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<p><em>O que diferencia líderes medianos de líderes transformadores não é o quanto exigem, e sim o quanto mobilizam</em></p>



<p>Como formar líderes que realmente inspiram — e não apenas cobram — em um mundo onde a pressão por resultados cresce mais rápido do que a capacidade humana de absorvê-los?</p>



<p>Essa é talvez uma das perguntas mais fundamentais da nova fronteira da liderança. Não porque falte informação ou metodologias, mas porque estamos diante de uma mudança profunda: <strong>o que diferencia líderes medianos de líderes transformadores não é o quanto exigem, e sim o quanto mobilizam.</strong></p>



<p>Nos últimos anos, observamos algo curioso: as empresas investem milhões em programas de liderança, mas muitos gestores ainda repetem padrões antigos — foco excessivo em metas, pouca escuta e quase nenhuma clareza de propósito. Não por falta de vontade, mas porque <strong>não foram preparados para liderar pessoas em camadas mais humanas e complexas</strong>.</p>



<p>A liderança inspiradora não nasce de slogans motivacionais. Ela emerge de três pilares que parecem simples, mas raramente são praticados em profundidade:</p>



<p><strong>&#8211;&nbsp;Propósito que se traduz em ação</strong> — Não basta decorar missão e valores. Líderes inspiram quando mostram coerência entre o que defendem e o que fazem. E isso exige disciplina emocional, visão sistêmica e coragem para tomar decisões impopulares por motivos certos.</p>


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<p><strong>&#8211;&nbsp;Coerência como espinha dorsal da confiança</strong> — Equipes não seguem discursos; seguem exemplos. A coerência é o que sustenta a credibilidade, principalmente em ambientes ambíguos, onde cada decisão é observada como um sinal de direção cultural.</p>



<p><strong>&#8211;&nbsp;Escuta genuína — não como técnica, mas como postura</strong> — Escutar não é esperar a vez de falar. É compreender antes de responder. É abrir espaço para perspectivas divergentes sem se sentir ameaçado. E é justamente essa escuta que alimenta inovação, pertencimento e segurança psicológica.</p>



<p>Mas aqui surge o grande ponto de reflexão: <strong>como preparar gestores para operar nesse nível de maturidade?</strong> Será que temos investido no desenvolvimento certo? Será que estamos criando ambientes onde a liderança inspiradora consegue florescer — ou apenas cobrando resultados de pessoas que sequer tiveram tempo de se autodesenvolver?</p>



<p>Talvez o caminho esteja em processos mais extensos de autoconhecimento, mentorias contínuas, práticas reais de feedback e, principalmente, culturas organizacionais que não premiem apenas quem entrega números, mas quem constrói pessoas.</p>



<p>O fato é que <strong>não existe liderança inspiradora sem intencionalidade</strong>. Ela não acontece por acaso — acontece por construção.</p>



<p>E fica a provocação final:</p>



<p><strong>Estamos formando líderes preparados para o futuro ou apenas repetindo modelos que funcionaram no passado, mas já não respondem aos desafios humanos de hoje?</strong></p>



<p>A resposta pode definir não só o desempenho das empresas, mas a saúde emocional de quem as sustenta todos os dias.</p>


Liderar com propósito: o desafio mais urgente das organizações

O que diferencia líderes medianos de líderes transformadores não é o quanto exigem, e sim o quanto mobilizam

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Administradores | Conhecimento para Resultados

<p><em>People Analytics não é sobre transformar pessoas em números, e sim sobre transformar números em decisões mais humanas</em></p>



<p>Gente não se mede.</p>



<p>Essa é a frase que muitas empresas repetiram por décadas. A ideia de usar dados para entender pessoas sempre pareceu fria, mecânica, quase uma ameaça ao lado humano da gestão. Como se analisar informações fosse incompatível com cuidar de talentos.</p>



<p>Mas a verdade é que o mundo mudou — e a forma de olhar para as pessoas também.</p>



<p>Hoje, People Analytics não é sobre transformar pessoas em números, e sim sobre transformar números em decisões mais humanas. É como acender a luz de um quarto onde antes tomávamos decisões no escuro. O que muda não é o cuidado; é a clareza.</p>



