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1. MARCOS HISTÓRICOS DA GOVERNANÇA CORPORATIVA 
1.1. O Ativismo Pioneiro de Robert Monks
Conforme Rossetti (2011), o ativismo de Monks (1942), pioneiro, surge num cenário em que leis antitrustes e ações de novos órgãos governamentais procuravam preservar a concorrência do mercado. As grandes corporações agora têm uma dispersão da propriedade e dissipação da responsabilidade no que diz respeito aos acionistas. Os administradores dessas empresas poderiam enriquecer ao invés de apresentar o devido aos acionistas. Para Monks, as empresas deveriam ter um monitoramento eficaz para aumentar o valor e gerar riquezas. Monks baseava seu pensamento nos seguintes temas:
<ul style="list-style-type:disc;">
<li>Comunicação (Torre de Babel);</li>
<li>Autopreservação (dos gestores) versus prestação de contas (aos acionistas);</li>
<li>Conflitos de agência;</li>
<li>A ineficácia do processo legal;</li>
<li>Inteligência organizada (decisões tomadas para a preservação da própria empresa);</li>
<li>Relações público-privado.</li>
</ul>
Segundo Rossetti (2011:159), Monks tinha um objetivo de utilizar essas ideias a fim de &#8220;levar o acionista para os conselhos das corporações fazendo-o participante dos processos decisórios.&#8221; Para Monks, o acionista estava perdendo autonomia para os administradores chamados &#8220;parasitas&#8221;, estando numa situação de passividade. Ele acreditava que deveria haver um maior controle por parte da propriedade, pois o executivo poderia fixar seus próprios ganhos de acordo com seu poder em detrimento ao retorno que o acionista (sustentador da organização) deveria receber.
Rossetti (2011) elenca que Monks agiu em muitas frentes conforme respaldo de seus pensamentos, a saber:
<ul style="list-style-type:disc;">
<li>Participação e reinterpretação das normas legais nos fundos de pensão;</li>
<li>Institucional Shareholder Services (empresas de consultoria para investidores institucionais);</li>
<li>Atuação pontual de alto impacto (como na empresa Sears);</li>
<li>Leans Investiment Management (um fundo de investimento para corporações com problemas);</li>
<li>Literatura pioneira (escreveu teses).</li>
</ul>
De acordo com Rossetti (2011), as corporações deveriam, na visão de Monks, obter proprietários ativos e muito informados, sendo as empresas não somente regulamentadas pelo poder público, mas também auto-regulamentadas. Essas empresas devem agir segundo os princípios de conformidade legal, transparência e prestação responsável de contas.
1.2. O Relatório Cadbury
Para Rossetti (2011), diferente do ativismo forte e pessoal do primeiro marco da governança corporativa, o segundo foi, para Jones e Pollitt (2003), o Reino Unido possui uma característica diferente de lidar com a governança corporativa, ou seja, cria-se um comitê para analisar as questões-chave e propor soluções de maneira ética conforme os grupos de interesses (chamados influenciadores).
&#8220;Entre esses grupos, há dois tipos, A e B. Os do tipo A, movidos por interesse contrariados e por fatores exógenos, como os escândalos apontados pela mídia e mobilizados do sentimento popular, têm habilidade e força para levantar questões relevantes; os do tipo B raramente são os que iniciam as discussões, mas são forçados a reagir aos debates iniciados pelos influenciadores do tipo A, entre os quais se encontram os acionistas minoritários e os institucionais, o Institute of Chartered Accountants e o Pessions and Investiment Research Centre (PIRC). Os grupos influenciados A e B podem ser agrupados em quatro categorias: 1. o mundo corporativo dos negócios; 2. as autoridades; 3. a opinião pública; e 4. os fatores exógenos.&#8221; (ROSSETTI, 2011:166 apud JONES e POLLITT, 2003)
Segundo Rossetti (2011), o Relatório Cadbury destacou-se na época, dentre outros, por ser pioneiro e por apresentar propostas inovadoras que encaixam-se com o que o que a governança corporativa estava precisando nas empresas britânicas.
Um comitê foi criado pelo Banco da Inglaterra incumbido de criar um Código de Melhores Práticas de Governança. Os representantes desse comitê seriam da Bolsa de Valores de Londres e do Instituto de Contadores Certificados. Rossetti (2011) informa que Adrian Cadbury foi Schweppers, onde elaborou o código de princípios empresariais, foi conselheiro do Bando da Inglaterra, fundou a Pro Ned e publicou o livro The Company Director. Cadbury foi &#8220;um coordenador visionário que promoveu energicamente as recomendações de um relatório submetido a consulta pública.&#8221; (ROSSETTI, 2011:166).
Conforme Rossetti (2011), o Relatório Cadbury baseia-se em cinco termos focados em dois princípios – a prestação de contas responsável e a transparência:
As responsabilidades de conselheiros e executivos na análise e apresentação de informações para os acionistas e outras partes interessadas sobre o desempenho da companhia.
<ul style="list-style-type:disc;">
<li>A frequência, a clareza e a forma como as informações contábeis e seus complementos devem ser apresentados.</li>
<li>A constituição e o papel dos conselhos.</li>
