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A queda dramática de Carlos Ghosn enfatiza o problema que muitos conselhos enfrentam com um líder dominante. Quando esses líderes começam a se tornar contraproducentes, é difícil que os conselhos consigam expulsá-los, independentemente do sistema de governança.
Ghosn era chairman da Nissan e da Renault há quase duas décadas. Depois de transformar as companhias, ele usou a aliança para conseguir economias de escala em atividades compartilhadas.
Mas, como os benefícios da transformação caíram no esquecimento, seu estilo autocrático começou a incomodar os gestores japoneses e se tornou uma ameaça com os rumores de uma fusão favorável à Renault. A essa altura, ele era tão dominante que a boa governança na Nissan era basicamente impossível.
Líderes dominantes emergem com sua capacidade de criar valor ou por herdarem riquezas ou habilidades políticas. Companhias tocadas por fundadores são especialmente vulneráveis aos líderes dominantes. Outros líderes se tornam dominantes por meio da política e da criação de valor em organizações complexas, como Ghosn na Nissan-Renault ou Jaime Dimon no JP Morgan.
É virtualmente impossível controlá-los durante a fase de criação de valor. Uma vez que eles conquistam o controle sobre os processos-chave nos conselhos, são capazes de continuar à frente das empresas mesmo que os resultados sejam negativos &#8212; como deixa claro o exemplo de Mark Zuckerberg no Facebook.
Líderes dominantes podem ser divididos em duas grandes categorias: os autocratas, como Ghosn, que dominam com um intelecto superior; e os gurus, que são patriarcas que dominam por meio das emoções com um efeito halo dos seus primeiros sucessos.
Ambos tendem a demonstrar tendências narcisistas, baixa autoconsciência, são propensos ao autoengano com excesso de otimismo e confiança, embora essa característica seja menos evidente no caso dos gurus.
Ambos veem e ouvem apenas o que querem, com visões genuínas, mas que só servem a eles mesmos. São bons em racionalizar o que fazem e não têm consciência dos seus erros.
Sinais de aviso estão presentes antes mesmo que o conselho ceda aos encantos de um líder dominante. Autocratas frequentemente desenvolvem pensamentos rápidos em tópicos familiares e as decisões são tomadas rapidamente.
Em assuntos menos familiares e questões mais complexas, estabelece-se uma discussão de apenas uma via com pouco espaço para oposição. Conselhos com um líder guru são influenciados pelo carisma, experiência e insight.
As decisões tendem a ser direcionadas pela perspectiva do guru e sua capacidade de moldar as opiniões alheias. Quando há discordância, ao invés de forçar sua visão, o guru tende a usar a persuasão para formar uma maioria por coalizão.
Portanto, como conselhos de administração podem se livrar de líderes dominantes quando eles se tornam, enfim, disfuncionais? Existem várias possibilidades.
<h2>1. Autogestão</h2>
Idealmente, embora raro, o próprio líder dominante reconhece que precisa abdicar do cargo voluntariamente seguindo um acordo anterior com seus colegas diretores.
Jack Ma, do Alibaba, anunciou que abdicaria em 2019. Mas, em certa ocasião, Carlos Ghosn também anunciou que deixaria o cargo, no seu caso dentro de 5 anos. 19 anos se passaram e ele ainda permaneceu lá.
O líder dominante pode reconhecer intelectualmente que precisa deixar o posto. No entanto, ele pode ser traído pela sua própria relutância em abrir mão do poder.
Já vi um chairman/CEO indicar um CEO novo e altamente qualificado apenas para faltar com a própria palavra e regredir em sua decisão durante um workshop de estratégia durante o qual o novo CEO apresentava sua visão.
<h2>2. Pressão dos pares</h2>
As chances de um líder abdicar voluntariamente se tornam muito maiores quando há pressão por parte dos diretores não-executivos. Eles podem se encontrar separadamente antes de confrontar o líder dominante que precisa se afastar.
Essa tarefa torna-se mais fácil se os diretores concentrarem um volume significativo de ações de propriedade, tanto em empresas familiares quanto em sociedades.
As firmas de private equity KKR e Blackstone recentemente anunciaram planos para que seus chairmen e fundadores renunciassem. Mas líderes dominantes que não aceitam que é hora de sair exploram diferenças na diretoria e na divisão societária.
