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Apesar das significativas reduções nos preços das tarifas aéreas ao longo dos anos, ainda temos valores altos em comparação com os preços praticados em outros locais do mundo, como Estados Unidos ou Europa.
Primeiramente, é interessante compreender o conceito do que seria uma empresa classificada como low fare, low cost. Empresas como estas costumam ter uma frota de aeronaves padronizada, ou seja, operam utilizando somente um modelo de aeronave. Isso reduz os custos com pessoal, pois todos os pilotos, mecânicos, comissários estão habilitados para aquele tipo de aeronave. Neste caso há redução de custos com treinamentos e também com equipamentos.
Esses tipos de empresa, por terem custos mais baixos, repassam isso para os clientes, cobrando tarifas mais baixas e para, que o preço praticado traga lucro, precisam de volume. Desse modo, suas aeronaves são configuradas para uma única classe e o espaçamento entre as fileiras é menor, de modo que, existam mais assentos disponíveis.
Essas empresas ainda preferem realizar suas vendas por meio online, dispensando lojas. Também não oferecem serviço de bordo ou costumam cobrar por ele.
As low cost costumam preferir aeroportos menos movimentados, afinal, nestes os custos de operação são mais baratos. No Brasil, porém existem grandes entraves a esse tipo de negócio. A infraestrutura aeroportuária ainda deixa a desejar. Na maioria dos aeroportos no interior existe a ausência de conexão entre modais, não existem linhas de ônibus ou trem que facilitem a chegada do usuário até o aeroporto.
Aeroportos regionais poderiam não ser a solução, pois nesses casos a concorrência é menor devido a redução da demanda. Em muitas vezes, apenas uma empresa opera nesses aeroportos e com uma ou duas frequências semanais. Neste caso, poderíamos considerar o PDAR – Programa de Desenvolvimento da Aviação Regional aprovado em lei, mas até agora não saiu do papel. Muitas empresas demonstraram interesse nas rotas, mas só a operariam com a efetiva aplicação do programa, pois estas rotas são pouco rentáveis, e por isso o subsídio seria interessante.
Podemos considerar Viracopos como o melhor aeroporto para servir como hub para empresas de baixo custo. O acesso a ele é mais fácil, os custos com slots não são tão altos em comparação com Congonhas e Guarulhos, por isso, foi a escolha da Azul. Esta é a empresa que atualmente mais se assemelha ao conceito de baixo custo e baixa tarifa no Brasil, mas ainda assim, não se posicionando exatamente como uma.
Para Frederico Turolla, da consultoria Pezco, acredita que a Azul está cada vez mais posicionada para competir com as grandes companhias aéreas brasileiras (entre elas a própria Gol), deixando o mercado de baixo custo ainda sem exploração. &#8220;Não vejo um cenário (se formando) para o modelo &#8216;low cost/low fare&#8217; no Brasil no momento&#8221;.
Com a concentração de mercado e as diversas barreiras a entrada de novos competidores no setor aéreo no Brasil, um cenário de baixas tarifas, como as praticadas em outros lugares, ainda está longe. Contudo o preço médio das passagens vem diminuindo e a previsão é de crescimento da demanda nos próximos anos.
<h4>Referências Bibliográficas</h4>
ESTENDER, Antonio Carlos; AGUIAR, Anielly Fernandes. BEZERRA, Ed Carlos; MELO, Rogerio Bandeira de; ORTIZ, Paulo Henrique. GOL Linhas Aéreas Inteligentes: Transporte Aéreo “low-cost, low-fare”. ADM 2013. G1. Quando a aviação de baixo custo vai decolar na América Latina? Disponível em:&lt; http://g1.globo.com/turismo-e-viagem/noticia/2015/04/quando-a-aviacao-de-baixo-custo-vai-decolar-na-america-latina.html&gt; Acesso em 16 de abril de 2015. SANTOS, Rosana Queiroz; SOUZA, Tiago Cavalcante de; FIGUEIREDO,Diogo Barbosa;ANDRADE, Sarah Farias, COSTA, Ana Grasielle Nervino. Análise da elasticidade-preço da demanda aplicada ao mercado de transporte aéreo doméstico do Brasil. ADM 2013.