<li>As responsabilidades dos auditores e a extensão de suas atribuições.</li>
<li>As ligações entre acionistas, conselhos e auditores.[1]</li>
</ul>
Segundo Rossetti (2011), em 1992 foi publicada a versão do relatório que antes havia conquistado mais de 200 representações. A gestão de várias corporações do Reino Unido foi altamente influenciada através das recomendações do Relatório Cadbury. O relatório abriu caminho para que muitos códigos fossem criados em outros países. Rossetti (2011) traz quatro principais temas tratados no documento:
<ul style="list-style-type:disc;">
<li>O conselho de administração deve reunir-se regularmente, manter controle sobre a companhia e monitorar sua direção executiva;</li>
<li>Os conselheiros não executivos exercerão julgamentos independentes sobre a estratégia, o desempenho, a destinação dos recursos e os padrões de conduta da companhia;</li>
<li>É admitida a existência de conselheiros que exercem cargos de direção;</li>
<li>É dever do conselho apresentar uma avaliação equilibrada e compreensível da situação da companhia.[2]</li>
</ul>
1.3. Os Princípios da OCDE
De acordo com Rossetti (2011), a criação de uma organização multilateral organizada por 30 países industrializados mais desenvolvidos do mundo conhecida no Brasil por OCDE é o terceiro marco da história da governança corporativa. É um dos mais recentes eventos, abrangendo vários aspectos, princípios da boa governança e definição de códigos de melhores práticas. A OCDE entende essas práticas como &#8220;elos entre objetivos de desenvolvimento dos mercados, das corporações e das nações.&#8221; (ROSSETTI, 2011:169)
Três foram os fatores motivaram a instituição pelo tema governança corporativa:
<ul style="list-style-type:disc;">
<li>Mobilização do mercado de capitais;</li>
<li>Crescimento dos negócios corporativos;</li>
<li>Desenvolvimento econômico das nações.</li>
</ul>
Conforme Rossetti (2011:171), a missão da OCDE era &#8220;desenvolver princípios que ajudassem os países-membros em seus esforços de avaliação e aperfeiçoamento institucional da boa governança corporativa.&#8221; Os princípios apresentavam características como concisão, fácil compreensão e acessibilidade, servindo tanto para empresas de capital aberto (o foco da organização) quanto capital fechado. As principais conclusões da OCDE em 1999 foram:
Não há um modelo único de governança corporativa;As corporações precisam inovar e adaptar suas práticas de governança;O governo precisa criar uma estrutura reguladora ao mercado;Órgãos reguladores do mercado de capitais, corporações e acionistas devem decidir sobre as práticas de governança corporativa;Os princípios asseguram a integridade do mercado e o desempenho econômico das nações;Os princípios são de natureza evolutiva.
&#8220;De 1999 a 2002, todavia, a percepção sobre o gigantismo e o poder das corporações e, principalmente, sobre o efeito nefasto das megafraudes que então ocorreram, levaram a maior conscientização sobre a importância da boa governança corporativa. De tema de interesse restrito de shareholders, focados em seus direitos e na maximização de seu retorno, evoluiu para condição essencial da segurança e da estabilidade dos mercados e para fator propulsor do desenvolvimento econômico dos países.&#8221; (ROSSETTI, 2011:172)
O material produzido passou uma revisão em 2002 através do Steering Group. Participou da reunião o Fundo Monetário Internacional e o Banco Mundial, concluindo-se em 2004. Mantendo a ideia de que não há fórmulas para as boas práticas, a revisão apontou os seguintes objetivos:
<ul style="list-style-type:disc;">
<li>Estender o escopo da governança corporativa: de shareholders para stakeholders;</li>
<li>Criar regras contra os conflitos de agência e separar a propriedade e gestão;</li>
<li>Abrir espaço para a participação de acionistas minoritários;</li>
<li>Definir claramente as responsabilidade dos conselhos de administração e da direção executiva das corporações;</li>
<li>Definir critérios para a criação de marcos regulatórios;</li>
<li>Assegurar base jurídica regulamentadora para o desenvolvimento eficaz do processo de governança nas empresas.</li>
</ul>
1.4. A Lei Sasbanes-Oxley
Segundo Rossetti (2011), a lei Sarbanes-Oxley foi o quarto marco da governança corporativa. Seu objetivo era regulamentar a vida corporativa conforme as práticas de governança. O autor explica que seus princípios são os mesmos do ativismo pioneiro, a saber:
Compliance – conformidade legal;Accountability – prestação de contas responsável;Disclosure – transparência;Fairness – senso de justiça.
&#8220;&#8216;Conselheiros, executivos, investidores, contadores, auditores, advogados e analistas – comportem-se. Os escândalos, as fraudes contábeis e os conflitos com analistas de investimentos trouxeram novas leis e regulamentos que disciplinam o comportamento no mundo corporativo.&#8217; Essa é a introdução de um longo artigo de Hasset e Mahoney a propósito da lei Sarbanes-Oxley e de outras medidas regulatórias aplicadas sobre as &#8216;questões tóxicas&#8217; de gestão das corporações.
O alerta é pertinente.&#8221; (ROSSETTI, 2011:173)

