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Mais do que uma corporação de segurança pública, a PMCE se revela, sob a ótica da gestão, uma verdadeira escola de liderança organizacional



Introdução



Em um cenário organizacional cada vez mais marcado pela volatilidade, incerteza, complexidade e ambiguidade (ambiente VUCA), grandes empresas privadas têm buscado modelos de gestão capazes de garantir disciplina estratégica, clareza de comando, formação contínua de lideranças e execução eficiente. Curiosamente, muitos desses atributos estão presentes, de forma madura e testada ao longo de décadas, em organizações públicas de natureza militar.



A Polícia Militar do Ceará (PMCE) se apresenta como um exemplo emblemático. Embora estruturada sob uma hierarquia piramidal — frequentemente associada, no discurso empresarial, a modelos conservadores — a corporação mantém elevada capacidade operacional, estabilidade institucional e continuidade estratégica, mesmo diante de mudanças políticas, sociais e tecnológicas.



Este artigo propõe um paralelo entre o sistema operacional e de gestão da PMCE e as organizações privadas, demonstrando como empresas podem extrair vantagem competitiva ao compreender e adaptar princípios estruturantes desse modelo, sem perder flexibilidade ou inovação.



<h2 class="wp-block-heading">Estrutura de Carreiras na PMCE: Clareza, Propósito e Progressão</h2>



A PMCE organiza seus cargos em dois grandes eixos de carreira, cada qual com identidade, missão e critérios de progressão bem definidos: a carreira de praças e a carreira de oficiais.



<h3 class="wp-block-heading">Carreira de Praças: Excelência Operacional</h3>



A carreira de praças possui natureza essencialmente operacional. O ingresso ocorre por meio do Curso de Formação de Soldado de Fileira (CFSDF), iniciando-se no cargo de aluno-soldado. Após a conclusão do curso, o militar é promovido a Soldado, seguindo uma progressão sequencial: Cabo, 3º Sargento, 2º Sargento, 1º Sargento e Subtenente.



Esse modelo assegura que a base operacional da instituição seja formada por profissionais treinados de maneira padronizada, com identidade institucional sólida e profundo conhecimento da atividade-fim. A progressão ocorre de forma meritocrática, associada a tempo de serviço, desempenho e cursos de formação continuada.



No mundo corporativo, funções operacionais frequentemente sofrem com baixa valorização e alta rotatividade, muitas vezes negligenciadas em favor de cargos gerenciais A PMCE demonstra que investir em carreiras técnicas e operacionais estruturadas não é custo, mas fator essencial de sustentabilidade organizacional.



<h3 class="wp-block-heading">CHO e QOA: A Ponte entre Operação e Gestão que revela Inteligência Organizacional</h3>



Um aspecto pouco observado no meio empresarial é a ponte estruturada entre operação e gestão singular e altamente estratégico do modelo da PMCE é a possibilidade de ascensão de praças ao oficialato administrativo. Subtenentes podem concorrer ao Curso de Habilitação de Oficiais (CHO), ingressando no Quadro de Oficiais Administrativos (QOA).



Esses oficiais, oriundos da base operacional, atuam diretamente no apoio à gestão institucional, podendo alcançar o posto de Major no serviço ativo (e Tenente-Coronel na reserva remunerada), atuando como pilares de apoio à gestão institucional. Sua principal contribuição reside na capacidade de traduzir as demandas operacionais para o nível estratégico, reduzindo o distanciamento entre quem executa e quem decide.



Empresas privadas frequentemente enfrentam rupturas entre o “chão de fábrica” e a alta gestão, que se traduzem em decisões desalinhadas da realidade operacional. O modelo QOA demonstra como a promoção interna estruturada, baseada em experiência prática e formação complementar, fortalece a governança e a tomada de decisão.



<h3 class="wp-block-heading">Carreira de Oficiais: Formação de Lideranças Estratégicas</h3>



A carreira de oficiais da PMCE é essencialmente voltada à gestão, liderança e comando. O ingresso ocorre por meio do Curso de Formação de Oficiais (CFO), que inicia no posto de Cadete (aluno-oficial) e pode culminar no posto de Coronel.



Essa carreira subdivide-se em:



Quadro de Oficiais Especialistas: profissionais de áreas técnicas, como saúde, que agregam conhecimento especializado à instituição.



Quadro de Oficiais Combatentes: núcleo central da liderança institucional, responsável pela condução estratégica da corporação.



Dentre os Coronéis do Quadro de Oficiais Combatentes, o Governador do Estado nomeia o Comandante-Geral da PMCE, função que, em analogia ao setor privado, equivale ao cargo de CEO.



<h2 class="wp-block-heading">CFO como Programa de Trainee</h2>



O CFO guarda notável semelhança com os programas de trainee das grandes empresas. Trata-se de um processo seletivo rigoroso, seguido de formação intensiva, que combina teoria, prática, liderança sob pressão e avaliação contínua.