Low Fare, Low Cost na aviação brasileira

Esse artigo tem por objetivo conceituar empresas de low cost e low fare e como apresentar de forma sucinta o panorama do setor

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No dia de hoje, me deparei com a notícia de que os valores do Fundo Nacional de Aviação Civil (FNAC) podem ser usados pelo Governo Federal para atingir as metas fiscais. Desde esse ano passado, o setor aéreo vem esperando com bastante animo, que o Programa de Desenvolvimento da Aviação Regional fosse colocado em prática. Contudo, com esta notícia, esse futuro parece cada vez mais incerto, uma vez que os valores arrecadados –este ano estima-se em 4,2bilhões provenientes de taxas aeroportuárias e concessões- são depositados a conta do Tesouro Único da União, portanto, por isso basta o governo reter a sua liberação. Algumas das empresas brasileiras aguardam a implementação do PDAR pra começar a operar novas rotas e aumentar o número de cidades atendidas no Brasil. Contudo, existem alguns questionamentos, se os subsídios fornecidos pelo Governo Federal seriam suficientes para aumentar a demanda de forma significativa. O que, com toda a certeza, aumentaria a cobertura do setor aéreo, com PDAR ou não, seria a entrada de novas empresas no mercado, o que acirraria a concorrência e as empresas buscariam formas de se diferenciar, como por exemplo, aumentando sua malha aérea, e conseqüentemente novas cidades. Atualmente, a concentração de mercado, concentra o número de vôos nos principais aeroportos da cidade, sendo a região Sudeste a mais beneficiada e somente neste há um aumento de cidades servidas. Enquanto em outras regiões do Brasil, como o nordeste, há uma perda significativa de cidades atendidas. Seria interessante se o PDAR viesse a beneficiar novos entrantes, fornecendo condições para que estes consigam se firmar no setor, que oferece diversas barreias a entrada, e estimulasse não apenas as atuais companhias que pretendem aumentar sua malha. Novas entrantes genuinamente regionais e baseadas no conceito de Low Fare, Low Cost. Seria interessante também, que existisse mais aeroportos no Brasil Low Cost, com taxas mais baixas e com menores serviços agregados, o que facilitaria a entrada de novas empresas no Brasil. É necessário também o desenvolvimento das cidades do interior, pois com uma economia forte, haveria uma maior demanda pra o transporte áreo. Em todo o caso, o que se espera no momento é uma definição de se o PDAR irá vingar e de qual forma isso irá acontecer e espera-se que o setor aéreo, acostumado em um mercado desregulamentado, não perca em eficiência, e os passageiros possam ser beneficiados com maior cobertura e tarifas mais baixas e sustentáveis para as empresas.

Programa de desenvolvimento da aviação regional: decolagem autorizada?

Com advento da aviação comercial, depois da Segunda Guerra Mundial, surge uma necessidade de uma regulação estrita e com bases técnicas aceitas internacionalmente.
A ICAO tem como missão, promover o desenvolvimento da aviação civil, de forma segura e eficiente e baseada em padronização e acordos. O surgimento da ICAO remonta realização da Convention On International Civil Avation em 1944, sendo marco da consolidação de uma estrutura regulatória internacional da aviação civil.
Com a publicação do DOC 8959, a ICAO adota o gerenciamento da segurança operacional baseado em sistemas de gestão.
Sistemas de Gestão podem ser definidos como o conjunto de elementos dinamicamente relacionados que interagem entre si para funcionar como um todo, tendo como função dirigir e controlar uma organização com um propósito determinado.
Atualmente, o SMS (Safety Manegament System) é adotado em diversos países como requisito regulamentar, sendo adotado pelas empresas e até mesmo pelos Estados.
O Doc 8959 da ICAO define a segurança operacional como:
o estado no qual o risco de lesões às pessoas ou danos aos bens se reduz e se mantém em um nível aceitável, ou abaixo do mesmo, por meio de um processo contínuo de identificação de perigos e gerenciamento dos riscos
No Brasil, o SMS, foi recepcionado como SGSO (Sistema de Gerenciamento da Segurança Operacional) e seu foco consiste na melhoria contínua da segurança operacional.
O SGSO pode ser considerado como uma ferramenta de uma abordagem sistêmica e gerencial para o problema da segurança operacional do transporte aéreo, sendo elemento essencial para uma regulação pautada no desempenho.
Os processos chave do SGSO consistem em:
· Reporte de Eventos de Segurança Operacional (ESO) – processo de aquisição de dados e informações relacionados à segurança operacional.
· Identificação de Perigos: conjunto de atividades voltadas para identificação de perigos relacionados com sua organização.
· Gerenciamento de Riscos: processo padronizado para avaliação e definição de medidas de controle de riscos.
· Medição de Desempenho: ferramentas gerenciais definidas para avaliar se os objetivos de segurança operacional da organização estão sendo atingidos.
· Garantia da Segurança Operacional: conjunto de atividades voltadas para padronização da prestação do serviço conforme critérios estabelecidos de desempenho
O RBAC 121 da ANAC, em sua subseção, 121.1201, estabelece as regras para as operações de empresas aéreas de maior porte e traz a obrigatoriedade das empresas em desenvolver, manter e garantir a melhoria do SGSO.
O apêndice do Q do RBAC 121 traz a estrutura para a implementação e manutenção do SGSO e o detalhamento de cada um desses componentes consta no apêndice A (<a href="http://imgs.jusbrasil.com/publications/artigos/183131688/images/1429816307.jpg" target="_blank" rel="noreferrer noopener">tabela</a>).
O SGSO traz uma serie de benefícios entre eles: proporcionar a tomada de decisões com base em mais e melhores informações, melhora da a segurança operacional reduzindo o risco para a ocorrência de acidentes, melhora da alocação de recursos, proporcionando mais eficiência e redução de custos, reforçar uma cultura de segurança operacional no provedor de serviço, demonstrar um devido comprometimento do provedor com a segurança operacional.
Com base em tudo isso que foi exposto, podemos notar que a regulamentação internacional de alguns assuntos relevantes da aviação é de grande importância, como a padronização e dos sistemas de gerenciamento de segurança operacional, fazendo com que todos os países membros da ICAO adotem o mesmo padrão e isso faz com que todos “falem a mesma língua” e possa facilitar as operações aéreas de modo que estas se deem com cada vez mais segurança.
Referências
BEZERRA, George Christian Linhares; SOUZA, Tatiana Ana Feitoza de. Regulação da Segurança Operacional do Transporte Aéreo: Compativo entre SGSO e SGQ.
BRASIL. Agencia Nacional de Aviacao Civil; Comando da Aeronáutica. Programa brasileiro de segurança operacional na aviação civil – PSOBR. Brasília.
BRASIL. Agencia Nacional de Aviacao Civil. Regulamento brasileiro de aviação civil (RBAC) 121: requisitos operacionais: operações domésticas, de bandeira e suplementares. Brasília.
ICAO. (2006) International Civil Aviation Organization. Safety management manual – SMM: Doc 9859 AN/474.
JUNIOR, GUIDO CARIM. Sistema de Gestão da Segurança Operacional (SGSO): fundamentos e requisitos. 2010.