[1] Rossetti (2011:167)
[2] Rossetti (2011:168)
BIBLIOGRAFIA
ANDRADE, A; ROSSETTI, J. P. Governança Corporativa: Fundamentos, Desenvolvimento e Tendências. – 5 Ed. – São Paulo: Atlas, 2011.

Marcos Históricos da Governança Corporativa

Este artigo apresenta os quatro marcos históricos da Governança Corporativa, a saber, O Ativismo de Robert Monks, o Relatório Cadbury, a OCDE e a Lei Sarbarnes-Oxley. Os autores referenciados são ANDRADE e ROSSETTI (2011).

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As mudanças no cenário mundial têm se mostrado críticas nos últimos anos. Antigamente, as empresas viviam a realidade da estabilidade, cujo ambiente organizacional preocupava-se com a produtividade e lucratividade. Hoje, no entanto, a realidade é outra, recheada de dinamicidade, instabilidade, informações e mudanças a todo instante. Dentro deste cenário é crucial para o profissional e para as corporações aprender a acompanhar este cenário e a agir dentro dele. O pensamento de ordem é a flexibilidade, simplicidade e busca de informação. A própria Igreja tem buscado acompanhar esta realidade, principalmente com a escolha do Papa Francisco. Pode-se perceber que hoje as organizações precisam deixar de lado a burocracia excessiva, o grande número de pessoal e de maquinário que pouco valor gera para seu cliente, deixar a luxuosidade que apenas confere status e praticar a “política do necessário”, ou seja, perguntar “O que realmente é necessário para entregarmos um produto de valor para meu cliente a fim de satisfazê-lo e retê-lo por meio da qualidade? ” Em uma análise nacional, o Brasil tem experimentado um momento onde as pessoas, frustradas pela falta de vagas que atendam toda sua formação e experiência, têm procurado empreender. O brasileiro, apesar da pouca educação voltada para o empreendedorismo - ou melhor, o pouco investimento feito pelo governo para este tipo de educação -, tem feito jus ao termo “se virar”. E este movimento intensificado pela crise brasileira demonstrou como a flexibilidade e a simplicidade são mais importantes para os negócios diante de um cenário instável e repleto de mudanças. Ainda analisando o cenário brasileiro à luz dos comentários de Ricardo Guimarães em vídeo sobre mudanças gravado para a Natura, observamos como a tecnologia da informação tem ajudado os novos empreendedores. Nunca o networking foi tão praticado pelas pessoas. Quando mais se conhece pessoas e se entrega um produto ou serviço de qualidade mais sua rede de contatos aumente, principalmente por influência de clientes satisfeitos que indicam o empreendedor a outros clientes. Assim, o envolvimento social tem sido importante para a sobrevivência dos negócios, tanto na ótica do grande empresário quanto na ótica do microempresário. Observando todo este cenário considera-se que as mudanças não são meramente matéria da disciplina de globalização dos cursos das universidades. Podemos ver de fato estas mudanças e participar das mesmas, principalmente no cenário brasileiro atual marcado pela crise econômica e pelo desemprego.