A diferença fundamental está no horizonte de longo prazo. Enquanto muitas empresas utilizam programas de trainee como instrumentos de captação rápida de talentos, a PMCE os insere em um projeto de carreira institucional, no qual o líder é moldado ao longo de décadas, com progressões condicionadas a cursos, desempenho e maturidade profissional.



<h2 class="wp-block-heading">Formação Continuada e Promoção: Gestão por Competências</h2>



Na PMCE, promoções não são meramente automáticas ou simbólicas. Cada avanço na carreira é acompanhado por cursos de formação continuada, que habilitam o militar para novas responsabilidades, sob a ótica de que liderança não se improvisa



Esse modelo se aproxima do conceito moderno de gestão por competências, no qual o cargo não é apenas um título, mas um conjunto de atribuições que exige preparo específico. Empresas que negligenciam a capacitação estruturada de seus líderes frequentemente enfrentam crises de gestão, baixa performance e desalinhamento estratégico, uma vez que, comumente, profissionais são promovidos sem preparo adequado, aprendendo “no cargo”.



A PMCE, por sua vez, demonstra que investir de forma sistemática na formação é menos oneroso — e mais eficaz — do que corrigir erros decorrentes de lideranças despreparadas, pois é uma medida que reduz erros estratégicos, crises de liderança e custos ocultos decorrentes de decisões mal conduzidas.



<h2 class="wp-block-heading">Hierarquia Piramidal e Eficiência Organizacional</h2>



A hierarquia da PMCE é clara, formal e amplamente compreendida por seus integrantes. Longe de representar rigidez improdutiva, essa estrutura proporciona:



&#8211; Clareza de papéis e responsabilidades;



&#8211; Unidade de comando;



&#8211; Rapidez na tomada de decisão;



&#8211; Disciplina organizacional;



&#8211; Padronização de processos críticos.



No ambiente empresarial, observa-se um movimento pendular entre estruturas excessivamente rígidas e modelos excessivamente horizontais. A experiência da PMCE sugere que a hierarquia, quando combinada com meritocracia, formação contínua e propósito institucional, pode ser uma poderosa aliada da eficiência.



<h2 class="wp-block-heading">Lições da PMCE para as Empresas Privadas</h2>



A análise comparativa permite extrair lições valiosas:



1. Carreiras estruturadas geram engajamento e retenção;



2. Promoção interna fortalece a cultura organizacional;



3. Formação contínua é investimento estratégico, não custo;



4. A liderança deve ser preparada para o longo prazo;



5. Hierarquia clara pode coexistir com excelência e inovação.



Empresas que enfrentam alta rotatividade, crises de liderança e desalinhamento estratégico podem se beneficiar ao observar, com menos preconceito, modelos institucionais como o da PMCE.



<h2 class="wp-block-heading">Considerações Finais</h2>



A Polícia Militar do Ceará demonstra que tradição e resultados não são conceitos antagônicos. Seu modelo de estruturação, baseado em carreiras claras, liderança progressiva e formação contínua, oferece um contraponto relevante ao discurso empresarial que, por vezes, confunde flexibilidade com ausência de estrutura.



Ao adaptar — e não copiar mecanicamente — princípios do modelo da PMCE, organizações privadas podem fortalecer sua governança, formar lideranças mais resilientes e construir vantagens competitivas sustentáveis.



Mais do que uma corporação de segurança pública, a PMCE se revela, sob a ótica da gestão, uma verdadeira escola de liderança organizacional, uma fonte consistente de aprendizados organizacionais para o mundo empresarial contemporâneo.

PMCE e empresas privadas: um paralelo estratégico de gestão, estrutura e vantagem competitiva

Mais do que uma corporação de segurança pública, a PMCE se revela, sob a ótica da gestão, uma verdadeira escola de liderança organizacional

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Em uma organização hierárquica e complexa como a Polícia Militar, quem resolve problemas sensíveis com lealdade e discrição torna-se peça-chave



Dentro da Polícia Militar, existe uma hierarquia de valores não escrita, mas amplamente compreendida. A atividade operacional ocupa o imaginário simbólico da Corporação: é visível, é heroica, é celebrada. Já a atividade administrativa costuma ser vista como secundária, pois quem atua nos bastidores não recebe aplausos. Nesse contexto, optar conscientemente por se consolidar no campo administrativo pode parecer, à primeira vista, uma escolha de menor prestígio. No entanto, uma análise mais profunda revela que essa opção, longe de ser menor, pode ser estratégica, madura e institucionalmente decisiva.



Neste artigo veremos que a decisão de atuar no serviço administrativo não é um desvio da missão policial, mas uma forma distinta — e altamente qualificada — de servi-la. Trata-se de um caminho de influência silenciosa, sustentado por confiança, previsibilidade e lealdade hierárquica.



