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<p><em>A liderança humanizada não busca heróis perfeitos — nem entre os liderados, nem nos próprios líderes</em></p>



<p>Existe uma qualidade que admiro profundamente nas pessoas: a capacidade de se colocar no lugar do outro e compreender o impacto das situações além de si mesmas.</p>



<p>Mas será que isso é importante também no ambiente de trabalho?</p>



<p>Tenho a sensação de que o egoísmo ainda é uma presença constante nas corporações. Em muitos momentos, deixar de considerar a realidade, a opinião ou o momento do outro pode afetar diretamente o bem-estar das pessoas e, consequentemente, o desempenho do time.</p>



<p>Hoje em dia,&nbsp;<strong>liderar com empatia não é mais diferencial, é necessidade</strong>. Um líder egoísta pode comprometer a retenção, a qualidade das entregas e o engajamento da equipe. E, felizmente, percebo que esse cenário está mudando. Conversando com pessoas de outras gerações, noto que no passado a empatia era vista como algo secundário, quase dispensável. Agora, espera-se que o líder tenha sensibilidade, escuta ativa e capacidade de adaptação ao perfil de cada colaborador.</p>



<p>Mais do que um gestor, espera-se que ele seja um&nbsp;<strong>impulsionador de pessoas</strong>, e não alguém que apenas cobra ou critica.</p>


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					Enquanto você busca segurança, pode estar abrindo mão de escolha				</div>
			
			
			
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<p>Parece simples? Na prática, não é.</p>



<p>Cada colaborador vive um momento diferente da vida, carrega histórias únicas, formações distintas, inseguranças e aspirações variadas. É nesse cenário que entra a liderança humanizada, aquela que reconhece o ser humano antes do recurso.</p>



<h2 class="wp-block-heading">Liderar com empatia não significa abrir mão de resultado</h2>



<p>A liderança humanizada não busca heróis perfeitos — nem entre os liderados, nem nos próprios líderes. Pelo contrário: ela valoriza o diálogo, a escuta, a construção conjunta e a vulnerabilidade como parte do processo. E tudo isso&nbsp;<strong>sem abrir mão de resultados</strong>, prazos ou metas.</p>



<p>Na minha visão, essa é justamente a abordagem mais&nbsp;<strong>duradoura e escalável</strong>: aquela que gera confiança, segurança psicológica e engajamento genuíno.</p>



<h2 class="wp-block-heading">E você?</h2>



<p>Acredita que é possível exercer uma liderança mais humana, empática e próxima, e ainda assim manter (ou até melhorar) os resultados no ambiente corporativo?</p>



<p>Se sim, talvez esse seja o caminho para uma nova forma de liderar.</p>


Liderança humanizada: por que é importante?

A liderança humanizada não busca heróis perfeitos — nem entre os liderados, nem nos próprios líderes

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Administradores | Conhecimento para Resultados

<p><em>Em um ambiente de confiança, há mais delegação, menos centralização e mais entrega. A comunicação flui, as decisões são compartilhadas e os resultados se tornam sustentáveis</em></p>



<p>Você confia no seu time? E será que eles confiam em você?</p>



<p>Muita gente acredita que a confiança nasce a partir das palavras. Mas, na prática, ela é construída com atitudes — e esse processo exige tempo, paciência e consistência.</p>



<p>Vivemos em uma sociedade em que a desconfiança é quase o ponto de partida. Por isso, criar um ambiente de trabalho baseado na confiança pode transformar totalmente o clima organizacional: fortalece as relações, aumenta o engajamento e melhora as entregas.</p>



<p>Por outro lado, a ausência de confiança gera efeitos em cadeia. O <strong>relatório especial “Edelman Trust Barometer 2023”</strong> revela que, quando os colaboradores não confiam em seus líderes diretos, essa desconfiança se estende para gerências, diretoria e até o CEO — comprometendo não apenas a produtividade, mas também o desenvolvimento de carreira.</p>



