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Em todos os lugares as pessoas querem emoção. A emoção nos motiva a agir e perceber o significado das coisas. Para Philip Kotler, especialista na área e autor do livro “Marketing 3.0”, as marcas devem fazer as pessoas se sentirem bem emocionalmente e criar relacionamentos duradouros com as pessoas. O desafio hoje: não apenas criar uma marca forte, mas também criar conexões emocionais com as pessoas além da mera função de vender.
O mundo não é feito de consumidores e sim de pessoas – com suas necessidades e desejos. A cada dia as pessoas estão mais carentes de pertencer a algo como um grupo, uma ONG – pessoas com crenças e causas em comum. Esse comportamento se deve, principalmente, às perdas afetivas ocasionadas pela mudança do modelo familiar e da sociedade.
As pessoas estão menos fieis e mais difíceis de persuadir. Existem tantas marcas no mercado, com qualidades e preços similares, que se torna difícil conquistar a atenção e lealdade das pessoas. A única forma de se conquistar um consumidor é através da emoção que a marca as faz sentir. 
Existe uma máxima que diz: “As pessoas esquecem o que você fala; as pessoas esquecem o que você faz; mas elas nunca esquecem o que você as fez sentir”. Experimente proporcionar para os seus colaboradores, parceiros e clientes experiências diferentes como um show do “Cirque du soleil” ou um “Curso de mergulho”. Essas atividades divertem e facilitam o relacionamento e prospecção de novos clientes. Para Alexandre Fattori, proprietário da Acquacamp, maior escola de mergulho de Campinas/SP, uma experiência como o mergulho é inesquecível, estimula as conexões emocionais e tornam as pessoas em mensageiros da marca.
Marcas veneradas não são propriedades dos donos, e sim das pessoas que as amam. Os mensageiros inspiradores comercializam espontaneamente as coisas que amam – escrevem nas mídias sociais e criam grupos em torno da marca. Eles sentem necessidade de opinar e participar ativamente nas ações da marca. Permitir que as pessoas colaborem é uma ferramenta muito poderosa. No entanto, o cliente interno é tão importante quanto o cliente externo. Se os funcionários amarem a marca, os clientes também amarão.
Você sabe qual é uma das tatuagens mais populares nos E.U.A? O logo da Harley-Davidson, empresa norte-americana que fabrica motocicletas. Para alguns, o logo pode ser apenas um sinal, mas para outros um propósito &#8211; um estilo de vida. No caso da Harley, o estilo “liberdade”. Os clientes se orgulham não só de possuir uma motocicleta, mas de viver uma crença, pertencer a algo e participar da história da marca. Aliás, marcas veneradas são boas contadoras de histórias. E os melhores contadores criam vínculos emocionais com o seu público. Contar histórias dá significado a sentimentos e conexões. Uma imagem pode valer por mil palavras, mas as histórias não ficam atrás.
Estabelecer um relacionamento criado a partir de conexões emocionais requer um serviço excepcional. Segundo Tony Hsieh, CEO da Zappos e autor do livro “Satisfação garantida”, a empresa deve oferecer o melhor serviço e experiência que o cliente pode ter. Exceder as expectativas é a melhor forma de fazer com que as pessoas criem “burburinhos” a respeito de uma marca.
Note que as marcas que criam vínculos possuem preço mais elevado do que seus concorrentes. Pessoas pagam mais simplesmente porque querem fazer parte de um estilo de vida. Preço é um excelente indicador da força da marca.
Com o aumento crescente de produtos concorrentes, certas empresas deixam de lado o relacionamento de longo prazo e focam em vendas de curto prazo. Aqueles que se limitam a resultados racionais e financeiros irão devagar a lugar nenhum. Marcas que criam conexões emocionais não visam o trimestre, e sim uma década. Deixe que os concorrentes falem apenas dos produtos que vendem e faça a diferença explorando as conexões emocionais!