As mudanças no mundo contemporâneo e o cenário brasileiro

O que causa em você o sentimento de medo?
De acordo com a psicologia, o medo é uma sensação natural do ser humano. O medo é um mecanismo de proteção e de sobrevivência. Se não existisse esse sentimento nossos ancestrais teriam sucumbido a perigos mortais, pois provavelmente teriam enfrentado algum animal muito perigoso e encontrado a morte, por exemplo.
Certamente o medo tem sido praticamente um amigo em nossos dias. Ele consegue nos fazer parar por um momento para pensar racionalmente se devemos ou não agir em determinada situação. Na maioria das vezes, o medo de perdermos um emprego não nos permite xingar aquele chefe que gritou conosco ou arriscar-nos atravessar uma avenida movimentada apenas para economizar tempo.
Este assunto tem sido explorado por muitos pesquisadores. Paulo Dalgalarrondo, psiquiatra especialista em psicopatologia, traz em seus trabalhos as seis fases do medo:
1. Prudência; 2. Cautela; 3. Alarme; 4. Ansiedade; 5. Pânico (medo intenso); 6. Terror (medo extremamente intenso).
Observando esta lista não fica difícil concluir que o medo é bom até o momento que nos faz ser cautelosos em nossas vidas, quem sabe até o ponto de ficarmos alerta sobre riscos iminentes. Como eu disse, ele é um amigo até certo ponto, mas torna-se um vilão a partir do momento que começa a nos fazer mal.
Todos nós temos diferentes graus de medo. A questão é: em qual estágio estamos?
Não podemos deixar de agir devido ao sentimento amedrontador de errar. O futuro acontecerá independente de nos preocuparmos ou não com
Você permanece ansioso antes do amanhã chegar? Faça uma autorreflexão sobre a sua saúde mental e em relação à ansiedade. A ansiedade faz você pensar no futuro e, ao mesmo tempo, inibe sua ação no presente. Isso vira um ciclo vicioso, pois cada vez que você tomar consciência do quanto deixou de fazer mais ansioso ficará por não ter feito e, consequentemente, ficará inibido novamente e não agirá por causa do medo transformado em ansiedade. Tome cuidado com esse ciclo. Intensificando-se, o medo pode gerar pânico e terror.
Você já parou para pensar como seria desenhar esse medo? Veja em &lt;https://blog-novavisao.blogspot.com.br/2017/02/a-parede-do-medo.html&gt; uma ilustração sobre este assunto.
Uma importante ferramenta é questionar-se:
Afinal de contas, por que eu estou ansioso? Por que esse assunto tira minha paz e deixa meu coração perturbado? Isso é tão importante a ponto de merecer toda a minha atenção? E se não der certo? Será o fim do mundo ou apenas um incômodo?
E quando as coisas não saem como planejamos? Isso importa tanto a ponto de tirar a minha paz? Levar um “não” é tão ruim assim? Por que? Todas as pessoas do mundo levam “nãos”, e alguns casos são piores do que o meu. Então, por que ficar tão triste com este “não”? Isso não é uma catástrofe, principalmente se eu puder consertar ou refazer.
Por que eu devo ser perfeito, já que nenhuma das mais de 7 bilhões de pessoas não são perfeitas? Por que o meu trabalho deve ser impecável, já que tantos líderes não estão em suas posições por merecimento? Por que perder minha saúde sendo excelente ou quase perfeito, se eu posso fazer meu melhor e obter ótimos resultados de uma maneira mais saudável?
Por que ao invés de pensar em como será o resultado eu não começo a trabalhar agora? Por que eu estou com esse medo de entregar algo que não tem um bom resultado? A maioria de meus projetos deram certo, por que seria diferente agora? Por que eu não começo a pensar em como fazer e deixo o resultado para amanhã?
O questionamento é utilizado por muitos profissionais para retirara as crenças limitantes, ou seja, aquelas crenças que temos de que não somos capazes de fazer algo (que nos limitam). Use e abuse disso.
Você é capaz! E se por ventura não der certo, o mundo continuará girando, portanto, faça como Raul Seixas e TENTE OUTRA VEZ!
 Raphael Freire.

