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Administração de Conflitos 
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A administração de conflitos é uma atribuição natural da liderança, isso significa que as pessoas esperam do líder a resolução dos problemas. Um líder que não trata os conflitos de maneira assertiva, que acredita que eles podem se resolver sozinhos, permite que sua equipe experimente momentos de insatisfação, desmotivação e insegurança. Um fato quando se estudam os conflitos nas organizações é que a contenda está presente em todos os agrupamentos humanos, é impossível evitá-la e, muitas vezes, não é pertinente empregar energia e tempo em uma tarefa potencialmente inviável como esta. 
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Os conflitos podem ser gerados por situações de estresse, medo das mudanças, falhas na comunicação, diferenças de personalidades, pequenas discussões sobre a melhor forma de realizar um processo e até grandes divergências sobre a estratégia da organização, entre outros.
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	Pesquisas realizadas por psicólogos, que deram origem às teorias dos Traços de Personalidade identificaram alguns traços de personalidade inerentes aos líderes, que ocupam posto de comando, as principais são: tolerância ao estresse, autoconfiança, bom relacionamento interpessoal e capacidade de aprendizado.
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	Além disso a educação, personalidade, circunstâncias, crises, erros e acertos. Tudo isso conta na formação de um líder. Mas, talvez, nenhum fator seja tão importante quanto as relações humanas. Afinal, o modo de se relacionar com os liderados pode ser determinante para o sucesso ou não de uma liderança.
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Teorias sobre liderança 
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Há séculos que ciência tenta desvendar os mistérios da liderança, psicólogos, sociólogos e neurologistas tendam entender a capacidade que algumas pessoas tem em guiar as outras, seria um talento natural? Resultado árduo de aprendizado? 
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Para Max Weber, o líder é dotado de uma personalidade extraordinária, carismático, com qualidades incomuns, visionário, entusiasta, empático que os diferenciava dos demais, como por exemplo os heróis de guerra, profetas e feiticeiros. 
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Para Sigmund Freud, com uma visão mais humanista, avalia o papel do líder nas relações humanas, ocupando um local importante no inconsciente de seus membros, para um bom funcionamento do grupo liderado. 
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No século XIX, a liderança era vista com uma qualidade natural, que jamais poderia ser aprendida. Segundo essa visão, a liderança era transmitida de geração em geração, por laços de sangue, comum nas famílias aristocratas, sendo assim os líderes raramente eram encontrados nas camadas mais baixas da sociedade. 
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	Com o tempo, a crença que só existem líderes natos ficou para trás, e a ideia de que sim, é possível aprender a ser líder ganhou força e hoje em dia é amplamente disseminado, em manuais, cursos e treinamentos, que tentam forjar um líder de sucesso. Vários autores contemporâneos abordam as atitudes de um bom líder. 
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Para Peter Northouse, em seu livro Leadership: Theory and Practice, para ter sucesso no papel de líder é preciso aprimorar as capacidades de resolver problemas, de julgamento social e de conhecimento, juntas essas habilidades formam o coração da liderança efetiva. 
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O professor George Kohlrieser, da escola de negócios suíça International Institute for Management Development &#8211; IMD, uma das mais importantes do mundo, criou um guia com cinco tipos de liderança: Liderança coercitiva – marcado por controle e comando; Liderança confiante – marcado pela habilidade do líder em inspirar pessoas; Liderança afiliativa – coloca as pessoas em primeiro lugar e evita conflitos; Liderança democrática &#8211; é o viés seguido pelo chefe que considera a opinião de todos e espera um consenso para tomar decisões e a Liderança de ritmo &#8211; é o clássico modo do líder que pressiona o time por meio da definição de metas duras.
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David Ulrich, professor de Management na Ross School of Business da University of Michigan e autor de o Código da Liderança, enumera quatro atitudes que considera fundamentais para os líderes de sucesso: proficiência pessoal (ser capaz de controlar o próprio estresse e de conhecer-se), estratégia (planejar o futuro e compartilhar sua visão com os demais), execução (fazer as mudanças acontecerem), gerenciar talentos (cuidar dos empregados, comunicar-se com eles e orientá-los), desenvolver o capital humano (construir talentos que, no futuro, beneficiem a organização).
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Medidas para uma boa gestão de conflitos 
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A professora Marta Cristina Wachowicz, em seu livro Conflito e negociação nas empresas, enumera algumas medidas para uma boa gestão de conflitos nas organizações, entre elas estão: Análise profunda da situação de conflito; Promoção da tolerância, o exercício da tolerância é fundamental para que não haja juízo de valor; Atenção para as mudanças, se há conflito é porque existe o descontentamento, e esse sentimento pode indicar uma oportunidade de mudança; Estimular a dialética, sem que um pensamento se sobreponha aos demais. 
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Atualmente, existem diversas técnicas e ferramentas que podem ajudar os líderes na gestão dos conflitos. A proposta do Karin Khouri, apresentada no livro “Vire a Página – Estratégias para Resolver Conflitos”. Trata de uma ferramenta chamada DEARC, que pode ser aplicada por qualquer pessoa e em qualquer situação, independente do nível de conhecimento que se tenha acerca do comportamento humano. A sigla DEARC reúne quatro etapas imprescindíveis para a resolução positiva de um conflito. O D representa a primeira etapa e significa Descreva; ela reforça a necessidade de sermos hábeis ao falar sobre o conflito. A letra E significa Expresse e aborda a necessidade de mencionar o impacto que o conflito exerceu sobre você e sobre a relação que existe entre as pessoas. A letra A representa o Acordo e é alimentado pela seguinte premissa: bons acordos trazem bons resultados. A letra R aborda os Resultados que podem ser obtidos com o cumprimento do acordo e com a resolução do conflito. A etapa final, representada pela letra C, significa Congruência e funciona como uma camada de verniz que permeia todas as etapas anteriores.
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O líder dentro ou fora das crises correm o risco de errar, e todos têm direito de cometer erros. Mas quem está no comando só pode se enganar até certo ponto. Os grandes erros estão ligados ao descontrole emocional e a atitudes muito radicais. São comuns quando a pessoa observa apenas a crise e o momento, deixando de ter uma visão sistêmica. 
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Artur Diniz, autor do livro Líder do Futuro &#8211; a transformação em líder coach, afirma que é importante analisar a decisão, onde ela irá impactar e quais oportunidades ela poderá trazer, e se mesmo assim um erro for cometido, vale colocar em prática o que diz George Kohlrieser: &#8220;Os melhores líderes aprendem muito mais com seus erros do que com seus acertos, desde, é claro, que os erros não se repitam e que a pessoa realmente aprenda a lição.&#8221;