Foi o que fez o patriarca Ricardo Delgado no maior banco de Portugal, o Banco Espirito Santo, onde o conselho familiar cometeu o erro de ficar ao seu lado logo antes do banco falir.
<h2>3. Golpe de conselho</h2>
Quando o líder dominante sequer considera ceder, medidas mais extremas devem ser adotadas. Eufemisticamente, os diretores podem fazer os arranjos para sua remoção.
O golpe na Nissan foi especialmente dramático. Quando Hiroto Saikawa, CEO da Nissan, estava dando uma palestra no centro financeiro de Tóqui para celebrar os 100 anos dos laços de negócios entre Japão e França, ele sabia que, no momento em que Carlos Ghosn descesse do jato privado da empresa no aeroporto de Tóquio aquela manhã, seria preso sob acusação de má conduta financeira motivada por uma delação.
Saikawa, indicado CEO por Ghosn e visto como seu aliado, bem como de outros no conselho da Nissan, aparentemente entendeu que um golpe deixando pouco espaço de reação para Ghosn seria a opção mais segura.
<h2>4. Revolta dos acionistas</h2>
Se os diretores estão muito sujeitos aos líder dominante mesmo para um golpe, os acionistas precisam se revoltar.
O conselho do Uber não pôde sustentar o CEO e fundador Travis Kalanick depois que os escritórios da companhia se envolveram em escândalos de assédio moral, exploração indevida da rede de motoristas credenciados e violação da lei em vários países.
Finalmente, cinco dos maiores investidores da Uber decidiram tomar medidas com as próprias mãos. Em junho de 2017, ele seguiram Travis Kalanick quando ele estava em uma viagem para Chicago e entregaram uma carta escrita à mão exigindo que ele renunciasse.
Após horas de discussão, ele aceitou o inevitável.
<h2>5. Crise corporativa</h2>
Quando um líder disfuncional não é removido da equipe, a companhia se depara com uma crise que pode ser exemplificada por vários casos, como Marcel Ospel e a UBS durante a crise financeira ou Ferdinand Piech na Volkswagen durante a crise de emissões de poluentes do diesel.
O líder é demitido e o conselho é amplamente reconstituído. Em casos extremos, a empresa pode não sobreviver, como aconteceu com o Banco Espirito Santo.
Mesmo se o líder dominante renunciar a tempo, ele geralmente deixa uma equipe de gestores com personalidades fracas, os únicos que poderiam sobreviver trabalhando com ele. Podem ser necessárias várias tentativas até que seja encontrado um sucessor eficaz.
É por isso que é tão importante para os conselhos apresentarem regras de governança ao líder bem antes de ele se tornar dominante, no mais tardar quando suas discussões e estilos de decisão se tornem problemáticos.
Quando Ghosn ofereceu um limite de cinco anos, o conselho poderia ter amarrado o executivo a apenas uma renovação para um prazo máximo de 10 anos? Acredito que não &#8212; ele estava em plena criação de valor. Uma proposta bem sucedida talvez pudesse ser negociada já como parte do acordo que o levou à empresa.