O que causa em você o sentimento de medo?

A globalização, a teoria do neorealismo no mundo contemporâneo e a Paz de Westfália
 
A globalização define-se, segundo Giddens (2000) como um processo em que as sociedades do mundo intensificam suas relações em escala global, havendo conexão entre as partes. Neste sentido, o autor considera que em consequência as ações de um Estado em determinado ponto do planeta terão reflexo positivos ou negativos em outros Estados, não havendo necessariamente um limite de espaço e tempo. Nesse sentido, a globalização pode ser entendida em várias perspectivas: econômica, social, política, tecnológica e cultural.
Fundamentando-se em Yonekura (2004), um aspecto positivo da globalização dentro do subsistema financeiro é a maior disponibilidade de poupança, pois este pode melhor a taxa de crescimento econômico. Na esfera cultural pode-se citar que há maior intercâmbio de culturas e conhecimentos entre os diferentes povos, assim como há agilidade como nunca houve antes na comunicação. Como diz um trecho da música de Gilberto Gil:
"Antes o mundo era pequeno
Porque Terra era grande Hoje o mundo é muito grande Porque Terra é pequena Do tamanho da antena parabolicamará"
De acordo com Yonekura (2004), no entanto, a integração dos mercados financeiros traz justamente um ponto negativo para a globalização, pois qualquer choque será transmitido em tempo real, ou seja, o sistema financeiro está a mercê das expectativas do mercado. Em suas palavras: "a atual fase de globalização financeira faz com que os países emergentes se defrontem com dificuldades e vários problemas, como riscos de volatilidade cambial, de elevação de juros, de aumento do passivo interno, e de vulnerabilidade a choques externos."
No contexto da globalização tem-se que a teoria realista constitui-se a principal teoria das Relações Internacionais. Neste sentido, pode-se considerar sua evolução, a teoria neorrealista, também estudada por Kenneth Waltz, sob influência do estruturalismo, a mais apta para explicar o funcionamento do sistema internacional contemporâneo, pois considera toda a estrutura das relações internacionais, e não somente a questão da segurança e do poder. Favari (2012) exemplifica esta teoria com as palavras de Barack Obama em Março de 2012 referentes à situação complicada entre Israel e Irã. Na ocasião. Conforme Favari (2012), o presidente "pediu a Israel que evite uma ação bélica contra o país persa, pois desfaria a frágil rede de apoio internacional que suporta as sanções tomadas contra o regime de Teerã." Vê-se claramente a preocupação neorrealista de Obama referente à estrutura das relações entre os Estados.
Nesse sentido, encontra-se no episódio da paz de Westfália um ponto crucial para as relações entre os Estados da contemporaneidade. Fruto da Guerra dos Trinta Anos, a Paz de Westfália deixou ao mundo um legado muito importante para o planeta. Primeiramente, o Estado tornou-se o ator principal no sistema internacional, e a partir disso todos começaram a ser vistos como iguais dentro deste sistema (igualdade jurídica conforme vê-se em Educaterra). Os interesses dos reinos devem ser colocados acima das visões religiosas, doutrina defendida pelo Cardeal Richelieu, primeiro-ministro de LuizXIII, da França.
 
Referências bibliográficas
GIDDENS, Anthony. O mundo na era da globalização. Lisboa: Presença, 2000.
YONEKURA, Sandra Youri. Globalização financeira: aspectos positivos e negativos. Jus Navigandi. Jan. 2004 Disponível em: Acesso em: 06/12/2012.
GIL, Gilberto. Parabolicamará. In: Gilberto Gil: Unplugged. Warner Music, 2002.
FAVARI, Vivian. A abordagem neo-realista no mundo contemporâneo. ESAMC. Mar. 2007 Disponível em: Acesso em: 06/12/2012.
EDUCATERRA. A Paz de Westfália: princípios. Disponível em: Acesso em: 06/12/2012.
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Autor: SANTOS, Raphael Freire.
Texto escrito em: 06/12/2012.