Aspectos regulatórios da segurança operacional no transporte aéreo

Líderes são necessários para a continuidade das organizações pois são eles que organizam e gerenciam equipes, definem estratégias e metas e assim garantem a aplicação dessas. Líderes devem buscar novas pessoas para sucederem suas liderança. Melhor do que contratar líderes prontos é formar novos líderes dentro da própria empresa. As vantagens da formação de líderes são inúmeras, entre elas podemos citar:
 - Inserção na cultura organizacional: essa com certeza é uma grande vantagem! O futuro líder já estará inserido na cultura da empresa. Adaptar-se e assimilar a cultura de uma empresa é sempre complicado, demanda tempo, principalmente, quando o profissional vem de outra empresa. O profissional formado "em casa" já assimilou a cultura da empresa anos atrás e por isso não corre o risco de não se adaptar, este profissional ainda tem valores e crenças bastante alinhados com os da organização. 
- Conhecimento da área liderada: por mais que um líder recrutado "de fora" tenha experiência e conhecimento, ele não conhece a rotina , a operação , daquele setor e por mais que seja a mesma área, cada empresa, equipe, tem a sua forma distinta de trabalhar. E mais um ponto positivo para formar líderes é que esses profissionais, além do conhecimento da rotina da área, já possuem também afinidades e relacionamento com os demais profissionais da área, isto já faz com que ele saiba como será sua forma futura de liderança com aquela equipe, além de que sua liderança será mais bem aceita pelo fato de ele não ser um estranho!
 - Contato com a liderança antecessora: é muito importante que o futuro líder tenha contato com seu antecessor, pois poderá absorver muito da experiência dele. O líder será como um tutor para as futuras lideranças.
-Conhecimento da empresa como um todo: na maioria dos programas de formação de novos líderes, os profissionais passam por várias áreas da empresa, conhecendo todas as áreas, isso facilitará seu entendimento sobre a empresa , a sua área e função. Dessa forma a tomada de decisão será facilitada.

Formação de novos líderes

Hoje, o valor da nota fiscal faz dois papéis ao mesmo tempo: é o que o cliente paga e é o que a sua empresa registra como receita. Com os impostos embutidos no preço, ninguém precisa separar uma coisa da outra.



Na reforma tributária, as duas coisas se separam. O IBS e a CBS são somados por fora do preço: o cliente paga o preço mais o imposto, e a receita da sua empresa é só o preço. Quem continuar decidindo valor pelo total da nota vai descobrir a diferença na margem.



Este artigo mostra, com um produto de R$ 100, três maneiras de formar preço nesse novo cenário e por que o gestor precisa decidir olhando o custo, e não o valor desembolsado.



<h2 class="wp-block-heading">O que muda: o imposto sai de dentro do preço</h2>



Hoje o PIS, a Cofins, o ICMS e o ISS estão dentro do preço de venda. Com a reforma, o IBS (que substitui ICMS e ISS) e a CBS (que substitui PIS e Cofins) são calculados sobre o preço e somados a ele, em linha separada na nota. É a diferença entre um orçamento de "R$ 100 com tudo incluído" e um de "R$ 100 mais impostos".



