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Em momentos de crise muitas empresas decidem cortar gastos e acabam abrindo mão do marketing por não considerarem essencial para a prioridade do negócio, e é nesse momento que essas empresas podem agravar ainda mais sua situação.
 
Marketing é o coração de qualquer negócio, e por esse motivo a pior decisão que você pode tomar em relação ao futuro do seu negócio é cortar os custos com comunicação. Como exemplo, nós aqui da V4 Company dobramos nosso investimento em marketing durante esse período de crise que estamos passando.

<h3>Portanto, assim como um antibiótico combate uma doença, o marketing combate momentos de crise.</h3>
<div></div>
A partir do momento em que você tem clareza sobre este conceito, você entende a importância que o marketing tem para o seu negócio.

Muitos gestores ainda têm o péssimo hábito, em um momento de crise, de verem os &#8220;custos&#8221; com comunicação e marketing como primeira opção de cortes de gastos, como plano de contenção.

Diminuem a verba para campanhas, cortam colaboradores, quando na verdade existem muitos outros pontos que devem ser olhados primeiro.

Um exemplo claro foi a pandemia. Aqui na V4 fomos atingidos com uma queda de mais de 21% no primeiro mês quando tudo explodiu. Ao invés de recuar, dobramos nosso investimento em marketing.

Você precisa vender, divulgar seu produto, então como o seu primeiro corte vai ser no seu marketing?

<h3>Não tem lógica. A roda precisa continuar girando.</h3>

Esse é o tipo de pensamento que você precisa ter. Olhar para o marketing como antibiótico, como pilar chave para manter o seu negócio faturando e crescendo.

Quando você olha para o marketing como um suplemento, ele acaba se tornando descartável.

Já que suplementos são usados em momentos específicos, como complementos. JAMAIS VEJA DESTA FORMA.
<blockquote>Seu negócio está SEMPRE morrendo.</blockquote>
Não importa se a sua empresa está indo bem, sempre irão existir novos concorrentes que podem quebrar seu negócio. E por este motivo, você precisa tomar o remédio certo.

Marketing não é suplemento, é antibiótico

Marketing não é suplemento, é antibiótico | Administradores

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1. Fazer sociedade com amigos/familiares. Toda sociedade deve ser meritocrática e jamais concedida apenas por vínculos, mas sim porque a pessoa em questão deve ser competente para tal.2. Vender mais e não entregar o que foi prometido.Todo empreendedor iniciante está focado em vender mais para que a empresa fature, mas acaba esquecendo que a experiência do cliente é o que fará seu negócio ser perene no longo prazo.3. Contratar rápido.Na ansiedade de contratar pessoas, você pode acabar por contratar quem não tem o mesmo fit da sua empresa, e por tanto a rotatividade dentro da empresa se torna algo prejudicial.4. Procrastinar demissões.Demore para contratar, mas demita o mais rápido possível.5. Dar mais foco para clientes do que meus investidores.Colaboradores muito bem treinados, preparados e felizes atenderão o seu cliente da melhor forma possível. Quando você foca em dar mais atenção para o cliente do que os indivíduos, você tem um negócio muito dependente de você.6. Ouvir conselhos sem senso crítico.Saber ouvir as pessoas corretas e dar ouvidos para quem tem experiência prática sobre as dúvidas que estão na sua cabeça é o que vai te levar a tomar decisões corretas.7. Não conhecer conceitos básicos de administração.Depois de quebrar o meu 1° negócio, acabei descobrindo que eu não tinha conhecimentos necessários e fundamentais para fazer com que minha empresa tivesse sucesso no longo prazo.8. Não conhecer conceitos básicos de marketing.Assim como o conhecimento em ADM, entender sobre os fundamentos de marketing vão te levar mais longe para trazer mais resultados.9. Pensar como um empregado e não como gestor.A jornada de um indivíduo normalmente parte de ser um empregado, para ser um empreendedor e aí então se tornar um empresário.Empregado é a pessoa que vive de um emprego, um trabalho. Empreendedor é aquele que vive de iniciativas próprias. Já o empresário é aquele que é dono de um sistema que funciona independente da sua presença.E o momento em que eu escutei as pessoas certas, eu mudei o meu mindset para desde então, construir um negócio de sucesso.