A globalização, a teoria do neorealismo no mundo contemporâneo e a Paz de Westfália

Integração da gestão de projetos e da cadeia de suprimentos: métodos para promover eficiência e consistência operacional

Investir em comunidades corporativas é uma forma de transformar a marca em plataforma, de descentralizar o valor e criar um ecossistema em que empresa e público crescem juntos



Nos últimos anos, o investimento estratégico em comunidades corporativas externas, formadas por clientes, parceiros, defensores de marca e entusiastas de determinado setor, consolidou-se como uma das frentes mais eficazes de criação de valor sustentável para as empresas. Longe de ser apenas uma iniciativa de relacionamento, a construção de ecossistemas engajados ao redor de uma marca tem se mostrado uma ferramenta poderosa para impactar diretamente métricas de negócios fundamentais, como ROI (retorno sobre investimento), churn (taxa de cancelamento), CAC (custo de aquisição de clientes) e LTV (lifetime value).



De acordo com um estudo recente do CMX Hub, 86% dos profissionais de comunidade afirmaram que “a comunidade teve um impacto positivo no negócio” no último ano. Esse impacto é explicado pela dinâmica única das comunidades externas, que operam como um canal orgânico de advocacy: clientes engajados passam a atuar como promotores da marca, compartilhando experiências, oferecendo suporte entre si e influenciando novos consumidores. Esse ciclo reduz a dependência de campanhas pagas e eleva a eficiência do investimento em marketing, o que, na prática, diminui o CAC e amplia o ROI.





Empresas que compreenderam esse potencial passaram a estruturar suas comunidades com a mesma seriedade dedicada a outras frentes estratégicas. Algumas marcas transformaram seus fóruns e grupos de usuários em verdadeiras redes de aprendizagem, impulsionando a adoção de produtos, criando espaços de cocriação e fortalecendo o vínculo com suas bases. O resultado é tangível: a Salesforce, por exemplo, atribui parte significativa do seu crescimento à Trailblazer Community, que reúne mais de 15 milhões de membros em todo o mundo e contribui para que 84% dos participantes relatem maior fidelidade à marca. Essa lealdade se reflete diretamente na redução do churn, já que clientes que se sentem parte de um ecossistema encontram mais motivos para permanecer do que apenas o benefício funcional do produto.



O efeito de rede das comunidades também tem um papel decisivo no aumento do LTV. Quanto mais integrada e engajada é a base de clientes, maior é o tempo médio de permanência e a propensão à recompra ou à expansão do uso de soluções. Ademais, membros de comunidades tendem a consumir mais conteúdo, participar de eventos e contribuir com feedbacks que retroalimentam a inovação da empresa, resultando em produtos mais aderentes e uma experiência mais personalizada.&nbsp;



Do ponto de vista de ROI, as comunidades apresentam uma vantagem estratégica incomum: a escalabilidade do impacto em relação ao investimento. Uma vez formada e bem moderada, a comunidade se torna autossustentável em termos de geração de valor, já que seus próprios membros passam a produzir conteúdo, oferecer suporte e atrair novos participantes. Em vez de depender de campanhas pontuais, a marca passa a usufruir de um ativo que opera continuamente, em modelo de crescimento orgânico e de baixo custo marginal.&nbsp;



Outro ponto fundamental é o papel das comunidades na diminuição do churn e aumento da retenção, afinal uma comunidade bem estruturada oferece valor contínuo após a venda: oportunidades de networking, aprendizado, acesso a especialistas e senso de pertencimento. Isso gera o que pesquisadores da Harvard Business School chamam de “stickiness”, ou aderência emocional à marca, um fator que reduz a probabilidade de cancelamento. Em outras palavras, as comunidades transformam o relacionamento transacional em uma relação relacional, em que o cliente permanece pela experiência e pelos vínculos criados em torno dele.



