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 Sempre que observamos os trabalhos de uma equipe num ambiente produtivo, vemos um batalhão de gente em ziguezague, peças, máquinas e ferramentas por todos os lados e nos perguntamos: “como eles conseguem se entender, fazer tudo corretamente e dentro do prazo?”.
 Se formos observar mais atentamente, veremos que existe uma rotina, um projeto de trabalho pré-estabelecido onde todos respeitam seu tempo, espaço e a função um do outro. Veremos, também, que por trás daquele formigueiro humano há um líder geral que acompanha, fiscaliza, dita ordens, orienta e cobra de cada um o fiel cumprimento da sua função. Por consequência, ao final do dia os trabalhos estão prontos, sincronicamente, em quantidade de acordo com o cronograma e dentro da qualidade exigida pelos clientes.
 Diante desse quadro, novamente nos perguntamos: “e sem a presença do líder no setor a orientar e coordenar, haveria a mesma performance e exatidão?”
 A resposta, sem dúvidas, é negativa!
 Todo aquele trânsito humano no mesmo espaço, botões de máquinas ultramodernas sendo apertados, parafernália de peças correndo suspensas no ar, funcionando simultaneamente desde a matéria-prima até o produto final ser embalado, só é possível com a existência de uma força onisciente e onipresente: o líder.
 O líder tem um papel vital no desenvolvimento produtivo, desde o início até o fim do processo. Sua ação se dissemina por todas as etapas das operações, no que tange a não permitir que haja paradas, entraves, falta de homem ou material, primando sempre pelo respeito ao relógio e à alta qualidade. Um bom trabalho de equipe pode até superar o líder, mas este continuará a ser imprescindível, pois é a peça-chave para a equipe continuar a fazer bons trabalhos.
 O líder é o destaque no organograma de qualquer corporação. Ele é o coração de onde derivam todas as artérias, os liderados, bombeando o sangue da boa liderança, e permitindo que o corpo inteiro, a corporação, tenha vida saudável.
 Privar qualquer setor corporativo da presença do líder é apostar num corpo sem seu motor principal. Um corpo sem coração perece, uma equipe sem o líder fica dispersa, adoece e torna-se acéfala e improdutiva. E isso tem um custo altíssimo para quem ousar se arriscar.
 Líder ativo, atuante, participativo, que faz da empresa uma extensão dos seus braços, tem seu custo reduzido a zero. E, então, para que comprometer milhões para economizar um zero?

 Inácio Dantas
 (do livro (c) &#8220;Como se tornar um líder de Alto Impacto&#8221;

Líder, o coração da empresa

Pode um corpo ter atividade física normal com um coração doente? Assim também é o corpo empresarial. O líder é o coração da empresa. Firme, sábio, atuante, é uma usina que faz o "sangue" (administração) circular pelos departamentos, dando energia e vida à empresa!

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Há certos momentos, durante o expediente, que o líder acaba por discordar de alguma atitude, iniciativa, ou ordem dada aos funcionários pelo sub-líder. Dialogar e aclarar a discordância é necessário para manter firme e intocada a harmonia da equipe. Caso contrário poderá dar chances, além de conflitos internos, que os trabalhos sejam prejudicados.
Algumas considerações a serem observadas pelo líder:
** Mesmo que o sub-líder esteja errado deve evitar desqualificá-lo na presença dos membros da equipe. Com discrição e sutileza deve chamá-lo à sua sala e dialogar a respeito do erro cometido e orientá-lo. Um líder jamais deve prejudicar o conceito profissional de alguém que, ao seu lado, faz as rodas da produção girar.
** Embora ele seja a autoridade máxima no setor, deve evitar dar ordens diretamente a um liderado sem o prévio conhecimento do sub-líder. Respeitar a escala hierárquica é fundamental. Quebrar essa regra reduz a autoridade do sub-líder e o desprestigia.
** Promover, com constância, cursos, palestras e treinamentos para si e o sub-líder. E, se for o caso, curso de idiomas, especialização e até pós-graduação. A evolução da demanda global exige ofertas de bens e serviços cada vez mais aperfeiçoados. Manter a estrutura de comando afinada com a modernidade permite atender aos pedidos de um mercado exigente com rapidez, qualidade e a custo competitivo.
** Nas reuniões com a equipe de trabalho o líder deve permitir ao sub-líder, além da participação ativa, que ele tenha liberdade para falar, opinar e expor ideias próprias. Há que ouvi-lo incentivá-lo e prestigiá-lo, afinal ele é o seu segundo braço direito.
** Procurar ouvir constantemente dos funcionários qual é o conceito que eles fazem do sub-líder. Se o mesmo é educado, proficiente, deslancha os trabalhos, dirime as dúvidas e resolve os problemas. É importante ter um parâmetro confiável, afinal, quando estiver ausente, o sub-líder será "o líder ocupando o seu lugar".
Inácio Dantas
http://gestao-e-lideranca.blogspot.com