<h2 class="wp-block-heading">Prestígio simbólico versus poder funcional</h2>



É preciso distinguir dois conceitos frequentemente confundidos na cultura organizacional da Polícia Militar: prestígio e poder funcional. O primeiro está associado à visibilidade, à atuação ostensiva e ao reconhecimento imediato. O segundo, menos perceptível, manifesta-se na confiança do comando, na participação indireta das decisões e na capacidade de reduzir riscos institucionais.



Enquanto o prestígio simbólico produz aplausos, o poder funcional produz estabilidade. Oficiais e praças consolidados no administrativo raramente são celebrados, mas são constantemente consultados, preservados e mantidos em funções sensíveis. Sua relevância não está no discurso, mas na ausência de crises, no silêncio dos conflitos evitados e na tranquilidade administrativa que oferecem ao comando.



<h2 class="wp-block-heading">A identidade do profissional administrativo: “o policial que resolve”</h2>



Na Polícia Militar, ninguém se consolida em funções administrativas apenas por diplomas ou cursos. A consolidação ocorre quando se constrói uma reputação funcional clara: a do policial que resolve problemas sensíveis sem gerar novos problemas.



Resolver, nesse contexto, significa antecipar falhas, organizar fluxos, simplificar normas, reduzir retrabalho e proteger o comando de desgastes desnecessários. É uma atuação que exige competência técnica, mas sobretudo maturidade institucional. O profissional administrativo eficaz não aparece; ele faz com que o sistema funcione melhor sem chamar atenção para si.



<h2 class="wp-block-heading">A tradução do saber acadêmico em valor institucional</h2>



Formações em Administração e Gestão de Pessoas possuem enorme potencial dentro da Polícia Militar, desde que corretamente traduzidas para a lógica do comando. O erro mais comum é tentar apresentar conceitos acadêmicos como valor em si. Na prática, o comando não valoriza teorias, mas efeitos concretos.



Administração, no ambiente policial militar, significa redução de risco. Significa menos questionamentos da tropa, menos recursos administrativos, menos falhas formais e menos exposição hierárquica. Gestão de pessoas, por sua vez, não se traduz em “tropa feliz”, mas em tropa estável, previsível e controlável.



Quando os procedimentos são organizados, prazos são cumpridos, critérios são claros e comunicações são padronizadas, o resultado não é apenas eficiência administrativa, mas diminuição de tensões, ressentimentos e indisciplina. O saber acadêmico cumpre sua função quando desaparece como discurso e se manifesta como tranquilidade institucional.



<h2 class="wp-block-heading">Comunicação e lealdade hierárquica</h2>



A consolidação no administrativo exige um cuidado extremo com a comunicação. Interpretar ordens, adaptar orientações ou repassar informações sensíveis sem validação prévia são falhas que comprometem diretamente a confiança do comando. A fidelidade na transmissão das orientações não é formalismo; é lealdade hierárquica.



Nesse sentido, errar por excesso de alinhamento é preferível a errar por autonomia indevida. Confirmar entendimentos, alinhar expectativas e registrar decisões são práticas que fortalecem a relação de confiança e protegem tanto o comando quanto o executor.



<h2 class="wp-block-heading">Indispensável, mas não ameaçador</h2>



Um dos maiores desafios de quem se destaca no administrativo é evitar tornar-se ameaçador. Na Polícia Militar, existe uma linha invisível entre ser visto como essencial e ser percebido como grande demais. Transpor essa linha pode gerar resistência, isolamento ou deslocamento funcional.



A chave está em compreender que o profissional administrativo deve resolver, mas não decidir. Ele organiza, propõe, estrutura e antecipa, mas preserva a decisão final como prerrogativa do seu superior. Seu saber deve fortalecer a autoridade do comando, jamais competir com ela.



Além disso, concentrar confiabilidade é mais eficaz do que concentrar poder. Documentar processos, treinar subordinados e criar rotinas replicáveis faz com que o sistema funcione mesmo na ausência do líder administrativo. Paradoxalmente, quanto menos indispensável alguém parece individualmente, mais indispensável se torna institucionalmente.



<h2 class="wp-block-heading">Discrição e previsibilidade: capitais invisíveis</h2>



Quem atua no administrativo tem acesso a conflitos, incoerências e fragilidades do sistema. A discrição diante dessas informações é um capital invisível, porém decisivo. Comentários, ironias ou exposições desnecessárias transformam competência em risco.



Da mesma forma, previsibilidade emocional e funcional é um valor elevado. O comando confia em quem reage de forma constante, equilibrada e profissional, mesmo sob pressão. Brilhantismo instável gera desconfiança; competência constante gera segurança.