9 erros que eu cometi na hora de empreender para você evitar

As maiores empresas do mundo hoje, sem exceção, são plataformas. Empresas que movimentam redes de pessoas conectadas por algum interesse em comum. Redes Sociais e Marketplaces são exemplos disso.A V4 Company se tornou uma plataforma que forma pessoas que geram resultado e conecta com quem precisa, garantindo que essa relação funcione da melhor forma.O principal indicador financeiro de uma plataforma como essa no varejo é o GMV (Gross merchandise volume) que refere-se a quanto o Mercado Livre, por exemplo, movimenta. É diferente da sua receita. GMV é o valor total transacionado na plataforma que deixa uma taxa para ela.Na V4 eu faço o mesmo, analisando o volume total de receita que a nossa rede fatura. Por consequência, quanto mais esse valor cresce, mais todos os stakeholders ficam felizes.Junto a isso eu acompanho nosso MRR (Monthly Recurring Revenue). Nosso produto é de natureza recorrente. Todos os clientes entram assinando um contrato de longo prazo. Ter um negócio dessa natureza é ótimo, pois eu sei exatamente quanto eu vou faturar nos próximos meses com base no volume de contratos que eu tenho assinado.Mesmo que todos entrem para uma relação de longo prazo, por diversos fatores alguns desses contratos são cancelados. Natural. O ponto é monitorar o progresso desse MRR mês contra mês. No ano passado nosso MRR/GMV cresceu 14,84% ao mês.

Indicador chave de desempenho: MRR/GMV

Você quer se tornar um grande líder e construir um legado? Então, escute o que eu tenho pra te dizer.Para se tornar um grande líder não adianta só garantir bons resultados e engajar seus colaboradores, é preciso ter inteligência emocional.⠀Um líder precisa estar em sintonia com seu time, mas para isso, é necessário estar emocionalmente bem, identificando o que sente e de que maneira as emoções podem impactar no seu trabalho.Para se ter sucesso, diariamente devemos buscar equilibrar 4 áreas: Profissional, Intelectual, Físico e o EMOCIONAL.No ambiente organizacional o líder está constantemente em situações estressantes, com cobranças, frustrações e muita pressão, gerando muitas vezes uma sobrecarga de emoções.Eu mesmo faço terapia semanalmente.A inteligência emocional proporciona um conhecimento aprofundado sobre nós mesmos e sobre os outros, dessa forma, permite aos líderes selecionar a melhor maneira de lidar com situações complicadas e engajar sua equipe.Tenha em mente que um grande líder precisa ser autoconsciente. Deve conhecer a si mesmo e a influência que exerce sobre seu time.⠀<blockquote>A palavra convence, mas o exemplo arrasta.</blockquote> <h3>10 princípios de liderança que aprendi com Bob Iger, CEO lendário da Disney.</h3>1. Otimismo: Ser aquele que não reclama e busca a solução.<div> 2. Coragem: Básico para todo gestor que vai longe. Muito risco e pouco EGO.3. Foco: Mais no sentido daquele que sabe elencar prioridades.4. Decidido: Tomar as decisões difíceis quando elas tem que ser tomadas sem pestanejar.5. Curiosidade: Inove sempre, busque novas formas de fazer as mesmas coisas.6. Justo: Crie um ambiente onde as pessoas sabem que são ouvidas e fazem parte da construção.7. Embasado: Faça o seu dever de casa e seja um pesquisador que toma decisões muito bem embasado.8. Autêntico: Encontre um posicionamento único pra tudo que você faz. Crie seu estilo.9. Persiga a perfeição: incansável e paranoico para fazer todos os dias maior e melhor.10. Integridade: Honre seus compromissos. </div>

Torne-se um grande líder

Em um cenário de baixa taxa de desemprego e alta demanda por profissionais qualificados, advogados interessados em construir carreira na Suíça precisam combinar formação sólida, especializações e adaptação à cultura jurídica local



A Suíça permanece entre os mercados mais atrativos para profissionais do Direito. Com uma das menores taxas de desemprego da Europa e uma economia estável, o país mantém uma demanda consistente por advogados para atuação em escritórios, empresas e associações. Ao mesmo tempo, o aumento das oportunidades torna o ambiente mais competitivo, exigindo dos candidatos uma preparação que vai muito além da graduação.



O exercício da advocacia no contexto suíço acompanha as transformações do cenário jurídico internacional. A crescente complexidade das relações econômicas, empresariais e familiares, somada à globalização das demandas legais, faz com que o profissional precise investir continuamente em atualização técnica, capacidade analítica e conhecimento de diferentes sistemas jurídicos.