<p>O mesmo estudo aponta que <strong>a principal expectativa dos profissionais é o crescimento profissional</strong>. E esse desejo só se concretiza quando existe uma relação de confiança entre líder e liderado. Quando o colaborador sente que seu gestor acredita nele e apoia seu desenvolvimento, ele enxerga as possibilidades como reais — e isso fortalece o vínculo com a empresa.</p>



<p><strong>Como construir a confiança?</strong></p>



<p>O cotidiano é a base de tudo. As interações do dia a dia moldam a cultura de confiança (ou a falta dela). Por isso, vale refletir:</p>



<p>Como o líder reage diante de um erro?</p>



<p>O colaborador sente que pode falhar sem medo de punições desproporcionais?</p>



<p>Ele se sente seguro para dizer "não sei" ou pedir ajuda?</p>



<p>O gestor compartilha suas próprias vulnerabilidades ou procura culpados?</p>



<p>Ele cumpre os acordos que faz com o time?</p>



<p>Infelizmente, muitos líderes ainda tentam passar uma imagem de perfeição, esquecendo que estamos todos suscetíveis ao erro. Mostrar humanidade, cumprir o que se promete e estar presente com empatia são atitudes simples — mas que geram impactos profundos.</p>



<p><strong>Confiança é pré-requisito para performance</strong></p>



<p>Em um ambiente de confiança, há mais delegação, menos centralização e mais entrega. A comunicação flui, as decisões são compartilhadas e os resultados se tornam sustentáveis. É um ciclo virtuoso que alimenta a motivação, a autonomia e o sentimento de pertencimento.</p>



<p><strong>E na sua empresa, como anda a confiança?</strong></p>



<p>As pessoas sentem que podem ser autênticas? Têm liberdade para errar, propor, discordar?</p>



<p>Você está ajudando a construir um ambiente onde a confiança é regra — ou ela ainda é exceção?</p>

Confiança no ambiente de trabalho, é importante?

<p><em>É fundamental que um gestor compreenda bem a tecnologia com a qual seu time trabalha</em></p>



<p>Será que é possível atuar na gestão de times técnicos sem se desconectar da tecnologia?</p>



<p>A resposta parece simples, mas se torna complexa quando analisamos sob a ótica das operações do dia a dia.</p>



<p>É fundamental que um gestor compreenda bem a tecnologia com a qual seu time trabalha. Esse conhecimento não é apenas desejável — ele é necessário para garantir qualidade, performance, desenvolvimento do time e, claro, entregas consistentes.</p>



<p>Mas… será que o gestor precisa se aprofundar em cada detalhe do código?</p>



<p>Aqui está, talvez, a virada de chave mais importante: <strong>delegar exige confiança</strong>.</p>



<p>Quando lideramos times que executam tarefas que já fizemos no passado, é comum sentirmos a tentação de nos envolver demais, de corrigir pequenos detalhes ou de conduzir tudo com as próprias mãos. No entanto, esse impulso, se não controlado, pode nos levar a um estilo de <strong>microgestão</strong> que sufoca a autonomia da equipe.</p>



<p>Desapegar exige esforço. E o processo de delegar e acompanhar é um desafio, principalmente para quem tem o hábito — ou a ansiedade — de centralizar tudo. Só que a centralização excessiva impacta diretamente a performance da equipe, o crescimento dos profissionais e até a sustentabilidade da liderança.</p>



<p>É claro que o gestor precisa continuar se atualizando, acompanhando as tendências e novidades relevantes para sua área. Isso não é fácil, diante da agenda repleta de reuniões, decisões e desafios operacionais — mas é essencial. Mais do que conhecer todas as novas ferramentas ou linguagens, o que importa é manter o olhar técnico vivo, estratégico, e conectado com a realidade do time.</p>



<p>Liderar, afinal, é isso: <strong>confiar, delegar, acompanhar e desenvolver</strong>. Estar presente. Direcionar. Apoiar. Ser o braço próximo que impulsiona o crescimento da equipe.</p>