O investimento em comunidades corporativas externas também amplia a capacidade das empresas de obter insights valiosos e em tempo real sobre comportamento do consumidor, tendências emergentes e oportunidades de inovação. Os dados qualitativos e quantitativos fortalecem decisões estratégicas e podem reduzir significativamente o risco de lançamentos mal sucedidos, melhorando o retorno sobre projetos de P&amp;D e comunicação.&nbsp;



No fim, investir em comunidades corporativas é uma forma de transformar a marca em plataforma, de descentralizar o valor e criar um ecossistema em que empresa e público crescem juntos. Quando bem estruturadas, essas comunidades passam de canal de relacionamento a motor de crescimento previsível e sustentável, impactando todas as métricas que realmente importam: um ROI mais alto, CAC mais baixo, churn reduzido e LTV ampliado.&nbsp;



&nbsp;



*Jen Medeiros é CEO da comuh, empresa especializada na gestão de comunidades e ecossistemas de negócios. Palestrante e especialista na criação e gestão estratégica de comunidades com 15 anos de experiência. Criadora e host do Community Playbook, um Podcast de aplicações reais, atuais e futuras de estratégia de comunidades. É professora da Descola e da Escola Britânica de Artes Criativas e Diretora do CMX Connect São Paulo, uma instituição internacional que promove o desenvolvimento da indústria de comunidades. Top 3 do prêmio Community Industry Awards 2024 como melhor profissional de comunidades B2B, e fellow no programa On Deck Community Builders.

Investimento estratégico em comunidades corporativas e seu impacto em métricas-chave de negócios

Tiago Farias, CO-CEO da TrueChange e referência em Low-Code no Brasil, revela o tripé de decisão que separa líderes que crescem de líderes que apenas sobrevivem



Tiago Farias é CO-CEO da TrueChange, empresa pioneira em Low-Code no Brasil que se transformou em uma stack tecnológica completa, integrando soluções como Mendix e Freshworks. Com 16 anos de experiência em tecnologia, formação em Engenharia da Computação pela UPE, mestrado em Ciência da Computação pelo CIn/UFPE e MBA em Marketing pela FGV, Tiago construiu sua carreira liderando transformações digitais em setores complexos como saúde. Hoje, além de comandar a expansão da TrueChange no Brasil e no exterior, ele questiona um dos dogmas mais arraigados do mundo corporativo: a ideia de que decisões de negócio devem ser tomadas “olhando apenas os números”.



<h2 class="wp-block-heading">1. O tripé que decide tudo: como avaliar se sua decisão vai gerar resultado ou apenas movimento</h2>



Pergunta: Quando você está prestes a tomar uma decisão crítica — fechar um negócio, contratar um executivo, pivotar a estratégia — qual é o primeiro filtro que você usa?



Insight de Tiago: “Tem um tripé que norteia. Temos que olhar a questão financeira para ver a sustentabilidade — se não tiver gerando lucro, não conseguimos crescer nem reconhecer. Tem o time satisfeito, porque são eles que geram o resultado, o eNPS é fundamental. E o cliente feliz, claro, porque no fim é para ele. Esse tripé é algo bem cultural. Desde o início é fundamental ter gente que acredite do mesmo jeito que nós. Quando um pula, todos pulam juntos.”



A metodologia de Tiago não é apenas um framework — é um filtro de sobrevivência. Enquanto a maioria dos C-levels toma decisões baseadas em planilhas Excel ou pressão de stakeholders, ele estruturou um sistema de validação que obriga a liderança a responder três perguntas simultaneamente: isso sustenta o negócio? Isso mantém o time engajado? Isso entrega valor real ao cliente? Se qualquer uma das três respostas for “não”, a decisão não avança. O resultado? A TrueChange cresceu sem queimar caixa, sem turnover destrutivo e com clientes que viram parceiros de longo prazo. O tripé não é filosofia corporativa — é critério de execução.



<h2 class="wp-block-heading">2. O erro bilionário: por que C-levels que “olham apenas os números” destroem valor sem perceber</h2>



Pergunta: Você já viu empresas tomarem decisões financeiramente corretas, mas estrategicamente suicidas?



Insight de Tiago: “Não gostamos da relação cliente-fornecedor, gostamos de parceria. Preferimos essa relação de casamento — a ideia de resolver o problema, e não apenas vender. Existe muito C-level que olha apenas o número e acaba descartando a parceria de fato. Empresa é um negócio feito por pessoas. Por isso pessoas falham e empresas falham. Mas se tiver esse senso de parceria e acertarmos mais do que errarmos, vai dar certo. Acredito que hoje muito C-level não compra o negócio do cliente.”



