leadership

LEADERSHIP

negociacao-2

NEGOCIACAO

gestao-3

GESTAO

consultoria-2

CONSULTORIA

falandobem

FALANDOBEM

financasessenciais

FINANCASESSENCIAIS

Seja Premium e tenha acesso ao nosso arsenal de cursos

Administradores PREMIUM

É impressionante a quantidade de e-mails que recebemos, solicitando informações, pedindo ajuda e sugerindo matérias e artigos relacionados ao Marketing Digital, e-mail marketing e a utilização da internet para alavancar vendas e aumentar a carteira de clientes em potencial. 
Sem dúvida nenhuma a internet se transformou em um veículo de comunicação indispensável para qualquer empresa, seja pequena, média ou grande. Em todo planejamento de mídia, a internet entra como prioridade na distribuição de verbas das empresas. O mundo virtual se transformou no maior celeiro de clientes em potencial e a grande maioria das empresas tenta se aproveitar deste momento fabuloso de crescimento da rede. 
A possibilidade de negócios cresce dia a dia e a velocidade em que as informações correm, transformam a internet no maior e melhor canal de comunicação para as empresas. Mas a grande realidade é que muitas empresas não estão sabendo utilizar corretamente este fabuloso canal. É necessário ter em mente que da forma como as informações correm rapidamente, elas podem levar boas notícias sobre sua empresa ou marca, alavancando seus negócios, como podem detonar sua marca ou empresa, por algum erro que tenha cometido em suas estratégias virtuais, em questão de horas. O cuidado deve ser grande quando se lida com um meio onde tudo é rápido e dinâmico.
Toda estratégia de marketing no mundo virtual, deve ser baseada em uma metodologia que chamamos de “3Cs” : conteúdo, comunidade e comércio. Da mesma forma que os “4ps” direcionam todas as estratégias de marketing no mundo real, os “3Cs” irão direcionar as estratégias no mundo virtual.
CONTEÚDO – Há que se ter mente que os consumidores anseiam por informações completas e atualizadas, com opiniões e dicas de especialistas. Tudo isso aliado a uma plataforma de fácil utilização. Um website deve conter todas as informações que o consumidor procura de forma rápida e organizada e conteúdo qualificado. A qualificação do conteúdo irá definir se o consumidor ficará três minutos ou trinta no seu website. Outro ponto importante é saber que o consumidor deseja um canal de comunicação eficiente. Não adianta nada ter um web site com bom conteúdo se o consumidor não consegue entrar em contato com você. O consumidor quer diálogo, seja por e-mail ou chat ao vivo. Se um consumidor enviar um e-mail através do seu web site e não receber uma resposta rapidamente, você acabou de perder um possível cliente;
COMUNIDADE – Ainda não estamos falando de redes sociais, mas sim de uma forma onde o seu consumidor possa interagir e trocar informações com outros consumidores dentro do seu web site. A utilização de plataformas tipo “blog” dentro do web site, pode ser uma excelente maneira de fazer com que os seus consumidores possam interagirem uns com os outros através de opiniões e comentários;
COMÉRCIO – Lembre-se que assim como no mundo real, no virtual os consumidores também gostam de serem bem atendidos. Você deve possuir várias formas de pagamento dentro do seu web site, assim como políticas claras sobre garantias, trocas ou devoluções.
Não se esqueça que a SEGURANÇA e PRIVACIDADE são elementos fundamentais no mundo virtual;
Uma vez que você tenha seu web site no ar, com um conteúdo qualificado e de fácil navegação, chegou o momento de atrair audiência qualificada para ele. Este talvez seja a maior dificuldade para as empresas. A dificuldade existe porque muitas empresas não estão preparadas para lidar com o mundo virtual, entram de forma impulsiva, somente porque todo mundo está, ela também quer estar e transforma o mundo virtual somente em uma forma de jogar dinheiro no lixo, ou na melhor das hipóteses terem somente um website institucional.
No mundo virtual é necessário adotar estratégias de marketing, assim como no mundo real com objetivos e metas bem definidos e um planejamento estratégico bem montado. Vou reunir aqui três dicas estratégicas para gerar tráfego e audiência para o seu website: otimização, e-mail marketing e redes sociais;
OTIMIZAÇÃO: otimizar um website é fazer com que ele se torne conhecido e encontrado facilmente nos buscadores. Existem duas técnicas para montar estratégias que geram audiência: o SEO (Search Engine Optimization), comparado com o mundo real seria como as estratégias de relações públicas e outras formas de comunicação gratuitas e o SEM (Search Engine Marketing) que comparado ao mundo real seria como as propagandas tradicionais dirigidas a públicos específicos.