Artigo publicado no Jornal Folha de Campinas &#8211; Novembro 2013:
 <a href="http://www.folhadecampinas.com.br/portal/2013/11/marcas-e-as-conexoes-emocionais/">http://www.folhadecampinas.com.br/portal/2013/11/marcas-e-as-conexoes-emocionais/</a>

Marcas e as conexões emocionais

Como o amor e o significado da marca para as pessoas criam lealdade além da razão

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<img src="http://www.3minovacao.com.br/site2012/wp-content/uploads/2013/08/3M_happywork.jpg-612x335.jpg" alt="3M_happywork.jpg-612x335.jpg" />Você é feliz no trabalho? Segundo o International Stress Management do Brasil (ISMa-BR), 76% das pessoas estão infelizes no trabalho. Nunca tivemos tantos palestrantes motivacionais, livros de auto-ajuda e gestores debatendo o assunto felicidade no ambiente corporativo. Ser feliz (ou infeliz) está em alta. Mas por que será que a felicidade é uma das pautas do momento?
Passamos mais de 10h por dia no trabalho, então porque não tornamos isso prazeroso? De acordo com uma pesquisa da revista inglesa Management Today, funcionários infelizes produzem 40% menos. E para a empresa Gallup, estes mesmos insatisfeitos podem custar à economia americana até US$ 350 bilhões por ano em perda de produtividade.
Várias são as queixas: tarefas em excesso, carga horária elevada, ambiente de trabalho desfavorável, chefia ruim, remuneração insatisfatória, falta de autonomia, burocracia excessiva, entre outras. Conforme o estudo da consultoria Great Place to Work (GPTW), o salário não é a principal causa da insatisfação - e sim a qualidade de vida e o desenvolvimento pessoal. O funcionário precisa se sentir em evolução constante e saber que a organização o ajuda nesse propósito pessoal.
A geração Y (nascidos entre o final da década de 70 e meados dos anos 90) está determinada a ser feliz. Ela deseja menos horas de trabalho, mais qualidade de vida e foco na realização pessoal. Não é a toa que empresas como Google e Facebook viraram o sonho de consumo desta geração, porque elas permitem que o profissional seja quem ele é além de avaliá-lo pelos resultados e não pela roupa que veste ou quaisquer outros quesitos. As empresas deveriam investir mais na felicidade dos seus colaboradores já que isso gera retorno em inovação, engajamento, clientes mais satisfeitos, menos acidentes e muitos negócios.
Muitas empresas já oferecem benefícios que contribuem para a felicidade de seus funcionários como horários flexíveis, creche, academia de ginástica, cursos diversos, aulas de yoga e pilates, vídeo games, etc. No entanto, tudo só gera felicidade se vier junto com cultura respeitosa. Se o líder não cumpre com os valores da empresa, não é acessível e não respeita a qualidade de vida das pessoas, como os liderados serão felizes? A organização que entende que o seu funcionário é o seu maior patrimônio reterá os melhores talentos do mercado.
O profissional feliz contagia a equipe e trata bem os clientes, reflexo do clima de dentro da empresa. Existe uma máxima no mundo dos negócios que diz: as pessoas fazem negócios com pessoas que gostam. Quem não prefere se relacionar com pessoas felizes? Fazer o que se gosta é o primeiro passo para ser feliz. Se você não projeta a sua vida, alguém irá projetar para você. E talvez você não goste da idéia que eles têm de felicidade.
Fundamental alinhar as expectativas do funcionário e da empresa. Contratar profissionais com os valores da cultura da organização é imprescindível para melhorar a felicidade interna. Líderes devem deixar de lado a vaidade e ouvir mais. Permitir que os colaboradores tomem decisões. Estas são algumas formas de atrair talentos e manter as pessoas engajadas
Investir na felicidade do funcionário é cuidar da saúde da empresa. E as organizações terão que se adaptar às novas gerações, pois elas serão intolerantes com a infelicidade atual. As melhores empresas têm feito da felicidade a estratégia de gestão e a receita para o sucesso.
 Artigo publicado no Jornal Folha de Campinas - Outubro 2013:<a href="http://www.administradores.com.br/artigos/marketing/felicidade-como-estrategia-de-gestao/73276/">http://www.administradores.com.br/artigos/marketing/felicidade-como-estrategia-de-gestao/73276/</a>