Para a contabilidade da sua empresa, a receita passa a ser o preço sem o imposto novo. Para o seu cliente, o desembolso é o preço mais o imposto. Os dois valores deixam de ser iguais.



💡&nbsp;Atenção:&nbsp;2026 é ano de testes. Em 2027 o PIS e a Cofins acabam e a CBS entra com a alíquota cheia; o ICMS e o ISS saem de forma gradual até 2033. Durante a transição, esses tributos antigos ficam fora da base de cálculo do IBS e da CBS (art. 12 da <a href="https://www.planalto.gov.br/ccivil_03/leis/lcp/lcp214.htm">Lei Complementar 214/2025</a>). O calendário completo está em <a href="https://www.administradores.com.br/artigos/reforma-tributaria-2026-o-que-o-gestor-de-e-commerce-precisa-decidir-agora-antes-que-seja-tarde">um artigo anterior desta coluna</a>.



<h2 class="wp-block-heading">Custo ou desembolso: a distinção que decide a margem</h2>



O desembolso&nbsp;é o total da nota: preço mais IBS e CBS. O custo&nbsp;é o que sobra como gasto depois de descontado o crédito.



A empresa no regime regular recupera, como crédito, o IBS e a CBS destacados nas notas de compra. Para ela, o imposto não é custo, e por isso o que importa é o preço sem imposto. Já o consumidor final e a empresa que não recebe crédito (como a do Simples Nacional fora do regime regular) não recuperam nada: para eles, desembolso e custo são o mesmo valor.



Por isso um mesmo preço pode ser bom para um cliente e pesado para outro. Quem decide só pelo total da nota ignora que o cliente que recebe crédito olha para outro número.



<h2 class="wp-block-heading">Um produto de R$ 100 e três decisões de preço</h2>



Premissas do exemplo, todas didáticas: o preço atual é R$ 100; R$ 10 desse valor são impostos antigos, então a sua receita sem imposto hoje é R$ 90; e o IBS mais a CBS somam 25% por fora. As estimativas ficam entre 26% e 28%, e 25% só deixa a conta redonda.



<figure class="wp-block-table"><table class="has-fixed-layout"><tbody><tr><td>Caminho</td><td>O cliente paga</td><td>A sua receita, sem imposto</td><td>O que acontece</td></tr><tr><td>Hoje</td><td>R$ 100,00</td><td>R$ 90,00</td><td>R$ 10 de imposto antigo estão dentro do preço</td></tr><tr><td>A. Manter o desembolso</td><td>R$ 100,00</td><td>R$ 80,00</td><td>O cliente não sente e a sua margem cai R$ 10</td></tr><tr><td>B. Repassar sobre o valor sem imposto</td><td>R$ 112,50</td><td>R$ 90,00</td><td>A sua receita fica igual e o cliente paga mais</td></tr><tr><td>C. Somar sobre o preço atual</td><td>R$ 125,00</td><td>R$ 100,00</td><td>O cliente paga a alíquota cheia e você fica com um imposto que acabou</td></tr></tbody></table></figure>



Caminho A, manter o desembolso.&nbsp;O cliente continua pagando R$ 100, mas agora esse total já inclui R$ 20 de imposto novo (R$ 80 mais 25%). Sobram R$ 80 para você, R$ 10 a menos que hoje. É a escolha de quem teme perder venda, e a conta vai para a margem.



Caminho B, repassar sobre o valor sem imposto.&nbsp;Você tira os R$ 10 de imposto antigo, mantém os R$ 90 e soma R$ 22,50 de imposto novo por fora. A receita da empresa fica igual à de hoje. É o caminho que a estrutura da lei pressupõe e o mais neutro para quem vende, com uma ressalva: a margem final também depende do crédito sobre as suas compras e de como os seus fornecedores vão precificar.



Caminho C, somar sobre o preço atual.&nbsp;Aplica-se 25% sobre os R$ 100 sem separar o imposto antigo. O cliente paga R$ 125 e a sua receita vira R$ 100: os R$ 10 de imposto que deixaram de existir ficam na margem. Deve ser comum, porque é a conta mais simples, mas não é uma forma recomendável de precificar. Quem fizer o caminho B oferece preço menor, e o cliente que recebe crédito passa a ter um custo mais alto por uma escolha que não foi dele.