<p>Imagine um gestor tentando entender por que seu time está desmotivado. Sem dados, ele se apoia em impressões, conversas soltas, palpites. Com dados, ele descobre que a queda no engajamento começou logo após a sobrecarga em um projeto específico, que determinados perfis têm menos acesso a feedbacks estruturados e que o turnover é maior em áreas onde não há plano de carreira claro. Os dados não dizem o que fazer — mas revelam onde olhar, onde agir e onde mudar.</p>





<p>E é isso que torna People Analytics tão poderoso: ele não desumaniza, ele aproxima.</p>



<p>Assim como um médico usa exames para tomar decisões mais precisas, um RH que usa dados consegue cuidar melhor — não menos — das pessoas.</p>



<p>No dia a dia corporativo, isso fica evidente: a análise de padrões de desempenho ajuda a identificar potenciais que passavam despercebidos; dados de clima mostram que o problema não é “falta de comprometimento”, mas sim falta de reconhecimento; indicadores de carreira revelam que retenção não se resolve com salário, mas com caminhos claros de crescimento.</p>



<p>A gestão baseada em dados transforma suposições em evidências, e evidências em escolhas mais inteligentes. É a diferença entre navegar “pelos sinais do céu” e navegar com um mapa, bússola e informações do clima. A jornada continua sendo humana — mas agora muito mais segura.</p>



<p>O ponto de virada é entender que People Analytics não substitui o olhar sensível do líder; ele qualifica esse olhar. Não retira o julgamento humano; ele eleva o nível das decisões.</p>



<p>Dados, sozinhos, não contam histórias. Mas, quando interpretados com empatia, mostram capítulos que antes passavam despercebidos.</p>



<p>E talvez o insight mais importante seja este: usar dados não é saber mais sobre as pessoas — é entendê-las melhor.</p>



<p>É dar ao RH e aos gestores condições reais de construir times mais engajados, ambientes mais saudáveis e decisões mais justas.</p>



<p>Se “gente não se mede”, tudo bem. Ela realmente não deve ser medida como máquina.</p>



<p>Mas gente pode — e deve — ser compreendida com a profundidade que só boas informações conseguem oferecer.</p>



<p>E na sua empresa, vocês ainda decidem com base em achismos ou já começaram a iluminar o caminho com dados?</p>

Gente não se mede

<p>Em muitos casos, não são apenas os colaboradores diretos — mas também os profissionais temporários e terceirizados, que, muitas vezes, carregam nas costas parte essencial das operações, sem que seus rostos apareçam nas fotos das campanhas internas.</p>



<p>A gestão de contratos de trabalho temporário vai muito além de prazos e cláusulas.</p>



<p>Ela envolve <strong>vidas, histórias e dignidade profissional</strong>.</p>



<p>Por trás de cada crachá temporário, há alguém com sonhos, contas a pagar e o mesmo desejo de reconhecimento que qualquer outro colaborador. E é aí que surge o verdadeiro desafio: <strong>como equilibrar eficiência operacional com humanidade?</strong></p>



<p>Imagine a empresa como um grande relógio. Cada engrenagem, por menor que seja, é indispensável para que o tempo siga fluindo. Agora pense: o que acontece quando algumas dessas engrenagens são tratadas como peças substituíveis? O sistema até pode continuar girando, mas perde sua harmonia. E o custo disso — humano, moral e até financeiro — é alto demais.</p>





<p>Garantir que <strong>terceirizados tenham os mesmos direitos, condições e respeito que os colaboradores internos</strong> não é apenas uma obrigação legal. É um ato de coerência organizacional. É mostrar que a cultura da empresa não se limita ao crachá, mas se estende a todos que ajudam a construir seus resultados.</p>



<p>.É fácil falar de “valores corporativos” — o difícil é vivê-los de forma integral, inclusive com quem veste outro uniforme.</p>



<p>E sim, a <strong>terceirização é uma tendência crescente</strong> — impulsionada pela busca por flexibilidade, especialização e agilidade. Mas essa tendência traz uma escolha ética para cada gestor: <strong>seremos apenas administradores de contratos ou líderes de pessoas, independentemente do vínculo jurídico?</strong></p>



<p>Empresas verdadeiramente sustentáveis sabem que <strong>a força de trabalho é única</strong>, ainda que dividida por diferentes modelos contratuais. Elas entendem que a produtividade nasce do pertencimento, e o pertencimento floresce quando todos se sentem vistos, respeitados e valorizados.</p>



<p>No fim das contas, a pergunta que fica é simples — e poderosa:</p>



<p>Sua empresa está apenas terceirizando serviços ou está construindo uma rede humana de confiança, respeito e propósito compartilhado?</p>

Você já parou para pensar quem realmente sustenta o funcionamento silencioso da sua empresa?