<h2 class="wp-block-heading">No fim das contas...</h2>



Optar por se consolidar no administrativo da Polícia Militar é escolher um caminho menos visível, mas profundamente estratégico. Trata-se de servir à instituição não pelo protagonismo, mas pela estabilidade; não pelo aplauso, mas pela confiança.



Em uma organização hierárquica e complexa como a Polícia Militar, quem resolve problemas sensíveis com lealdade e discrição torna-se peça-chave do funcionamento institucional. Seu valor não está em aparecer, mas em fazer com que o comando erre menos — sem jamais parecer que sabe mais.



Esse é o prestígio silencioso que sustenta a Corporação.

Atuar no Administrativo da Polícia Militar: prestígio silencioso e valor institucional

Os assuntos corolários à pandemia estão no centro de debates no cotidiano de forma aberta e permanente, seja na política, na imprensa ou nas redes sociais. E se por um lado há o temor que recai sobre a segurança pessoal, isto é, o medo da doença e da morte, por outro há o fantasma da recessão, do desemprego, da escassez e do rebaixamento social ocasionado pela suspensão – e em casos mais severos, a paralisação – da atividade econômica. Em ambos os casos, o ponto de intercessão é o medo.Com o objetivo de aplacar esse medo e minimizar os danos oriundos da pandemia, já em março do ano passado foi concebido o Comitê Estadual de Enfrentamento à Pandemia do Coronavírus no Ceará, criado pelo governador do estado, Camilo Santana, juntamente com os presidentes dos poderes Legislativo e Judiciário, que se reuniram a fim de ponderar sobre ações de prevenção e combate ao Coronavírus em território alencarino. O Comitê se reúne permanentemente para examinar o panorama no estado, bem como no país e no mundo, e para delinear planos e ações que reduzam as consequências da COVID-19, de modo a atenuar seus efeitos. Além dos três poderes, o conselho é composto por diversos órgãos e sociedade civil, totalizando vinte e cinco entidades/órgãos, entre os quais figura a Secretaria de Segurança Pública.Nesse contexto, em cada um dos 184 municípios cearenses, policiais militares têm dado sua contribuição atuando incansavelmente junto à sociedade no enfrentamento à pandemia, inibindo, principalmente, a aglomeração de pessoas e o descumprimento das medidas de segurança sanitária por parte de alguns estabelecimentos. Ainda que esta atividade de fiscalização possa aparentar um caráter ordinário, um novo ponto deve ser apreciado: o fato de que no atendimento de tais ocorrências, o gerenciamento do espaço público não se restringe à repressão da criminalidade, mas passa a alcançar também a preservação da saúde pública, haja vista que este bem jurídico está resguardado pelo direito penal. As ações policiais obedecem às diretrizes emanadas do Comitê, formalizadas por meio de Decretos Estaduais, cujas medidas e padrões de contenção e isolamento alinham-se às estratégias de contingência que, respaldadas por evidências científicas, visam a se adaptar/adequar ao cenário vigente, priorizando o tópico saúde, e de forma holística, consideram outros temas, sobretudo, o econômico. Esses decretos têm sido emitidos periodicamente, sempre comboiando os desdobramentos do quadro pandêmico, de forma a mantê-lo sob controle.Nessa conjuntura, a Polícia Militar do Ceará evolui para desempenhar um papel preponderante, excedendo suas atribuições ostensivas de até então e passando a inserir estratégias sanitárias nas suas ações de manutenção da ordem. Isto é, de forma concomitante, a Polícia continua a realizar operações de repressão ao crime e, sob a perspectiva da saúde pública, executa intervenções de vigilância e acolhimento às determinações das autoridades, ao cumprimento da lei e, num aspecto ainda mais dilatado, de garantia da ordem, do bem-estar e da saúde de todos.A presteza em dispor da Policia Militar como uma peça chave na gestão dessa crise decorre de vários fatores, dentre os quais é possível destacar a onipresença dessa instituição, uma vez que atua em todo o estado; o exercício continuado, haja vista que o policiamento ostensivo é ininterrupto (vinte e quatro horas por dia, sete dias por semana); e sobretudo, a proximidade – conquistada através do policiamento comunitário – que os policiais têm com todos os públicos, qualquer que seja a classe social, sejam gestores públicos, comerciantes, trabalhadores etc. Nas dimensões em que atuam, os militares preenchem significativas lacunas na condução dessa crise, pois enquanto o debate científico enfoca questões biológicas, a PM tem sido responsável por impedir que as tensões na saúde pública evoluam para uma crise “da ordem”. Os militares estaduais sempre demonstraram ser verdadeiros heróis, desta vez – não bastasse seu heroísmo quando na manutenção da segurança pública – não tem sido diferente, assim como os profissionais da saúde, os policiais estão na linha de frente, isto é, são quem entram em contato direto com as pessoas infectadas. São estes profissionais que administram os eventuais conflitos resultantes das restrições de quarentena, que extinguem as aglomerações e garantem o distanciamento social. No primeiro momento, executam ações de orientação e de auxílio, contudo, por vezes, fazem-se necessárias ações mais incisivas, tais como suspensão/interdição de atividades, contenção de pessoas, inclusive de infectados que venham a desobedecer a determinações médicas etc.Nessa crise sem precedentes, os padrões de policiamento e de composição das equipes estão dispostos de maneira a evitar a disseminação interna e externa, ou seja, tanto os prestadores quanto os tomadores deste serviço público são alvo de atenção desde o planejamento até a execução das operações policiais. As famílias dos agentes, mesmo daqueles assintomáticos, poderiam ser intensamente afetadas caso houvesse negligência com a prevenção e ausência de cuidados por parte da organização militar.Os Policiais Militares sempre tiveram, e hoje mais do que nunca, o dever de enfrentar o perigo. Todavia, isso não implica expô-los a riscos previsíveis. Muito pelo contrário. Tamanho desafio e proximidade ao perigo têm demandado maiores cuidados e atenção das instituições e do governo estadual para com a saúde dos Policiais Militares, tendo em conta sua contribuição imprescindível no gerenciamento deste painel pandêmico. Painel que parece estar redefinindo algumas competências, mas que persevera em evidenciar a concepção de que a missão desta tão respeitável força pública continua a ser salvar vidas.