<h2 class="wp-block-heading">O mesmo preço pesa diferente conforme quem compra</h2>



Usando o caminho B (R$ 112,50 na nota), veja o efeito para o cliente:



<figure class="wp-block-table"><table class="has-fixed-layout"><tbody><tr><td>Quem compra</td><td>Paga</td><td>Recupera de crédito</td><td>Custo</td><td>Comparado a hoje (R$ 100)</td></tr><tr><td>Consumidor final</td><td>R$ 112,50</td><td>R$ 0</td><td>R$ 112,50</td><td>Mais R$ 12,50</td></tr><tr><td>Empresa do Simples fora do regime regular</td><td>R$ 112,50</td><td>R$ 0</td><td>R$ 112,50</td><td>Mais R$ 12,50</td></tr><tr><td>Empresa no regime regular que hoje não recebe crédito nessa compra</td><td>R$ 112,50</td><td>R$ 22,50</td><td>R$ 90,00</td><td>Menos R$ 10,00</td></tr></tbody></table></figure>



O aumento de R$ 12,50 é a diferença entre o imposto novo (R$ 22,50) e o antigo que saiu do preço (R$ 10). Para a empresa que já recebe crédito de PIS e Cofins hoje, a queda é menor, porque o custo de partida dela já era mais baixo.



💡&nbsp;Atenção (Simples Nacional):&nbsp;se a sua empresa é do Simples e vende para outras empresas, o crédito que o cliente aproveita fica limitado ao que você recolhe. Existe a opção pelo regime regular de IBS e CBS, e vale simulá-la com o seu contador antes de decidir.



<h2 class="wp-block-heading">Onde a pressão aparece na cadeia</h2>



Entre empresas do regime regular, o imposto é neutro: o que um paga vira crédito do próximo. A neutralidade termina no primeiro elo que não aproveita crédito, seja o consumidor final, seja uma empresa do Simples fora do regime regular. Ali o imposto vira custo e o preço final sobe.



A reação natural é pedir ao fornecedor que absorva a diferença, e ele pede o mesmo ao dele. A pressão sobe a cadeia com atraso e se concentra em quem está no meio, principalmente com contratos longos e sem cláusula de revisão por mudança de tributos.



A posição mais exposta é a do prestador de serviços intensivo em mão de obra, no Lucro Presumido, que vende para quem não aproveita crédito. O imposto antigo embutido no preço dele é baixo e quase nada do que ele compra gera crédito (folha, encargos e pró-labore ficam de fora). Para manter a receita, o preço ao cliente precisa subir quase na alíquota cheia. No varejo, no atacado e na importação o ponto de partida é outro, como mostramos em <a href="https://www.administradores.com.br/artigos/reforma-tributaria-varejo-atacado-importacao-impactos-diferentes">varejo, atacado e importação não serão impactados da mesma forma</a>.



O mesmo vale para o que você compra. Se um fornecedor seguir o caminho C, o seu custo sobe exatamente pelo imposto antigo que ficou na margem dele. O custo da sua compra passa a depender de uma escolha que não é sua.



<h2 class="wp-block-heading">Cinco decisões para tomar ainda em 2026</h2>



<ol class="wp-block-list">
<li>Descubra o seu preço sem imposto. Separe, produto a produto ou serviço a serviço, quanto do preço atual é PIS, Cofins, ICMS ou ISS.</li>



<li>Meça quanto das suas compras gera crédito. Em regra, o que a empresa compra para a atividade gera crédito, e o uso pessoal fica de fora (arts. 47 e 57 da LC 214/2025). Folha, encargos e pró-labore não geram.</li>



<li>Separe os clientes entre quem aproveita crédito e quem não aproveita. Cada grupo reage de um jeito ao mesmo preço.</li>



<li>Converse com os fornecedores relevantes. Pergunte como pretendem precificar, se vão separar o imposto antigo e o que os contratos em curso dizem sobre reajuste e mudança de tributos.</li>



<li>Simule com os últimos 12 meses. Compare os caminhos A, B e C por segmento com dados reais. Um mês isolado engana, porque sazonalidade e mix de produtos mudam o resultado. No comércio eletrônico, o raciocínio é o mesmo e está detalhado em <a href="https://brasct.com.br/ibs-e-cbs-o-que-muda-no-preco-de-quem-vende-online/">como o IBS e a CBS entram no preço de quem vende online</a>.</li>
</ol>



💡&nbsp;Regra de ouro:&nbsp;decida pelo custo e pela receita sem imposto, e não pelo valor total da nota. O preço da vitrine é o resultado dessa conta, não o ponto de partida.



<h3 class="wp-block-heading">Perguntas frequentes sobre formação de preço na reforma tributária</h3>