<p><em>Quando há organização, clareza e parceria, a auditoria interna se transforma em uma poderosa aliada do sucesso do Departamento Pessoal</em></p>



<p>Para muitos profissionais de Departamento Pessoal, a simples menção de uma <strong>auditoria interna</strong> já causa um certo arrepio. Planilhas revisadas, documentos solicitados, prazos apertados, relatórios detalhados… parece um pesadelo, não é?</p>



<p>Mas e se, em vez de enxergar a auditoria como uma ameaça, começássemos a vê-la como uma <strong>ferramenta estratégica de crescimento e segurança</strong>?</p>



<p>A auditoria não vem para punir — vem para proteger, pois<strong> e</strong>la ajuda a identificar inconsistências que, muitas vezes, passam despercebidas na rotina acelerada do DP. E são justamente esses detalhes que, quando corrigidos a tempo, evitam <strong>multas, passivos trabalhistas e retrabalhos desnecessários</strong>.</p>





<p><strong>Alguns exemplos práticos do dia a dia são:</strong></p>



<p>a) Ao revisar os <strong>cadastros de empregados</strong>, a auditoria pode detectar divergências entre o eSocial e a folha de pagamento — evitando notificações e autuações.&nbsp;</p>



<p>b) Ao analisar <strong>provisões de férias e 13º salário</strong>, pode apontar ajustes necessários que garantem uma contabilização precisa e evitam surpresas no fechamento do ano.</p>



<p>c) Ao conferir <strong>lançamentos de encargos e benefícios</strong>, pode revelar pagamentos indevidos ou omissões que afetam diretamente o custo da folha.&nbsp;</p>



<p>d) E, ao avaliar os <strong>processos de admissão e rescisão</strong>, ajuda a assegurar que cada etapa siga rigorosamente as exigências legais, fortalecendo a imagem de conformidade da empresa.</p>



<p>Quando o DP entende que a auditoria é uma <strong>aliada</strong>, tudo muda uma vez que as não conformidades passam a ser oportunidades de melhoria, os processos se tornam mais sólidos e padronizados e a empresa ganha <strong>credibilidade, transparência e confiança institucional</strong>.</p>



<p>O verdadeiro desafio não é evitar a auditoria — é estar sempre pronto para ela, ou seja, isso significa ter processos claros, informações confiáveis e uma cultura que valoriza a conformidade como parte da estratégia de gestão de pessoas.</p>



<p>De forma resumida, a auditoria interna só é um pesadelo quando a empresa trabalha no escuro. Quando há organização, clareza e parceria, ela se transforma em uma poderosa aliada do sucesso do Departamento Pessoal — e da sustentabilidade do negócio.</p>



<p>E você? Como a sua empresa enxerga a auditoria interna: um incômodo necessário ou uma parceira estratégica?</p>

Auditoria interna: vilã ou aliada do Departamento Pessoal?

<p><em>O futuro da liderança não está na cópia, mas na síntese corajosa entre os valores atemporais (integridade, visão) e as práticas contemporâneas (agilidade, empatia)</em></p>



<p>O cenário corporativo global passa por uma intensa metamorfose, onde a liderança se torna o epicentro de uma tensão geracional. Novos líderes, distribuídos por diferentes faixas etárias, frequentemente se veem na encruzilhada de honrar os modelos de gestão aprendidos com seus antecessores, os líderes com mais de 60 anos, e a necessidade urgente de se adaptar às demandas de um mercado exponencialmente ágil e focado nas pessoas.</p>



<p>A geração mais antiga de líderes (60+ anos) construiu suas carreiras em um mundo de negócios mais estável, hierárquico e previsível. Seu estilo de gestão, forjado há vinte ou trinta anos, frequentemente priorizava a autoridade centralizada, a experiência como único validador de decisões, e processos longos e metódicos. Embora a estabilidade e a visão de longo prazo sejam seus legados, a rigidez desse modelo se choca com a fluidez do mercado atual.</p>



<p>O grande desafio reside no fato de que líderes mais jovens, nascidos em diferentes contextos, mas que ascenderam sob a tutela desses gestores sênior, tendem a replicar, por comodidade ou falta de repertório, as práticas de uma era passada. Veja essa análise baseada em histórico, entrevistas e visitas à empresas brasileiras.</p>