Líderes dominantes no conselho: como lidar com eles

Líderes dominantes emergem com sua capacidade de criar valor ou por herdarem riquezas ou habilidades políticas

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Metas, produtividade e saúde mental no trabalho deixaram de pertencer a departamentos isolados. Hoje, integram uma mesma equação de gestão. Uma empresa pode estabelecer indicadores agressivos, automatizar controles e ampliar a cobrança por resultados, mas já não pode tratar os efeitos psicossociais da organização do trabalho como problema exclusivamente individual.A questão ganhou densidade jurídica no Brasil. Desde 26 de maio de 2026, a nova redação do capítulo 1.5 da NR-1 passou a incluir expressamente os fatores de risco psicossociais relacionados ao trabalho no Gerenciamento de Riscos Ocupacionais (GRO). Sob a perspectiva empresarial, isso desloca a saúde mental do campo periférico do RH para o núcleo da gestão de riscos.&nbsp;A tese: produtividade é também uma variável jurídicaA administração tradicional tende a enxergar a produtividade como resultado de uma relação entre pessoas, processos, tecnologia e recursos. O Direito acrescenta uma variável frequentemente subestimada: os limites jurídicos da forma pela qual o resultado é produzido.A Constituição estabelece a dignidade da pessoa humana como fundamento da República e assegura aos trabalhadores a redução dos riscos inerentes ao trabalho por meio de normas de saúde, higiene e segurança.&nbsp;Isso não significa que metas sejam ilícitas, nem que o empregador esteja impedido de controlar produtividade. O conflito real é outro: até onde pode avançar a busca empresarial por eficiência quando a própria organização do trabalho começa a constituir fator de risco?A resposta não pode ser encontrada apenas no número final produzido pelo empregado.A antítese: sem pressão não existe desempenho?Há uma objeção administrativa relevante.Empresas precisam estabelecer metas. Gestores precisam cobrar resultados. Indicadores permitem identificar gargalos. Sistemas digitais podem reduzir desperdícios. A ausência de parâmetros objetivos também pode produzir ineficiência, injustiça interna e dificuldade de avaliação.Portanto, transformar toda cobrança em risco psicossocial seria igualmente inadequado.A Organização Internacional do Trabalho reconhece que pressão faz parte de muitos ambientes profissionais. O problema aparece quando as demandas se tornam excessivas ou difíceis de administrar e quando fatores como carga de trabalho, ritmo, baixo controle, insegurança, relações interpessoais e práticas de gestão passam a produzir riscos.&nbsp;O debate, portanto, não é meta versus saúde mental.É gestão legítima versus organização potencialmente adoecedora do trabalho.O ponto de ruptura está no desenho do sistemaA contribuição mais importante da nova perspectiva talvez esteja em deslocar o foco do comportamento individual para o desenho organizacional.Se uma equipe permanece sistematicamente incapaz de cumprir determinada meta, a primeira pergunta gerencial não deveria ser necessariamente “quem está produzindo pouco?”.Deveria ser:a capacidade instalada é compatível com a demanda?Isso exige analisar simultaneamente:volume e complexidade das tarefas;tempo efetivamente disponível;dimensionamento da equipe;autonomia para execução;qualidade dos sistemas utilizados;interrupções e retrabalho;critérios de avaliação;comunicação da liderança;mecanismos de apoio;consequências atribuídas ao não atingimento das metas.&nbsp;A própria OIT, em seu relatório global de 2026, passou a tratar o ambiente psicossocial a partir de três níveis interligados: desenho das tarefas, organização e gestão do trabalho e políticas e procedimentos institucionais.&nbsp;Isso possui uma consequência administrativa importante: o risco não está necessariamente na existência da meta, mas na arquitetura organizacional que transforma a meta em experiência cotidiana de trabalho.A economia da pressãoExiste ainda uma dimensão econômica.Uma política de produtividade pode produzir ganhos imediatos e custos posteriores. Aumento de erros, retrabalho, afastamentos, rotatividade, conflitos e perda de conhecimento organizacional podem permanecer invisíveis quando a administração acompanha apenas indicadores de produção.A OIT estimou em 2026 que fatores de risco psicossocial estão associados a mais de 840 mil mortes anuais no mundo, cerca de 45 milhões de anos de vida ajustados por incapacidade perdidos e perdas econômicas equivalentes a 1,37% do PIB global. São estimativas internacionais, não projeções específicas para uma empresa ou para o Brasil, mas revelam a dimensão econômica que pode existir por trás de um problema tradicionalmente tratado como questão privada do trabalhador.