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Liderança e motivação, um diferencial nas organizações

O comportamento de liderança deve ser motivado pelas ações de cada competência do indivíduo, liderança e motivação andam juntas em busca de um objetivo que requer esforço. Motivar é uma característica essencial de um líder que quer influenciar e alcançar a mentalidade de outras pessoas. Colaboradores abatidos e cansados não se sentem motivados a desenvolver suas habilidades, deixando de alcançar metas importantes, por conta da falta de energia, a liderança se utiliza da motivação para incentivar a equipe a dar seu melhor, mostrando do que são capazes, a fim de que os objetivos sejam alcançados. Essa linha de pensamento vem sendo muito utilizada no mundo corporativo. Diante do exposto, chegou-se ao seguinte problema: Como desenvolver líderes que influenciem nas organizações diante da realidade do mercado e suas urgências focada em resultados, ressaltando a relevância do seu papel no ambiente de trabalho? Em face disso, é oportuno formular proposta que ressalte a importância do líder, o seu papel na questão motivacional e como este influencia na Gestão de Pessoas.

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Alguns historiadores convergem que estamos vivendo a era da pós-modernidade. Sabemos inclusive que o mundo deu um salto desde a revolução industrial, em algum momento entre 1820 e 1840, no século XVIII, na Inglaterra. Na França e Alemanha a revolução chegou na primeira metade do Século XIX . Na Itália, Rússia e Estados Unidos, na segunda metade, estendendo-se depois para outros países, até que fosse então considerada uma Revolução Global que mudou todo o mundo, definindo inclusive culturas. Por muito tempo os camponeses foram tratados como meros objetos de produção. Com a produção em larga escala, o esgotamento físico e nenhuma atenção dada ao valor humano, na segunda metade do século XIX surge então a Administração Científica, com Frederick W. Taylor e Henri Fayol, ambos engenheiros.
Os estudos a partir daí passaram a relacionar a condição do trabalho humano com o resultado final. A percepção de que a iluminação, exposição a riscos, e até mesmo as condições psicológicas dos trabalhadores interferiam nesse processo passou a levar os pensadores em otimizar tempo, custo, lucro e outros aspectos, em relação ao bem estar do empregado. Desde então a Administração de recursos humanos tem aperfeiçoado conceitos e trabalhado algo que chamamos de treinamento e desenvolvimento. A relação homem-trabalho sempre foi uma relação de troca, de interesses. É tão obvio que o empregador deseja maximizar seus lucros quanto é óbvio que o empregado deseja salários cada vez melhores, conforto no trabalho, atenção voltada para a sua condição física e psicológica. Empresas têm sido desafiadas a ofertar ao seu cliente interno mais do que regem as leis trabalhistas no muno inteiro. Por um lado as empresas buscam pessoas cada vez mais preparadas, por outro, pessoas correspondem mais a essa busca. As organizações têm voltado suas atenções à necessidade de desenvolver pessoas que possam fazer história em suas empresas e para isso é muito necessário o treinamento periódico e a formação fomentada pelo desejo de ambos os lados. Isso traz a necessidade de as empresas investirem em seu capital humano e considerar que são pessoas que geram lucros e estes dois, isto é, o lucro e as pessoas, estão intrinsicamente ligadas. Pessoas mais felizes no trabalho geram mais desenvolvimento. Capacitar o ativo humano para que façam cada vez mais e melhor é tão mais importante do que fazer reparo em máquinas, para que estas produzam mais. Afinal de contas, são as pessoas que podem ter ideia para melhoria dos processos. O objetivo de treinar pessoas na pós-modernidade é o mesmo observado na Revolução Industrial, advento das máquinas. No entanto, a forma de encarar o empregado não é mais como mero objeto de produção de lucros, muito embora seja essencial para alavanca-los. O capital humano é aquele que gera todos os outros capitais, as máquinas, os processos e qualquer outra ferramenta, operacional ou conceitual. Portanto há uma grande necessidade de garantir que o capital humano seja encarado como investimento a médio e longo prazo. Integrar o treinamento e desenvolvimento às necessidades da empresa garante que nenhum investimento será em vão. Cabe então o planejamento bem elaborado, com levantamento de necessidades que interferirão no resultado final.