A técnica de SEO começa na construção do seu web site. Já não basta, aos webdesigners, serem excelentes criadores, é necessário que dominem técnicas de otimização dentro do código do site, através de “tags” e palavras chaves colocadas de forma estratégica que facilitem aos buscadores encontrar e indexar o seu site em seus diretórios. Distribuir materiais como artigos técnicos e publicá-los em portais e outros sites, de forma gratuita, com links direcionando para o seu site é outra estratégia de SEO para atrair audiência para o seu site. Quanto mais links existirem pela rede, direcionando para o seu site, mais facilmente os buscadores irão encontrá-lo. A troca de banners digitais com outros sites também é uma forma de atrair audiência. Você coloca um banner de um parceiro e ele coloca o seu no site dele.
Para os que têm certa verba para investimento em publicidade, o SEM pode proporcionar e gerar audiência de forma rápida para o seu site. São as formas de propaganda pagas nos buscadores, através de links patrocinados, anúncios pagos em portais que possuam público relevante ao seu negócio, assim como anúncios pagos em redes sociais como o Facebook e LinkedIn. O mais importante a levar em consideração é que seus anúncios pagos sejam direcionados a um público relevante para você e não uma coisa generalizada que não leva a lugar algum;
E-MAIL MARKETING: A estratégia mais utilizada pelas empresas, embora, muitas vezes, utilizada erradamente. O maior cuidado que toda empresa deve ter com esta ferramenta, é não cair na prática do SPAN totalmente rejeitado e condenado por toda a rede de computadores. Praticar SPAN é enviar e-mail indiscriminadamente para o maior número de pessoas possíveis na ilusão de conseguir algum cliente. Esta pratica só vai gerar antipatia com sua marca e poderá inclusive fazer com que seu site e domínio sejam banidos da rede. O maior erro que muitas empresas cometem, é a compra de listas oferecidas na internet que dizem conter milhões de e-mails para serem utilizados. Balela&#8230;. Isto é jogar dinheiro no lixo.
O primeiro passo para utilizar o e-mail marketing, é a criação de sua própria lista de e-mails, que chamamos de lista “opt-in”, ou seja, uma lista onde o possível consumidor autorizou o envio de peças de e-mail marketing para sua caixa postal. Se o seu site possui conteúdo qualificado, você deve colocar um formulário para que o visitante tenha a opção de cadastrar seu e-mail e receber diretamente mais informações a respeito do assunto tratado. Outras estratégias que podem ser utilizadas são as promoções e sorteios do tipo, cadastre seu e-mail e concorra a um livro, ou cadastre seu e-mail e ganhe um desconto especial e por aí vai. Pense na quantidade de e-mail que você recebe diariamente e o quanto são irritantes e congestionam sua caixa postal. Não queira fazer o mesmo, envie e-mail com conteúdo que interesse ao seu consumidor e uma freqüência que não o irrite. Fazendo isso você vera seu banco de dados crescer de forma rápida e em pouco tempo transforma-se em um grande celeiro de clientes em potencial;
REDES SOCIAIS: Talvez seja a melhor estratégia de marketing digital. A utilização das redes sociais como veículo de comunicação para as empresas, está atraindo micros, pequenas, médias e grandes empresas que colocam suas páginas ou perfis nas redes e as transformam em meios de comunicação com seus clientes. O Facebook, Twitter, Linkedin e YouTube, crescem exponencialmente dia a dia. Aproveite este crescimento e embarque sua empresa nas redes sociais. Ofereça informações e dicas de forma gratuita para atrair cada vez mais pessoas para suas páginas e consequentemente irá atrair mais audiência par ao seu site.
Para utilizar as redes sociais com eficiência, lembre-se que é necessário conhecer a fundo suas ferramentas e utilizar corretamente. Outro fator importante para se dar bem nas redes sociais, é a atualização constante das informações postadas. Existem ferramentas que possibilitam você cruzar e compartilhar estas informações entre as redes sociais. Uma dica importante para lidar com as redes sociais é não priorizar uma ou outra, compartilhe as informações entre todas. Quando subir uma foto de um produto ou de suas instalações no Facebook, faça o comentário no Twitter para que dêem uma olhada lá, assim como quando subir um vídeo no You Tube, avise nas outras redes e por aí vai. É a melhor forma de viralizar suas informações. Promova sorteios no Facebook e no Twitter, convide as pessoas a participarem compartilhando sua página com seus amigos, desta forma você verá sua rede crescer rapidamente.
Para finalizar, lembre-se do seguinte: quando for montar seu planejamento, de ao marketing digital a importância necessária, mas o faça conscientemente.