A Polícia Militar do Ceará no combate à Covid-19

O ser humano é a única criatura provida com a capacidade de negociação como alternativa à violência, diferente dos outros animais que, para alcançar seus objetivos, recorrem instintivamente à força bruta.Por mais que não percebamos, todos somos negociadores por natureza, uma vez que, todos os dias protagonizamos espontaneamente diferentes formas de negociações, seja com nossos colegas de trabalho, com clientes, ou mesmo em casa com os familiares, vizinhos, com atendentes de telemarketing. Enfim, negociar é algo do que não podemos escapar, e sendo assim é vantajoso que desenvolvamos esta habilidade a fim de facilitar a saciedade de nossos desejos e necessidades.É oportuno enfatizar que negociação é a comunicação entre duas ou mais pessoas que objetivam a harmonizar seus respectivos interesses da melhor forma possível, às vezes por meio de um acordo, em outras desistindo da ação por acreditarem na possibilidade de alcançar melhores soluções por outros caminhos. Em ambos os casos o planejamento pode ser determinante.Quando nos envolvemos em uma negociação é preciso considerar a possibilidade de não alcançarmos os nossos objetivos, seja plenamente ou parcialmente, ou ainda que o processo se converta em um impasse. Um planejamento adequado minimiza tais ocorrências, mas não extingue os riscos por completo, isto é, sempre haverá inúmeros elementos que influenciam os rumos de uma conciliação, tais como, alteração de objetivos e interesses da outra parte, modificação não prevista de prazo, fatorem ambientais não controláveis, mudança repentina de condições políticas, judiciais, financeiras e econômicas, instabilidade da condição emocional humana, saúde etc.Tamanha lista faz a negociação parecer um desafio ciclópico, mas não é tão assustador assim. Há formas de evitarmos surpresas, a melhor delas é desenvolver alternativas a um acordo. Possuir uma alternativa à negociação implica ter mais de uma opção antes de fechar um negócio. Tal artifício se torna muito pertinente quando a negociação deságua em um impasse no qual o prosseguimento só é possível quando uma das partes se vê compelida a ceder além do que gostaria. Tal situação é o que Roger Fisher e William Ury denominam como BATNA (Best Alternativa to a Negotiated Agreement) ou, em Português, MAANA (Melhor Alternativa à Negociação de um Acordo), o que seria semelhante a um plano B, isto é, a melhor saída à qual apelar na impossibilidade de se estabelecer um acordo. Para não restar dúvidas, MAANA corresponde à melhor alternativa do negociador para o caso de as conversações com a contraparte fracassarem, uma vez que é sempre tempestivo questionar o que se mostra mais vantajoso, dar continuidade ou encerrar as negociações. Desta forma, a Melhor Alternativa à Negociação de um Acordo é o parâmetro em relação ao qual as propostas de acordo devem ser avaliadas. Tendo em mente o que fazer na impossibilidade de um acordo, o negociador possui um recurso capaz de conter um revés na negociação.Elaborar a MAANA requer clareza quanto ao quociente mínimo aceitável, abaixo do qual não se fica atendido, isto é, minimamente satisfeito. Visto que na maioria das vezes não é possível atingir o objetivo ideal e plenamente satisfatório. Assim, deve-se conhecer as alternativas, avalia-las e elenca-las numa ordem de satisfação, em termos alternativos. Introduzir-se em uma negociação sem apreciar as escolhas disponíveis é um descuido demasiado temerário, o negociador tem sua atuação comprometida com o risco de tomar medidas que, além de não serem as ideais, podem sequer figurar entre as mais viáveis das que estariam disponíveis.Portanto, evite negociar sem planejamento, sem antes ter uma alternativa para o caso de a negociação não se chegar a um bom termo. Arquitetar e consolidar uma MAANA é fundamental para a definição e escolha de um objetivo ideal, bem como para estabelecer o ponto de recuo e/ou retirada (ou recuo) do negociador a partir de uma perspectiva bem realista, garantindo mais confiança, coragem e equilíbrio oportunos nas concessões necessárias para conquistar um bom acordo. Por fim, é necessário destacar que MAANA não se confunde e nem se assemelha com o blefe, haja vista que o blefe é um fingimento, uma simulação, enquanto que MAANA é uma construção projetada de alternativa, um recurso de autopreservação que confere segurança psicológica durante a negociação.