&nbsp;A conclusão gerencial é incômoda, mas útil: um sistema que maximiza produtividade aparente enquanto aumenta sistematicamente seus custos humanos pode estar apenas transferindo o custo da eficiência para outro lugar do balanço organizacional.O risco algorítmicoA transformação digital acrescentou uma camada nova ao problema.Sistemas conseguem registrar tempo, volume, produtividade, pausas, filas, desempenho e cumprimento de tarefas em escala que seria impossível ao gestor humano.A capacidade de mensuração, contudo, não equivale à capacidade de interpretação.Um indicador pode registrar que uma tarefa demorou determinado período, mas não necessariamente consegue compreender sua complexidade. Pode registrar quantidade, mas não qualidade. Pode detectar desvio, mas não necessariamente identificar sua causa.A OIT advertiu em 2026 que tecnologias de inteligência artificial utilizadas no trabalho podem contribuir para vigilância intrusiva, intensificação do trabalho, redução da autonomia e riscos relacionados à privacidade e ao uso de dados.&nbsp;Surge, assim, uma questão de governança:quem controla o algoritmo que controla o trabalhador?Para empresas, essa pergunta ultrapassa a tecnologia. Envolve proporcionalidade, proteção de dados, transparência, gestão de riscos, responsabilidade e qualidade da decisão administrativa.O que muda para administradores e RHA nova realidade recomenda que a saúde mental deixe de ser tratada apenas como programa assistencial.Ela precisa entrar na matriz de riscos da organização.Na prática, administradores, RH, jurídico, compliance e áreas de segurança e saúde devem observar pelo menos cinco dimensões:metas: verificar compatibilidade entre demanda, recursos e capacidade operacional;indicadores: distinguir quantidade, qualidade, complexidade e circunstâncias da execução;liderança: monitorar práticas de cobrança e formas de comunicação;tecnologia: avaliar efeitos do monitoramento digital sobre autonomia, privacidade e ritmo de trabalho;governança: registrar, avaliar e tratar riscos psicossociais como parte efetiva da gestão organizacional.&nbsp;A NR-1 atualmente exige que o gerenciamento contemple os fatores de risco psicossociais relacionados ao trabalho, reforçando uma abordagem preventiva e organizacional.&nbsp;Isso não significa medicalizar a gestão nem atribuir à empresa toda manifestação de sofrimento psicológico. Significa reconhecer que determinadas condições de trabalho podem constituir fatores de risco e, portanto, precisam ser identificadas e administradas.A síntese: da gestão da produtividade à gestão da sustentabilidade humanaA oposição entre produtividade e saúde mental é conceitualmente pobre.A empresa precisa de desempenho. O trabalhador precisa de proteção. O administrador precisa de instrumentos de controle. O Direito precisa estabelecer limites. A tecnologia pode ampliar a eficiência, mas também pode ampliar a capacidade de vigilância.A síntese está em outro lugar: gestionar não significa extrair o máximo possível do trabalhador, mas construir uma arquitetura organizacional capaz de produzir resultados sem tornar o próprio método de produção uma fonte evitável de risco.Essa é uma mudança de paradigma.A pergunta estratégica deixa de ser apenas quanto uma organização consegue produzir e passa a incluir quanto consegue produzir sem destruir as condições humanas, jurídicas e organizacionais que sustentam sua própria capacidade produtiva.Como bem aponta Northon Salomão de Oliveira, “a verdadeira eficiência empresarial começa quando a organização deixa de medir apenas o quanto consegue extrair do trabalho e passa a medir também quanto risco produz para continuar trabalhando.”Para a Administração do século XXI, saúde mental não é apenas uma pauta de pessoas. É também uma questão de governança, risco, produtividade, responsabilidade e sustentabilidade empresarial.