Felicidade como estratégia de gestão

Gerenciar o tempo é gerenciar a vida. É cumprir com eficiência os compromissos e ter mais qualidade de vida. Então por que não vivemos desta maneira? Será porque não tivemos esta matéria na escola? O fato é, hoje quando alguém não cumpre determinada tarefa, possui a resposta na ponta da língua: falta de tempo. Mas será este o motivo?
O tempo é um dos recursos mais democráticos que existe, pois ricos e pobres possuem 24 horas disponíveis por dia; logo, deve ser usado com sabedoria. Qual foi a última vez que você dedicou um tempo para a sua família? Às vezes esquecemo-nos de dizer “eu te amo” ou “obrigado”, palavras que fazem diferença na vida de quem convive conosco. Já diz o ditado: só damos valor quando perdemos algo. Dinheiro volta, saúde às vezes, mas tempo não.
Quando a pessoa não gerencia o tempo, ela vive na urgência, na pressão, se torna estressada e frustrada. Ela adquire a famosa síndrome do “tô na correria”. Quem nunca falou isso que atire a primeira pedra. Atualmente todo mundo está correndo. O mais incoerente disto tudo é que segundo uma pesquisa do Ministério da Saúde, 51% da população brasileira esta acima do peso.
Deve-se tomar cuidado com os possíveis ladrões de tempo: reuniões, e-mails, internet, redes sociais, celular, entre outros. Se você sente que trabalha muito e obtém pouco resultado, algo está errado.
O brasileiro adora deixar para a última hora. Ele valoriza demais a urgência e deixa de lado a importância. Na empresa, o profissional que é planejado, cumpre com eficiência as suas funções e sai no horário é visto como acomodado e descomprometido. Enquanto que o apagador de fogo que fica depois do horário é visto como herói e esforçado.
A lei é procrastinar, deixar para depois o que poderia ser feito agora. Adiar algo é ter que fazê-lo em um futuro próximo de forma urgente. O que implicará em mais pressão, hora extra, não praticar “hobbies” e ficar mais tempo longe de quem amamos. Isto explica porque fazemos muitas coisas pessoais no horário de trabalho, erradamente.
Se você é líder, nunca se esqueça: líderes urgentes formam equipes urgentes. Importância deve ser regra, não exceção. Faça menos reuniões e execute mais. Do contrário, todos pagam - principalmente você.
Tem gente que vive estressado, não tira férias e se orgulha disso. Acha “chic”. Isso é doença. O mais importante na vida não é ter dinheiro, status ou carro da moda, e sim ter uma vida feliz, saudável e equilibrada. Se você parar de dar desculpas influenciará até mesmo o comportamento dos seus filhos. Tornará melhor o amanhã.
A geração “Y” (nascidos entre o final da década de 70 e meados dos anos 90), orgulhosa por ser “multitarefa” também está no caminho errado. Segundo um relatório da consultoria McKinsey, ser multitarefa é perder 30% da produtividade e criatividade. Logo, mude agora o seu modelo mental. Seguem algumas dicas:
· Tire as vozes da cabeça, não seja multitarefa
· Defina metas de curto, médio e longo prazo
· Planeje com no mínimo três dias de antecedência
· Defina o que é importante, urgente e circunstancial
· Estabeleça um tempo para cada tarefa
· Seja organizado
· Aprenda a delegar e dizer não
· Seja persistente
Resultados significativos só aparecem a partir da quinta semana. Com o tempo você perceberá que as coisas urgentes reduzirão e só ficarão as importantes e as circunstanciais. Quanto mais você se planejar e cumprir as atividades dentro do tempo programado, mais tempo terá para fazer aquilo que deseja. Só depende de você! Quem realmente quer gerenciar o tempo, faz. Não falta tempo, sobram desculpas.