Em caso de emergência, use a MAANA

Na gestão de pessoas, período escancara um tema cada vez mais presente nas empresas: a sustentabilidade do trabalho



O fim do ano costuma trazer balanços, mensagens de agradecimento e votos de um Natal melhor. Na gestão de pessoas, esse período também escancara um tema cada vez mais presente nas empresas: a sustentabilidade do trabalho — não como discurso, mas como prática possível.



Ao longo do ano, vimos avanços importantes: mais atenção à saúde mental, revisões de modelos híbridos, tentativas de flexibilização e conversas mais maduras sobre produtividade. Mas, na prática, também ficou claro que não existe solução simples. Metas continuam pressionando, equipes seguem enxutas, líderes acumulam decisões difíceis e o equilíbrio entre resultado e bem-estar segue frágil.



Falar em sustentabilidade do trabalho não é prometer ambientes perfeitos ou ausência de cobrança. É reconhecer limites humanos, organizar prioridades, ajustar expectativas e aceitar que nem tudo será resolvido no curto prazo. É gestão, não romantização. E isso exige escolhas: o que manter, o que rever e o que, honestamente, não dá mais para sustentar do jeito que está.



O Natal, nesse contexto, pode ser mais do que uma mensagem simbólica. Pode ser um convite à reflexão responsável: o que aprendemos sobre pessoas este ano? O que funcionou de verdade? Onde insistimos em modelos que já não entregam mais resultado — nem para a empresa, nem para quem trabalha nela?



Que o fechamento do ano traga menos promessas genéricas e mais conversas reais. Mais escuta qualificada, menos fórmulas prontas. E que 2026 comece com decisões mais conscientes, mesmo quando elas forem difíceis.



E na sua realidade, o que avançou na gestão de pessoas este ano? Onde ainda estão os maiores limites? Vamos trocar experiências.

Final de ano, Natal e gestão de pessoas: quando a estratégia encontra o limite da realidade

Você não precisa de mais metas. O que você realmente precisa é liberar sua equipe do peso emocional do que não deu certo no ano anterior



Enquanto alguns estão ocupados traçando listas ambiciosas de resoluções para o próximo ano, outros lidam, em silêncio, com o amargo sabor de não ter cumprido nada do que haviam planejado. O peso da culpa e da autocobrança torna-se uma sombra constante. A sensação de que, “mais uma vez, não consegui”, persiste, corroendo a autoconfiança.



Mas, em vez de focar no fracasso em si, o verdadeiro problema está nas consequências emocionais que ele gera. O peso não está na meta não cumprida, mas na cobrança interna, na autocrítica, na sensação de inadequação. Na sensação de que algo está “errado” com você, quando, na realidade, isso é uma parte normal do processo humano de crescimento.



<h2 class="wp-block-heading">A cultura corporativa: Foco no sucesso, ignorância no fracasso</h2>



Vivemos em uma sociedade que, especialmente nas empresas, adora metas. As metas são vistas como a pedra fundamental do sucesso. Porém, existe uma enorme aversão ao fracasso, que é tratado como algo a ser ocultado, ignorado ou, no pior dos casos, punido. Essa mentalidade cria um ciclo vicioso: os colaboradores se sentem pressionados a alcançar resultados impossíveis, e quando falham, a experiência emocional resultante não é processada de maneira saudável.



O que muitas vezes acontece é que, em vez de se dar o espaço para aprender com o erro, as pessoas são pressionadas a seguir em frente sem refletir adequadamente sobre o que deu errado. Isso não é só frustrante, mas também é contraproducente.



<h2 class="wp-block-heading">O impacto no cérebro: Como o fracasso pode ser aprendido</h2>



O cérebro humano não aprende apenas com os acertos. Ele se transforma, cresce e evolui principalmente quando tem a oportunidade de processar o erro de maneira segura. Quando uma meta falha e o erro é ignorado, abafado ou tratado com punição, o cérebro ativa suas zonas de defesa — a amígdala e o tronco encefálico — e registra aquela experiência como uma ameaça futura.