<p><strong>E você, líder?</strong>Como tem trilhado essa jornada?Tem centralizado e, sem perceber, bloqueado o desenvolvimento do seu time? Ou tem criado um ambiente seguro, com autonomia, aprendizado e confiança?</p>

Como ser um gestor sem perder a conexão com a tecnologia

<p><em>A próxima geração de profissionais comerciais será formada por diagnóstico, leitura humana, estratégia e consistência</em></p>



<h2 class="wp-block-heading">Introdução: O maior erro dos gestores ao contratar vendedores</h2>



<p>Existe uma pergunta que acompanha praticamente todo gestor comercial:Como identificar um vendedor realmente diferenciado?</p>



<p>Não apenas alguém que executa roteiro.&nbsp;</p>



<p>Não apenas alguém com boa comunicação. Mas alguém que constrói receita sustentável, previsível e escalável.</p>



<p>O mercado vive uma contradição evidente. Nunca tivemos tantos cursos de vendas, tantas ferramentas de CRM, automação e inteligência comercial. Mesmo assim,ainda existe enorme dificuldade em formar times comerciais consistentes e previsíveis.</p>



<p>O problema não está apenas no que é visível. Está principalmente na estrutura quesustenta a operação comercial. É nesse ponto que surge a lógica que estrutura este artigo:a alta performance comercial começa antes do funil, antes da meta e antes do pitch.</p>



<p>Ela começa na coerência entre cultura organizacional, narrativa comercial, operação,dados e liderança.</p>



<h2 class="wp-block-heading">O novo cenário comercial e o fim do vendedor baseado apenas em persuasão</h2>



<p>Durante décadas o mercado acreditou que vender era convencer. Hoje, isso mudou. O cliente moderno possui acesso à informação, compara soluções sozinho, pesquisa antesde falar com vendas e identifica discursos artificiais rapidamente.</p>



<p>O profissional de vendas que gera resultado hoje não é o mais agressivo. É o que:diagnostica melhor, traduz melhor, conecta melhor e constrói segurança antes da decisão.</p>



<p>Vender deixou de ser empurrar produto. Passou a ser conduzir decisões com base em leiturade contexto, momento correto de abordagem e construção de confiança.</p>



<h2 class="wp-block-heading">A nova divisão real dos profissionais comerciais</h2>



<p>Executor operacional: executa processo, depende de roteiro e precisa de controle constante.</p>



<p>Comunicador comercial: conecta bem com pessoas, possui boa leitura social e pode evoluirpara vendas consultivas.</p>



<p>Consultor técnico comercial: entende negócio, operação e solução, gerando segurança para o cliente.</p>



<p>Closer estratégico: domina momento de decisão, entende poder decisório real e sabe equilibrar pressão e timing.</p>



<p>Arquiteto de receita: profissional raro. Enxerga sistema completo, identifica gargalos estruturais e constrói previsibilidade.</p>



<p>Esse último perfil é o que transforma operações comerciais.</p>





<h2 class="wp-block-heading">O erro clássico: contratar baseado apenas em discurso</h2>



<p>O mercado ainda seleciona vendedores por oratória, energia, carisma superficial,histórico sem análise contextual e capacidade de gerar impacto inicial.</p>



<p>Profissionais comerciais de alto nível são identificados por outros fatores:clareza de raciocínio, capacidade de diagnóstico, coerência narrativa,leitura sistêmica do cliente e controle emocional em negociações complexas.</p>



<h2 class="wp-block-heading">O que diferencia closers reais de vendedores bons</h2>



<p>Closers reais não são apenas bons comunicadores. Eles dominam diagnóstico profundo,tradução de solução em decisão concreta, gestão emocional do cliente e leitura políticado processo decisório.</p>



<p>Eles sabem identificar quem decide, quem influencia e quem apenas participa do processo.</p>



<p>Alta performance nasce de contexto, não apenas de cobrança.&nbsp;</p>



<p>Times não performam apenas porque são pressionados. Eles performam quando existe clarezade papel, clareza de impacto no cliente e clareza de autonomia operacional.</p>