Treinamento e desenvolvimento: um fator relevante na gestão pós-moderna

O mercado exige cada vez mais das empresas. A continuidade das atividades de um negócio depende de vários fatores internos e externos, podendo estar no controle das organizações ou não. Por isso, sempre é necessário mensurar dados a fim de auxiliar em tomadas de decisões que interfiram diretamente no âmbito gerencial.
Pode-se listar inúmeros indicadores classificados por grupos como indicadores de lucratividade, de eficácia, de eficiência, de pessoas, de rentabilidade etc. Este artigo não temo objetivo de listar os tipos de indicadores, mas de elencar a necessidade destes para as decisões gerenciais.
Não dá pra falar em indicadores sem traçar metas. Uma coisa está intrinsecamente ligada à outra. Mas o que vemos que organizações criam metas, mas não traçam planos de ação para alcançá-los. É fato que algumas organizações alcançam essas metas, mas isso é contar com a sorte e não com um trabalho baseado em estudo científico, usando da razão. Além disso, é possível que os indicadores carreguem dados além do que de fato buscamos. O indicador baseado numa pesquisa de marketing, por exemplo, pode mostrar realidades além do que buscava. Isso ocorre em testes científicos, sobretudo em laboratório.
Precisamos entender que o dado é o todo, mas a informação deve ser extraída com expertise, mas não de forma amadora. Dessa forma, pode-se afirmar que a distinção entre um dado e uma informação, não se baseia no conteúdo abrangente, mas sim na decisão requerida, ou, que o caráter do dado pode proporcionar.
Tomar decisões sem dados para basear-se é como jogar um dado e esperar que ele nos dê exatamente o que estamos precisando. São justamente essas decisões que ajudarão a organização a atingir a sua visão. Portanto o indicador deve ser encarado como uma ferramenta holística e todos os envolvidos devem conhecer quais as suas responsabilidades, baseado nas informações adquiridas na mensuração dos dados. Toda tomada de decisão baseada nos resultados de indicadores fundamenta-se no progresso da organização e permite que seja programada ação de melhoria em curto, médio e longo prazo.
O problema para algumas empresas é definir quais os indicadores devem ser mensurados. A observação é que se deve iniciar por aquilo que pode definir a vida da empresa: indicadores financeiros. É a melhor performance do indicador financeiro que garantirá a melhoria de outros indicadores.
 Vale ressaltar o cuidado que a liderança deve ter na busca pelo melhor desempenho em relação à sua equipe. Melhorar o indicador financeiro a todo custo pode comprometer outros indicadores que, futuramente poderão comprometer as pessoas envolvidas e, como num ciclo, comprometer o indicador financeiro, em longo prazo. Pessoas bem geridas farão o possível para que os objetivos das organizações onde estejam inseridas sejam alcançados. Mas o desenvolvimento disso deve ser, em todos os âmbitos, aperfeiçoar de forma gradual os processos.
Baseado nas informações acima entende-se que o papel dos relatórios limita-se em fornecer dados que servirão ao gerente, ao analista ou qualquer pessoa que faça uso a tomar decisões que porão a organização em patamares melhores, comparados ao que estava, no inicio do exercício. Preservar o histórico dessas mensurações pode ajudar também. Dados passados não são dados defasados, necessariamente. O que se compreende na análise de resultado e cada vez mais aumentar as metas e propor meios para alcançá-las. Todas as metas devem ser alcançáveis, não fáceis, mas forçar sempre a melhoria.
Os indicadores são de extrema importância no processo de gestão, pois Independentemente da categoria em que se encontram, são eles quem oferecem a visão que o gestor precisa para enxergar seus processos e conseguir uma base sólida para caminhar em busca da visão.