<p>Líderes de 40 a 60 Anos: Esta é a geração de transição. Muitos já experimentaram os novos modelos de gestão e têm a consciência da necessidade de mudança, mas podem hesitam em abandonar completamente a "zona de conforto" da gestão clássica. Eles espelham a ênfase na experiência e no&nbsp;<i>know-how</i> acumulado, o que, embora valioso, pode inibir a entrada de novas ideias e talentos.</p>





<p>A preocupação é real com o cenário encontrado nas empresas onde a replicação de uma liderança ultrapassada não atende à necessidade do mercado contemporâneo, que exige flexibilidade, agilidade e um ambiente de trabalho que valorize a saúde mental e a gestão de pessoas. Empresas lideradas por modelos antigos perdem talentos e falham em inovar rapidamente e se tornam lentas frente aos concorrentes ágeis. Este estilo de liderança muitas vezes é corroborado pela alta direção das empresas que motivam e reconhecem mesmos os profissionais das gerações mais novas com estilo de liderança tradicional. Uma preocupação a médio e longo prazo.</p>



<p>É crucial que os novos líderes abandonem a cópia de gestores tradicionais sessentão (mas claro que há exceções) e busquem uma fundamentação que priorize a influência sobre a posição. John Maxwell, em&nbsp;<i>O Livro de Ouro da Liderança</i>, oferece uma bússola para essa transformação, definindo que:</p>



<p>"A primeira responsabilidade de um líder é descrever a realidade."</p>



<p>Essa citação ressalta que um líder eficaz deve primeiro entender a realidade atual do mercado e da equipe, e não apenas replicar modelos de sucesso do passado. O foco deve ser na verdade presente, por mais desconfortável que seja.</p>



<p>Do ponto de vista emocional e humano, que é o que impulsiona o engajamento e a inovação nas equipes modernas, o trabalho de Augusto Cury, em&nbsp;<i>12 Semanas para Mudar uma Vida</i>, complementa essa visão. Ele nos convida a uma liderança que começa pela autogestão emocional, afirmando que:</p>



<p>"Se você se preocupar com os grandes eventos, compromissos e prestígio social e desprezar as coisas mais simples da vida, certamente não terá saúde emocional."</p>



<p>Isso sugere que um líder eficaz precisa ter a saúde emocional para guiar, valorizando o simples e o humano, garantindo um ambiente que nutre o potencial criativo da equipe, um fator de mercado insubstituível. O futuro da liderança não está na cópia, mas na síntese corajosa entre os valores atemporais (integridade, visão) e as práticas contemporâneas (agilidade, empatia).</p>



<p>Fazer o quê todo mundo faz é fácil, quero ver fazer diferente e ainda dar resultado!</p>



<p>O desafio está lançado. E aí? Topa?</p>

O desafio da nova liderança: entre a tradição e a gestão de pessoas

<p><em>A gestão passou por transformações profundas nos últimos anos, mas existe uma mudança, ainda mais silenciosa e mais importante, acontecendo agora</em></p>



<p>A gestão passou por transformações profundas nos últimos anos, mas existe uma mudança, ainda mais silenciosa e mais importante, acontecendo agora: a transição da liderança tradicional para a <strong>liderança consciente</strong>.</p>



<p>A liderança que adoece está presa ao controle.</p>



<h2 class="wp-block-heading">1. Por que líderes estão adoecendo mais do que suas equipes</h2>



<p>Porque carregam tudo:</p>



<p>E porque nunca foram ensinados a sentir.</p>



<p>Essa é a raiz do adoecimento.</p>





<h2 class="wp-block-heading">2. O novo líder que 2026 exige</h2>



<p>É alguém que sabe:</p>



<p>-Regular o próprio emocional,</p>



<p>-Escutar sem reagir imediatamente,</p>



<p>-Criar cultura, não microgestão,</p>



<p>-Usar inteligência emocional como ferramenta estratégica,</p>



<p>-Equilibrar firmeza com empatia.</p>



<p>Esse líder não nasce pronto. Ele se constrói: Com consciência.</p>



<h2 class="wp-block-heading">3. O ponto de ruptura</h2>



<p>Toda líder chega num momento da carreira em que descobre: <strong>ou ela continua reproduzindo velhos padrões…ou desperta para um novo tipo de gestão.</strong></p>