Líder de equipe e sub-líder. Avaliações importantes.

<div>Uma das expectativas de quem analisa um Balanço Patrimonial, pelo método “análise horizontal”, é ter um número-índice de crescimento ou redução do Ativo Total, tendo em vista que nesse grupo estão as riquezas de uma empresa (Bens e Direitos). Pelos métodos tradicionais de análise, onde tem-se, por exemplo, um índice de um ano pelo ano anterior (ou anteriores), é um número tal que não expressa a exata “origem” desse crescimento/redução do Ativo Total. Por exemplo. A empresa X, nos seus balanços de 20x2 e 20x1, apresentou um crescimento do Ativo Total de 8%. A pergunta persiste: qual a “origem” desses 8% de crescimento?Assim, o presente trabalho vem jogar luz nessa questão, dando ao analisador de balanços a referida informação da “origem” das riquezas (ou reduções) de um Ativo Total em relação ao ano anterior.Vamos a um exemplo real, um balanço em “massa” da empresa COSAN. para esclarecer:<a href="https://administradores-media-dev.s3.amazonaws.com/app/uploads/2022/01/27203615/cosan5.png"><img border="0" src="https://administradores-media-dev.s3.amazonaws.com/app/uploads/2022/01/27203615/cosan5.png" alt="cosan5.png" /></a>Obs. a) AH% Percentual de Análise Horizontal, Ano 2012 / Ano 2011 b) Crescimento do Ativo Total MR$ 12.013,7 (MR$ 34.858,7 – MR$ 22.845,0), correspondente a 52,6%.1.ÍNDICE DE ORIGEM PARTICIPATIVA - IOPAbaixo, no Quadro 2, temos as “fontes ou origens”, em valores R$ e em percentuais (%). Desta forma é possível identificar claramente de onde proveio o acréscimo nas “aplicações” (Ativo Total) de 2012 em relação a 2011, no Balanço do Quadro 1. Ou seja. O crescimento do Ativo Total R$ 12.013,7, correspondente a 52,6%: <a href="http://3.bp.blogspot.com/-6daGJa_zRXw/UWRXqjfDdzI/AAAAAAAACAA/09wxaS0-Pd0/s1600/cosan2.png"><img border="0" height="136" src="https://administradores-media-dev.s3.amazonaws.com/app/uploads/2022/01/27203615/cosan2.png" width="400" alt="cosan2.png" /></a>Para encontrar, por ex., o IOP do Circulante: MR$ 2.045,7 / 12.013,7 x 100 = 17,04%, e assim por diante.Conclusão: O aumento de MR$ 12.013,7 provém: MR$ 2.045,7 do Passivo Circulante, e assim por diante.2.IOC – ÍNDICE DE ORIGEM CONTRIBUTIVASabendo o IOP, e que o crescimento do Ativo de 2012 sobre 2011 do Balanço em análise foi de 52,6%, agora é possível “fatiar” os 52,6% e conhecer quanto cada “origem” (Passivo Total) contribuiu para compor esse índice. Esse “fatiamento” é o IOC.Saber o IOC é importante porque até então tínhamos uma análise horizontal com um número “seco”, ou seja, o Ativo Total cresceu 52,6%., ótimo, excelente índice. Mas, como ele está composto? Quem colaborou e em quanto para formá-lo?No Quadro 3 abaixo tem-se o cálculo de cada “fatia” dos 52,6%.<a href="http://3.bp.blogspot.com/-BnxS-NbtXao/UWRX9EszjCI/AAAAAAAACAI/a7hnuaL6YpI/s1600/cosan3.png"><img border="0" height="163" src="https://administradores-media-dev.s3.amazonaws.com/app/uploads/2022/01/27203616/cosan3.png" width="400" alt="cosan3.png" /></a>Conclusão: O crescimento do Ativo Total de 52,6% tem como contribuição (origem): 8,96% do Passivo Circulante, 26,00% do Passivo Não Circulante e 17,64% do Patrimônio Líquido.3.DIFERENÇA ENTRE O IOP E O IOCO IOP mede valores em Reais (R$), quanto do crescimento (ou redução) do Ativo Total e de que forma os valores monetários do Passivo participam.O IOC desmembra (“fatia”) o índice percentual obtido na Análise Horizontal, dando as participações contributivas (%) dos grupos do Passivo ao Ativo Total, conforme demonstrado no item 2.São Paulo, 13 de abril de 2013.</div>