Marketing Online e Comunicação Digital

Toda estratégia de marketing no mundo virtual, deve ser baseada em uma metodologia que chamamos de 3Cs : conteúdo, comunidade e comércio. Da mesma forma que os 4ps direcionam todas as estratégias de marketing no mundo real, os 3Cs irão direcionar as estratégias no mundo virtual

Marketing Online e Comunicação Digital | Administradores

Home

Artigos

Informação e Educação para líderes e suas equipes. Notícias, artigos, cursos, palestrantes, mentorias e treinamentos personalizados para profissionais e empresas

Administradores

https://cdn.administradores.com.br/app/uploads/2023/06/06200454/Logo-administradores.png

Administradores | Conhecimento para Resultados

Caros(as) amigos(as) 
Eu já escrevi muito sobre a evolução do marketing e dos processos de vendas desde a década de 90 até os dias de hoje. O que eu gostaria de focar neste momento está diretamente relacionado ao varejo, visto que até o início dos anos 90, o empresário varejista nunca teve que se preocupar com tantas variáveis como existem hoje. Nesta época, principalmente no Brasil, a grande instabilidade econômica, os altos índices de inflação e a baixa concorrência, faziam com que o atendimento ao cliente fosse colocado em um segundo plano, ou seja, a excelência no atendimento não era tão importante, visto que o mais importante estava relacionado à oferta naquele instante, bastava anunciar leve três e pague dois, para lotar o estabelecimento até o final do estoque. 
Hoje a época é outra. O consumidor já não é mais aquele ser impotente que agia de acordo com as ofertas, pois não tinha escolha e o dinheiro era escasso. Hoje ele é seletivo, sabe o real valor de seu dinheiro. Tem opções, e o mais importante: se sentir que está sendo mal atendido irá comprar na loja ao lado. 
Ao mesmo tempo o empresário varejista evoluiu e passou a cuidar de um número grande de variáveis. Administrar um comércio passou a exigir técnicas, conhecimentos e muito talento nas tomadas de decisões. O comerciante moderno deve ser, além de um excelente administrador, um excelente economista, comprador, gerente de recursos humanos e um especialista em marketing e vendas. Isso citando somente os mais importantes. 
O que venho encontrando em meu dia-a-dia, são empresários, que por estarem sobrecarregados com tantas variáveis, estão esquecendo um item, se não o mais importante, um dos que mais importa no varejo: a preocupação com o atendimento. 
O empresário varejista deve se preocupar com o treinamento de sua equipe de atendimento, desde o vendedor até o caixa. Todos que se relacionam com o cliente devem estar treinados e preparados para não cometerem erros que simplesmente irão espantar o cliente para sempre e se isso ocorrer com freqüência o resultado é um só: a quebra. 
As principais falhas de uma equipe de atendimento que espantam clientes são: Na abordagem – Já escrevi algumas vezes sobre isso. O que mais irrita um cliente são as perguntas cretinas do tipo: “Posso ajuda-lo?”. 
Um cliente quando entra em uma loja, passa por várias etapas no processo de compra, ele deve ter seus sentidos colocados em alerta, seja pela vitrine, pelas cores ou pelo som. Se ele é abordado antes de ter estes sentidos despertados, com certeza deixará de reparar em muitas outras coisas que poderiam leva-lo à compra e todo o processo é quebrado. É necessário respeitar todo o processo mental do cliente, para que ele se sinta à vontade no momento da abordagem. 
Qual o momento da abordagem? 
Seria muita pretensão de minha parte dizer aqui o momento exato de uma abordagem, já que lidamos com pessoas diferentes, e o momento também pode ser diferente em cada caso. O que posso afirmar com certeza, é que o vendedor bem treinado sabe observar, de longe, e detectar o momento da abordagem. Pode ser um movimento do olhar ou uma fixação em um determinado produto na vitrine, o que indica que o desejo foi despertado. Neste momento o vendedor deverá aborda-lo. 
Outro momento pode ser quando o cliente, após alguns minutos observando, resolve ir embora. O vendedor poderá aborda-lo, com muita delicadeza, perguntando: “Não encontrou o que procurava?”. A aparência pessoal – Um falho muito grande que podemos encontrar, é quando o cliente, após ter sido abordado no momento certo ou buscado o atendimento por conta própria, se depara com um vendedor mau vestido, cheirando a cigarros ou suor, sem nenhum tipo de maquiagem (no caso de vendedoras), ou então mascando chicletes, comendo algo ou simplesmente com o olhar e ombros caídos. 
O vendedor bem treinado anda sempre com o olhar adiante, os ombros levantados e firmeza em seus passos. Está sempre muito bem vestido e perfumado. Olha nos olhos do cliente quando conversa e é seguro em suas palavras. Durante a conversa – O que mais agride intelectualmente um cliente, são os excessivos erros de português. Dizer ao cliente repetidas vezes: “para mim fazer ou para mim poder”, é simplesmente ofender a capacidade intelectual do cliente. O uso de gírias, ou forçosos tratamentos pessoais, também podem prejudicar muito o atendimento. O uso demasiado de termos técnicos, também ofende intelectualmente o cliente. Ele não tem a obrigação de conhecer todos os termos técnicos relacionados ao produto que busca. Excesso de blá-blá-blá – Há muito tempo, foi época do vendedor que falava demais. Contar estórias e mais estórias para um cliente é o menos recomendável durante um processo de compra. O cliente pode cansar-se e querer ir embora o mais rápido possível. 
O vendedor moderno escuta mais e fala menos. Observa e absorve as necessidades do cliente para então oferecer o que realmente interessa. Ele age de forma natural e transmite segurança ao cliente. Durante uma troca – Olhar de cara feia para aquele cliente que veio fazer uma troca, ou atende-lo com má vontade, é simplesmente perder o cliente muito antes de tentar conquista-lo. 
O vendedor moderno sabe que a pessoa que veio trocar aquele presente que não serviu ou não gostou do modelo, pode ser seu próximo cliente e irá conduzi-lo a isso. A loja bem administrada, não marca dia certo para trocas, efetua qualquer troca a qualquer momento. Pois sabe que o cliente da troca é um forte candidato à cliente habitual. 
Com certeza o empresário que se preocupar com os detalhes no atendimento, além é claro, de todas as outras preocupações naturais, estará mais preparado para o mercado. 
Atendimento NOTA 10, menos que isso não importa! Marco A Meira 
Consultor de Marketing e Vendas <a href="http://www.signcomputer.com.br">www.signcomputer.com.br</a>