As possibilidades de atuação são diversas e variam conforme o perfil do empregador. Grandes grupos empresariais e escritórios de advocacia costumam oferecer as remunerações iniciais mais elevadas, especialmente para especialistas em áreas estratégicas do Direito. Já os escritórios de pequeno porte proporcionam uma experiência profissional diferenciada, marcada pela proximidade com os clientes e maior participação em todas as etapas dos processos.



Esse perfil acompanha a própria estrutura econômica do país. As pequenas e médias empresas representam a base da economia suíça, realidade que também se reflete na advocacia. Dados da Universidade de St. Gallen indicam que cerca de 60% dos escritórios de advocacia suíços possuem até cinco advogados em sua equipe. Mesmo bancas com aproximadamente cem profissionais ainda são consideradas de porte reduzido quando comparadas aos grandes escritórios internacionais.



Para quem pretende ingressar nesse mercado, a qualificação acadêmica faz diferença. A obtenção da licença para advogar na Suíça ou a conclusão de um Master of Laws (LL.M.) ampliam significativamente as possibilidades de inserção profissional. Quando realizado em universidades europeias, o mestrado agrega outro diferencial importante: além da fluência em um idioma estrangeiro, proporciona familiaridade com um sistema jurídico distinto, característica cada vez mais valorizada em operações internacionais.



O doutorado também representa um diferencial competitivo. Mais do que um título acadêmico, demonstra aprofundamento técnico e capacidade de pesquisa, atributos valorizados em posições estratégicas, consultorias especializadas e cargos de liderança.



As mudanças tecnológicas igualmente impactam a profissão. Especializações em proteção de dados, inteligência artificial, gestão de projetos e até conhecimentos em programação passaram a integrar o conjunto de competências desejadas pelo mercado. O crescimento das empresas de tecnologia financeira, as chamadas FinTechs, ilustra essa tendência, já que essas organizações dependem de profissionais capazes de interpretar e aplicar corretamente normas regulatórias cada vez mais complexas.



Entretanto, os títulos acadêmicos, por si só, não garantem uma carreira de sucesso no exterior. Para o advogado estrangeiro que deseja atuar na Suíça, o domínio do idioma local é indispensável. Soma-se a isso a capacidade de compreender a cultura profissional do país, adaptar-se a diferentes práticas jurídicas e desenvolver uma postura aberta ao aprendizado contínuo.



Mais do que conhecimento técnico, o mercado jurídico suíço busca profissionais capazes de transitar entre diferentes culturas, compreender as particularidades das relações internacionais e oferecer soluções jurídicas compatíveis com um ambiente cada vez mais globalizado. Nesse contexto, investir em formação, experiência internacional e competências interculturais deixa de ser um diferencial e passa a ser um requisito para quem deseja construir uma carreira sólida na advocacia europeia.

Mercado jurídico suíço amplia oportunidades, mas exige preparo técnico, domínio do idioma e visão internacional

Existe um momento na trajetória de toda empresa em que o maior desafio deixa de ser conquistar clientes e passa a ser sustentar o crescimento. Curiosamente, é nesse ponto que muitos negócios encontram um obstáculo inesperado: o próprio fundador.



Ao longo dos anos, acompanhando empresários brasileiros que expandiram suas operações entre Brasil e Estados Unidos, percebi um padrão recorrente. Empresas deixam de crescer não porque falta mercado, tecnologia ou capital, mas porque todas as decisões continuam concentradas em uma única pessoa.



Quando isso acontece, a empresa cresce em faturamento, mas não em capacidade de gestão.



É comum encontrarmos CEOs que aprovam pagamentos, participam de todas as contratações, resolvem conflitos operacionais, negociam com fornecedores, revisam contratos e ainda tentam definir o planejamento estratégico. Embora esse comportamento seja compreensível nas fases iniciais do negócio, ele se torna incompatível com empresas que desejam escalar.



Há décadas, Peter Drucker, considerado o pai da administração moderna, defendia em The Effective Executive que a principal função de um executivo não é fazer mais tarefas, mas tomar as decisões certas sobre aquilo que realmente gera impacto para a organização. Em outras palavras, o tempo do CEO é um recurso estratégico e precisa ser investido onde cria maior valor.



Essa reflexão continua extremamente atual.



