbsp;- Ela precisa aprender robótica para poder expressar, aprender, perguntar e construir. Para ter acesso a uma linguagem nova que permite: idealizar e realizar. Quando a escola oferece robótica, ela está oferecendo aos alunos mais do que máquinas: está oferecendo acesso a um sistema de pensamento, de construção, de expressão.



<h2 class="wp-block-heading">Quanto mais cedo, melhor</h2>



O momento ideal para introduzir essa linguagem é precisamente quanto mais cedo possível. Não porque os robôs “mais cedo” serão superavançados, mas porque a plasticidade mental da infância permite absorver a linguagem de forma natural, integrando-a ao repertório de expressão habitual da criança.



Em termos simbólicos: se a criança desenha um sentimento aos 4-5 anos, aos 8-9 anos poderia construir um robô que reage ao toque para expressar uma ideia de “ajuda” ou “amor”. Quanto antes ela tiver a linguagem à disposição, mais espontânea será sua utilização.



<h2 class="wp-block-heading">Trace conexões com a cartolina e com o pensamento</h2>



Voltando à cartolina: desenhar é uma linguagem que permite colocar o invisível (um sentimento) no visível (o papel). A robótica faz algo semelhante: permite colocar no “mundo dos objetos” aquilo que antes estava no “mundo da mente”.



&nbsp;- A criança imagina: quero que ele ande, que ele acenda, que ele ajude.



&nbsp;- A criança monta: sensores, motores, lógica.



&nbsp;- A criança programa: sequências, condições e vê aquilo mover-se, acender-se, virar expressão.



<h2 class="wp-block-heading">O papel da escola e dos educadores</h2>



Para que essa linguagem funcione, a escola tem papel central não apenas em disponibilizar kits de robótica, mas em tratar a robótica como linguagem curricular, como extensão das linguagens tradicionais, e não como “atividade extra”. Algumas práticas se destacam:



<h2 class="wp-block-heading">Impactos esperados</h2>



Para que essa linguagem funcione, a escola tem papel central não apenas em disponibilizar kits de robótica, mas em tratar a robótica como linguagem curricular, como extensão das linguagens tradicionais, e não como “atividade extra”. Algumas práticas se destacam:



&nbsp;- Projetos integrados: robótica ligada a desenhar, a narrar, a expressar um sentimento, e não apenas “montar o robô e programar”.



&nbsp;- Espaços de expressão: permitir que a criança use o robô para contar histórias, para projetar ideias, para simular situações de “eu quero ajudar”, “eu quero criar”, “eu quero explicar”.



&nbsp;- Erro como oportunidade: assim como no desenho a criança rasga, rabisca e reaplica tinta, na robótica ela desmonta, refaz e testa de novo. Isso promove resiliência, pensamento iterativo e coragem para se expressar.



&nbsp;- Linguagem compartilhada: permitir que a criança explique o que fez, por que fez, o que imaginou, e com isso transformar tecnologia em narrativa.



<h2 class="wp-block-heading">Impactos esperados</h2>



&nbsp;Quando adotamos essa visão, os impactos se estendem:



- Aumento da confiança da criança para lidar com sistemas complexos: pesquisa indica que programas de robótica aumentam a confiança de jovens crianças nas suas habilidades de programação e design.



&nbsp;- Ampliação de escolhas futuras: permitir que a criança veja tecnologia, construção e expressão como parte de seu repertório. Mesmo que ela não escolha engenharia, ela terá essa linguagem como meio de expressão.



&nbsp;- Redução da divisão técnica/social: robótica quando bem aplicada pode nivelar oportunidades, favorecer crianças de diferentes perfis e favorecer a diversidade de pensamento.



&nbsp;- Fortalecimento de competências atuais: criatividade, colaboração, pensamento crítico, comunicação. Competências que aparecem nas próprias pesquisas de uso da robótica.



<h2 class="wp-block-heading">Conclusão</h2>



Em resumo: se uma criança usa lápis e cartolina para expressar “eu te amo”, “eu gosto”, “eu penso em você”, então oferecer robótica é dar a ela uma nova cartolina do século XXI. Na escola, ao invés de encarar a robótica como “o módulo que ensina tecnologia”, podemos vê-la como “a linguagem que permite à criança criar, expressar, pensar e, mais importante, realizar”.



E, quanto mais cedo essa linguagem for disponibilizada, com suporte, com sentido, com expressão. Mais natural será para nossos alunos utilizá-las, não só para “serem engenheiros”, mas para “serem autores do que imaginam”.



Porque, no fim, isso é educação: não formar especialistas, mas formar pessoas que sabem pensar, expressar, criar e se adaptar.



<h2 class="wp-block-heading">Referências externas e leitura complementar</h2>



Efeitos cognitivos da robótica em crianças de 6 a 8 anos Estudo mostra melhora em memória visuoespacial, raciocínio lógico e habilidades de abstração com atividades de robótica.



<a href="https://pubmed.ncbi.nlm.nih.gov/37113265" target="_blank" rel="noreferrer noopener">https://pubmed.ncbi.nlm.nih.gov/37113265</a>



👉 Robótica e pensamento computacional na educação primária Revisão que aponta ganhos em observação, manipulação, hipótese, lógica e trabalho em equipe.



<a href="https://www.mdpi.com/2227-9709/6/4/43?" target="_blank" rel="noreferrer noopener">https://www.mdpi.com/2227-9709/6/4/43?</a>



👉 Robótica como ferramenta de inclusão Pesquisa destaca melhorias em foco, engajamento e comunicação em crianças com TDAH e autismo.



<a href="https://www.mdpi.com/2227-9709/6/4/43?" target="_blank" rel="noreferrer noopener">https://www.mdpi.com/2227-9709/6/4/43?</a>



👉 Robótica e autoconfiança em crianças Mostra como atividades com robôs aumentam a confiança das crianças em programação e design.



<a href="https://www.mdpi.com/1424-8220/23/23/9335?" target="_blank" rel="noreferrer noopener">https://www.mdpi.com/1424-8220/23/23/9335?</a>



👉 Competências do século XXI e robótica educacional Artigo que relaciona robótica com criatividade, colaboração, pensamento crítico e comunicação.



<a href="https://tist.school/blog/top-reasons-why-kids-should-learn-robotics?" target="_blank" rel="noreferrer noopener">https://tist.school/blog/top-reasons-why-kids-should-learn-robotics?</a>



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Líderes dominantes no conselho: como lidar com eles

Paul Streber

Além da Ideia: como o networking pode transformar sua empresa, com Reginaldo Pereira | Café com ADM 467

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