<p>Profissionais de alto desempenho sabem exatamente qual é seu papel no processo,qual impacto geram no cliente e qual nível de autonomia possuem. Quando essas variáveis estão claras, a performance tende a surgir naturalmente.</p>



<h2 class="wp-block-heading">O padrão comportamental dos vendedores de elite</h2>



<p>Eles escutam além da fala do cliente, identificando inseguranças não verbalizadas.&nbsp;</p>



<p>Eles vendem segurança antes de vender solução.&nbsp;</p>



<p>Eles controlam o ritmo da negociação e evitam decisões baseadas em ansiedade, utilizam pausas estratégicas durante negociação, traduzem risco em previsibilidade para o cliente, e sabem quando <strong>não</strong> vender, fortalecendo autoridade e confiança.</p>



<h2 class="wp-block-heading">O que gestores precisam observar no dia a dia</h2>



<p>Durante reuniões:</p>



<p>O profissional faz perguntas estruturais?</p>



<p>Ele demonstra entendimento do negócio do cliente?</p>



<p>Ele escuta antes de argumentar?</p>



<p>Após reuniões:</p>



<p>Ele documenta raciocínio estratégico?</p>



<p>Ele ajusta abordagem com base em aprendizado?</p>



<p>Ele identifica participantes ocultos do processo decisório?</p>



<p>Durante objeções:</p>



<p>Ele reage emocionalmente ou aprofunda diagnóstico?</p>



<h2 class="wp-block-heading">O perfil mental dos profissionais comerciais de elite</h2>



<p>Eles pensam em sistema, não apenas em vendas isoladas.Entendem que venda é consequência de confiança construída ao longo de toda a jornada.</p>



<h2 class="wp-block-heading">Experiência prática de campo</h2>



<p>Grandes negociações raramente são apenas técnicas. Normalmente envolvem fatores psicológicos, políticos, estratégicos e emocionais.</p>



<p>Isso é especialmente comum em negociações B2B complexas, que envolvem múltiplos decisores,análise técnica, viabilidade financeira e confiança institucional.</p>



<p>Esse tipo de venda exige profissionais com experiência real em negociação técnica,análise operacional e visão estratégica integrada.</p>



<h2 class="wp-block-heading">Diferença entre vendedor experiente e vendedor estratégico</h2>



<p>1- Vendedor experiente: já vendeu muito.</p>



<p>2- Vendedor estratégico: constrói sistemas que geram vendas de forma previsível.</p>



<h2 class="wp-block-heading">Perguntas eficazes para entrevistas comerciais</h2>



<p>Conte uma venda que você decidiu não fazer e por qual motivo.</p>



<p>Quais erros você observa gestores cometerem com times comerciais.</p>



<p>Em que momento você decide encerrar uma negociação.</p>



<p>Como você identifica o decisor real dentro de uma empresa?</p>



<p>Profissionais de alto nível respondem com estrutura lógica, não apenas com frases prontas.</p>



<h2 class="wp-block-heading">Engenharia estrutural da venda</h2>



<p>Venda de alto nível acontece quando cultura sustenta promessa, operação sustenta entrega, comercial sustenta narrativa e liderança sustenta direção estratégica.</p>



<h2 class="wp-block-heading">Impacto financeiro da contratação errada</h2>



<p>Erro na contratação comercial gera aumento de custo de aquisição, previsões irreais de receita, instabilidade no funil, rotatividade elevada e cultura reativa.</p>



<h2 class="wp-block-heading">O perfil do vendedor que constrói escala</h2>



<p>Este profissional pensa em valor de vida do cliente, margem operacional,reputação de mercado e recorrência de receita, não apenas em comissão imediata.</p>



<h2 class="wp-block-heading">O futuro dos times comerciais</h2>



<p>Times comerciais tendem a ser menores, mais estratégicos, mais analíticos e mais integrados com dados.</p>



