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Qual a relação existente entre Marketing e Empreendedorismo?
A partir de 1987, a American Marketing Association passou a incluir a discussão sobre marketing e empreendedorismo em suas conferências anuais, periodicamente, com base no American Marketing Association&#8217;s Research Symposium on Marketing and Entrepreneurship. A partir daí, e através da colaboração com autores e pesquisadores norte-americanos e europeus, o tema ganhou maior repercussão, o que se traduziu no incremento das publicações que passaram a tratar do assunto: Journal of Research in Marketing and Entrepreneurship, além de edições especiais de publicações como European Journal of Marketing, Marketing Education Review (EUA), Management Decision (Reino Unido) e o Journal of Marketing: Theory and Practice (EUA), entre outras. 
Pode-se considerar, numa primeira análise, que o marketing tem muitas contribuições a oferecer ao estudo do empreendedorismo &#8211; assim como o empreendedorismo pode enxergar no marketing uma função crucial para alinhar criatividade e inovação, dois fatores essenciais ao empreendedorismo. 
Muitos autores abordam o marketing empreendedor com o enfoque do marketing tradicional aplicado aos pequenos negócios, sem ajustes profundos para o contexto destas organizações. Para Philip Kotler, os conceitos tradicionais de marketing referem-se, resumidamente, à seleção de mercados-alvo, verificação de clientes potenciais e suas necessidades, desenvolvimento do produto de acordo com as necessidades dos clientes &#8211; com o objetivo de gerar valor para os produtos e satisfação para os clientes. Por outro lado, um número reduzido de autores especialmente interessados no empreendedorismo utiliza uma abordagem diferenciada, entendendo o marketing empreendedor como sendo o marketing realizado especificamente por empreendedores em pequenas empresas. 
Pode-se discutir, por exemplo, se não haveria grande convergência de objetivos e métodos entre o o conceito de marketing de relacionamento e marketing empreendedor, uma vez que ambos estariam mais preocupados em construir relacionamentos firmes entre empresas e clientes como força motriz da lealdade destes, em benefício daqueles. Neste sentido, o conceito do &#8220;marketing mix&#8221; não precisaria ser completamente abandonado, mas seria essencial adequá-lo às novas necessidades &#8211; mercados altamente competitivos, caracterizados por rápidas e assíduas alterações demandariam não um simples gerenciamento das transações (que seriam a finalidade dos &#8220;4 P´s&#8221;), mas em seu lugar, um gerenciamento da relação com o cliente, que englobaria não apenas produtos, preços, promoção e distribuição, mas agregaria também uma aproximação pessoal com o cliente para conhecê-lo, descobrir suas necessidades e desejos e, enfim, desenvolver uma oferta de valor. 
Ao consultar o livro mais importante da Administração de Marketing, de Philip Kotler, pode-se verificar que o especialista já vinha tratando desta questão há anos: Kotler sustenta que as empresas passam por 3 estágios baseados nas práticas de marketing. O primeiro é denominado &#8220;marketing empreendedor&#8221; &#8211; e ocorre quando um indivíduo percebe uma oportunidade e começa um negócio vendendo seus produtos ou serviços. Neste estágio, a empresa é pequena e não pode disponibilizar recursos para muitos investimentos &#8211; portanto, os proprietários-dirigentes realizam um &#8220;marketing informal&#8221;, baseado no conhecimento que possuem, de maneira absolutamente intuitiva. 
O segundo estágio conta com o &#8220;marketing profissionalizado&#8221;: quando a PME passa a ter sucesso e recursos financeiros para adotar procedimentos de marketing mais formais &#8211; aqueles mais amplamente retratados na literatura. O terceiro estágio, finalmente, é denominado de &#8220;marketing burocrático&#8221;, pois ocorre quando já existe na empresa um departamento de marketing formalizado, dispondo de profissionais envolvidos em tarefas burocráticas da empresa &#8211; quando aumenta o risco de negligenciar o mercado e os clientes. 
Quando tratamos da aplicação e utilização do marketing nas pequenas e médias empresas (PME), em particular, é preciso levar em consideração algumas peculiaridades destas organizações: as grandes empresas, mais rotineiramente, realizam planejamento de modo formal, enquanto as PME o fazem informalmente e que os dirigentes das pequenas empresas não têm tanta preocupação em mensurar o desempenho das ações de marketing quanto os dirigentes das grandes. 
Uma pesquisa realizada na Europa, ao longo de 10 anos, avaliaou 42 médias empresas e concluiu que as empresas que, ao longo deste período, conseguiram sobreviver e por vezes inclusive prosperar foram aquelas consideradas pelos pesquisadores como &#8220;orientadas para o mercado&#8221;, ou seja, utilizavam-se das práticas, conceitos e ferramentas do marketing &#8220;tradicional&#8221;. No Brasil, uma pesquisa com 24 empresas de base tecnológica, na década de 1990, aponta que o composto de marketing é amplamente utilizado pelas empresas estudadas, em especial os &#8220;P´s&#8221; de Produto e Preço. Outro resultado relevante, da mesma pesquisa, indica que o contato direto e a proximidade com os clientes facilitam a apuração das expectativas e das necessidades do mercado em relação ao produto, beneficiando as empresas que valorizam a relação com os clientes. 
Alguns autores entendem o marketing empreendedor como sendo aquele praticado pelos empreendedores, e consideram que a interface marketing-empreendedorismo deve abordar questões tradicionalmente associadas a ambas as cátedras, mas fundamentam-se na perspectiva de que o comportamento, assim como a formação acadêmica e profissional do empreendedor, vão influenciar nas decisões de marketing da empresa. Os principais resultados desta discussão estão sintetizados na tabela abaixo: 
<table width="100%" cellspacing="0" cellpadding="0" border="1" id="table1">
<tbody>
<tr>
<td bgcolor="#808000" align="center" colspan="3"> 		Marketing tradicional versus 		empreendedor: princípios</td>
</tr>
<tr>
<td bgcolor="#c0c0c0" align="center">PRINCÍPIO 		DE MARKETING</td>
<td bgcolor="#c0c0c0" align="center">MARKETING 		TRADICIONAL</td>
<td bgcolor="#c0c0c0" align="center">MARKETING 		EMPREENDEDOR</td>
</tr>
<tr>
<td>CONCEITO e/ou FILOSOFIA</td>
<td>Orientação para o cliente: foco no mercado-alvo e desenvolvimento de 		produtos para atender este mercado</td>
<td>Orientação para a inovação: foco na idéia e avaliação das 		necessidades do mercado através da intuição do empreendedor</td>
</tr>
<tr>
<td>ESTRATÉGIA</td>
<td>Estratégia de segmentação, identificação do mercado-alvo e 		posicionamento da empresa</td>
<td>Estratégia de nicho para atingir os potenciais clientes e outros 		grupos de influência</td>
</tr>
<tr>
<td height="22">MÉTODOS</td>
<td height="22">Composto de marketing (Preço, Praça, Produto e Promoção)</td>
<td height="22">Propaganda boca-a-boca</td>
</tr>
<tr>
<td>INTELIGÊNCIA DE MARKETING</td>
<td>Pesquisas de mercado formalizadas e sistemas de inteligência formais 		(CRM, BI etc)</td>
<td>A rede de relacionamentos é a fonte das informações</td>
</tr>
<tr>
<td colspan="3">FONTE: Elaborado pelo autor, a partir de Stokes (2000b)</td>
</tr>
</tbody>
</table>