O ambiente empresarial tornou-se mais complexo. As empresas lidam simultaneamente com transformação digital, inteligência artificial, oscilações econômicas, mudanças regulatórias, escassez de talentos e mercados cada vez mais integrados. Nesse cenário, esperar que um único profissional concentre todas as respostas não é sinal de liderança forte; é um fator de vulnerabilidade.



Outro conceito importante vem de Good to Great: Empresas feitas para vencer. Ao estudar empresas que conseguiram crescer de forma consistente ao longo do tempo, Collins concluiu que os líderes mais bem-sucedidos não construíram organizações dependentes de sua presença. Eles investiram em pessoas, cultura e processos capazes de manter a empresa evoluindo independentemente das decisões do fundador.



Essa talvez seja uma das mudanças mais importantes que um empresário precisa fazer.



Delegar não significa perder controle. Significa criar capacidade de crescimento.



Governança, indicadores, processos bem definidos e lideranças preparadas não são estruturas exclusivas de grandes corporações. São instrumentos que permitem que pequenas e médias empresas cresçam com previsibilidade, reduzindo riscos e aumentando sua capacidade de responder rapidamente às mudanças do mercado. Todo grande líder precisa ter paciência para ensinar o caminho que deseja que a equipe trilhe e vê-los crescer como resultado.



Esse tema ganha ainda mais relevância para empresas que pretendem internacionalizar suas operações. Competir em mercados como o americano exige velocidade, autonomia das equipes e uma organização capaz de tomar decisões consistentes mesmo quando o CEO está negociando com investidores, visitando clientes ou abrindo novas frentes de negócio.



O papel do líder também mudou.



Se antes o CEO era reconhecido principalmente pela capacidade de administrar a operação, hoje sua maior responsabilidade é interpretar cenários, identificar oportunidades, formar lideranças, acessar capital e preparar a empresa para os próximos ciclos de crescimento.



Empresas não se tornam maiores quando o fundador trabalha mais horas. Elas crescem quando deixam de depender exclusivamente dele.



Talvez esta seja uma das perguntas mais importantes que um empresário possa fazer a si mesmo: se eu precisar me afastar da operação por um mês, minha empresa continuará tomando boas decisões ou simplesmente aguardará o meu retorno?



A resposta revela o grau de maturidade da organização e, muitas vezes, define até onde ela conseguirá crescer.

O CEO não pode continuar sendo o gargalo da operação

Existe uma frase que ainda ouvimos com frequência nas empresas:



"Precisamos investir no digital."



Embora pareça correta, ela revela uma forma de pensar que já ficou para trás.



Ela pressupõe que o digital seja um departamento.



Um projeto.



Um canal.



Na nossa experiência, acompanhando empresas em diferentes segmentos e mercados, percebemos que as organizações que mais crescem não tratam o digital dessa maneira.



Elas entendem que ele faz parte da própria estratégia empresarial.



Ao longo da trajetória da Social Digital Commerce, participamos de projetos em que o maior desafio nunca foi criar um e-commerce ou entrar em marketplaces.



O verdadeiro desafio era conectar áreas que trabalhavam separadas.



Marketing gerava demanda.



Operação enfrentava dificuldades para entregar.



Logística seguia outra prioridade.



Tecnologia desenvolvia soluções sem conversar com o comercial.



Enquanto isso, o consumidor enxergava apenas uma empresa.



Quando conseguimos integrar essas estruturas, os resultados apareceram naturalmente.



Essa talvez seja a maior mudança do varejo contemporâneo.



O consumidor não compra mais em canais.



Ele compra marcas.



Ele inicia uma jornada nas redes sociais.



Pesquisa em buscadores.



Compara preços em marketplaces.



Compra no e-commerce.



Retira na loja.



Compra novamente pelo WhatsApp.



Tudo faz parte da mesma experiência.



Por isso, insistir em estruturas isoladas significa criar barreiras que o cliente simplesmente não reconhece.



O futuro do crescimento empresarial passa pela integração.



Integração entre tecnologia e pessoas.



Entre estratégia e operação.



Entre dados e decisões.



As empresas que compreenderem isso deixarão de usar o digital apenas para vender.



Passarão a utilizá-lo para crescer.

Marketing não é suplemento, é antibiótico

Dener Lippert

O fundador da Fogo de Chão revela o que realmente faz uma rede crescer | Café com ADM #506

O fundador da Fogo de Chão revela o que realmente faz uma rede crescer | Café com ADM #506

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