Necessidade dos indicadores para o gerenciamento nas organizações

O sucesso de uma organização depende muito de qual modelo esta segue para alcançar seus objetivos, tomar decisões etc. Isso não significa que há uma receita pré-estabelecida para esse crescimento. Contudo, modelos de sucesso são seguidos e organizações têm emplacado no mercado, não somente pelo produto ou serviço que oferece, mas têm feito sucesso, sobretudo nos ambientes de estudo.
Existem modelos diretivos, onde somente o chefe toma decisões e os empregados cumprem-nas. Mas o mercado, as organizações e a própria ciência que estuda o ambiente e as relações interpessoais perceberam que, ao longo do tempo, as organizações que mais crescem promovem um modelo de gestão onde é possível compartilhar decisões. Isso tem sido bem visto pelo mercado, que busca profissionais mais capazes, com expertise em tomada de decisões. O gestor, acima de tudo, gerencia ideias. Isso vai muito além de mecanizar processos.
 A Gestão Participativa não é um conceito novo, muito embora tenha tomado proporções maiores nos últimos quinze anos. A figura do gerente ou diretor não deixa de ser necessária. Nesse sentido, eles são vistos como líderes e não apenas como chefes, ditadores de ordens.
 Para que ocorra uma gestão eficiente, a comunicação deve ser precisa, clara. Isso possivelmente causará um Ambiente instigante, assegurando a interação das equipes e buscando as melhores soluções corporativas. Há de se considerar que nesse processo, a liderança deve ser estruturada na confiança entre profissionais de diversos níveis da organização, estimulando as pessoas a participarem do processo decisório. É obvio que esse modelo de gestão ganha força a partir da valorização do capital humano pelas empresas.
 A gestão pública não caminha a passos largos como as empresas privadas. A hierarquia ainda predomina para tomar decisões. Ainda podemos encontrar dificuldades e desvios dentro da gestão publica, quando, por exemplo, um documento precisa passar por três ou quatro setores para então ser liderado. Isso não deve confundir a teoria da burocracia, do sociólogo alemão Max Weber.
 Na gestão privada não é assim. Pelo contrário, a Gestão Participativa estimula as pessoas a participarem do processo decisório e cultivam a livre interação dos colaboradores nos objetivos da organização.
 Não podemos deixar de considerar que deva haver capacidade para tomada de decisões e algumas dessas devem ser feitas por pessoas com expertise para tal feito. No entanto, é importante entender que os desafios desenvolvem pessoas. Um colaborador só será melhor se lhes forem oferecidas coisas novas para realizar. Se ele fizer a mesma coisa todos os dias, de forma mecanizada, ele só vai a organização não evidenciará qualquer possível capacidade que o colaborador tenha.
 A gestão participativa, dentre tantos benefícios, pode ocasionar aprendizado contínuo. Esse comportamento torna a empresa mais dinâmica e competitiva no mercado. É bem óbvio que todo método tem seus prós e contras. Com a implantação de qualquer sistema ou método, devem-se observar os desvios e corrigi-los, como num ciclo PDCA.
 A facilidade de alcance dos propósitos centrais da empresa, aquelas que norteiam a razão de existir e a continuidade dessa existência, a saber, missão, visão e valores, são bem mais fáceis de alcançar quando toda a organização está engajada nesse processo. Em suma, as pessoas querem fazer algo que seja relevante. É obvio que o modelo de gestão participativa elimina a apatia no âmbito corporativo, visto que o envolvimento é de extrema importância e isso, com certeza deixará a organização muito melhor em todos os âmbitos.