O mercado está cheio de líderes que confundem lucro com resultado. Tiago identificou o padrão destrutivo: executivos que tratam clientes como números em um pipeline, colaboradores como recursos alocáveis e parceiros como fornecedores substituíveis. O custo invisível dessa mentalidade é astronômico: churn de clientes que poderia gerar receita recorrente por décadas, turnover de talentos que custam 200% do salário para repor, contratos que viram processos judiciais. A TrueChange inverteu a lógica: quando contrataram a CMO Camila, escolheram energia e alinhamento cultural em vez de currículo técnico. Resultado? Uma executiva que não vinha do mundo tech virou peça estratégica. A pergunta que Tiago faz é cirúrgica: você está comprando o negócio do seu cliente, ou apenas vendendo o seu?





<h2 class="wp-block-heading">3. Estratégia não é plano — é atenção distribuída: o método do carro vermelho</h2>



Pergunta: Como você mantém o foco estratégico em meio ao caos operacional do dia a dia?



Insight de Tiago: “Estratégia é cíclica, dinâmica e adaptativa. Precisa ter a direção para estar atento. A história do carro vermelho: quantos você viu hoje? Você não lembra. Agora, se prestar atenção, vai saber. A estratégia é isso — sempre saber o que deve estar atento. O equilíbrio está sempre no meio.”



A metáfora de Tiago destrói a ilusão do planejamento estratégico tradicional. A maioria das empresas trata estratégia como um documento de 50 páginas discutido uma vez por trimestre. Tiago trata estratégia como um sistema de radar: você não precisa ver tudo, precisa saber o que procurar. Empresas como Amazon, Netflix e Microsoft não têm “visões de 10 anos” — têm princípios de decisão que orientam milhares de escolhas diárias. Bezos não planejou a AWS em 1994, mas tinha uma bússola clara: obsessão pelo cliente, experimentação rápida, infraestrutura escalável. Quando o mercado sinalizou necessidade de cloud computing, a Amazon já estava atenta. Tiago aplica o mesmo princípio na TrueChange: a estratégia não está no PowerPoint anual, está na capacidade de reconhecer padrões em tempo real e ajustar a rota sem perder a direção. O equilíbrio está no meio — nem rigidez burocrática, nem improviso caótico.



<h2 class="wp-block-heading">A revolução silenciosa que está mudando o jogo</h2>



Enquanto você lê isso, empresas como Salesforce, HubSpot e ServiceNow estão redesenhando suas estruturas de parceria, saindo do modelo transacional para relações de co-criação de valor. Não é coincidência que essas empresas tenham taxas de retenção acima de 90% e multipliquem valuation enquanto concorrentes brigam por preço. O segredo não está em “vender melhor” — está em construir sistemas de decisão que alinham incentivos de todas as partes.



A diferença entre empresas que “usam” metodologias e empresas que “são” a metodologia está na profundidade da implementação. Qualquer empresa pode adotar OKRs, eNPS e frameworks de customer success. Mas empresas como a TrueChange transformam esses conceitos em critérios de decisão não negociáveis. Não é um dashboard para impressionar investidores — é o filtro que define o que entra ou não na agenda da liderança.



O erro fatal da maioria dos C-levels é achar que decisões estratégicas são “especiais”. Não são. São centenas de micro-escolhas diárias: com quem reunir, qual projeto priorizar, que cliente atender primeiro. A estratégia de Tiago funciona porque transforma princípios abstratos em hábitos operacionais concretos: antes de aprovar qualquer iniciativa, o tripé é validado. Antes de fechar qualquer contrato, a pergunta “estamos comprando o negócio do cliente?” é respondida. Antes de pivotar qualquer estratégia, o sistema de “carros vermelhos” é acionado.



<h2 class="wp-block-heading">A pergunta que vai tirar seu sono</h2>



Suas decisões estão construindo parcerias de décadas ou contratos de trimestre?

Marcos Históricos da Governança Corporativa

Raphael Freire Santos

Petz: de uma loja à liderança do varejo pet, com Sérgio Zimerman | Café com ADM 482

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