Falta tempo, sobram desculpas

O contexto do processo sucessório tem-se tornado cada vez mais complexo quando comparado a décadas anteriores. Vários são os motivos: a maior competitividade global; a busca por mais eficiência nas empresas; a procura por modelos de negócios mais próximos das mudanças dos cenários empresariais; o aumento da qualificação dos herdeiros; a disseminação ampliada de informações sobre gestão de empresas familiares; a diversidade empresarial e os desafios da liderança junto às novas gerações etc.



Os fatores que interferem no processo sucessório são inúmeros. Desse modo, tanto fundadores quanto sucessores têm dificuldade em lidar com os problemas mais relevantes. Dependendo do caso, tais fatores acabam sendo um desafio de alto impacto no resultado da sucessão da empresa familiar, até mesmo muito antes da sucessão ter início, independentemente de qual geração a transferência de comando irá, de fato, ocorrer. Ainda que, dentro desse tema, as dimensões sejam a família, a propriedade e a empresa, cabe à família um papel decisivo na trajetória das empresas familiares.



Dessa forma, a governança corporativa estará sempre inserida no processo de transferência de comando das empresas familiares, pois a sucessão não ocorre somente na gestão das empresas, mas, também, nos Conselhos de Administração, Societário e de Família.



De forma geral, os especialistas neste tema indicam que apenas 33% das empresas familiares conseguem realizar a sucessão de forma favorável da primeira para a segunda geração.



Com base nas minhas pesquisas, esse percentual de sucesso tende a aumentar para 68% caso haja intervenções de qualidade durante o processo sucessório, pois além de se ter um diagnóstico assertivo, são planejadas ações preventivas para possíveis riscos definidos no planejamento sucessório.



As pesquisas realizadas indicam que o processo sucessório tem a possibilidade de ter mais casos com resultado positivo quando as relações familiares possuem maior qualidade e compromisso, o que traz como resultado menos conflitos.



Pode existir uma falsa percepção de que o percentual de 68 % é significativo quando comparado aos 33%, mas deve ser notado que, mesmo com esta melhora de resultados, ainda existirão 32% dos casos que não terão resultado desfavorável.



Esses resultados desfavoráveis da sucessão estão intimamente ligados à questão de falta de planejamento da sucessão e a fatores emocionais relacionados aos atores ligados ao processo de transferência de comando e poder.



O planejamento sucessório é, portanto, uma das ferramentas para a sobrevivência da empresa familiar e vai ao encontro de um dos propósitos do planejamento estratégico: a perpetuação empresarial.



Dentro desse processo de sucessão, diversos fatores contribuem para que a empresa familiar não tenha resultados satisfatórios na fase de transferência do comando da primeira para a segunda geração: conflitos familiares, falta de planejamento da sucessão, visões divergentes entre fundadores e sucessores, centralização dos fundadores e preparo inadequado dos sucessores.



As empresas familiares devem crescer e ter como premissa tanto a profissionalização da gestão e da sociedade, mas é fato que sempre sofrerão influência das famílias. Estas, por sua vez, necessitam entender que, sem a empresa, todos serão impactados e, portanto, as decisões devem ser tomadas de acordo com o driver de crescimento sustentável da companhia. Assim sendo, não se deve nunca colocar as vaidades dos membros da família em primeiro lugar.



A vaidade talvez seja um dos piores males das empresas em geral e, quando este fato acontece na empresa familiar, adicionado à incompetência de alguns herdeiros que serão sucessores, a sociedade futura somente será saudável para manter a empresa funcionando e gerando valor adequado quando comparada com as referências de mercado.



Nem sempre a sucessão será benéfica para a família empresária; portanto, a venda ou reestruturação societária podem ser soluções melhores ou viáveis. No entanto, é importante tomar esse tipo de decisão quando os conflitos ainda não comprometem os relacionamentos e a situação financeira seja favorável e resulte em lucro.

Por que planejar a sucessão na empresa familiar?

Existe uma crença bastante difundida no mundo dos negócios: se a empresa está crescendo, então ela está saudável.



Afinal, crescimento costuma significar mais clientes, mais vendas, mais faturamento e mais participação de mercado. São indicadores importantes e, sem dúvida, desejáveis.