Isso tem consequências diretas:



Evitação: O colaborador evita tentar de novo, com medo de falhar novamente.



Inovação: A criatividade e inovação desaparecem, pois as pessoas começam a evitar o risco.



Medo: O medo de errar se instala e paralisam as ações.



Autossabotagem: O medo do fracasso pode levar a sabotagens inconscientes, onde as pessoas se boicotam antes mesmo de tentar.



Sem acolhimento emocional adequado, o cérebro, em vez de buscar o aprendizado no erro, prefere evitar situações de risco. E, assim, no início do novo ano, vemos equipes travadas, paralisadas pela ansiedade e pela pressão, fazendo uma “cara de foco” enquanto lidam com um cansaço emocional profundo.



<h2 class="wp-block-heading">A distorção nas empresas&nbsp;</h2>



A realidade nas organizações é que há um foco excessivo em metas e resultados, mas raramente em como lidar com os erros que inevitavelmente surgem ao longo do caminho. Os departamentos de RH criam metas, mas não criam espaços para digerir as falhas que surgem no processo. Líderes exigem resiliência, mas muitas vezes não reconhecem o impacto emocional de uma frustração não processada. A cultura empresarial premia aqueles que atingem suas metas, enquanto silencia os que falharam ou que quase chegaram lá, mas se perderam no caminho.



Esse ciclo se repete anualmente, criando uma pressão insustentável:



Metas → Fracasso silencioso → Culpa → Nova meta → Ansiedade



E ninguém faz a pergunta crucial: “O que ficou pendente emocionalmente no ciclo anterior?”



<h2 class="wp-block-heading">O que fazer de forma diferente?</h2>



É possível quebrar esse ciclo e criar um ambiente organizacional mais saudável, onde a meta não é o único objetivo, mas o aprendizado constante e o crescimento emocional.



Aqui estão algumas abordagens que podem ajudar:



<h2 class="wp-block-heading">1. Crie um “ritual de luto das metas”</h2>



Em vez de simplesmente “seguir em frente”, crie um espaço seguro para que os colaboradores possam refletir sobre o que não foi alcançado, sem julgamentos.



Transforme a falha em uma oportunidade de aprendizado coletivo. Isso permite que todos, como equipe, compartilhem suas experiências e cresçam juntos, sem medo de retaliação ou estigma.



<h2 class="wp-block-heading">2. Normalize o fracasso como parte do ciclo organizacional</h2>



Uma meta não atingida não deve ser vista como um fracasso pessoal. Ele faz parte do processo e deve ser encarado como uma oportunidade de aprendizado.



Valorize o esforço, o contexto e o aprendizado adquirido. Reforce a importância da tentativa consciente e do progresso gradual.



<h2 class="wp-block-heading">3. Comece o ano com uma pergunta simples: “O que você precisa para recomeçar bem?”</h2>



Não se trata apenas de definir metas, mas de garantir que os colaboradores estejam emocionalmente preparados para o novo ciclo. Ouça de verdade o que eles têm a dizer.



Às vezes, a pessoa não precisa de mais metas, mas sim de clareza emocional, apoio psicológico e um espaço para refletir sobre os aprendizados do ano passado.



<h2 class="wp-block-heading">4. Treine líderes para lidar com a vulnerabilidade dos seus times</h2>



Liderança não é apenas sobre dar instruções e cobrar resultados. É também sobre reconhecer a vulnerabilidade e oferecer o suporte necessário para que os membros da equipe se sintam valorizados, mesmo diante de falhas.



Líderes que acolhem o erro com empatia ganham a confiança de seus times e criam um ambiente mais produtivo e inovador.



<h2 class="wp-block-heading">&nbsp;Liberte-se do peso do fracasso não processado</h2>



Você não precisa de mais metas. O que você realmente precisa é liberar sua equipe do peso emocional do que não deu certo no ano anterior. É preciso dar espaço para o fracasso ser digerido, para que ele não se transforme em um fardo invisível que impede o crescimento no novo ciclo. Só assim as pessoas terão realmente a liberdade de recomeçar.



O novo ano está batendo à porta, e a pergunta é: você está emocionalmente preparado para ele?



Nós temos um piloto gratuito de IA emocional, baseado em neurociência aplicada, que pode transformar o jeito como sua equipe lida com o fracasso e, mais importante, como ela recomeça. Porque recomeçar de verdade exige um processo de acolhimento emocional genuíno.



