Liderar em um mundo incerto exige mais do que técnica. Exige visão de futuro, empatia e a capacidade de aprender, desaprender e reaprender

Costumo dizer que a liderança global é um exercício constante de desapego: desapego a verdades absolutas, a zonas de conforto e a modelos de gestão que funcionaram no passado. Em mais de 20 anos de carreira, notei que as respostas mais criativas emergem quando somos expostos a realidades que desafiam nossos referenciais.

No Brasil, somos treinados para sermos resilientes diante da incerteza. Tornamo-nos especialistas em navegar no “caos” político-econômico, apagar incêndios e gerir crises de curto prazo. O problema é que essa resiliência, muitas vezes, nos aprisiona. Focamos tanto em sobreviver à próxima turbulência que perdemos a capacidade de enxergar a transformação estrutural que acontece lá fora.

O líder brasileiro olha para a complexidade tributária, o “Custo Brasil” e a instabilidade política e reage. O líder global olha para os mesmos desafios e pergunta: “E se isso não fosse uma barreira, mas um dado de realidade contornável?”.

Essa mudança de perspectiva é o que chamo de “liderança por desapego”. Não é sobre abandonar o planejamento, mas sobre se desapegar da ideia de que o nosso “jeito” de fazer negócios é o único. Em Singapura, aprendi o valor de um planejamento estratégico aliado à execução impecável. Na Índia, vi de perto como a escassez estimula a inovação. No Japão, entendi que a integração entre universidade e setor produtivo é um motor de transformação. No México, percebi que a humildade e a colaboração são forças competitivas. Em Cambridge, convivendo com professores de Harvard e do MIT, confirmei que a excelência nasce da inquietação.

Nenhum desses modelos é perfeito, mas a combinação deles cria um repertório mental que nos permite parar de reagir e começar a construir. O executivo que só conhece a realidade brasileira pode ser um ótimo gestor de crises. O executivo que entende como um indiano inova com recursos mínimos, como um mexicano constrói alianças e como um singapurense planeja para 30 anos, torna-se um estrategista.

É essa mentalidade que buscamos fomentar na SKEMA Business School. Acompanhamos executivos em nosso Global Executive MBA que, ao longo de módulos realizados em diferentes continentes, são desafiados a repensar seus próprios modelos mentais. Em cada contexto, surgem novas formas de negociar, de comunicar e de liderar. O aprendizado mais valioso não vem das teorias de gestão, mas das conversas com colegas que enxergam o mundo por lentes completamente diferentes.

O mesmo acontece com os estudantes do curso de Administração (Global BBA), que vivem e estudam em países com culturas e idiomas distintos. Acompanhei de perto jovens que passaram um ano na China e voltaram transformados – mais resilientes, sim, mas principalmente mais adaptáveis e abertos. Enfrentar o desconhecido não é apenas um diferencial acadêmico, mas um laboratório vivo de liderança global.

Em tempos de incerteza, o mercado não valoriza mais o executivo que tem todas as respostas, mas aquele que sabe fazer perguntas diferentes. Para o líder brasileiro, a pergunta mais urgente talvez seja: “A quais verdades sobre o meu negócio e sobre o Brasil eu preciso me desapegar para crescer de verdade?”.

Liderar em um mundo incerto exige mais do que técnica. Exige visão de futuro, empatia e a capacidade de aprender, desaprender e reaprender. Como bem disse Alvin Toffler, “o analfabeto do século XXI não será aquele que não sabe ler e escrever, mas aquele que não consegue aprender, desaprender e reaprender”.