Análise de Balanço Vertical - Balanço Patrimonial

<img src="http://2.bp.blogspot.com/-2PD5yktgb-w/TwhH4lW2EkI/AAAAAAAAA3w/ULrNSbRLHUc/s320/Sugest%25C3%25B5es+para+liderar+equipe.jpg" alt="alt" width="320" height="320" />1-Sim, ao liderar você encontrará pensamentos conflitantes. E aí perceberá que é muito mais difícil tornear as ideias de certos homens do que tornear um bloco de aço!2-Liderar uma equipe especializada é uma tarefa fácil. Fácil? É fácil para o líder tarimbado, que entende as virtudes e os defeitos dos funcionários e dedica-se a melhorar a performance do que está ruim e a otimizar o que está bom. Por isso, sempre, esteja intelectualmente à frente dos seus liderados!3-O bom diálogo é o prenúncio do bom entendimento. Ciente disso, porte-se com equilíbrio com o funcionário rebelde. A palavra é uma chibata invisível que é para ser usada, não para dominar, mas para domar.4-Não "pegue pesado" nas broncas ao chamar a atenção de um subalterno pelo seu primeiro erro. Lembre-se antes de ser líder quantas vezes você errou pela primeira vez.5-Quando um subalterno lhe faz uma boa pergunta, pare e reflita para dar uma boa resposta. Porém, mesmo se a pergunta não tiver relevância dê uma boa resposta, pois para quem a fez ela foi relevante.6-Diante de imprevistos, mantenha-se tranquilo – os olhos e as atenções da equipe estarão voltados para si. Nervosismo desestabiliza e desconcentra o raciocínio. Calma, concatene as ideias, reflita e decida usando sua expertise e inteligência.7-Se tiver de persuadir um operador para executar um serviço do jeito que você quer, não do jeito que ele quer, faça-o de afavelmente, em "baixa pressão". Pense que, em geral, serviço que se executa sob alta pressão ou se estraga o material ou se danifica a ferramenta ou o serviço sai imperfeito.8-Ao ter que advertir um subalterno, faça-o no ato. Não postergue. Ficar indeciso a remoer as palavras mentalmente pode dar-lhes uma nova semântica. E, mais tarde, quando finalmente o fizer, o sentido das palavras nada terá a ver com a origem dos fatos...9-Se um estagiário fizer uma vez um serviço ótimo, elogie. Se fizer duas vezes, observe. Se fizer várias vezes efetive-o, você tem um exímio profissional!10-Equipe que está com o líder, e o líder com a equipe, é como cabeça e membros de um mesmo corpo: uníssono em pensamento e ações!11-Quando você treinar um aprendiz, faça-o com dois sentimentos: respeitando-o, pois ontem você também foi aprendiz; valorizando-o, pois amanhã ele poderá ser líder igual você!12-Empresa que tem equipes afinadas, que compartilham problemas e soluções, tem as estratégias no singular e os lucros no plural!Inácio Dantashttp://gestao-e-lideranca.blogspot.com

Doze sugestões para bem liderar equipes de trabalho.