Metas, Produtividade e Saúde Mental no Trabalho: o novo risco jurídico da gestão empresarial

No complexo e acelerado mundo dos negócios contemporâneo, a capacidade de adaptação de uma empresa define sua sobrevivência. E, no centro dessa adaptabilidade, está a forma como as organizações treinam, desenvolvem e acompanham seus colaboradores. As Universidades Corporativas (UCs) assumiram o protagonismo nessa jornada, deixando de ser meros “centros de treinamento” para se tornarem os verdadeiros motores da estratégia de negócios.No entanto, o sucesso de uma Universidade Corporativa não reside na quantidade de cursos genéricos que ela oferece em sua plataforma de e-learning, nem nos orçamentos faraônicos gastos com palestrantes externos. As soluções mais profundas e duradouras para os gargalos de performance e retenção de talentos estão em um retorno ao essencial: o monitoramento inteligente e contínuo do desenvolvimento das equipes e a valorização da aprendizagem colaborativa entre pares.Quando uma organização foca em ouvir quem executa o trabalho e em acompanhar de perto quem está aprendendo, ela deixa de reagir aos problemas de mercado e passa a antecipar soluções. Neste artigo, exploraremos os dois pilares inegociáveis para o sucesso da educação corporativa: o acompanhamento ágil de competências e a formação de multiplicadores internos.&nbsp;Acompanhamento de Colaboradores: A Bússola do DesempenhoHistoricamente, o mundo corporativo dependeu muito de avaliações de desempenho anuais para entender onde estavam as lacunas de competência de suas equipes. O grande problema desse modelo é o “efeito retrovisor”: os dados chegam meses depois que os projetos já foram entregues, que os clientes já foram impactados e que as metas já foram, muitas vezes, perdidas. Avaliar uma vez ao ano dificulta qualquer ação corretiva imediata.As Universidades Corporativas de vanguarda não esperam o ciclo anual fechar. Elas implementam sistemas robustos de avaliações contínuas, diagnósticos de skills (habilidades) e acompanhamentos processuais durante a execução dos projetos.&nbsp;Por que a agilidade no monitoramento é crucial?1. Intervenção Rápida e Focada no Negócio: Quando um líder e a equipe de T&amp;D (Treinamento e Desenvolvimento) mapeiam continuamente o aprendizado, eles não estão apenas gerando relatórios de horas de treinamento. Eles estão fazendo um raio-X da capacidade operacional da empresa em tempo real. Essa agilidade permite que a Universidade Corporativa identifique rapidamente uma defasagem (por exemplo, uma equipe de vendas com dificuldades em um novo software ou um time de atendimento falhando em uma nova política de compliance) e crie trilhas de aprendizagem emergenciais e cirúrgicas para corrigir a rota antes que o trimestre termine.2. Qualidade e Precisão dos Dados de Competência: Hoje, medir se o colaborador “gostou” do treinamento (a famosa pesquisa de reação ou “smile sheet”) não é suficiente. É preciso medir a efetividade, ou seja, o quanto o conhecimento foi transferido para a prática diária. Utilizar métricas claras de desempenho atreladas às competências exigidas para cada cargo permite que a empresa saiba exatamente qual habilidade técnica (hard skill) ou comportamental (soft skill) não foi assimilada. Isso possibilita oferecer módulos de microlearning (microaprendizagem) específicos, evitando que o colaborador perca tempo refazendo cursos inteiros desnecessariamente.3. O Cuidado Estratégico desde o Onboarding: O acompanhamento do desenvolvimento não pode começar apenas quando o colaborador já apresenta problemas de baixa performance. O equivalente à “primeira infância” no mundo corporativo é o Onboarding (integração). Avaliar o nível de prontidão e as lacunas do novo funcionário logo em suas primeiras semanas não serve para puni-lo, mas para personalizar sua trilha de entrada. Esse olhar precoce garante que as deficiências sejam supridas antes que se transformem em frustração, erros graves de operação ou até mesmo turnover (rotatividade) precoce. Um onboarding bem monitorado é o alicerce de um profissional de alta performance.&nbsp;A Formação de Multiplicadores: O Motor da Transformação InternaSe o monitoramento contínuo dos colaboradores é a bússola que indica onde estão as lacunas, os facilitadores, líderes e multiplicadores internos são o motor que faz a capacitação acontecer. Nenhuma plataforma de LMS (Learning Management System) de ponta funciona se não houver engajamento e conexão real com a rotina de trabalho.Neste ponto, o mundo corporativo precisa abandonar a velha prática “top-down” (de cima para baixo). Impor pacotes de cursos comprados no mercado, que muitas vezes não conversam com a cultura ou com as dores reais das equipes, gera apenas desperdício de tempo e recursos. A estratégia de sucesso baseia-se na “Troca e Escuta”.