<figure class="wp-block-table"><table class="has-fixed-layout"><tbody><tr><td>Pergunta</td><td>Resposta</td></tr><tr><td>O que significa imposto "por fora"?</td><td>O imposto é calculado sobre o preço e somado a ele, aparecendo separado na nota. Hoje ele está embutido no valor</td></tr><tr><td>Posso manter o preço de hoje e encaixar o imposto novo dentro dele?</td><td>Pode (caminho A), mas a diferença sai da sua margem. No exemplo, são R$ 10 a menos a cada R$ 100 vendidos</td></tr><tr><td>Posso aplicar a alíquota sobre o preço atual?</td><td>É a conta mais simples (caminho C), mas não separa o imposto antigo. O cliente paga a alíquota cheia e quem fizer o caminho B oferece preço menor</td></tr><tr><td>O custo do meu cliente muda conforme eu precifico?</td><td>Sim. Para quem recebe crédito, o custo depende da forma como o preço foi montado. Consumidor final e empresas sem crédito sentem o aumento no valor total</td></tr><tr><td>Quando isso passa a valer?</td><td>2026 é fase de testes. Em 2027 o PIS e a Cofins acabam e a CBS entra cheia. ICMS e ISS saem gradualmente até 2033</td></tr></tbody></table></figure>



<h3 class="wp-block-heading">Por onde começar</h3>



Formar preço na reforma exige dados do seu negócio: quanto do preço é imposto, quanto das compras gera crédito e como cada cliente se enquadra. Uma <a href="https://brasct.com.br">contabilidade especializada em comércio eletrônico</a> consegue rodar essa simulação com os últimos 12 meses de vendas e mostrar qual caminho protege melhor a margem de cada segmento.

Formação de preço na reforma tributária: decida pelo custo, não pelo valor da nota

Empresas gostam de celebrar crescimento.



Mais clientes, mais receita, mais pessoas, mais estrutura. Tudo isso parece confirmar que o negócio está avançando.



Mas existe uma pergunta que deveria aparecer junto com qualquer comemoração:



esse crescimento está deixando a empresa melhor?



Porque faturar mais não significa, automaticamente, ganhar mais dinheiro.



Uma empresa pode aumentar receita e, ao mesmo tempo, piorar margem, elevar custos, contratar em excesso, criar mais burocracia e depender cada vez mais de uma operação cara para sustentar o mesmo ritmo.



Nesse caso, existe crescimento.



Mas talvez não exista evolução.



<h2 class="wp-block-heading">Receita é parte da resposta</h2>



Eu gosto de olhar para crescimento de forma integrada.



Receita importa.



Mas ela precisa conversar com estratégia, gestão e operação.



Se a empresa vende mais, mas a operação não acompanha, o resultado aparece em atraso, retrabalho, aumento de custo e queda de eficiência.



Se cresce, mas a gestão continua centralizada no fundador, cada nova decisão adiciona peso.



Se a estratégia não está clara, a empresa pode escalar muito rápido na direção errada.



Por isso, não acredito em crescimento analisado por uma única métrica.



Faturamento é uma parte da história.



Lucro mostra outra.



Eficiência mostra outra.



Previsibilidade mostra outra.



<h2 class="wp-block-heading">Crescer também aumenta complexidade</h2>



Toda empresa paga um preço quando cresce.



Mais gente exige mais gestão.



Mais clientes exigem mais processos.



Mais áreas exigem mais coordenação.



Mais decisões exigem mais clareza.



O problema não está em adicionar complexidade. Está em deixar essa complexidade crescer mais rápido do que a capacidade de administrá-la.



É assim que algumas empresas chegam a um ponto curioso: vendem mais, trabalham mais e movimentam mais dinheiro, mas sentem que o negócio ficou pior.



A operação cresceu.



A empresa, economicamente, nem tanto.



<h2 class="wp-block-heading">Crescimento saudável precisa de sistema</h2>



Quanto maior a empresa fica, menos espaço deveria existir para depender apenas de improviso.



Previsibilidade exige processo.



Eficiência exige rotina.



Gestão exige critérios claros de decisão.



E crescimento sustentável exige que essas peças consigam funcionar juntas.



É por isso que considero tão importante transformar conhecimento em sistema. Não basta saber que o follow-up precisa melhorar, que determinada área precisa de indicadores ou que a operação precisa ser organizada.



É preciso construir uma maneira repetível de fazer isso acontecer.



Na prática, acredito que crescimento saudável deveria produzir pelo menos três efeitos.



A empresa deveria ficar mais previsível.



Mais eficiente.



E mais capaz de gerar resultado.



Se a receita aumenta, mas nada disso acontece, existe algo a investigar.



Talvez seja margem.



Talvez gestão.



Talvez operação.



Talvez uma estratégia que exige estrutura demais para produzir retorno de menos.



A pergunta certa, então, deixa de ser apenas:



“Quanto crescemos?”



E passa a ser:



“O que esse crescimento fez com a qualidade do nosso negócio?”



Porque uma empresa maior não é necessariamente uma empresa melhor.



E crescimento que não melhora lucro, eficiência e previsibilidade é, no mínimo, uma vitória incompleta.



Para quem quer transformar parte dessa discussão em processos práticos, reuni o Kit de Vendas 2.0, com materiais sobre diferentes etapas da operação comercial. O acesso é gratuito por meio do <a href="https://chat.whatsapp.com/L4H4UzTpkbY0zd5imcRT5X">meu grupo no WhatsApp</a>.