Gestão Participativa e a eficiência nas organizações

O propósito não é algo que você busca; é algo que você entrega através da palavra autêntica


 
No universo das palestras, dos pitches e das apresentações que fazemos todos os dias, seja em um grande palco ou na reunião de segunda-feira, a maioria busca a perfeição técnica. O slide ideal. O gesto calculado. A voz calibrada. E, sim, a técnica é fundamental. Mas eu descobri, em minha jornada, que a técnica é apenas o veículo. O verdadeiro motor da comunicação impactante é outro: “a sua história”.
Na verdade, o objetivo não é apenas formar comunicadores; é ajudar cada pessoa a reconhecer que ela já carrega a sua maior fonte de autoridade, impacto e propósito. Ela está guardada na sua própria trajetória, já que a sua história é o seu maior diferencial.
Há uma verdade que muitas vezes é ignorada no treinamento de comunicação: o público não se conecta primeiro com o conteúdo. Ele se conecta com a pessoa por trás desse conteúdo. Se a informação que você entrega pode ser encontrada em um livro, artigo ou na internet, qual é o seu diferencial inegociável? A resposta é simples e profundamente humana: “a sua história”. O caminho que você percorreu, os fracassos que transformou em aprendizado e os momentos vividos que moldaram a visão de cada um, são a base da sua própria credibilidade.
O propósito, que tantos buscam externamente, está intrinsecamente ligado à sua narrativa pessoal. Quando você usa a sua história como uma ponte emocional, você não apenas informa; você conecta e transforma. Seja na reunião corporativa mais séria ou no púlpito de um grande evento, a história é a chave para gerar o impacto que perdura, porque na verdade a história é o que ninguém pode copiar. Ela é o que gera verdade e conexão, conferindo uma autoridade Inegável a quem está contando, transformando-se naquilo que ninguém pode copiar. Ela é o que gera verdade e conexão.
Este é o ponto crucial do meu trabalho. A técnica pode ser ensinada e replicada. Um concorrente pode desenvolver slides mais bonitos ou aprender a falar mais alto. Mas ele jamais poderá copiar a sua verdade vivida. Quando você integra sua narrativa pessoal de forma autêntica à sua mensagem, a sua autoridade deixa de ser apenas uma questão de currículo e passa a ser uma autoridade inegável. Você não está falando sobre uma teoria, mas sobre algo que você incorporou. Essa é a base de uma presença de palco (ou de reunião) que não se abala. É a alma da comunicação que gera lealdade, respeito e, acima de tudo, propósito.
Se você se calar sobre o que o levou até aqui, você está sonegando ao mundo o seu maior ativo e o objetivo ao trabalhar com pessoas de todas as áreas, não é criar falantes eloquentes, mas sim criadores de legado.
Toda pessoa carrega uma história que tem o poder de transformar outras vidas. Minha paixão é mostrar como desempacotar essa história e usá-la não apenas como um toque pessoal, mas como o fundamento de toda sua comunicação.
O propósito não é algo que você busca; é algo que você entrega através da palavra autêntica. Deixe de lado a busca pela técnica vazia e abrace a verdade do seu próprio caminho. O palco está pronto. O que você vai contar?

A história não contada: o propósito na palavra

Sua empresa está pronta para parar de treinar e começar a aprender de verdade?


Se você trabalha com Educação Corporativa, certamente já ouviu falar à exaustão sobre o Lifelong Learning (aprendizado ao longo da vida). Mas, e se eu te dissesse que focar apenas na linha do tempo não é mais suficiente para inovar?
Para Lehmkuhl (2025), “O conhecimento se espalha, se conecta e se transforma nos mais variados contextos – dentro e fora do trabalho”. É aqui que entra um conceito que está transformando a visão estratégica de T&amp;D: o Lifewide Learning.
 
Lifelong vs. Lifewide: Qual a diferença?
Enquanto o Lifelong Learning foca na dimensão vertical (aprender do berço ao túmulo), o Lifewide Learning, defendido pelo estudioso Norman Jackson, foca na dimensão horizontal.
Ou seja, trata-se da aplicação prática do aprendizado em diferentes espaços da vida simultaneamente: na escola, no trabalho, na comunidade, nos hobbies e na família. O indivíduo não é apenas um funcionário; ele é um ser integral que traz competências de fora para dentro da empresa.
 