&nbsp;

Você não precisa de metas de fim de ano. Você precisa de espaço para fracassar e recomeçar

As palavras mágicas auxiliam muito no diálogo com as pessoas de nosso relacionamento, e também com todas as outras com quem nos deparamos durante o dia



Existem sete palavras mágicas que, quando as empregamos, exercem efeito especial sobre as pessoas. São elas: com licença, por favor, desculpe e muito obrigado.&nbsp;



Todos sabemos que elas são muito importantes para o nosso relacionamento, entretanto, parece que muitas pessoas sofrem de amnésia crônica e precisam ser lembradas diariamente disso. Utilizá-las é uma atitude que temos de adotar todos os dias até integrá-las automaticamente ao nosso comportamento. Quando as usamos demonstramos, não apenas, sentimento de consideração pelos outros mas, sobretudo, de boa educação e humildade.&nbsp;



As pessoas querem ser reconhecidas e tratadas com apreço e respeito. As palavras mágicas auxiliam muito no diálogo com as pessoas de nosso relacionamento, e também com todas as outras com quem nos deparamos durante o dia – quando temos que falar com elas -, seja motorista de ônibus, atendente de lanchonete, gari, telefonista ou qualquer outra pessoa.



Ao dizer “com licença”, estamos solicitando permissão para interromper alguém, fazermos ou falarmos algo e, junto com isso, uma mensagem subliminar de que respeitamos a pessoa e gostaríamos de dizer ou perguntar algo. No entanto, o tom de voz é que dirá se estamos pedindo “com licença” de forma humilde e respeitosa, ou se estamos fazendo de maneira arrogante e mal-educada. Cabe a nós nos policiarmos quanto ao modo correto de fazê-lo se quisermos evitar complicações desnecessárias.



Quando falamos “por favor” emitimos a mensagem de que precisamos ajuda ou atenção de alguém, ou como um simples gesto de polidez.



&nbsp;“Desculpe” é uma palavra que demonstra não somente educação, mas também maturidade de quem a pronuncia, porque nem sempre as pessoas gostam de admitir que erraram ou que fizeram algo inadequado.&nbsp;



“Muito obrigado”, pronunciado de forma aberta e sincera, é o melhor gesto de reconhecimento que podemos expressar quando somos auxiliados ou beneficiados em algo. A propósito, você tem o hábito de agradecer às pessoas com quem você convive em casa, no trabalho, em sua comunidade? Se não o faz desafie-se a fazê-lo todos os dias, em todas as circunstâncias que a situação se apresente.



As palavras mágicas são tão essenciais no relacionamento humano quanto o ar que respiramos, pois representam demonstrações de respeito, humildade e atenção às pessoas, e são expressões universalmente reconhecidas e apreciadas por todas as pessoas e povos em qualquer lugar do mundo.&nbsp;



<h2 class="wp-block-heading">A mais especial das palavras</h2>



É bom lembrar que as pessoas têm nome. Então, não deixe de fazer uso do nome delas sempre que conversar com alguém pessoalmente, por telefone ou e-mail. Dale Carnegie, autor de vários best-sellers sobre relações humanas, disse certa vez que o som mais suave e agradável que existe para alguém é o seu próprio nome. Lembrar-se do nome de uma pessoa que você pouco conhece, ou não vê há muito tempo, é algo que encanta qualquer um. Ao dizer o nome dela você está demonstrando estima por esse alguém, e quanto o tem em consideração, pois está registrado em sua memória.



<h2 class="wp-block-heading">As palavras certas podem provocar milagres</h2>



Um cego estava a pedir esmolas na rua e, ao seu lado, uma placa de papelão onde se lia: “Sou cego, por favor me ajude”. As pessoas passavam e, de quando em vez, uma ou outra moeda era lançada na latinha. Uma pedestre caminhava apressadamente para o trabalho e, quando já havia passado pelo pedinte, parou subitamente, olhou em sua direção, e voltou. Pegou a placa de papelão e, do outro lado, escreveu algo. Enquanto fazia isso falou simpaticamente com o cego e depositou uma moeda no recipiente. Em seguida colocou o papelão ao lado dele e foi embora sem dizer mais nada. Não demorou muito e o pedinte começou a ouvir o tilintar das moedas caindo sem parar na sua latinha, até entupi-la. E assim aconteceu por várias vezes. Horas depois a mesma pedestre, voltando do trabalho, perguntou ao cego se tudo estava bem com ele. Reconhecendo a voz, ele perguntou à mulher o que ela havia escrito no papelão. Esta respondeu: “Escrevi a mesma coisa, só que com palavras diferentes. Pus na placa ‘Hoje está um lindo dia, mas não posso vê-lo porque sou cego’.”



Texto extraído e condensado do livro O Livro das Relações Humanas – Seu Manual para Obter Sucesso com as Pessoas, de Ernesto Berg, disponível no site da Amazon ou da Juruá Editora.&nbsp;

PMCE e empresas privadas: um paralelo estratégico de gestão, estrutura e vantagem competitiva

Fábio Menezes Guedes

Como expandir sua empresa para além do Brasil, com André Bianchi | Café com ADM 477

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Fábio Menezes Guedes

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