O problema é que crescimento e evolução empresarial não são necessariamente a mesma coisa.



Ao longo da minha trajetória profissional, trabalhando com tecnologia, operações, consultoria estratégica, processos empresariais e desenvolvimento organizacional, observei um padrão que se repetiu inúmeras vezes. Empresas cresciam. Algumas de forma acelerada. Mas, internamente, acumulavam fragilidades que permaneciam invisíveis enquanto os números continuavam subindo.



E é justamente aí que mora um dos maiores riscos para qualquer negócio.



O crescimento tem a capacidade de esconder problemas.



Durante algum tempo, o aumento da receita mascara ineficiências operacionais, desalinhamentos internos e decisões equivocadas. O caixa continua girando. Novos clientes continuam chegando. O mercado continua respondendo positivamente.



Mas a complexidade do negócio cresce junto.



Mais pessoas precisam ser contratadas.



Mais decisões precisam ser tomadas.



Mais processos precisam funcionar.



Mais áreas precisam trabalhar em sintonia.



E, em algum momento, aquilo que antes era apenas uma pequena falha passa a comprometer toda a operação.



É nesse ponto que muitos empresários começam a viver uma situação aparentemente contraditória: a empresa está maior do que nunca, mas eles sentem que perderam o controle.



As reuniões aumentam.



Os problemas se multiplicam.



As decisões ficam mais lentas.



Os conflitos entre áreas se tornam frequentes.



O fundador passa a trabalhar mais do que quando a empresa era pequena.



A sensação é de estar correndo cada vez mais rápido apenas para manter as coisas funcionando.



O que muitas vezes está acontecendo é que a estrutura de gestão não evoluiu na mesma velocidade que o negócio.



Esse fenômeno é mais comum do que parece.



Diversas empresas conseguem construir excelentes produtos, formar equipes comerciais competentes e conquistar espaço no mercado. Mas poucas dedicam a mesma atenção à construção dos sistemas internos que sustentam o crescimento.



E quando falo em sistemas, não estou me referindo apenas a tecnologia.



Estou falando de processos.



Estou falando de governança.



Estou falando de liderança.



Estou falando de papéis e responsabilidades claramente definidos.



Estou falando da capacidade de uma empresa operar de forma consistente sem depender de improvisos permanentes.



Talvez o sintoma mais evidente dessa falta de evolução estrutural seja a centralização excessiva.



No início da jornada empreendedora, ela é natural. O fundador está envolvido em praticamente tudo. É ele quem vende, negocia, contrata, resolve problemas e garante que a empresa sobreviva.



Essa dedicação costuma ser uma das razões do sucesso inicial.



Mas existe um momento em que aquilo que ajudou a empresa a crescer começa a limitar seu próximo estágio.



O fundador continua sendo o principal tomador de decisões.



Todas as aprovações passam por ele.



Todas as dúvidas chegam até ele.



Todos os problemas dependem dele.



Sem perceber, o empresário se transforma no principal gargalo da organização.



Não porque seja incompetente.



Pelo contrário.



Normalmente isso acontece porque ele foi competente demais durante muito tempo.



O desafio é que empresas maiores exigem um modelo de gestão diferente daquele que funcionava quando o negócio ainda estava em sua fase inicial.



Escalar não significa fazer mais do mesmo.



Escalar significa construir capacidade organizacional.



Significa criar processos que não dependam de heróis.



Significa desenvolver lideranças capazes de tomar decisões.



Significa integrar áreas que historicamente trabalharam de forma isolada.



Significa transformar conhecimento individual em conhecimento institucional.



É justamente nesse momento que muitas organizações descobrem que crescer não é apenas uma questão comercial.



É uma questão de gestão.



As empresas que conseguem atravessar essa transição normalmente compartilham uma característica importante: elas entendem que crescimento sustentável exige evolução estrutural.



Elas não esperam os problemas aparecerem para agir.



Elas fortalecem a gestão enquanto o negócio ainda está saudável.



Elas criam mecanismos de previsibilidade.



Elas reduzem dependências críticas.