O que se pode concluir, conquanto haja algumas divergências pontuais, é que o marketing deve ser tratado (e pensado) em qualquer porte de empresas: desde microempresas até grandes multinacionais. Obviamente, há diferenças e/ou peculiaridades nas ferramentas e meios utilizados, mas o grande objetivo continua sendo comum: gerar resultados para as empresas (lucro) e para o cliente (satisfação).

Marketing empreendedor: um novo conceito com velhas práticas

Qual a relação existente entre Marketing e Empreendedorismo? A partir de 1987, a American Marketing Association passou a incluir a discussão sobre marketing e empreendedorismo em suas conferências anuais, periodicamente, com base no American Marketing Association&#8217;s Research Symposium on Marketing and Entrepreneurship. A partir daí, e através da colaboração com autores e pesquisadores norte-americanos e [&hellip;]

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Geralmente, a propaganda ainda é muito utilizada quando se pretende fazer com que um determinado público-alvo (que pode ser mais amplo ou bastante restrito) tenha o conhecimento da existência de um produto ou serviço. Neste sentido, não há nenhum problema em utilizar a propaganda de forma massificada e, concomitantemente, adotar-se uma prática mais direta, mais específica – como o marketing de relacionamento. Cabe, contudo, ressaltar que o marketing de relacionamento NÃO tem uma característica própria da propaganda: nesta, é possível haver “campanhas”, ou ações descontinuadas – enquanto no primeiro é essencial haver uma filosofia de trabalho de longo prazo.
Há empresas, por exemplo, que adotam uma campanha de publicidade vistosa assim que entram num mercado novo, com o intuito de comunicar (divulgar) às pessoas sobre sua existência; depois desta fase inicial, a propaganda massificada é descartada, restando ações promocionais e outros meios de comunicação com seus clientes que tenham características mais individualizadas.
Há, ainda, empresas que adotam uma estratégia de comunicação única e exclusivamente baseada na comunidação DIRETA com seus clientes – mas é preciso ressaltar que marketing direto é diferente de marketing de relacionamento. Estas empresas podem optar por mala-direta (seja a tradicional, via correio, ou mais moderna, via e-mail) ou mesmo ações de marketing bastante específicas, como eventos, feiras etc.
Nos últimos anos, todavia, vem crescendo o número de empresas que vêm optando por construir um RELACIONAMENTO com seus clientes, visando a um retorno de longo prazo. Geralmente estas empresas adotam soluções tecnológicas (geralmente caras) como CRM, DataMining etc.
Quando falamos em MARKETING DE RELACIONAMENTO<a title="" href="#_ftn1">[1]</a>, devemos entender um pouco da história do marketing, de maneira a compreender plenamente suas “fases”. Desde a Segunda Guerra Mundial, a concepção da existência de um mercado massificado embasou a maioria das estratégias de marketing e comunicação: foi a suposição de haver um mercado relativamente homogêneo, com características genéricas e necessidades similares a serem satisfeitas, que guiou até há bem pouco tempo os profissionais dessas áreas na busca por evidenciarem seus bens e serviços da concorrência.
Esta crença, a de haver um mercado de massa, foi fomentada basicamente por dois fatores da indústria: a produção em massa e a mídia de massa, sendo esta última conceituada como o conjunto dos meios de comunicação utilizado para atingir uma ampla gama de pessoas sem um perfil claramente definido. Além disso, ela foi respaldada pela existência, no pós-guerra, de uma demanda reprimida pelos mais variados tipos de produtos, aumento da população, crédito fácil e instantâneo.
Paralelamente a isto, a principal função da fábrica passou a ser a fabricação em massa – quantidade era o que realmente importava. As linhas de montagem e as peças permutáveis da Revolução Industrial produziam mercadorias cada vez mais parecidas entre si. O povo adquiria o que podia e nunca pensava duas vezes sobre a adequação de suas escolhas. Quando Henry Ford declarou que seus carros viriam em qualquer cor que os clientes quisessem, contanto que fossem pretos, a pressuposição era de que os indivíduos queriam apenas automóveis; para Henry Ford e os outros fabricantes, a população parecia homogênea – e, até certo ponto, era mesmo.
A indústria da comunicação, por sua vez, se armava de táticas com o objetivo de atingir uma vasta base de pessoas com uma única mensagem de venda distribuída pelos veículos de comunicação de massa. A propaganda tradicional na mídia de massa (TV, rádio, jornal, revista etc), aquela que atinge um grande público sem qualificações específicas, exceto que são todos espectadores ou leitores da publicação ou se encaixam numa descrição ampla, por sua vez, tendia a atingir indivíduos dentro de um espectro quase ilimitado de características e interesses, sendo geralmente inevitável que somente uma minoria relativamente pequena possuísse necessidades e interesses que a tornasse um verdadeiro prospect para qualquer produto ou serviço que se estivesse vendendo.
Podia-se apenas esperar que, nesse grande contingente de público, houvesse um número suficiente de pessoas cujos desejos coincidissem com a oferta da empresa anunciante para resultar numa campanha promocional rentável. Caso a propaganda em massa fosse bem-sucedida, a quantidade de pessoas que buscavam o produto (ou serviço) anunciado garantiria ganhos de escala aos fabricantes – o que, afinal, acabava por sedimentar a crença de que os consumidores eram todos iguais.
Hoje, porém, observa-se claramente que a comunicação de massa está em crise. Isto se deve a um processo de “desmassificação” que vem ocorrendo desde a década de 70, fenômeno previsto inicialmente por Alvin Toffler – criador do termo. Vários fatores podem ser atribuídos a esse novo direcionamento do mercado e conseqüentemente da indústria de comunicação.
A globalização da economia, o avanço da tecnologia – sobretudo da tecnologia de informação – as mudanças demográficas, bem como o surgimento de um novo perfil de consumidor, que agora percebe o seu poder de barganha e a possibilidade de ser atendido nas suas necessidades mais particulares, remeteram à necessidade de adequar as estratégias de comunicação a esse novo estado de coisas, criando mensagens mais efetivas e que captem a atenção do público.
Isto significa que as mensagens veiculadas pela mídia, e até mesmo os tipos de mídia existentes, passaram a ser repensados, cedendo espaço não só a novas técnicas de criação como também a instrumentos de veiculação igualmente mais modernos e sofisticados. O que ocorre é que, como os consumidores não estão mais alinhados em grandes grupos-alvo, simples e previsíveis, a forma de atingi-los com uma mensagem publicitária, de sensibilizá-los, de despertar seu interesse por determinada marca em detrimento de outra, precisa ser melhor estudada. A fixação de uma marca na mente do consumidor estimulando nele um comportamento de compra precisa de maior efetividade.
Para ajudar a compreender isto, devemos partir das premissas de haver uma correta segmentação de mercado e um posicionamento estratégico (de um produto, serviço, marca e/ou empresa) condizente. Porém, apenas isto não basta – é preciso ir mais adiante. Quando falamos em marketing de relacionamento, além da segmentação de mercado e do posicionamento estratégico, é preciso determo-nos à problemática da fidelização de clientes. A fidelização do cliente integra o processo filosófico do marketing de relacionamento. Desde a preocupação com o cliente interno (empregados da empresa), passando pela qualidade total do serviço, até o pós-marketing que atua como fator importante para a conquista da fidelidade do cliente externo.