<p>Profissionais precisarão entender negócio antes de produto.</p>



<h2 class="wp-block-heading">Conclusão</h2>



<p>O gestor comercial moderno deixou de ser apenas controlador de metas. Passou a ser arquiteto de sistema de geração de receita. No cenário atual, quem vende mais não é quem fala mais. É quem constrói confiança de forma consistente e estruturada.&nbsp;</p>



<h2 class="wp-block-heading">Reflexão final</h2>



<p>A próxima geração de profissionais comerciais será formada por diagnóstico, leitura humana, estratégia e consistência. Venda de alto nível não é sobre convencer, é sobre tornar a decisão segura, clara e racional para o cliente.</p>



<h2 class="wp-block-heading">Sobre o autor</h2>



<p>Daniel Riffel Merino é executivo comercial com mais de 15 anos de atuação em expansão de negócios,estruturação de operações e negociações complexas em setores como energia, agronegócio e varejo, com forte aplicação de dados e inteligência comercial na previsibilidade de receita e escalabilidade operacional.</p>

A engenharia estrutural da alta performance comercial: como gestores identificam closers, arquitetos de receita e vendedores de elite

<p><em>A pressão sempre existirá. Mas empresas maduras entenderam: não é sobre aliviar a pressão, é sobre preparar emocionalmente quem lidera</em></p>



<p>A pressão sempre fez parte da gestão. Mas, o que mudou em 2026 é a tolerância das pessoas a líderes emocionalmente despreparados.</p>



<p>Sob pressão, líderes revelam sua verdadeira maturidade.</p>



<h2 class="wp-block-heading">1. Pressão não cria líderes, mas revela quem eles são</h2>



<p>Em ambientes críticos, como auditorias, fechamentos, metas agressivas, crises econômicas e questões que envolvem o calendário do ano, mas há algo que não desaparece: <strong>A EMOÇÃO!</strong> Ela assume o controle, se não for bem gerida.</p>



<p>Líderes sem maturidade emocional:</p>



<p>centralizam demais;</p>



<p>comunicam mal;</p>



<p>aumentam o controle;</p>



<p>culpam pessoas;</p>



<p>geram clima de tensão constante.</p>



<p>Isso não aumenta performance.</p>





<h2 class="wp-block-heading">2. Maturidade emocional é gestão de risco</h2>



<p>Especialmente em áreas críticas, como: financeira, contábil, operações e RH a maturidade emocional atua como <strong>dispositivo de contenção de falhas</strong>.</p>



<p>Equipes sob liderança emocionalmente instável:</p>



<p>erram mais;</p>



<p>escondem problemas;</p>



<p>adoecem em silêncio;</p>



<p>e abandonam o barco nos piores momentos.</p>



<p>Em 2026, esse desafio é insconsciente, pois muitos veem a visão confortável, e a maturidade emocional deixa de ser “soft skill”, e passa a ser <strong>competência de governança</strong>.</p>



<h2 class="wp-block-heading">3. Liderança regenerativa: firme sem ser violenta</h2>



<p>A nova liderança não evita decisões difíceis. Ela apenas <strong>não fere para decidir</strong>.</p>



<p>Gestão com Alma é:</p>



<p>firmeza com respeito;</p>



<p>clareza sem agressividade;</p>



<p>cobrança sem humilhação;</p>



<p>resultado sem destruição emocional.</p>



<p>Essa é a base da <strong>performance regenerativa</strong>.</p>



<p>Enfim, a pressão sempre existirá. Mas empresas maduras entenderam: <strong>não é sobre aliviar a pressão, é sobre preparar emocionalmente quem lidera.</strong></p>

Gestão sob pressão: por que liderar sem maturidade emocional é um risco estratégico em 2026

<p><em>Ser líder não é um privilégio e sim uma responsabilidade junto à todas as pessoas com quem interage</em></p>