VAREJO - COMO ESPANTAR CLIENTES

Caros(as) Amigos(as) 
Responda rapidamente: Você confia na qualidade do produto ou serviço que você vende? Você conhece todos os benefícios que seu produto ou serviço leva ao seu consumidor? Sua força de venda está bem treinada para atender todas as necessidades do seu consumidor? Seus vendedores sabem ouvir? O volume de reclamações de clientes insatisfeitos é abaixo de 1% do seu volume de vendas? 
Se você respondeu afirmativamente todas as questões e ainda não criou um serviço de pós-venda em sua empresa, com certeza você está deixando de fazer negócios. 
Se você respondeu negativamente ao menos à uma das questões, então é necessário que você reveja seus conceitos. Ponha-se no lugar do seu consumidor e analise o que não está agradando, então modifique, se precisar modifique novamente quantas vezes for necessário, até conseguir responder afirmativamente todas as questões e iniciar um serviço de pós-venda. Se após todas as modificações, ainda assim não estiver com todas as respostas positivas, pense em mudar de ramo ou de produto ou serviço que vende, você está vendendo a coisa errada, ou está tentando vender ao público errado. 
Se você é do tipo que só quer vender a qualquer custo, prometendo coisas que não irá cumprir, somente para colher a assinatura do cliente no contrato, sinto muito, você está fadado ao fracasso. Vamos mudar a mentalidade, o que mais interessa é vender melhor, para vender sempre e garantir a lucratividade da empresa a médio e longo prazo. 
Eu costumo dizer que o pós-venda é o INÍCIO DA PRÓXIMA VENDA, é a garantia que seu negócio continuará a vender. Pense no seguinte: Custa dez vezes mais barato manter um cliente satisfeito, e vender-lhe várias vezes, do que conquistar novos clientes, mas uma coisa é certa: se você vendeu para um cliente e se esqueceu que ele existe, por mais satisfeito que ele esteja, também poderá se esquecer de você. É aí que o serviço de pós-venda entra. “Há um ano atraz meu cunhado me pediu para acompanhar-lhe na compra de um carro. Muito bem, fomos até a concessionária, que ele já havia visitado e visto um carro que lhe agradou. Fomos muito bem recebidos e o vendedor muito atencioso, escutava mais do que falava, soube captar a necessidade real do meu cunhado, mostrando-lhe o carro certo. O negócio foi fechado e em três dias ele estava de carro novo. Passado uma semana da compra a concessionária telefonou-lhe, perguntando sobre o carro novo, se estava contente com a compra, se o veículo estava atendendo suas necessidades e informando que eles estariam a disposição para qualquer eventualidade. Mais uma semana, telefonaram novamente, desta vez perguntando se meu cunhado havia feito o seguro do veículo, visto que ele não havia feito o seguro no momento da compra. É notório que a intenção seria vender-lhe um seguro, mas a questão é que não foi nada forçado, somente um bate-papo para mostrar que ele tinha que cuidar do seu investimento. No decorrer deste ano, ele recebeu algo em torno de umas seis cartas e malas direta da concessionária, informando-lhe sobre promoções de revisões, a importância de manter as revisões em dia e no seu aniversário um cartão de felicitações acompanhado de um ramo de flores. Mais recentemente, a última correspondência informava-lhe do lançamento da nova linha de veículos. Resultado: Meu cunhado quer trocar de carro e pediu para que eu lhe acompanhe à mesma concessinária, pois pretende dar seu carro como entrada no novo modelo.” Isto é pós-venda! A propósito; também vou trocar de carro nesta mesma concessionária... 