Elas investem na construção de uma organização capaz de sustentar o próximo estágio.



Porque, no final das contas, empresas raramente quebram da noite para o dia.



Os sinais costumam aparecer muito antes.



O problema é que o crescimento, muitas vezes, nos impede de enxergá-los.



Por isso, talvez a pergunta mais importante que um empresário possa fazer não seja se sua empresa está crescendo.



A pergunta é:



sua gestão está crescendo junto?



Porque crescer deveria significar ganhar capacidade.



Não perder o controle.

O crescimento pode estar escondendo os maiores problemas da sua empresa

Especialista explica que tecnologia ainda depende do fator humano. Mercado global de IA generativa está projetado para atingir US$ 1,3 trilhão até 2032.&nbsp;Quando o futuro do trabalho é discutido hoje, a conversa muitas vezes gira em torno de robôs substituindo humanos e de algoritmos “fazendo tudo sozinhos”. Em meio a promessas de eficiência extrema e manchetes sobre automação total, cresce também a ansiedade de profissionais e empresas que tentam entender até onde vai o papel da tecnologia e onde começa, de fato, o valor humano."Na nossa visão, o problema não é a IA em si, mas a forma como ela vem sendo apresentada ao mercado. Quando teve o boom da inteligência artificial, muita gente começou a achar que ela ia fazer tudo sozinha, que bastava perguntar e pronto. Na nossa visão, isso é um equívoco. A IA precisa ser muito bem guiada para entregar as respostas corretas, e é o humano quem faz isso”, afirma Augusto Lyra, CEO da Everflow.Augusto Lyra, CEO da EverflowPara a empresa especializada em soluções tecnológicas de gestão empresarial, a resposta passa longe dos discursos simplistas. Inserida nessa transformação digital, a empresa defende uma abordagem mais pragmática, como usar inteligência artificial para ampliar capacidades humanas, não para eliminá-las.“A gente enxerga a IA como um meio, nunca como um fim. O verdadeiro valor está em como ela libera tempo, reduz erros operacionais e permite que as pessoas foquem no que é estratégico, criativo e decisivo para o negócio".Esse posicionamento nasce da própria realidade do mercado em que a empresa está inserida, como o setor de tecnologia para gestão empresarial e ERPs, que atende companhias pressionadas por ganhos de eficiência, margens cada vez mais apertadas e clientes mais exigentes. São operações que envolvem múltiplas frentes, do comercial ao suporte técnico, da implantação de sistemas ao desenvolvimento de software, e que exigem integração constante entre áreas.“É um ambiente de alta complexidade em que as empresas precisam ser rápidas, eficientes e, ao mesmo tempo, manter qualidade no atendimento. Então, prometer uma automação total pode até soar sedutor, mas dificilmente é sustentável no longo prazo”, destaca o CEO.Os números mostram que a tecnologia substitui tarefas, mas também cria novas oportunidades. Um relatório do World Economic Forum (WEF, 2025) projeta que até 92 milhões de empregos podem ser substituídos por IA e automação até 2030, enquanto 170 milhões de novas funções devem ser criadas, resultando em um ganho líquido de 78 milhões de empregos globalmente.Nos Estados Unidos, a SHRM Automation/AI Survey 2025 indica que 7,8% dos empregos já têm metade das tarefas realizadas com apoio de IA generativa, evidenciando como a automação já se integra ao dia a dia profissional sem necessariamente gerar demissões imediatas. Ao mesmo tempo, cerca de 40% dos empregadores esperam reduzir partes da força de trabalho ao introduzir IA em funções automatizáveis, apontando para a substituição de tarefas mais repetitivas.&nbsp;No campo do retorno financeiro, 74% das empresas que utilizam IA generativa relatam ROI positivo no primeiro ano, e 86% registram aumento de receita de pelo menos 6%, segundo levantamento do Google Cloud. Além disso, o mercado global de IA generativa está projetado para atingir US$ 1,3 trilhão até 2032, abrangendo aplicações que vão de atendimento ao cliente à análise de dados complexa, segundo estimativas da Bloomberg Intelligence.Mas a simples presença de IA não garante impacto positivo; tudo depende de como ela é integrada ao fluxo de trabalho.