Quando há organização, clareza e parceria, a auditoria interna se transforma em uma poderosa aliada do sucesso do Departamento Pessoal



Para muitos profissionais de Departamento Pessoal, a simples menção de uma auditoria interna já causa um certo arrepio. Planilhas revisadas, documentos solicitados, prazos apertados, relatórios detalhados… parece um pesadelo, não é?



Mas e se, em vez de enxergar a auditoria como uma ameaça, começássemos a vê-la como uma ferramenta estratégica de crescimento e segurança?



A auditoria não vem para punir — vem para proteger, pois ela ajuda a identificar inconsistências que, muitas vezes, passam despercebidas na rotina acelerada do DP. E são justamente esses detalhes que, quando corrigidos a tempo, evitam multas, passivos trabalhistas e retrabalhos desnecessários.





Alguns exemplos práticos do dia a dia são:



a) Ao revisar os cadastros de empregados, a auditoria pode detectar divergências entre o eSocial e a folha de pagamento — evitando notificações e autuações.&nbsp;



b) Ao analisar provisões de férias e 13º salário, pode apontar ajustes necessários que garantem uma contabilização precisa e evitam surpresas no fechamento do ano.



c) Ao conferir lançamentos de encargos e benefícios, pode revelar pagamentos indevidos ou omissões que afetam diretamente o custo da folha.&nbsp;



d) E, ao avaliar os processos de admissão e rescisão, ajuda a assegurar que cada etapa siga rigorosamente as exigências legais, fortalecendo a imagem de conformidade da empresa.



Quando o DP entende que a auditoria é uma aliada, tudo muda uma vez que as não conformidades passam a ser oportunidades de melhoria, os processos se tornam mais sólidos e padronizados e a empresa ganha credibilidade, transparência e confiança institucional.



O verdadeiro desafio não é evitar a auditoria — é estar sempre pronto para ela, ou seja, isso significa ter processos claros, informações confiáveis e uma cultura que valoriza a conformidade como parte da estratégia de gestão de pessoas.



De forma resumida, a auditoria interna só é um pesadelo quando a empresa trabalha no escuro. Quando há organização, clareza e parceria, ela se transforma em uma poderosa aliada do sucesso do Departamento Pessoal — e da sustentabilidade do negócio.



E você? Como a sua empresa enxerga a auditoria interna: um incômodo necessário ou uma parceira estratégica?

Auditoria interna: vilã ou aliada do Departamento Pessoal?

Levantamento mostra que o Brasil ainda está em uma fase inicial de maturidade digital



Um estudo recente realizado pela TOTVS em parceria com a H2R Insights &amp; Trends revelou um retrato preocupante, mas ao mesmo tempo cheio de oportunidades, sobre o uso da inteligência artificial (IA) nas empresas brasileiras.&nbsp;



Segundo os dados, cerca de 50% das organizações do país ainda não utilizam IA de forma estruturada. Mesmo entre aquelas que já iniciaram algum tipo de adoção, apenas 7% conseguem medir claramente o retorno sobre o investimento (ROI). Isso demonstra que, embora o tema esteja em alta e desperte interesse, a transformação digital baseada em IA ainda é incipiente no Brasil e enfrenta desafios significativos de maturidade, cultura e estrutura.



Essa dualidade revela uma realidade nítida: de um lado, há empresas que já incorporam IA em processos de atendimento, automação e análise de dados. Do outro, há uma parcela expressiva que ainda não deu os primeiros passos, seja por falta de conhecimento técnico, escassez de profissionais qualificados ou ausência de estratégia clara.&nbsp;



O estudo mostra também que muitas organizações ainda associam IA apenas a chatbots e assistentes virtuais, ignorando aplicações mais avançadas, como modelos preditivos, automação inteligente de processos, visão computacional e personalização de experiências. Na prática, o Brasil ainda trata a IA como uma ferramenta de apoio, e não como um vetor central de transformação de negócio.