&nbsp;O Valor Inestimável das “Pratas da Casa”As organizações mais inovadoras apostam fortemente em seus “Subject Matter Experts” (Especialistas no Assunto), as “pratas da casa”. A capacitação mais eficaz não vem necessariamente de um consultor externo que desconhece os meandros da empresa, mas da reflexão guiada sobre a prática diária dos próprios times.1. Comunidades de Prática e Social Learning: Ao invés de terceirizar toda a educação, a Universidade Corporativa deve atuar como curadora e facilitadora de conhecimento interno. Mapear os colaboradores que têm alto domínio sobre determinados processos e capacitá-los para que ensinem seus pares é uma das ferramentas mais poderosas de T&amp;D. O Social Learning (aprendizagem social) fortalece a equipe, cria um ambiente de segurança psicológica (é mais confortável tirar dúvidas com um colega de baia do que com o diretor) e garante que as soluções ensinadas sejam aplicáveis à realidade imediata da empresa.2. A Escuta Ativa como Ferramenta de Gestão do Conhecimento: Uma Universidade Corporativa deve perguntar continuamente aos times: “Onde vocês estão enfrentando gargalos? Que conhecimento falta para que o trabalho flua melhor?”. A escuta ativa constrói treinamentos baseados na realidade. Um especialista interno ou líder que se sente ouvido pelo RH, e cujas angústias operacionais são transformadas em iniciativas reais de capacitação, engaja-se muito mais em desenvolver a si mesmo e ao seu time.3. Aprendizado no Fluxo do Trabalho (Learning in the Flow of Work): Um ponto nevrálgico, frequentemente ignorado por gestores, é o tempo para aprender. Exigir que o colaborador cumpra metas agressivas e, ao mesmo tempo, estude apostilas no fim de semana ou fora do horário de expediente é a receita certa para o esgotamento (burnout) e a desmotivação. O verdadeiro desenvolvimento ocorre quando a empresa integra o aprendizado ao horário de trabalho. Criar espaços protegidos na agenda para o desenvolvimento colaborativo é o maior sinal de maturidade gerencial e respeito que uma organização pode demonstrar aos seus talentos.&nbsp;Cultura Sustentável vs. Modismos de RHPor fim, a forma como estruturamos a educação corporativa dita a sua sobrevivência. Iniciativas de T&amp;D desenhadas com base na escuta ativa das bases operacionais e na análise constante de dados de performance tendem a criar raízes profundas na cultura organizacional.Quando um projeto de treinamento é um mero “modismo” trazido isoladamente por um novo diretor, ele frequentemente morre quando esse líder muda de emprego. No entanto, quando as trilhas de aprendizagem nascem das reais necessidades das áreas de negócios, validadas pelos próprios multiplicadores internos, os colaboradores se tornam os guardiões desses programas. A cultura de aprendizagem contínua se torna auto-sustentável.&nbsp;Por fim...O desenvolvimento pleno e a alta performance de um quadro de funcionários nunca ocorrem por acaso. São resultados de uma gestão intencional, focada e humana.Para que uma Universidade Corporativa justifique seu ROI (Retorno sobre Investimento) e, mais importante, para que seja percebida como um parceiro de valor inestimável pelas áreas de negócio, ela precisa abandonar as métricas de vaidade. O caminho seguro para a excelência passa por avaliar o desenvolvimento de forma contínua e investir nas conexões humanas, ouvindo as dores reais da operação, valorizando o conhecimento interno e formando multiplicadores capazes de transformar o ambiente de trabalho em uma verdadeira sala de aula contínua.

O Motor da Inovação: como a escuta ativa e o monitoramento contínuo transformam a educação corporativa