No contexto empresarial, cliente fiel é aquele que está envolvido, presente. Aquele que não muda de fornecedor e mantém consumo freqüente, optando por uma organização em particular sempre que necessita de um determinado produto similar. Para conseguir a fidelidade dos clientes, a empresa pode trabalhar basicamente em dois sentidos: ter uma marca forte que crie lealdade dos consumidores, e envolver os clientes pelos serviços que oferece. A fidelidade à marca é um dos critérios mais populares para segmentar os mercados. Uma vez que os consumidores fiéis a uma marca são identificados por técnicos com a remessa de formulários para serem preenchidos, os bancos de dados podem ser elaborados para permitir aos executivos de marketing contatar os clientes pela mala direta que é efetiva em termos de custos. Contudo, é importante ressaltar a diferença entre fidelização e promoção. A promoção pode ser utilizada como uma ferramenta dos programas de fidelização – mas fidelizar clientes é um processo mais amplo e abrangente do que uma simples promoção.
Algumas definições bastante esclarecedoras sobre marketing de relacionamento:
+ Marketing de relacionamento é estabelecer, manter e ampliar relacionamentos com consumidores e outros parceiros, com lucro, de tal forma que os objetivos das partes envolvidas são atingidos. Isto é alcançado pela troca mútua de promessas e seu cumprimento<a title="" href="#_ftn2">[2]</a>.
+ A ética e os valores do marketing de relacionamento são diferentes dos do marketing convencional. Embora o relacionamento entre fornecedor e consumidor seja comercial, ele é um relacionamento, e isto requer uma visão de longo prazo, respeito mútuo, uma estratégia ganha-ganha, e a aceitação do consumidor como um parceiro e co-produtor de valor, e não como mero receptor passivo do produto do fornecedor. Co-produção significa que parte da implementação é providenciada pelo consumidor. Em marketing de relacionamento, o consumidor é reconhecido primeiro como um indivíduo, depois como um membro de uma comunidade ou grupo com alguma afinidade, e só então como um membro anônimo de um segmento ou uma fração percentual de uma grande massa anônima<a title="" href="#_ftn3">[3]</a>.
+ Marketing de relacionamento é o processo pelo qual uma empresa constrói alianças de longo prazo com clientes atuais e potenciais de tal forma que ambos, vendedor e comprador trabalhem em busca de um conjunto específico de objetivos comuns. Estes objetivos são alcançados quando: são entendidas as necessidades dos consumidores; os consumidores são tratados como parceiros de serviço; é assegurado que os empregados satisfaçam as necessidades dos consumidores, o que pode requerer que os empregados exercitem a iniciativa além das normas da empresa; a melhor qualidade possível é entregue aos consumidores, relativamente às necessidades individuais. O marketing de relacionamento efetivo leva aos seguintes resultados positivos: maior percentual de clientes satisfeitos; maior lealdade dos consumidores; percepção do mercado de que a empresa oferece produtos de melhor qualidade; mais lucro para o vendedor. É um processo contínuo, que requer que a empresa: tenha contato constante com os consumidores para assegurar que os objetivos estejam sendo alcançados; integre o processo de marketing de relacionamento ao processo de planejamento estratégico, habilitando a empresa a melhor gerenciar seus recursos e atender necessidades futuras dos clientes<a title="" href="#_ftn4">[4]</a>.
Um dos pontos fundamentais acerca do marketing de relacionamento é justamente a relevância de haver “relacionamentos” entre as empresas – e também entre a empresa e seus consumidores. De qualquer maneira, estabelecer relacionamento requer esforço. Neste sentido, as empresas devem avaliar a relação custo/benefício entre o esforço de fidelização via investimento no relacionamento e a conseqüente melhora de seus níveis de receita. Porém, diferentes produtos/mercados apresentam diferentes inclinações quanto ao tipo de marketing a ser aplicado. Por exemplo: fabricantes de produtos como bens de consumo empacotados, que possuem mercados de massa, têm pouco contato com os usuários finais, o que indicaria a conveniência de uma estratégia do tipo transacional. Já para provedores de serviços, que necessitam contatos íntimos e permanentes com seus clientes, uma estratégia do tipo relacional é a indicada. Bens duráveis e produtos industriais estariam entre estes dois extremos.
Assim, vemos que há espaço para que a propaganda massificada permaneça em uso – mas em menor grau do que era visto nas décadas de 1970, 1980 e 1990. Outras formas de atingir o consumidor surgiram – formas decerto mais adequadas aos diferentes tipos e perfis de consumidores que vêem surgindo até hoje.
Para muitos, o recrudescimento do tipo de relação que havia antigamente entre o pequeno comerciante do bairro e seus clientes ganhou fôlego graças à busca por características individualizadas por parte dos consumidores: após vivenciarem uma perda de suas identidades em prol de preços baixos – situação vista, em especial, com o fortalecimento de grandes hipermercados, aonde o atendimento é frio, formal e impessoal –, muitos acabaram optando por pagarem um preço ligeiramente superior mas receber, em troca disso, um atendimento mais humanizado, pessoal, mais próximo.
Esta mesma linha de raciocínio pode ser aplicada a indústrias, prestadores de serviços e quaisquer ramificações econômicas hoje em dia – o relacionamento pessoal volta a ganhar importância, mesmo que na época das conversas virtuais (pela Internet) e das mensagens por e-mail, em detrimento das conversas pessoais.
Talvez uma coisa queira compensar a outra.
<div> <hr width="33%" size="1" align="left" /><div id="ftn1">
<a title="" href="#_ftnref1">[1]</a> É muito comum haver uma confusão entre o real significado do termo “marketing de relacionamento” com a ferramenta chamada “CRM – Customer Relationship Management”. São dois termos ligados, mas ainda assim NÃO são a mesma coisa. O termo CRM está mais ligado a um determinado tipo de software (aplicativo), responsável por controlar alguns fluxos de informação sobre determinados clientes de uma empresa. O marketing de relacionamento, entretanto, é uma filosofia empresarial, na medida em que envolve os mais diversos setores e/ou departamentos de uma empresa, e volta a atenção de todos na empresa para o relacionamento que esta deverá manter com cada cliente – independentemente de softwares ou soluções tecnológicas. A diferença entre estes dois conceitos já foi abordada em outros artigos e papers.
</div>
<div id="ftn2">
<a title="" href="#_ftnref2">[2]</a> GRÖNROOS, Christian. From marketing mix to relationship marketing: towards a paradigm shift in marketing. Management Decision. v.32, p. 4-20, 1994.
</div>
<div id="ftn3">
<a title="" href="#_ftnref3">[3]</a> GUMMESSON, E. Implementation requires a relationship marketing paradigm. Journal of the Academy of Marketing Science. v.26, p. 242-249, 1998.
</div>
<div id="ftn4">
<a title="" href="#_ftnref4">[4]</a> EVANS, J.R. &amp; LASKIN, R.L. The relationship marketing process: a conceptualization and application. Industrial Marketing Management, v.23, p. 439-452, 1994.
</div>
</div>