Crescimento que não vira lucro não é vitória completa

A trajetória das maiores empresas do setor mostra como diferentes combinações ajudaram a ampliar escala, presença internacional e capacidade de atender um mercado cada vez mais complexo. E este movimento está mais vivo do que nunca!A configuração atual do mercado global de auditoria e consultoria é o resultado de ondas de fusões e aquisições que se estendem por décadas. As empresas que hoje formam as chamadas Big Four (Deloitte, PwC, EY e KPMG) cresceram a partir da combinação de firmas que, em diferentes momentos, lideraram a corrida em um ambiente de negócios extremamente competitivo no qual, escritórios, muitos deles centenários, disputam cabeça a cabeça clientes, domínio da inovação e condução das principais tendências do setor.E esse movimento, aliás, não ocorre apenas na “primeira divisão” do mercado. Novas combinações continuam redesenhando o ecossistema de autoria em diferentes níveis, fato que mostra que o terreno de M&amp;A segue servindo como base para a expansão no setor.Um olhar para a históriaA história da KPMG é um dos exemplos que ilustram bem essa rota. A rede atual nasceu em 1987, com uma das maiores fusões da história do segmento entre a Peat Marwick International (PMI) e a Klynveld Main Goerdeler (KMG), mas suas origens remontam de muito mais longe. William Barclay Peat assumiu a liderança de uma empresa de contabilidade em Londres em 1891; James Marwick fundou a Marwick, Mitchell &amp; Co. em Nova York em 1897; e Piet Klynveld criou sua firma em Amsterdã em 1917. Quando PMI e KMG se uniram, portanto, estavam combinando histórias empresariais construídas ao longo de décadas.A trajetória da Deloitte, por sua vez, é ainda mais extensa. William Welch Deloitte abriu seu escritório em Londres em 1845, e a estrutura que hoje leva seu nome incorporou, ao longo do tempo, mais de cem firmas. Entre elas estão empresas que já tinham suas próprias histórias no século XIX, como a Tribe, Clarke &amp; Co., fundada em 1780. A Deloitte considera 1845 como o marco de nascimento de sua marca, embora reconheça que sua atual estrutura é resultado de sucessivas combinações. Em 1989, por exemplo, Deloitte Haskins &amp; Sells e Touche Ross se uniram, dando origem à Deloitte moderna.A PwC também nasceu de uma combinação entre empresas com raízes no século XIX. Price Waterhouse e Coopers &amp; Lybrand se uniram em 1998, mas suas histórias começaram muito antes. Samuel Lowell Price iniciou sua atividade em Londres em 1849, enquanto William Cooper estabeleceu seu próprio escritório em 1854. A trajetória posterior das duas empresas incluiu novas associações e expansões internacionais antes da fusão que criou a PricewaterhouseCoopers.A EY é outro exemplo de uma empresa relativamente jovem construída sobre raízes muito mais antigas. Sua formação remonta a duas trajetórias independentes. Em 1903, os irmãos Alwin e Theodore Ernst fundaram a Ernst &amp; Ernst, em Cleveland, nos Estados Unidos. Três anos depois, em 1906, o escocês Arthur Young criou a Arthur Young &amp; Co., em Chicago. Mas a linhagem que desembocaria na Ernst &amp; Whinney, uma das duas empresas que formariam a EY, é ainda anterior: a Harding &amp; Pullein havia sido fundada em Londres em 1848, e Frederick Whinney tornou-se sócio da firma em 1859. Ao longo das décadas seguintes, essas diferentes organizações foram se associando e incorporando outras empresas, até que Ernst &amp; Whinney e Arthur Young se fundiram, em setembro de 1989, para formar a Ernst &amp; Young que, só em 2013, passou a se chamar EY.Essas histórias ajudam a entender por que a expressão Big Four representa mais do que quatro empresas. Ela é o resultado de uma sucessão de organizações, marcas e escritórios que foram se combinando conforme o mercado se internacionalizava e os clientes passaram a demandar estruturas capazes de acompanhá-los em diferentes países.A consolidação a partir dos anos 80Todo esse movimento, teve uma nova onda e ganhou velocidade particularmente no fim dos anos 1980. Em 1989, como vimos, Ernst &amp; Whinney e Arthur Young se uniram para formar a Ernst &amp; Young. No mesmo ano, Deloitte Haskins &amp; Sells e Touche Ross fizeram sua combinação. O processo foi documentado posteriormente pelo Government Accountability Office (GAO), órgão de auditoria do Congresso dos Estados Unidos, em um estudo sobre a evolução do setor.A Price Waterhouse e a Coopers &amp; Lybrand seguiram o mesmo caminho em 1998. Com essa operação, o grupo que havia começado como Big Eight passou a ser conhecido como Big Six. Poucos anos depois, em 2002, a dissolução da Arthur Andersen, após o caso Enron, reduziu novamente o número de grandes empresas globais e estabeleceu a configuração que permanece até hoje, com Deloitte, PwC, EY e KPMG.Por trás dessas