O Fim do "Treinamento pelo Treinamento"
Octavio Milliet (2023), em um artigo contundente da MIT Sloan Management Review, levantou um questionamento crucial: “As empresas do Brasil precisam de menos consultoria e menos treinamento, e de mais aprendizado estratégico”.
É evidente que muitos formatos atuais ainda replicam o modelo industrial do século 20. Milliet alerta para duas armadilhas comuns nas quais o RH cai ao tentar gerar engajamento:
O Modismo Motivacional: Encontros focados apenas em energia alta. A motivação é momentânea; sem sequência, ela se dispersa rapidamente após o evento.A Overdose de Conteúdo: Treinamentos densos, focados em quantidade, que geram estresse cognitivo sem clareza de aplicação.
O colaborador sai da sala perguntando: "Como vou utilizar isso no meu dia a dia? Que resultados reais isso gera?". Se não houver resposta, o investimento foi em vão.
 
Como o Lifewide Learning muda esse jogo?
A resposta para a falta de aplicabilidade está em reconhecer que o aprendizado não acontece apenas em uma sala de aula corporativa. O objetivo de um treinamento deve ser desenvolver novas habilidades reais. Não basta dizer que “o time recebe treinamentos periodicamente” se os indicadores de performance (KPIs) permanecem estagnados.
O Lifewide Learning propõe que a empresa valorize e integre as experiências vividas pelo colaborador em outros contextos (como voluntariado, esportes ou projetos pessoais) para resolver problemas corporativos complexos. Isso gera significado.
 
Estratégias Práticas para Implementar o Lifewide Learning
Para empresas que buscam inovação real, a implantação desse conceito exige menos orçamento em cursos de prateleira e mais mudança de cultura. Veja como começar:
Diversificação de Contextos: Crie programas que envolvam a participação ativa dos funcionários em atividades fora do escopo tradicional. Projetos interdepartamentais ou ações de voluntariado corporativo são excelentes para desenvolver soft skills como liderança e empatia.Espaços de Aprendizagem Informal: Institucionalize o “cafezinho”. Crie espaços (físicos ou virtuais) para conversas não estruturadas ou clubes do livro. O conhecimento tácito circula muito mais rápido nessas redes do que em manuais.Tempo para Autodesenvolvimento: Estimule a curiosidade. Permita que o colaborador tenha tempo dedicado para buscar inovações e estudar temas que lhe interessem, mesmo que não pareçam 100% ligados à sua função imediata. A inovação geralmente vem da intersecção de ideias diferentes.Diagnóstico Real (Data-Driven): Abandone o “achismo”. Identifique as lacunas de competências baseadas nos desafios estratégicos da empresa, e não no que está na moda.
 
Conclusão
O Lifewide Learning não é sobre fazer mais cursos, é sobre viver o aprendizado em todas as suas dimensões. Ao conectar os pontos entre quem o colaborador é fora da empresa e quem ele é dentro, criamos um ambiente de aprendizado orgânico, contínuo e, acima de tudo, estratégico.
Sua empresa está pronta para parar de treinar e começar a aprender de verdade?
 
 
REFERÊNCIAS
MILLIET, O. O fim do “treinamento” executivo (e do insucesso da área). MIT Sloan Management Review Brasil, 2023. Disponível em: https://mitsloanreview.com.br/o-fim-do-treinamento-executivo-e-do-insucesso-da-area/. Acesso em: 12 jun. 2025.
LEHMKUHL, A, P, B. Lifewide Learning: aprendizados diversos impulsionam carreiras e organizações. Mundo RH, 2025. Disponível em: https://www.mundorh.com.br/lifewide-learning-aprendizados-diversos-impulsionam-carreiras-e-organizacoes/. Acesso em: 14 jun. 2025.

Do Lifelong ao Lifewide Learning: Por que sua empresa precisa aprender em "largura" e não apenas ao longo do tempo?

No fim das contas, a maior tragédia não é morrer. É passar a vida inteira sem, de fato, ter vivido



Existe uma morte que não aparece nos atestados de óbito. Ela não gera velório, não causa comoção imediata e tampouco interrompe o funcionamento do corpo. Ainda assim, é uma morte real. Silenciosa. Diária. E acontece, para muitos, por volta dos 25 anos de idade.