Propaganda massificada e fidelização de clientes

MARKETING POLÍTICO: AFINAL DE CONTAS, ISSO EXISTE ?

<div align="justify">Não raro, pequenas e médias empresas (personificadas por seus donos e/ou administradores/gerentes) têm uma relação de medo e dúvidas com a TECNOLOGIA. Contudo, é preciso que pequenos e médios empresários aprendam que TI (Tecnologia de Informação) não é nenhum “bicho de sete cabeças”. 
Primeiro, é necessário explicar direito o que é “tecnologia da informação” e sua diferença com o conceito de “tecnologia”. A tecnologia é um conceito bastante amplo, que se aplica a diversos aspectos da vida moderna: o celular, hoje tão comum e utilizado, é uma tecnologia que há alguns anos foi considerada revolucionária; computadores, carros, aparelhos de TV e DVD são fruto da tecnologia e de sua evolução; a tecnologia se faz notar, ainda, em máquinas e muitos utilitários pesados, aplicados na indústria em geral; na agricultura, a tecnologia existe não apenas na forma de máquinas mas também na evolução de remédios, venenos e fertilizantes, que são desenvolvidos com o auxílio de Pesquisa e Desenvolvimento (P&amp;D), aonde existe também larga utilização de tecnologias, das mais diversas; graças à tecnologia, ferramentas domésticas estão mais leves, potentes e versáteis, assim como eletrodomésticos (como o microondas ou máquinas de lavar) foram aperfeiçoados nos últimos anos. A tecnologia da informação, apesar de também ser um conceito amplo, restringe-se às maneiras de lidar com as informações – em quaisquer níveis e âmbitos. 
Neste sentido, cabe ressaltar que nos últimos anos (mais especialmente a partir de 1996) a quantidade de informações disponíveis a qualquer pessoa cresceu vertiginosamente – e um dos motivos foi o crescimento da Internet. 
Podemos dizer que através de intrincados conjuntos de hardware, software e telecomunicações, a tecnologia da informação viabiliza complexos processos de negócio; ao mesmo tempo, contribui para os negócios a partir de sofisticadas manipulações oferecendo diferentes visões destes negócios. Assim, a tecnologia da informação é um “tipo” de tecnologia, pensada especificamente para gerenciar os mais diversos tipos de informações – e, neste caso, gerenciar a informação significa disponibilizar as informações adequadas no momento certo para as pessoas que precisam dela. 
Complicado ? Nem tanto. 
Uma brincadeira entre os usuários de computadores ajuda a explicar a diferença entre hardware e software (há muitos livros que oferecem definições mais “bonitas”, mas certamente menos simples de entender): o hardware é aquilo que você chuta e o software é aquilo que você xinga. 
O hardware pode ser transportado, armazenado, carregado – isso quer dizer que é “real”, palpável, tangível. 
O software, por outro lado, é intangível – os disquetes ou CD-ROMs que “armazenam” o software não compõem a sua definição, são apenas “hospedeiros”. 
Isso tudo significa dizer, para os pequenos empresários, que adotar o gerenciamento da Tecnologia de Informação requer pesados investimentos em computadores, programas, técnicos etc ? Não necessariamente. 
A Tecnologia de Informação (vamos tratá-la de forma mais íntima ? Apenas “TI”) pode ser uma boa aliada para as micro, pequenas e médias empresas, mas é necessário, em primeiro lugar, verificar se há necessidades e mensurá-las. Muitas empresas, de quaisquer portes, costumam reclamar dos investimentos em TI mas esquecem de verificar se suas avaliações feitas ANTES do investimento não estavam superdimensionadas. 
Há muitas discussões, entre especialistas e curiosos, envolvendo uma “receita de bolo”, um roteiro para identificar as REAIS necessidades de TI em cada empresa. 
O ponto comum, todavia, deve ser o bom-senso: avaliar cada item do investimento e verificar se haverá a criação de algum benefício e/ou vantagem. Peguemos um exemplo: uma pequena empresa, com 4 pessoas ocupadas (que podem ser 4 funcionários, 4 membros da família proprietária do negócio, ou qualquer proporção entre estas duas classificações), no setor do comércio. 
Geralmente, empresas que desejem vender equipamentos de TI para esta empresa tentariam fechar um pacote com hardware (computadores, monitores, placas – como fax-modem etc – e outros itens “físicos”) e softwares (aplicativos como editor de texto, planilha eletrônica, banco de dados etc), além do valor pela prestação de serviço (instalação, montagem de rede, treinamento dos funcionários/usuários etc). 
No setor “comércio”, o mais comum é a automação das vendas, ou seja, utilizar a TI no controle de cada mercadoria vendida no balcão – e conseqüentemente haveria controle do estoque, possibilidade de planejar melhor as compras, projeções sobre o fluxo de caixa etc. 
Possivelmente, haveria ainda a proposta para aquisição de softwares mais específicos, como cadastro de clientes, contas a pagar e receber, movimento bancário, emissão de boletos etc. 
Pois bem, agora se faz necessário o bom-senso: entre tudo que foi citado, serviços, software e hardware, é preciso que a pequena empresa (4 empregados, comércio) analise quais itens são, realmente, necessários. Entenda-se, neste caso, que “necessários” são apenas aqueles que irão contribuir para que a lucratividade da empresa aumente. 
Então, seguindo neste exemplo, digamos que a empresa não tenha o hábito de emitir boletos – possivelmente o pagamento é feito por meio eletrônico (cartão de crédito ou cartão de débito) e/ou tradicional (cheque e dinheiro). Se o movimento bancário for controlado de outra maneira (que esteja oferecendo bons resultados), já serão dois tipos de softwares que a empresa pode deixar de adquirir. A preocupação deve restringir-se a fazer investimentos em TI, e não gastar dinheiro com tecnologia inútil. A diferença entre estes dois conceitos é enorme – e absolutamente fundamental para a evolução da empresa. 
Fazer investimento é uma ação que deve, sempre, preceder a uma reação: o RETORNO. Qualquer investimento que não vise a um retorno deixa de ser investimento e transforma-se em gasto. O investimento em TI, da mesma forma, deve priorizar o retorno, ou seja, a contribuição que será dada (em curto, médio ou longo prazo) para as operações da empresa. 
Se determinada tecnologia, por melhor que seja, não contribui para o retorno (especialistas e executivos gostam do termo “ROI”, que significa “retorno sobre o investimento”, e mensura, geralmente em percentual, qual o retorno propiciado por cada investimento realizado – seja em TI, seja em instalações, seja em máquinas ou qualquer outro) de maior lucratividade e/ou característica procurada por cada empresa, não vale a pena. 
Desta forma, é preciso aplicar o bom-senso para encerrarmos uma discussão que jamais terá fim – e muitas vezes acaba afastando pequenas empresas do debate sobre tecnologia: 1ª hipótese: a pequena empresa perde oportunidades de crescer porque não utiliza adequadamente a TI; 2ª hipótese: a pequena empresa não utiliza a TI porque ainda não cresceu o suficiente para aproveitá-la plenamente. 