<p>Segundo dados do IBGE, cerca de dois milhões de pessoas,&nbsp; que não estão trabalhando formalmente, procuram emprego há mais de dois anos – situação que deve piorar pela desqualificação das pessoas, sobretudo em um mundo mais digital. Alguém há tanto tempo sem trabalho passa não só por dificuldades financeiras, como também por problemas como baixa autoestima e gaps na qualificação profissional.</p>



<p>E o mercado profissional vive em constante evolução, exigindo cada vez mais dos trabalhadores. Discussões levantadas no Fórum Econômico Mundial apontaram, por exemplo, as seguintes competências como essenciais para o cenário atual:</p>



<p>* Pensamento crítico;</p>



<p>* Criatividade;</p>



<p>* Gestão de pessoas;</p>



<p>* Resolução de problemas complexos;</p>



<p>* Coordenação;</p>



<p>* Inteligência emocional;</p>



<p>* Capacidade de julgamento e tomada de decisões;</p>



<p>* Orientação para servir;</p>



<p>* Negociação;</p>



<p>* Flexibilidade cognitiva.</p>



<p>Com base nessa lista, já é possível verificar as características que os profissionais devem ter para se diferenciar dos robôs e garantir a empregabilidade em tempos de automação.</p>



<h2 class="wp-block-heading">As principais competências e suas relações com o feedback</h2>



<p>A inteligência emocional é o que nos leva a entender que devemos desenvolver duas capacidades básicas: o autocontrole e a empatia. Ter autocontrole é, antes de tudo, entender nossas emoções e aprender a lidar com elas. A empatia é entender as emoções das outras pessoas e também aprender a como lidar com elas.</p>





<p>Quando falo de empatia, penso que o mantra “trato as pessoas como gostaria de ser tratado” deveria ser substituído por “vou tratar as pessoas como elas gostariam de ser tratadas”. Parece um pequeno detalhe, mas não é. Devemos nos colocar no lugar dos outros para entender o que estão sentindo e, assim, agir de modo a levar em conta sua emoção.</p>



<p>Em cargos de liderança, isso é muito importante. A falta de autocontrole do líder pode levar a uma situação de clima organizacional ruim, reduzindo o engajamento e resultando em baixa produtividade e incapacidade de novos investimentos.</p>



<p>Outra competência a ser observada é a gestão de pessoas, fator diretamente ligado à prática de feedback, fator que, se realizado da forma correta, contribuiria substancialmente para a qualificação dos profissionais.</p>



<p>Muitos chefes – e não líderes – resolvem dar feedbacks no dia da demissão do colaborador, o que, além de criar uma situação sem sentido para a pessoa que está sendo desligada da companhia, também não resolve o problema, já que essa prática deveria ter sido realizada antes, com tempo hábil para a pessoa se adequar.</p>



<p>Reforçando a questão da empatia, é importante pensar que o dia da demissão é um rito de passagem e deve ser tratado com muito respeito e cuidado. Para quem ficou na empresa será dolorido imaginar a situação que o colaborador desligado terá de enfrentar em termos emocionais e financeiros.</p>



<p>O pulo do gato não é o feedback, mas, sim, o feedforward (retorno voltado para o futuro, que olha para frente e não para trás). O colaborador pode não saber resolver o ponto mencionado no feedback e é neste momento que o líder deve atuar para ajudá-lo no seu desenvolvimento, podendo evitar uma nova demissão na jornada profissional de quem está sendo demitido.</p>



<p>O lado triste da história é quando o chefe sabe apenas pontuar erros e não tem capacidade de ajudar na melhoria dos pontos mencionados no feedback. Refletindo sobre isso, penso em quantas pessoas poderiam estar trabalhando, em vez de procurando emprego há mais de dois anos, se tivessem recebido um feedforward adequado. Ser líder não é um privilégio e sim uma responsabilidade junto à todas as pessoas com quem interage.</p>

Liderança humanizada: por que é importante?

Douglas Moreira Borges

Petz: de uma loja à liderança do varejo pet, com Sérgio Zimerman | Café com ADM 482

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Douglas Moreira Borges

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