<p>Esse momento é inevitável.</p>



<h2 class="wp-block-heading">4. O futuro da administração é humano e intencional</h2>



<p>A nova consciência de gestão não é filosofia. Não é discurso bonito. É prática.É método.</p>



<p>Empresas que não treinarem suas lideranças para isso ficarão para trás.</p>

A nova consciência de gestão: o que separa líderes que adoecem de líderes que evoluem

<p><em>Liderar em um mundo incerto exige mais do que técnica. Exige visão de futuro, empatia e a capacidade de aprender, desaprender e reaprender</em></p>



<p>Costumo dizer que a liderança global é um exercício constante de desapego: desapego a verdades absolutas, a zonas de conforto e a modelos de gestão que funcionaram no passado. Em mais de 20 anos de carreira, notei que&nbsp;<strong>as respostas mais criativas emergem quando somos expostos a realidades que desafiam nossos referenciais</strong>.</p>



<p>No Brasil, somos treinados para sermos resilientes diante da incerteza. Tornamo-nos especialistas em navegar no "caos" político-econômico, apagar incêndios e gerir crises de curto prazo. O problema é que essa resiliência, muitas vezes, nos aprisiona. Focamos tanto em sobreviver à próxima turbulência que perdemos a capacidade de enxergar a transformação estrutural que acontece lá fora.</p>



<p>O líder brasileiro olha para a complexidade tributária, o "Custo Brasil" e a instabilidade política e reage. O líder global olha para os mesmos desafios e pergunta: "E se isso não fosse uma barreira, mas um dado de realidade contornável?".</p>



<p>Essa mudança de perspectiva é o que chamo de "liderança por desapego". Não é sobre abandonar o planejamento, mas sobre se desapegar da ideia de que o nosso "jeito" de fazer negócios é o único. Em Singapura, aprendi o valor de um planejamento estratégico aliado à execução impecável. Na Índia, vi de perto como a escassez estimula a inovação. No Japão, entendi que a integração entre universidade e setor produtivo é um motor de transformação. No México, percebi que a humildade e a colaboração são forças competitivas. Em Cambridge, convivendo com professores de Harvard e do MIT, confirmei que a excelência nasce da inquietação.</p>



<p>Nenhum desses modelos é perfeito, mas a combinação deles cria um repertório mental que nos permite parar de reagir e começar a construir. O executivo que só conhece a realidade brasileira pode ser um ótimo gestor de crises. O executivo que entende como um indiano inova com recursos mínimos, como um mexicano constrói alianças e como um singapurense planeja para 30 anos, torna-se um <strong>estrategista</strong>.</p>



<p>É essa mentalidade que buscamos fomentar na SKEMA Business School. Acompanhamos executivos em nosso Global Executive MBA que, ao longo de módulos realizados em diferentes continentes, são desafiados a repensar seus próprios modelos mentais. Em cada contexto, surgem novas formas de negociar, de comunicar e de liderar. O aprendizado mais valioso não vem das teorias de gestão, mas das conversas com colegas que enxergam o mundo por lentes completamente diferentes.</p>



<p>O mesmo acontece com os estudantes do curso de Administração (Global BBA), que vivem e estudam em países com culturas e idiomas distintos. Acompanhei de perto jovens que passaram um ano na China e voltaram transformados – mais resilientes, sim, mas principalmente mais adaptáveis e abertos. Enfrentar o desconhecido não é apenas um diferencial acadêmico, mas um laboratório vivo de liderança global.</p>



<p>Em tempos de incerteza, o mercado não valoriza mais o executivo que tem todas as respostas, mas aquele que sabe fazer perguntas diferentes. Para o líder brasileiro, a pergunta mais urgente talvez seja: "A quais verdades sobre o meu negócio e sobre o Brasil eu preciso me desapegar para crescer de verdade?".</p>



<p>Liderar em um mundo incerto exige mais do que técnica. Exige visão de futuro, empatia e a capacidade de aprender, desaprender e reaprender. Como bem disse Alvin Toffler, “<i>o analfabeto do século XXI não será aquele que não sabe ler e escrever, mas aquele que não consegue aprender, desaprender e reaprender</i>”.</p>

Liderar com propósito: o desafio mais urgente das organizações

Marcelo Ribeiro Rocha

Consórcio: aprenda a usá-lo para atingir suas metas, com Alysson Tosin | Café com ADM 472

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