Liderança e Gestão de Conflitos

“Não devemos ter medo dos confrontos. Até os planetas se chocam e do caos nascem as estrelas ”. Charles Chaplin

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SOCIEDADE 5.0 - Sociedade super inteligente e o mundo pós normalidade

Quem apenas cumpre tarefas passa despercebido; quem entende o impacto do próprio trabalho na estratégia da empresa cresce junto com o negócio.



Se pudesse recomeçar, faria muitas coisas de forma diferente.&nbsp;



Não me arrependo da minha trajetória, e todo o caminho que tracei até chegar no Moskit CRM, mas olhando para o passado consigo identificar com clareza o que realmente acelerou o crescimento, e também o que representou perda de tempo.



Foi justamente dessa reflexão que surgiu a ideia de reunir aqui os principais aprendizados que eu gostaria de ter ouvido ainda no início da carreira.



Essas lições não valem apenas para quem está começando agora, mas também para quem já tem tempo de estrada. Afinal, sempre é tempo de recalibrar a rota e acelerar a evolução.



<h2 class="wp-block-heading">Sempre declare a sua intenção</h2>



Nada atrasa mais uma venda do que a falta de clareza.



Se ele está ali para ajudar, deve ser transparente quanto a isso. Existe o medo de parecer abusivo ou grosseiro, mas existem formas de utilizar a clareza e praticidade ainda mantendo um tom amigável, por exemplo:



"Estou entrando em contato porque identifiquei um ponto na sua operação que pode estar te fazendo perder conversões. Posso te mostrar o que encontrei?"



Importante lembrar que a clareza não vale apenas para o cliente, mas também para o relacionamento com pares, gestores e até com o próprio mercado. A intenção clara abre portas e economiza energia dos dois lados.



<h2 class="wp-block-heading">Tenha um mentor (mesmo que ele não saiba disso)</h2>



Muitos profissionais iniciam a carreira tentando “achar o próprio estilo”, e não estão errados. Mas, isso pode atrasar o desenvolvimento, já que não se tem bagagem para agregar.&nbsp;



O caminho mais inteligente pode ser aprender com quem já chegou onde se deseja chegar.