As barreiras à adoção são diversas. A falta de profissionais capacitados é apontada por mais de um terço das empresas como principal obstáculo. A dificuldade de mensurar o impacto e o retorno financeiro da IA é outro entrave, mencionado por cerca de 32% dos entrevistados. Além disso, há preocupações com segurança e privacidade de dados, em especial diante da Lei Geral de Proteção de Dados (LGPD), e dificuldades técnicas relacionadas à integração de novas soluções com sistemas legados, ainda muito comuns no ambiente corporativo nacional. Esses fatores revelam que o desafio não é apenas tecnológico, mas também cultural e estratégico: muitas empresas não têm clareza sobre como a IA pode resolver problemas reais e gerar valor mensurável.





Por outro lado, o estudo evidencia um imenso campo de oportunidade. A baixa adoção da IA significa que há espaço para inovação, consultorias especializadas, soluções acessíveis para pequenas e médias empresas, e novos modelos de negócio voltados à aceleração digital. Em setores como varejo, agronegócio, saúde e serviços financeiros, a IA pode trazer ganhos expressivos de produtividade, eficiência e personalização. Startups e fornecedores que desenvolvem soluções sob medida para o contexto brasileiro, levando em conta idioma, regulação, infraestrutura e comportamento do consumidor, estão bem posicionados para capturar esse movimento de transformação.



A tendência global mostra que a IA está deixando de ser uma promessa e se tornando uma infraestrutura essencial, comparável à eletricidade ou à internet em décadas anteriores. Países que já avançaram nessa jornada, principalmente Estados Unidos e China demonstram que empresas que adotam IA de forma estratégica obtêm vantagens competitivas duradouras, seja pela automação de processos, pela melhoria da experiência do cliente ou pela capacidade de tomar decisões baseadas em dados em tempo real.&nbsp;



No Brasil, o mesmo fenômeno deve ocorrer, mas com desafios próprios: a desigualdade tecnológica entre grandes corporações e pequenas e médias empresas, a lentidão na modernização de sistemas, e a necessidade de políticas públicas e educacionais que fomentem a capacitação em IA.



Para mudar esse cenário, é fundamental que as empresas brasileiras adotem uma abordagem estruturada. O primeiro passo é identificar áreas de maior potencial de impacto, onde a IA possa gerar ganhos concretos — como atendimento, vendas, logística ou finanças. Em seguida, é necessário desenvolver projetos-piloto (MVPs) com objetivos claros, métricas definidas e validação em pequena escala antes da expansão. A mensuração do ROI deve ser parte do processo desde o início, permitindo que a empresa entenda o valor gerado e aprenda com os resultados. Paralelamente, a formação de equipes multidisciplinares, combinando profissionais de tecnologia, negócio e dados, é essencial para garantir que a IA seja usada de forma integrada e sustentável.



Outro ponto crítico é a governança. Implementar IA exige responsabilidade, transparência e segurança. A conformidade com a LGPD, a adoção de boas práticas de governança de dados e a preocupação com vieses algorítmicos devem ser parte do planejamento desde o início. Além disso, é fundamental envolver a liderança: sem patrocínio da alta gestão, a IA corre o risco de ser tratada como uma iniciativa isolada, e não como um eixo estratégico da organização.



No contexto brasileiro, há também um papel importante a ser desempenhado por instituições de ensino, aceleradoras e governos. A formação de talentos e a disseminação de conhecimento técnico são cruciais para que a IA se torne acessível a um número maior de empresas. Programas de incentivo à inovação, parcerias público-privadas e políticas de fomento à digitalização podem acelerar a curva de adoção. A divulgação deste estudo cumpre um papel relevante ao mapear a realidade atual e estimular a reflexão sobre o futuro da IA no país.



Em síntese, o levantamento mostra que o Brasil ainda está em uma fase inicial de maturidade digital. A metade das empresas que ainda não usa IA não representa apenas um atraso tecnológico, mas também uma oportunidade de crescimento exponencial. Aquelas que entenderem o potencial da IA agora e se moverem de forma estratégica poderão se tornar líderes em seus setores. Já as que permanecerem inertes correm o risco de perder competitividade em um mercado cada vez mais impulsionado por dados e automação inteligente. A inteligência artificial, quando bem aplicada, não é apenas uma ferramenta, é um novo paradigma de produtividade, inovação e vantagem competitiva.