A partir daí, o que segue não é exatamente uma vida,&nbsp;é apenas a manutenção biológica de alguém que já desistiu dos próprios sonhos.



A Idade em Que os Sonhos Começam a Morrer



Até os 20 e poucos anos, a maioria das pessoas carrega projetos, perguntas, inquietações. Quer mudar o mundo, experimentar, errar, aprender, construir algo grande,&nbsp;nem que seja só para si. Mas, em algum ponto entre boletos, frustrações, julgamentos, comparações e medos, algo quebra por dentro.



O sonho vai sendo “ajustado”. Depois, “adiado”. Mais tarde, “engavetado”. Até que, um dia, é simplesmente esquecido.



Aos 25, muitos já não fazem mais perguntas difíceis. Já não arriscam. Já não acreditam com a mesma força. Trocaram a curiosidade pela conformidade. A coragem pela segurança. A paixão pelo automático.



É nesse momento que, simbolicamente, morrem.



Sobreviver Não é o Mesmo que Viver



Depois dessa morte invisível, a vida segue no modo repetição: acordar, trabalhar, pagar contas, reclamar, dormir. Finais de semana anestesiados por distrações. Férias usadas apenas para “descansar” da vida que se odeia.



A pessoa continua respirando, comendo, envelhecendo. Mas por dentro já não pulsa propósito. Já não existe aquele brilho nos olhos que não precisa ser explicado.



Ela não vive. Ela funciona.



E funcionar por décadas, sem sentido, cansa a alma de um jeito que nenhuma noite de sono resolve.



O Cemitério Está Cheio de “Quases”



O mundo está lotado de:



•&nbsp;Quase escritores



•&nbsp;Quase empreendedores



•&nbsp;Quase artistas



•&nbsp;Quase viajantes



•&nbsp;Quase livres



Pessoas que tinham tudo para viver uma história extraordinária, mas aceitaram uma versão pequena de si mesmas. Não por falta de talento, mas por excesso de medo.



Medo de fracassar. Medo de errar. Medo de decepcionar. Medo de tentar e descobrir que talvez fossem capazes.



No fim, preferiram a dor conhecida ao risco da transformação.



Aos 65,&nbsp;Vem&nbsp;o Enterro Oficial



O corpo, esse sim, vai até o fim. Aos 65, 75, 85 anos, ele cai. E então acontece o enterro oficial. As pessoas dizem:



“Era um homem trabalhador.” “Era uma mulher dedicada.” “Pessoa de bem.”



Mas quase ninguém diz: “Ele viveu o que sonhou.” “Ela foi quem realmente queria ser.”



Porque isso, na maioria das vezes, já tinha sido enterrado há quarenta anos.



Ainda Dá Tempo?



A pergunta mais importante não é por que as pessoas morrem aos 25. A pergunta é: você já morreu,&nbsp;ou ainda está vivo por dentro?



Enquanto houver incômodo, desejo, inquietação e vontade de mudar, ainda não acabou. Enquanto existir aquela sensação de “eu nasci para mais”, ainda há pulso. Ainda há chama.



Viver dói. Mudar dói. Recomeçar assusta. Mas morrer por dentro e continuar existindo é a forma mais cruel de sobrevivência.



Não Espere o Seu Próprio Funeral



Talvez este texto seja um lembrete. Talvez um aviso. Talvez um chamado incômodo.



Você não precisa esperar os 65 para ser enterrado oficialmente. Mas também não precisa aceitar ter morrido aos 25.



A vida não pede perfeição. Ela pede presença. Coragem. Escolhas difíceis. E, principalmente, a decisão diária de não se abandonar.



Porque, no fim das contas, a maior tragédia não é morrer. É passar a vida inteira sem, de fato, ter vivido.

Liderança e motivação, um diferencial nas organizações

Benilson Barros (Bill Barros)

Como se tornar um executivo fora de série, com Marília Fiuza | Café com ADM 474

Como se tornar um executivo fora de série, com Marília Fiuza | Café com ADM 474

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Benilson Barros (Bill Barros)

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