Eu diria que nenhuma destas duas hipóteses é totalmente verdadeira. A rigor, nenhuma empresa precisa necessariamente de tecnologia – exceto, obviamente, aquelas empresas que a produzem (empresas que têm seu core-business, ou negócio principal, na tecnologia, como Microsoft, Intel, Apple etc). A tecnologia deve auxiliar as empresas para que se atinjam melhores resultados em menos tempo, com menor custo. 
Assim, a pequena empresa pode crescer SEM tecnologia – há inúmeros exemplos. 
Todavia, se souber aproveitar melhor a tecnologia, esta empresa tem chance de crescer mais rapidamente, manter custos inferiores aos concorrentes e ainda oferecer vantagens únicas a seus clientes. A tecnologia deve ser encarada como uma ferramenta auxiliar para os negócios das empresas (especialistas gostam do termo “core-business”, ou seja, a atividade principal da empresa). 
Em determinadas circunstâncias, a tecnologia passa a ser caracterizada como essencial para que estas atividades-base das empresas consigam ser realizadas no menor tempo possível, com poucos erros (ou nenhum). Por exemplo: se esta empresa do comércio tiver que gerenciar um cadastro de aproximadamente 50 clientes, é razoável pressupor-se que seja possível fazê-lo através de um processo manual (um caderno ou agenda telefônica, por exemplo). 
Todavia, se o cadastro de uma empresa for composto de 1.500 clientes (entre usuais, raros, potenciais etc), a utilização de um software torna-se imprescindível para fazer um bom trabalho e diminuir a possibilidade de erros no acompanhamento e atualização constante destes cadastros. 
No comércio, um bom exemplo de utilização da TI pode ser observado no modelo utilizado desde a década de 1980 nos principais varejistas mundiais: ECR (sigla do inglês “Efficient Consumer Response”, ou “Resposta Eficiente do Consumidor”). No fim da década de 1980, o relacionamento entre consumidores e varejistas, no que tange ao atendimento das necessidades daqueles, apresentou enfraquecimento, traduzido na interrupção do crescimento das indústrias e das firmas de varejo nos Estados Unidos. Esta situação culminou no desenvolvimento de uma ferramenta de gestão que buscava, de forma rápida e eficiente, conhecer os anseios dos consumidores e traduzi-los em informação aos varejistas e fornecedores – o ECR. 
O ECR tinha como foco a cadeia de suprimentos como um todo e buscava ajustar a indústria de suprimentos com as necessidades dos consumidores, permitindo que os varejistas trabalhassem em maior conformidade com suas características – tamanho da empresa, localização, tipo de consumidores, política de preços etc. 
A TI, neste caso, é muito importante para que as diversas empresas envolvidas numa cadeia de suprimentos (o varejista, seu fornecedor, o fornecedor deste e assim por diante) consigam ter acesso às informações certas, no momento mais adequado – antes de dimensionar a produção, daquele mês ou semana, por exemplo. 
Aplicar a tecnologia adequada às diferentes informações às quais o comerciante tem acesso é fundamental para aumentar suas possibilidades de lucro. Uma empresa pode utilizar softwares que armazenem informações sobre as compras de cada um dos seus clientes previamente cadastrados; desta maneira, é possível identificar qual o valor médio das compras do cliente “A”, em quais períodos ele costuma comprar mais, qual a forma de pagamento etc. 
Desta maneira, pode-se comparar os hábitos de todos os clientes, identificando, por exemplo, se os clientes que gastam mais na loja têm preferência por um horário específico. 
No entanto, informações não passam de meros números sem sentido se não forem utilizadas da melhor maneira. Um recurso bastante utilizado é um software do tipo “banco de dados”. Este poderoso programa ajuda no cadastro de clientes, centraliza os dados e ainda permite a análise das informações. É por meio de um banco de dados que se torna possível programar algumas estratégias de negócios, como descontos para revendedores e tabelas de preços diferentes para regiões distintas. 
A utilização do ECR requer a adoção de uma série de mudanças nos processos das empresas envolvidas. No varejo, em especial, o EDI (da sigla “Electronic Data Interchange”, ou “Troca Eletrônica de Dados”, que consiste em montar um sistema tecnológico compatível, de forma que computadores de diferentes empresas “conversem entre si” e troquem informações relevantes para cada empresa envolvida) e a leitura de código de barras são as principais ferramentas “visíveis” deste novo passo rumo à TI. 
Além destas práticas - não essenciais, mas importantes – o ECR requer uma aptidão ao preceito de trabalho em equipe e otimização aos aspectos culturais das empresas envolvidas. A falta de capacidades das firmas muitas vezes impossibilita o pleno alcance desta relação – e “capacidade”, neste caso, “refere-se à disposição de recursos para atingir um determinado fim”. Finalmente, cabe ressaltar que um aspecto bastante positivo desta integração entre várias empresas é a possibilidade de repartir os investimentos – cada empresa, assim, não terá que assumir todos os custos sozinha. Isto é muito importante para as empresas de menor porte, que enfrentam escassez de recursos numa economia tumultuada como a brasileira. 
Uma lista dos pontos críticos a serem avaliados pelas empresas que pretendam implementar alguma tecnologia parecida são: 
--&gt; Avaliação interna das empresas: capacidades funcionais, avaliação financeira, estruturas de base, análise cultural e análise da cadeia de valor. 
--&gt; Avaliação externa: necessidades do consumidor, análise competitiva, análise dos parceiros chaves do negócio e melhores práticas da indústria, com o fim de se posicionar no futuro. 
--&gt; Elaboração de critérios básicos ao consenso na utilização do ECR, e sua aplicação em cada área de atividade das empresas, estabelecendo as prioridades. 
--&gt; Estabelecer como se darão as relações entre as empresas envolvidas e as relações das lideranças funcionais cruzadas, e estabelecimento de um plano de implantação e manutenção da nova tecnologia. 
Contudo, nenhum empresário pode deixar de levar em consideração informações externas a estes sistemas tecnológicos. Por exemplo: a situação do poder aquisitivo do consumidor, índices de inadimplência, inflação etc. Tais informações podem ser incluídas no planejamento de TI das empresas, de maneira simples e com baixos custos. 
Há softwares que consideram alguns índices objetivos no momento de ajudar a prever a produção ou elaborar uma previsão de vendas para o trimestre. Mas, ainda que a TI esteja bastante evoluída, o conhecimento que cada empresário tem de seus consumidores e clientes não pode ser ignorado – caberá a cada um, assim, mesclar a nova tecnologia com a (boa e) velha experiência.</div>