Como tecnologia, privacidade, dispositivos pessoais e trabalho remoto transformaram a busca por evidências corporativas.&nbsp;&nbsp;Por: Carlos Alberto Azarias - @mentoraza&nbsp;&nbsp;HÁ 20 ANOS: QUEBRA-CABEÇA DE 10 PEÇAS&nbsp;No início da minha trajetória em investigações internas, encontrar provas era uma tarefa quase trivial. As evidências digitais estavam sempre nos computadores corporativos, facilmente acessíveis e desprotegidas. Era como montar um quebra-cabeça simples, com apenas 100 peças de cores bem definidas.&nbsp;Naquela época, o cenário corporativo era muito diferente:&nbsp;Compliance não existia formalmente, e treinamentos de boas práticas eram raros.&nbsp;Colaboradores usavam os recursos da empresa como bem entendiam. E-mails, por exemplo, eram o principal meio de comunicação, inclusive para atividades impróprias, como envio de pornografia — uma prática que, em alguns casos, resultava em demissões por justa causa.&nbsp;Dificuldade de acesso à tecnologia e internet barata naquela época, fazia com que os colaboradores aproveitassem tão somente dos recursos disponíveis nas empresas.&nbsp;Não havia leis de privacidade de dados nem tantas barreiras tecnológicas, como firewalls ou sistemas avançados de segurança. Arquivos eram gravados livremente em discos rígidos e pen drives.&nbsp;Ligações telefônicas de negócios eram exclusivamente efetuadas na rede interna, o que possibilitava a análise de relatório na busca de conexões de pessoas implicadas.&nbsp;Tudo era mais simples, direto e, consequentemente, rápido de investigar.&nbsp;&nbsp;HÁ 10 ANOS: QUEBRA-CABEÇA DE 1.000 PEÇAS&nbsp;Com o passar do tempo, montar o quebra-cabeça se tornou mais desafiador. Há cerca de 10 anos, a popularização do WhatsApp e de outras redes sociais mudou o fluxo de comunicação. O uso massivo de celulares reduziu a dependência dos recursos corporativos para atividades pessoais, dificultando a identificação de desvios de conduta.&nbsp;Paralelamente, o surgimento e fortalecimento das áreas de Compliance nas empresas trouxe mais conscientização sobre boas práticas e governança. Treinamentos e políticas começaram a educar os colaboradores, reduzindo as chances de comportamentos impróprios ou, até mesmo, alertando malfeitores.&nbsp;Apesar disso, ainda era possível encontrar evidências, muito embora o processo de validação de denúncias tenha se tornado mais complexo e, muitas vezes, inconclusivo. As certezas deram lugar a suposições – a provas circunstanciais na maioria das vezes.&nbsp;ATUALMENTE: QUEBRA-CABEÇA DE 3.000 PEÇAS&nbsp;Hoje, enfrentamos um cenário investigativo ainda mais complexo — um quebra-cabeça de 3.000 peças, repleto de cores, tamanhos e formatos variados.&nbsp;A realidade atual apresenta desafios significativos:&nbsp;O home office e a proteção de dados pessoais dificultam o acesso a informações corporativas.&nbsp;Colaboradores utilizam, quase exclusivamente, seus celulares pessoais para perpetuar comportamentos irregulares, afastando estas atividades dos meios digitais da empresa.&nbsp;Relatórios telefônicos, antes úteis para rastrear padrões suspeitos, tornaram-se obsoletos por conta da utilização barata de outros meios de comunicação.&nbsp;A pandemia e o trabalho remoto reduziram as denúncias de condutas questionáveis, com exceção de casos de assédio moral e sexual. A distância física impede que colegas percebam comportamentos suspeitos, como saídas frequentes para ligações pessoais, por exemplo.&nbsp;Além disso, o ambiente domiciliar proporciona maior privacidade à prática de desvio de conduta, dificultando a observação direta.&nbsp;&nbsp;O RETORNO ÀS ORIGENS&nbsp;Diante desse cenário, voltamos a depender de métodos investigativos tradicionais, como entrevistas com testemunhas e envolvidos. A capacidade de conduzir entrevistas eficazes, persuadir e influenciar pessoas torna-se mais crucial do que nunca.&nbsp;Portanto, colegas da área de investigações internas, invistam em:&nbsp;Aprimoramento de técnicas de entrevistas e persuasão;&nbsp;Desenvolvimento de habilidades interpessoais para obter confissões e relatos mais precisos; e&nbsp;Ferramentas de inteligência artificial para detecção antecipada de irregularidadesMuito embora os meios digitais estejam mais protegidos e menos acessíveis, as boas práticas investigativas continuam sendo a chave para solucionar os complexos quebra-cabeças dos dias atuais.&nbsp;&nbsp;Carlos Alberto Azarias&nbsp;é especialista em investigações internas e técnicas de entrevistas. Atua há mais de 25 anos em departamentos de Auditoria Interna de grandes organizações com foco em investigações internas. É mentor de desenvolvimento, analista de comportamento humano, e entusiasta de tecnologias e inteligência artificial aplicadas à detecção antecipada de irregularidades corporativas.

Líderes dominantes no conselho: como lidar com eles

Paul Streber

O que faz você ser a primeira escolha na mente das pessoas | Café com ADM #514

O que faz você ser a primeira escolha na mente das pessoas | Café com ADM #514

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