O desafio da inteligência artificial no Brasil: cultura, estratégia e competitividade

Léo Kaufmann, Diretor de Conteúdo do RH Summit, revela por que a maioria dos RHs evita a conversa mais importante com o CEO



Léo Kaufmann é Diretor de Conteúdo do RH Summit, o maior evento híbrido de RH da América Latina, e reconhecido Top Voice do LinkedIn com mais de 190 mil seguidores. Com uma trajetória que inclui passagem pelas forças armadas e gestão de contact centers, Kaufmann desenvolveu uma perspectiva única sobre liderança que o posicionou como uma das principais vozes em RH no Brasil. Sua abordagem combina experiência prática em negócios com profundo entendimento de dinâmicas humanas, tornando-o referência nacional em cultura corporativa e estratégia de pessoas.



Kaufmann não é apenas um influenciador digital - ele é um transformador de mentalidades. Através de suas plataformas (LinkedIn, Instagram, TikTok e sua newsletter com 84 mil assinantes), ele simplifica questões complexas de RH em insights acionáveis para C-Levels. Sua capacidade de conectar estratégia de negócios com gestão de pessoas o credencia como fonte definitiva sobre a evolução do papel do RH nas organizações modernas.



<h2 class="wp-block-heading">1. O vício fatal: RH viciado em tendências</h2>



Pergunta: Onde está o maior gap que impede o RH de ser verdadeiramente estratégico?



Insight de Léo:&nbsp; Se você perguntar para uma platéia de profissionais de RH: “ Quem sabe qual a meta da empresa?” Poucas mãos levantarão. E isso não é achismo, eu mesmo fiz essa pergunta em mais de 15 eventos de RH esse ano, inclusive no RH Summit. Mas enquanto isso está todo mundo super antenado com o hype, com a tendência… quer um exemplo? Nos últimos anos, a cultura de startups e do vale do silício também foi importada para o universo de RH. Nomes, cargos e termos entraram para as pautas e planos de RH, sem que houvesse o questionamento básico de que a legislação trabalhista e a população brasileira sao bem diferentes da estadunidense. A preocupação é ser o RH hypado que surfa a onda, mesmo que nem o básico esteja sendo bem feito, sem entender onde que as ações desse RH se ligam com as metas, indicadores e objetivos do negócio. É como tentar usar um GPS configurado para Nova York enquanto dirige em São Paulo - você vai chegar em algum lugar, mas provavelmente não onde precisa. Empresas como Nubank e Magazine Luiza só conseguem resultados excepcionais porque seus RHs questionam primeiro a estratégia, depois adaptam as ferramentas.





<h2 class="wp-block-heading">2. A revelação chocante: nem o RH conhece a estratégia</h2>



Pergunta: Quantos profissionais de RH realmente conhecem a estratégia da própria empresa?



Insight de Léo: "No RH Summit, um dos maiores eventos de RH do Brasil, eu pergunto quem realmente tem certeza sobre a estratégia da empresa e o que o CEO quer. São poucas pessoas que conhecem de fato a estratégia e os principais indicadores do negócio."



Esta é a bomba que Léo detonou: Eu não vou passar a mão na cabeça e falar “tadinho do RH”, eu vou te provocar, te dar insumos, vou estimular o seu senso crítico e mais que isso, queremos que você tenha estas 2 respostas na ponta da língua sempre que o CEO, o CTO, o CFO… te perguntar: 1- O que eu ganho com isso? 2 - O que eu deixo de perder com isso? São essas 2 perguntas que o board quer as respostas quando o RH propõe ações! E Aqui estamos falando de coisas tangíveis, de números e valores,hein!



<h2 class="wp-block-heading">3. O problema brasileiro: CEOs sem estratégia, RHs sem rumo</h2>



Pergunta: Como a qualidade das estratégias empresariais no Brasil afeta o desempenho do RH?



Insight de Léo: "O Brasil é um dos piores países do mundo na elaboração de estratégias. A maioria dos CEOs não sabe fazer estratégia. Com estratégias mal feitas e CEOs sem clareza, fica impossível para o RH ajudar no desenvolvimento das lideranças."