A TECNOLOGIA E A PEQUENA EMPRESA: COMO APROVEITAR OS BENEFÍCIOS DA TI COM BAIXOS CUSTOS E ALTOS GANHOS.

A tecnologia é como se fosse o motor de um veículo, e a estratégia o mapa. Sem este último, o motor apenas nos fará andar em círculos



A tecnologia deveria ser um dos maiores motores da inovação, mas, ao invés disso, em muitas empresas, acaba se tornando um freio deste desenvolvimento. Em uma era intensa de transformações digitais, a corrida desenfreada pelo destaque competitivo impulsiona o investimento massivo desses recursos, muitas vezes, sem inteligência ou real conhecimento de como funcionam. E, o que acontece quando essa adoção é puramente reativa e carece de profundidade estratégica? A tecnologia, ao invés de alavancar, passa a travar a inovação.



Para entendermos melhor essa correlação, vamos utilizar o exemplo da inteligência artificial, um dos recursos que mais vem se destacando nesse sentido. Segundo uma pesquisa da McKinsey, a adoção de IA subiu de 55% para 72% globalmente entre 2023 e 2024. No Brasil, outro estudo da IDC apontou que 58% das empresas nacionais já utilizam esse recurso, além de 32% que se consideram preparadas para aproveitá-la nos próximos dois anos.



Essa virou uma das tecnologias mais presentes em nosso cotidiano, em soluções amplamente utilizadas pela população como o ChatGPT, Gemini e demais ferramentas de conversação. Mas, e se disséssemos que os exemplos acima não são, de fato, inteiramente desenvolvidos com base na IA? São classificados, na verdade, como modelos de linguagem de grande porte (LLM), os quais se utilizam de deep learning e redes neurais para processar e gerar linguagem natural.



Outro ponto crucial que poucos se questionam é a origem dos dados compartilhados por essas ferramentas. Muitos deles captam as informações provenientes das plataformas melhor ranqueadas nos buscadores online – porém, até que ponto são, realmente, verídicas e confiáveis? Tudo que está disponível online nesses sites pode ser totalmente acreditado? Quem os inseriu, e de onde também os capturaram?





Falta esse senso crítico quanto ao entendimento do que é, ou não, uma inteligência artificial, assim como a veracidade de tudo que é compartilhado por essas redes neurais. Sem esse olhar e critérios rigorosos, sua adoção massiva pela ânsia em também contar com benefícios de uma IA poderá, certamente, gerar muito mais uma dependência perigosa do que um investimento inteligente e vantajoso ao crescimento corporativo.



Imagine esse movimento desenfreado dentro de cada vez mais organizações ao redor do mundo, direcionando essa tecnologia nos processos internos na busca por um maior lucro, destaque competitivo, e demais conquistas que elevem a imagem e reputação da marca em seu segmento. Ao invés de se tornar um apoiador fundamental nessa prosperidade, tenderá, na verdade, a engessar um planejamento realmente estratégico, assim como intensificar uma dependência tecnológica sem nenhuma geração de valor.



Com isso, ao invés de entendermos a tecnologia como um copiloto do ser humano, de forma que impulsione nossa criatividade e desenvolvimento de produtos e serviços inovadores, muitas vezes, ela assume um protagonismo por completo nas tarefas de diversos profissionais, de forma que tome todas as decisões sozinha do que deve ser feito e, com isso, elevando os riscos de engessar processos e métodos que poderiam melhorar a eficácia das operações.



Para evitar esses riscos de utilizar a tecnologia como substituta do pensamento crítico e criatividade de cada um de nós, é essencial que, antes de tudo, haja um maior entendimento de que forma cada recurso realmente funciona, até que ponto suas informações são 100% verídicas e qual a melhor forma de explorá-los a favor de um melhor desempenho e produtividade. É como se fosse o copiloto de um avião: nunca irá comandar totalmente a aeronave, mas apoiar em um voo seguro que chegue ao destino.



Faça, também, diagnósticos periódicos nas empresas, em termos de cultura corporativa, aplicando métricas direcionadas a esse sentido que sinalizem de que forma os times estão compreendendo os pontos acima e o que ainda pode ser melhorado para que consigam gerar valor com as ferramentas investidas. A gestão de conhecimento é parte fundamental para o máximo proveito de cada tecnologia, de forma que as equipes saibam como manusear soluções disruptivas entendendo seu papel como auxiliadoras, e não que substituirão o trabalho humano.



Ter tempo de qualidade fora das telas é outro fator importante. O brasileiro passa, em média, mais de nove horas navegando na internet, segundo dados da pesquisa Consumer Pulse, o que não apenas pode agravar transtornos mentais como a ansiedade, mas também prejudicar nosso poder criativo. Quanto mais tempo de ócio desconectados tivermos, maior será o descanso de nossas mentes e, consequentemente, as chances de termos ideias inovadoras.