operações havia também uma mudança no perfil dos clientes. A expansão internacional das empresas aumentava a necessidade de contar com profissionais capazes de atuar em diferentes mercados e oferecer serviços cada vez mais abrangentes.Reflexos no BrasilNo Brasil, esse processo também produziu mudanças importantes. Um dos casos mais emblemáticos ocorreu em 2010, quando Ernst &amp; Young e Terco anunciaram a união de suas operações.A empresa brasileira havia construído uma presença relevante principalmente no middle market e no mercado de incorporações imobiliárias, enquanto a Ernst &amp; Young trazia uma estrutura internacional e experiência no atendimento a grandes empresas e multinacionais. A combinação passaria a operar como Ernst &amp; Young Terco.Na época, a nova organização reuniria cerca de 3.500 profissionais, 3.700 clientes e operações em 11 cidades brasileiras. Segundo as empresas, a união tinha como objetivo combinar a atuação da Terco no mercado brasileiro com a experiência internacional da Ernst &amp; Young e ampliar a capacidade de crescimento.A operação também mostra como uma combinação pode provocar novos movimentos entre concorrentes. Desde 2004, a Terco representava a Grant Thornton no Brasil. Com a união com a Ernst &amp; Young, essa relação chegou ao fim, e a Grant Thornton precisou reorganizar sua presença no mercado brasileiro, buscando, ela mesma, novas combinações.Em 2014, por exemplo, a empresa anunciou no Brasil a fusão com a Directa Auditores e a aquisição da operação de outsourcing da KPMG Brasil, movimentos que ampliaram sua estrutura e seu número de profissionais. A lógica é semelhante à observada em outros momentos da história do setor: unir competências e estruturas pode permitir que uma organização atenda a um conjunto maior de demandas e tenha recursos para investir em novas capacidades.E esse processo não se restringe, como observado, às Big Four. A BDO, por exemplo, também construiu sua estrutura internacional a partir da união de firmas independentes. A organização nasceu em 1963 como Binder Seidman International Group, formada por empresas já estabelecidas no Canadá, Alemanha, Holanda, Reino Unido e Estados Unidos. Em 1973, passou a adotar o nome BDO, formado pelas iniciais de três de suas firmas fundadoras europeias: Binder, Dijker e Otte.A Grant Thornton, por sua vez, também tem uma história centenária. Alexander Richardson Grant fundou a Alexander Grant &amp; Co. em Chicago em 1924, depois de trabalhar como contador na Ernst &amp; Ernst, hoje parte da EY. Desde o início, a empresa tinha como foco o atendimento a companhias de médio porte. Ao longo das décadas seguintes, a organização cresceu nos Estados Unidos e passou a construir sua presença internacional.Uma nova onda (e o que virá pela frente?)Em julho de 2026, a Grant Thornton Advisors anunciou um acordo para adquirir a CBIZ em uma operação avaliada em US$ 5 bilhões. A transação criará a quinta maior provedora de serviços profissionais, tributários e de consultoria dos Estados Unidos, segundo as empresas envolvidas.A operação prevê ainda uma plataforma combinada com quase US$ 7,5 bilhões em receita e mais de 34.500 profissionais em mais de 20 países e territórios.Esse movimento é especialmente interessante porque a CBIZ também vinha crescendo por meio de aquisições. Em julho de 2024, a companhia anunciou a compra do negócio de serviços não relacionados à auditoria da Marcum, uma empresa de contabilidade e consultoria americana.A aquisição foi concluída em novembro daquele ano. Com a combinação, a CBIZ passou a ter receita anualizada estimada em aproximadamente US$ 2,8 bilhões e se tornou, segundo a própria empresa, a maior provedora independente de serviços profissionais de seu tipo nos Estados Unidos, atendendo principalmente empresas do middle market.Mais do que episódios isolados, tais operações retomam uma característica presente em toda a história do mercado de consultoria e auditoria: empresas se unem para ampliar escala, complementar competências, alcançar novos mercados e acompanhar as demandas dos clientes.A lógica permanece atual. Quando empresas se unem, ganham escala e passam a ter mais capacidade de investir em tecnologia, profissionais e novos serviços, também elevam a exigência para os demais participantes do mercado. A competição, nesse processo, pode funcionar como um estímulo à inovação. É uma dinâmica que ajuda a explicar por que, mais de três décadas depois das grandes fusões que transformaram as Big Eight nas Big Four, o setor continua se movimentando.Em outras palavras, no universo da auditoria e consultoria, a velha ideia de que a união faz a força continua encontrando novas formas de se manifestar.

Low Fare, Low Cost na aviação brasileira

Fernanda Favorito

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