Aqui está o círculo vicioso que paralisa organizações inteiras: consultorias tradicionais vendem planejamentos estratégicos de 200 páginas que ninguém executa, CEOs ficam sem direção clara, e o RH tenta desenvolver lideranças sem saber para onde elas devem ir. Resultado: RH implementando programas de liderança genéricos enquanto a empresa precisa de competências específicas para competir no mercado. É como treinar nadadores quando a empresa precisa de corredores.



<h2 class="wp-block-heading">4. O RH como arquiteto da estratégia: além de executor</h2>



Pergunta: Como o RH pode contribuir para melhorar a qualidade estratégica da empresa?



Insight de Léo: "Um RH que consegue entender a estratégia e até ajudar o CEO a formular uma direção mais adequada, com métodos atualizados para a realidade atual, realmente faz a diferença. Se a estratégia já está sendo elaborada mal, será difícil depois ajudar os líderes."



Esta é a transformação que separa RHs operacionais&nbsp; de RHs estratégicos. Não basta executar a estratégia - é preciso questionar sua qualidade. Quando um RH identifica que a estratégia atual é vaga ou desatualizada, ele tem a oportunidade de se posicionar como consultor estratégico interno. Empresas como Netflix e Amazon têm CHROs que não apenas implementam estratégias de pessoas, mas influenciam ativamente a estratégia corporativa, trazendo perspectivas sobre capacidades organizacionais, cultura necessária e limitações de talento.



<h2 class="wp-block-heading">5. A ascensão silenciosa: RH como novo braço direito estratégico</h2>



Pergunta: O RH realmente está se tornando o braço direito do CEO, substituindo o tradicional diretor comercial nessa posição?



Insight de Léo: "Sim, isso está acontecendo, mas há um padrão interessante: as pessoas que mais se destacam no RH estratégico não necessariamente vêm do RH tradicional. São profissionais com forte conhecimento de negócio que depois se especializaram em gente."



Essa observação revela uma revolução silenciosa nas estruturas corporativas. A proximidade com o CEO não vem da expertise em recursos humanos, mas da capacidade de fazer as perguntas certas sobre estratégia e traduzir respostas em ações de pessoas. Profissionais que questionam, desafiam e contribuem para a formulação estratégica naturalmente ganham a confiança da alta liderança.



<h2 class="wp-block-heading">6. O erro fatal: olhar para baixo quando deveria questionar para cima</h2>



Pergunta: Com tantas ferramentas disponíveis, como o RH deve priorizar suas ações?



Insight de Léo: "O foco principal tem que ser nas principais lideranças, porque isso repercute para baixo. O RH olha muito para baixo pela questão de se importar com as pessoas, mas não está desenvolvendo os líderes como deveria."



O RH que não questiona a estratégia inevitavelmente foca nas pessoas erradas. Sem clareza sobre onde a empresa quer chegar, é natural priorizar quem "mais precisa de ajuda" em vez de quem "mais pode gerar impacto". Resultado: energia dispersa, resultados medianos e relevância estratégica zero.



<h2 class="wp-block-heading">A revolução silenciosa que está mudando o jogo</h2>



Empresas como Intel, Adobe e Spotify já entenderam: o RH estratégico começa com as perguntas certas ao CEO. Não é sobre implementar ferramentas de RH - é sobre questionar se a estratégia atual permite que essas ferramentas gerem impacto real.



A diferença entre quem "faz RH" e quem "é estratégico" está na coragem de questionar. Questionar a clareza da estratégia, a qualidade dos KPIs, a adequação dos métodos de planejamento. Metodologias como OKRs estão sendo fundamentais nessa transição, forçando conversas sobre objetivos claros e resultados mensuráveis.



O RH que aceita estratégias vagas está condenado à irrelevância. O RH que questiona, desafia e contribui para estratégias melhores se torna indispensável.



<h2 class="wp-block-heading">A pergunta que vai tirar seu sono</h2>



Você questiona a estratégia do seu CEO ou apenas executa o que mandam?

Líder, o coração da empresa

Inácio Dantas

Sucessão nas empresas familiares: aprenda a conduzi-las, com Barbara Quercetti | Café com ADM 468

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