O fato de a tecnologia poder travar a inovação não é uma crítica às ferramentas digitais em si, mas sim à falta de entendimento e estratégia quanto a seus funcionamentos e aplicações. O futuro da inovação não será definido por quem investe mais em hardwares ou softwares robustos, mas sim por quem conseguir integrar a digitalização com real geração de valor. Em uma comparação, a tecnologia é como se fosse o motor de um veículo, e a estratégia o mapa. Sem este último, o motor apenas nos fará andar em círculos.



Alexandre Pierro é mestre em gestão e engenharia da inovação, engenheiro mecânico, bacharel em física e especialista de gestão da PALAS, consultoria pioneira na implementação da ISO de inovação na América Latina.

Quando a tecnologia trava a inovação?

Em um mundo que exige performance constante, dormir bem é um ato de equilíbrio e humanidade, não luxo, mas cuidado com o corpo e com a vida



A noite vai se aproximando, a cidade vai ficando quieta e o silêncio deveria ser um convite ao sono. Que engano! É justamente quando o corpo afunda que a mente declara guerra. Ela é um carro desgovernado numa estrada escura, sem destino, atropelando preocupações emaranhadas e listas de tarefas que piscam. Não há paz noturna; há apenas o caos insuportável de lembranças dolorosas que surgem como fantasmas do passado, iluminados por uma luz fraca e incômoda.&nbsp;



A ciência chama isso de hiperativação cognitiva, mas para você, que vive isso na pele, é uma batalha exaustiva entre um corpo exausto e um cérebro que se recusa a desligar, roubando o sono que você tanto precisa. Esse problema é amplo.&nbsp;



O Centers for Disease Control and Prevention (Centros de Controle e Prevenção de Doenças na tradução livre), uma agência do governo americano responsável pela saúde pública, pesquisa e controle de doenças, estima que um em cada três adultos dorme menos de seis horas por noite. A Organização Mundial da Saúde classifica a privação de sono como uma “epidemia silenciosa”.&nbsp;



No Brasil, levantamentos recentes indicam que mais de 70% da população enfrenta algum distúrbio do sono, indo da insônia à apneia. O ponto central não é apenas a quantidade de sono perdida, mas o círculo vicioso entre ansiedade e insônia. O estresse do dia se acumula e, em vez de diminuir, cresce a noite. A insônia aumenta a ansiedade e a ansiedade piora a insônia. Formando um tornado psicológico que se repete noite após noite.





<h2 class="wp-block-heading">A biologia de um cérebro em estado de alerta</h2>



Para entender o ciclo, é preciso observar o corpo. Nossos antepassados sobreviveram por manter-se atentos a ameaças, graças à resposta de luta ou fuga, regulada pelo eixo hipotálamo-hipófise-adrenal (HPA), que libera o cortisol, o hormônio do alerta.



Normalmente, o cortisol sobe pela manhã e cai ao anoitecer, permitindo a ação da melatonina, que induz o sono. Em pessoas ansiosas ou sob estresse contínuo, esse ritmo se desorganiza: o corpo permanece em vigília. Estudos mostram que quem sofre de insônia tem cortisol elevado à noite e menor produção de melatonina.



A falta de sono impede que redes neurais, como a de modo padrão (DMN), reduzam a atividade. Esse circuito ativo alimenta pensamentos intrusivos. Segundo Matthew Walker, da Universidade da Califórnia em Berkeley, a privação de sono amplifica a resposta de medo da amígdala e enfraquece o controle do córtex pré-frontal, é como passar a noite com o pé no acelerador e sem freio.



<h2 class="wp-block-heading">O impacto invisível no dia seguinte</h2>



Na manhã seguinte, surgem cansaço, irritabilidade e falta de foco. Mas os prejuízos vão além. Durante o sono REM, o cérebro consolida memórias e processa emoções; quando essa fase é interrompida, aprendizado e equilíbrio emocional sofrem. Dormir pouco eleva o risco de hipertensão, obesidade, diabetes tipo 2 e doenças cardíacas. A má qualidade do sono desregula hormônios do apetite, aumentando a fome e reduzindo a saciedade, o que favorece o ganho de peso.



Socialmente, o impacto também é grande: quem dorme mal falta mais ao trabalho, erra com mais frequência, sofre mais acidentes e evita o convívio por exaustão. Um problema individual que, em larga escala, vira questão de saúde pública.



<h2 class="wp-block-heading">O peso cultural e a tecnologia no sono moderno</h2>



Dormir pouco ainda é visto como sinal de disciplina e produtividade. Líderes que enviam mensagens fora do horário e colegas que exaltam quem “vira a noite” reforçam a ideia de que o descanso é negociável. Assim, dormir cedo parece descompromisso, e priorizar o sono soa como fraqueza. O mito da “coruja noturna” prospera, embora noites curtas prejudiquem atenção, memória e saúde.



A biologia dos cronotipos explica parte disso: há pessoas naturalmente mais matutinas ou noturnas, mas o problema surge quando o relógio social impõe um padrão único. Quem rende melhor à noite e precisa acordar cedo acumula um “jet lag social”, que causa irritabilidade e queda de desempenho, além de compensações com cafeína e açúcar.



A tecnologia agrava o cenário. Não é só a luz azul que atrapalha a melatonina: o conteúdo também estimula. Notícias tensas, debates e séries de suspense mantêm o cérebro em alerta. Aplicativos exploram recompensas e rolagem infinita, transformando “só mais um minuto” em meia hora desperdiçada.



Outro hábito comum é adiar o sono para “ter um tempo para si” após um dia exaustivo. Essa compensação se torna rotina e rouba o descanso. Romper o ciclo exige ajustar o ambiente, limitar mensagens e reservar o fim da noite para relaxar. Pequenos rituais sinalizam ao cérebro que é hora de desacelerar.



<h2 class="wp-block-heading">A ciência da recuperação</h2>



A ciência já mostrou: não há solução mágica, mas caminhos sólidos. O sono não se recupera por força de vontade nem com um comprimido. Exige cuidado multidimensional, ajustes de comportamento, apoio médico e consistência.



O problema não está só “na cabeça” ou “no corpo”. Ansiedade, estresse, hormônios e ambiente precisam ser tratados em conjunto. Soluções isoladas, como pílulas ou técnicas ocasionais, raramente funcionam. O que dá resultado é combinar acompanhamento médico, novas rotinas e manejo da mente acelerada.



Essa abordagem torna o sono mais estável e confiável. Mesmo assim, muitos resistem a buscar ajuda. O ponto é seguir um processo estruturado, pois o sono pode ser reaprendido com orientação adequada.&nbsp;



Medicamentos ajudam em fases críticas, mas o uso prolongado traz riscos. Devem ser apoio pontual, não solução definitiva. Tratar o sono como um projeto de saúde completo, unindo ciência, acompanhamento e prática, é o caminho mais promissor para transformar noites turbulentas em descanso restaurador.