Esse mentor pode ser um colega de equipe, um gestor, um mentor pago, um criador de conteúdo ou alguém admirado. O ideal é que seja alguém que inspire, mas também confronte, levando à reflexão: “eu posso melhorar nisso”.



Uma dica é buscar alguém que desafie — não apenas quem valide.



Dentro do Moskit, temos essa cultura e incentivamos esse hábito. Como resultado, vemos nossos vendedores se desenvolverem com uma rapidez muito maior do que a média do mercado.



Já presenciamos, por exemplo, casos de vendedores em treinamento que, mesmo nos primeiros meses — quando oficialmente deveriam estar focados apenas em metas parciais até se integrarem totalmente ao processo — conseguiram bater a meta total.



Isso só é possível porque, desde o início, eles contam com suporte próximo e têm a chance de se espelhar em vendedores mais experientes.&nbsp;



<h2 class="wp-block-heading">Seja uma pessoa plural</h2>



O vendedor não deve ser apenas mais um. Um bom profissional domina técnicas de vendas, mas vai além: busca compreender psicologia, marketing, copywriting, análise de dados, comportamento humano e até tendências de mercado. Esse repertório extra amplia sua visão e torna sua comunicação muito mais estratégica.



Quanto mais conhecimento ele acumula, maior a sua capacidade de adaptação. E, em um cenário em que o cliente está cada vez mais informado e exigente, a adaptabilidade deixou de ser diferencial para se tornar pré-requisito. É justamente essa pluralidade que abre portas, gera conexões genuínas e acelera negociações.



O vendedor que consegue transitar em diferentes níveis de profundidade é quem realmente chega à mesa de decisão&nbsp;



<h2 class="wp-block-heading">Entenda os novos recursos da área</h2>



Ferramentas não resolvem a falta de método, mas, quando bem usadas, potencializam resultados. Por isso, quem começa hoje deve estudar desde cedo o funcionamento de CRMs, automações, gravações de calls e até IA aplicada à rotina comercial.



Muitos ainda se perguntam se a inteligência artificial vai “roubar empregos”. A verdade é que ela já é uma realidade. O que vale mais: ficar teorizando ou aprender a usar, aplicar em vendas, testar e ver os resultados, na prática?



O CRM, por exemplo, deixou de ser somente um espaço para registrar informações e se transformou em uma plataforma de inteligência comercial. CRMs que já contam com IA embarcada, como o Moskit, vão além da organização, antecipam tendências, sugerem próximos passos, automatizam tarefas repetitivas e liberam o vendedor para o que realmente exige criatividade e estratégia.&nbsp;



Em um mercado cada vez mais competitivo, esse tipo de recurso não é mais luxo, mas sim o diferencial que separa quem ainda executa no modo manual de quem já está jogando em outro nível.



<h2 class="wp-block-heading">Aprenda a ouvir</h2>



Muitos caem na armadilha de achar que vendedor bom é quem fala muito. Mas o diferencial real está na escuta. Entre uma objeção e uma dor genuína, muitas vezes a resposta está nas entrelinhas.



É importante ouvir com intenção, não apenas para responder. Quanto mais o vendedor entende o cliente, mais precisão terá na hora de apresentar a solução.



Uma dica prática: ouvir para ajustar, não para reagir. Esse simples hábito muda completamente a taxa de conversão.



<h2 class="wp-block-heading">Desenvolva um olhar de dono</h2>



Quem apenas cumpre tarefas acaba ficando invisível. Mas quem entende o impacto do próprio trabalho na estratégia da empresa se torna peça-chave.



Isso não tem relação com “vestir a camisa” por obrigação. Trata-se de responsabilidade e visão de longo prazo.



Por isso, é necessário entender a empresa como um todo, questionar processos e trazer ideias. Perguntas como “O que aconteceria com a operação se eu entregasse 20% a mais esse mês?” ou “Qual é o custo real de um lead perdido no funil?” demonstram visão estratégica. Quando o profissional começa a pensar como sócio, naturalmente age como alguém que quer crescer com o negócio.



<h2 class="wp-block-heading">Conclusão </h2>



No fim das contas, é possível aprender no amor ou na dor. Quem reflete cedo sobre a própria trajetória em vendas cresce mais rápido. E para quem já tem experiência, nunca é tarde para recalibrar o caminho.