“No boom da IA, houve uma onda de otimismo exagerado”, lembra Augusto Lyra. “Muita gente achou que nem precisava mais pensar, que a IA pensaria por nós.” Essa expectativa irreal, segundo ele, ignora que a IA precisa de orientação humana para ser efetiva. Só com contexto e direcionamento é que ela gera respostas corretas e relevantes.“Quando você usa IA do jeito certo, você não substitui gente, você eleva o nível das pessoas. Elas passam a gastar menos tempo executando e mais tempo pensando, analisando, criando soluções para o cliente. É aí que mora a verdadeira transformação”, reforça.Na prática, a Everflow estruturou sua estratégia de uso da tecnologia justamente para evitar esse ruído entre discurso e realidade. Dentro da companhia, a IA é aplicada em pilares bem definidos — vendas, customer success (sucesso do cliente) e desenvolvimento — com o objetivo de transformar profissionais em agentes mais preparados, analíticos e consultivos ao longo de toda a jornada do cliente.No comercial, a tecnologia atua desde a qualificação de leads, por meio de modelos de lead scoring que identificam se o contato tem o perfil ideal (ICP), até a preparação dos consultores antes das reuniões, com análises sobre o setor em que o potencial cliente opera. “Após as conversas, a ferramenta consegue mapear os principais pontos de dor, como gargalos na gestão de estoque, e ajuda a personalizar as propostas comerciais de forma muito mais assertiva”, afirma Lyra.No Customer Success, onde a implantação de um ERP costuma ser um processo complexo e sensível, a empresa aposta no conceito de “consultoria escalável”. A IA é usada para otimizar o tempo dos especialistas, gerar resumos automáticos, checklists e identificar lacunas de entendimento nas reuniões, além de analisar o tom das interações e possíveis sinais de tensão ou insegurança por parte do cliente. No suporte técnico, em vez de substituir o contato humano, a tecnologia atua como assistente do time, ajudando a estruturar respostas rápidas e claras, evitando que usuários com pouco conhecimento técnico se sintam perdidos em interações puramente automatizadas.Já no desenvolvimento de software, especialmente para a equipe de engenharia, a IA se tornou uma alavanca direta de produtividade. Quando guiada por profissionais que dominam a lógica, os processos e a estrutura do negócio, a tecnologia acelera a escrita de código, automatiza testes e apoia análises internas, transformando tarefas operacionais em tempo liberado para decisões arquiteturais e estratégicas.“Clientes são pessoas, não tickets de suporte. Quando você joga alguém sem preparo técnico para interagir só com robôs, a frustração vem rápido. A gente acredita em um modelo em que a IA trabalha nos bastidores, fortalecendo o time humano e não empurrando o cliente para uma experiência fria e confusa”, afirma o CEO da Everflow.Essa lógica se reflete na própria cultura interna da empresa. Em vez de enxergar a IA como uma ameaça às equipes, a Everflow a posiciona como um acelerador de produtividade e qualidade: uma ferramenta que organiza dados, resume reuniões, identifica padrões, sugere caminhos, enquanto a tomada de decisão, a leitura estratégica e a relação com o cliente continuam nas mãos dos profissionais."Quem entende o negócio do cliente são as pessoas. A IA entra para estruturar informações, cruzar dados e acelerar análises, não para decidir sozinha. A estratégia continua sendo humana”, afirma Lyra.“Estamos entrando numa fase em que o mercado deixa de se encantar com slogans e passa a exigir impacto real. A próxima onda da IA corporativa não será sobre substituir profissionais, mas sobre redefinir como eles trabalham, elevar o grau de especialização das equipes e construir empresas mais resilientes, produtivas e preparadas para crescer de forma sustentável", resume o executivo.&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;

Marcas e as conexões emocionais

Ronald Santiago

Por que tantas empresas investem em IA e continuam sem resultados? | Café com ADM #504

Por que tantas empresas investem em IA e continuam sem resultados? | Café com ADM #504

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