<h2 class="wp-block-heading">O amanhecer após o tornado</h2>



Dormir melhor beneficia toda a sociedade. Políticas que valorizem o sono, ajustem jornadas e desencorajem a exaustão aumentam produtividade, reduzem custos e melhoram o bem-estar. Em países desenvolvidos, a perda de produtividade por privação de sono custa bilhões por ano.



A pandemia mostrou o quanto as fronteiras entre trabalho e vida pessoal são frágeis, e o sono foi o primeiro a ser sacrificado. A vantagem é que ele pode ser treinado, restaurado e protegido.



A mente acelerada que rouba o descanso é real, mas reversível. Com consciência, técnicas adequadas e mudança cultural, é possível recuperar noites tranquilas.



Em um mundo que exige performance constante, dormir bem é um ato de equilíbrio e humanidade, não luxo, mas cuidado com o corpo e com a vida.



* Charles Betito é fundador da MIND station e especialista em saúde mental corporativa e sono

O preço do desempenho constante: por que a falta de sono ameaça a saúde corporativa

Marcio Furrier, ex-CMO da América Latina na HP e pesquisador da USP, revela como transformar informação fragmentada em vantagem competitiva duradoura



Marcio Furrier é administrador graduado pela FEA/USP e por mais de 25 anos ocupou posições executivas em multinacionais como Philips e HP, onde liderou equipes regionais para o Brasil e a América Latina. Como CMO para a América Latina, reportando-se ao staff do CMO mundial, desenvolveu campanhas reconhecidas com Leões de Ouro em Cannes, EFFIE e London International Awards. Hoje, como doutorando na FEA-USP e pesquisador do B.R.A.N.D.S. Research Center e CEPID BRIDGE, pesquisa cocriação de valor de marca e ecossistemas. Sua trajetória única entre execução corporativa e pesquisa acadêmica oferece insights raros sobre como C-Levels podem transformar decisões fragmentadas em vantagem estratégica sustentável.



<h2 class="wp-block-heading">1. Decisões estratégicas: como separar o que importa do que apenas grita</h2>



Pergunta: Como você diferencia uma decisão verdadeiramente estratégica de algo que é apenas urgente?



Insight de Marcio: “A decisão estratégica mira uma vantagem competitiva. Se ela não vai influenciar de modo significativo e duradouro para alcançar objetivos críticos, pode ser importante ou urgente, mas não é estratégica. O C-level precisa diferenciar: o que é estratégico versus o que é urgente.”



A maioria dos executivos confunde pressão com prioridade. Marcio identifica que decisões estratégicas têm três características:



1. Geram vantagem competitiva sustentável



2. Influenciam resultados fundamentais por prazo



3. Exigem recursos críticos



Quando CEOs aplicam esses filtros, descobrem que muitas “urgências” são apenas ruído operacional que pode ser delegado ou automatizado.



<h2 class="wp-block-heading">2. IA como competência estratégica: além da ferramenta bonita</h2>



Pergunta: Como transformar IA de uma ferramenta cara em uma competência que ninguém consegue copiar?



Insight de Marcio: “Se quisermos que IA continue recebendo investimento, ela precisa migrar de uma ferramenta para uma competência estratégica. Utilizar IA em processos encadeados pode ajudar na vantagem estratégica, porque é difícil copiar tudo. Quando insights de diferentes canais são integrados, isso é muito valioso e difícil de imitar.”



A genialidade está nos processos encadeados, não na tecnologia isolada. Empresas como Amazon não vencem porque têm melhor IA, mas porque conectaram IA em:



• Recomendações personalizadas• Logística otimizada• Precificação dinâmica• Experiência do cliente integrada



Cada peça individual pode ser copiável; o sistema completo é praticamente impossível de replicar. Marcio também destaca que quanto mais distribuída a competência de IA na organização, mais talentos surgem e novas aplicações inovadoras emergem.



<h2 class="wp-block-heading">3. O verdadeiro gargalo: não é a IA, são seus dados</h2>



Pergunta: Qual é o maior obstáculo para empresas que querem usar IA estrategicamente?



Insight de Marcio: “Eu acho que o gap nem está na IA, está nos dados. Muitos especialistas analisam uma campanha de um jeito compartimentado, mas é difícil as pessoas envolvidas terem uma visão estratégica do que fazem.”



O problema não é tecnológico, é organizacional. Quem não se educou para a transição digital agora vai sofrer mais para entender o contexto. A maioria das empresas tem dados fragmentados em silos departamentais, com equipes que analisam pedaços isolados sem visão sistêmica.



Principais desafios identificados:



1. Dados fragmentados em departamentos isolados



2. Falta de visão integrada das campanhas



3. Executivos sem educação digital e visão estratégica de dados



4. Análises por especialidade sem contexto de impacto nos negócios



Marcio observa que executivos que não passaram pela transição digital anterior agora enfrentam uma curva de aprendizado dupla: entender dados E entender IA. As empresas que vencerão são aquelas que primeiro organizaram seus dados de forma integrada.



<h2 class="wp-block-heading">A revolução silenciosa que está mudando o jogo</h2>



Microsoft transformou-se de uma empresa de software para uma plataforma de produtividade integrada com IA. Netflix evoluiu de streaming para um ecossistema de dados que prevê, produz e distribui conteúdo. Essas empresas não “usam” IA - elas “são” organizações orientadas por dados com IA embarcada em processos estratégicos.



A diferença entre quem sobrevive e quem domina está na capacidade de conectar pontos que outros veem separadamente. Enquanto a maioria trata IA como projeto de TI, líderes visionários a transformam em competência organizacional distribuída, criando vantagens competitivas que são impossíveis de copiar porque dependem de cultura, processos e dados únicos.



<h2 class="wp-block-heading">Responsabilidade e transição</h2>



Como Marcio enfatiza: “A tecnologia não tem CNPJ nem CPF, é a pessoa que toma a decisão. A responsabilidade é da pessoa, por mais que venham insights.”



É fundamental cuidar da transição do modelo antigo para o novo da IA, garantindo que:



• As pessoas mantenham a responsabilidade final pelas decisões



• A implementação seja gradual e educativa



• Os insights de IA sejam interpretados com contexto humano



• A organização desenvolva competências distribuídas



<h2 class="wp-block-heading">A pergunta que vai tirar seu sono</h2>



Você está construindo competências sustentáveis ou apenas comprando ferramentas caras?



A resposta determina se sua empresa será líder ou apenas mais uma tentando acompanhar a transformação digital que já está acontecendo.

Marketing empreendedor: um novo conceito com velhas práticas

Carlos Eduardo Machado Munhoz

Como a GoodStorage está resolvendo um problema crônico das grandes cidades brasileiras - Café com ADM 469

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Carlos Eduardo Machado Munhoz

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