Essas reflexões podem acelerar a curva de aprendizado de qualquer profissional,&nbsp; assim como teriam acelerado a de muitos no início.

O que eu faria se estivesse começando hoje na área de vendas

A maior virada de chave não acontece quando você já sabe o plano inteiro. Ela acontece quando você escolhe parar de se sabotar e começa a construir um novo caminho



Quantas vezes você já teve uma ideia que parecia boa demais pra ficar só no papel?



Mas aí veio o pensamento:“Agora não é o momento.”“Ainda não tenho tudo que preciso.”



A vida profissional da gente é cheia desses entrelugares. Quando a vontade de mudar aparece, ela não costuma gritar. Ela sussurra. E a gente vai tentando abafar esse sussurro com um emprego estável, uma agenda cheia, uma rotina que funciona mais ou menos.



Foi lendo o livro Qual é o seu sonho? que percebi o quanto essa decisão de mudar de rumo às vezes não exige mais planejamento. Exige mais permissão. Não do outro. Mas da gente mesmo.



A permissão pra fazer um movimento pequeno, mas verdadeiro. Pra aceitar que o primeiro passo talvez pareça até bobo. E tudo bem. O que importa é que seja real. Que te tire da estagnação. Que abra espaço pra novas perguntas.



Porque a maior virada de chave não acontece quando você já sabe o plano inteiro. Ela acontece quando você escolhe parar de se sabotar e começa a construir um novo caminho com o que tem nas mãos.



O livro não é um guia de empreendedorismo. É um lembrete potente: o sonho é seu, mas ele só ganha vida quando vira atitude.



Se você sente que está no ponto de inflexão — não exatamente infeliz com o que tem, mas inquieto demais pra ficar onde está — esse livro pode te provocar nas medidas certas. Sem fórmulas. Sem promessas. Mas com verdade.



Leitura recomendada:



📖 Qual é o seu sonho?, de Simon Squibb. Publicado pela editora Benvirá.



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E se o que falta pra mudar de carreira não for coragem, mas permissão?

Talvez o grande segredo esteja em entender que não existe um tempo certo para florescer, mas sim a coragem de florescer no seu tempo



Durante muito tempo, acreditou-se que a mulher, ao atravessar os 40 ou 50 anos, entrava em uma fase de declínio: menos oportunidades profissionais, menos visibilidade social, menos espaço de protagonismo. Essa narrativa envelheceu. Hoje, o que vemos é justamente o contrário: um movimento de mulheres que, ao chegar a essa etapa, descobrem uma potência inédita.



A maturidade traz consigo uma bagagem inegociável: experiência, resiliência, autoconhecimento. Se antes a carreira era movida por expectativas externas, essa fase inaugura um ciclo em que a bússola aponta para dentro &nbsp;desejos próprios, escolhas mais conscientes, uma vida com mais autenticidade e menos concessões.



No mercado de trabalho, esse movimento é nítido. Mulheres 40+, 50+ e 60+ têm assumido cargos de liderança, fundado empresas, migrado de carreira e provado que a reinvenção não tem prazo de validade. Pelo contrário: é nesse momento que muitas encontram coragem para transformar o “e se” em realidade. É quando a urgência de viver plenamente se sobrepõe ao medo de errar.



E aqui está a virada: longe de ser sobre perdas, essa fase é sobre ganhos. Ganho de clareza sobre quem se é, ganho de liberdade para dizer “não”, ganho de poder de escolha. O corpo pode mudar, mas a mente e o coração expandem em possibilidades. É nesse terreno fértil que nascem novos projetos, novas relações e, principalmente, novas versões de si mesma.



Mais do que resiliência, essa etapa é sobre protagonismo. Mulheres 50+ e 60+ não pedem licença: ocupam espaços, constroem narrativas, lideram transformações. A reinvenção deixa de ser exceção para se tornar regra.



Talvez o grande segredo esteja em entender que não existe um tempo certo para florescer, mas sim a coragem de florescer no seu tempo. E para muitas mulheres, esse tempo é agora.

Liderança e Gestão de Conflitos

Ana Carolina Alves da Rocha

Experiência e networking: a chave para grandes negócios, com Ricardo Natale | Café com ADM 460

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Ana Carolina Alves da Rocha

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