Quando digo para se implantar um serviço de pós-venda na empresa, não estou dizendo para entupir o cliente, que efetuou um negócio com você, com questionários (chatíssimos) de satisfação e nem tampouco criar um departamento novo em sua empresa. O pós-venda é feito, principalmente, pela força de vendas e pelos seus próprios clientes internos. Tem que haver uma sintonia entre a empresa e sua carteira de clientes. O cliente tem que estar informado sobre toda novidade que sua empresa apresente. Ele tem que lembrar de você, saber que você se importa e está presente sempre que precisar. 
Seguindo algumas regras básicas, é possível implantar um serviço de pós-venda eficiente e que com certeza irá trazer benefícios futuros para a empresa. São elas: 
- Tenha absoluta certeza que seu produto/serviço tem a qualidade que seu cliente procura; 
- O cliente sempre está com a razão, ele pode às vezes, se equivocar; 
- Nunca passe um “pepino” pra frente. Resolva; 
- Se você disse que irá fazer, então faça; 
- Seus funcionários são seus clientes internos, treine-os para atender ao seu cliente externo; 
- Nunca dificulte fazer negócios com seu cliente; 
- Tenha tempo para seus clientes; 
- Se você vai utilizar uma tecnologia de atendimento ao cliente, que seja uma plataforma amigável; 
Um pós-venda feito com eficiência, faz com que o cliente se sinta valorizado e confiante para, no futuro, adquirir novos produtos/serviços de sua empresa. E o principal: ele estará seguro em indicar seus serviços aos seus amigos. O que você tem feito no seu pós-venda? 
Pense bem nisso! 
Marco Antonio Meira 
Consultor de Marketing e Vendas <a href="http://www.signcomputer.com.br">www.signcomputer.com.br</a>

PÓS-VENDA - Coragem, você consegue!

Quando essas quatro dimensões se confundem, o patrimônio se fragiliza, a gestão perde força e a continuidade do negócio deixa de depender de estrutura para depender de improviso.



Toda empresa familiar bem-sucedida carrega, em algum grau, uma história de esforço, renúncia e coragem. Antes de existir organograma, política interna ou qualquer linguagem sofisticada de gestão, quase sempre existiu alguém assumindo risco de verdade. Alguém trabalhando além do razoável, protegendo o caixa, sustentando compromissos, fazendo escolhas difíceis e transformando trabalho em patrimônio.



É por isso que a empresa familiar costuma nascer com uma força que muitas organizações impessoais jamais terão. Ela nasce com vínculo. Nasce com senso de pertencimento. Nasce com disposição para sacrificar o presente em nome do futuro. Mas é justamente aí que mora uma das suas maiores contradições: aquilo que ajuda a construir o negócio nem sempre é suficiente para fazê-lo durar.



Há empresas familiares que crescem muito, acumulam ativos, ampliam operação, atravessam décadas e até se tornam referências em seu setor, mas continuam sendo conduzidas como se ainda estivessem presas à lógica da origem. O problema é que uma empresa pode sobreviver por bastante tempo apoiada no esforço de uma geração; o que ela não consegue sustentar indefinidamente é a ausência de estrutura.



Governança, nesse contexto, não é enfeite corporativo. Não é formalidade para impressionar terceiros. Tampouco é assunto restrito a companhias abertas ou grupos gigantes. Em empresas familiares, governança é, antes de tudo, uma resposta madura à complexidade. É a tentativa séria de impedir que a mistura entre afeto, patrimônio, comando e continuidade produza confusão justamente onde deveria existir direção.



O ponto central é este: empresas familiares não lidam com uma única dimensão. Elas convivem, ao mesmo tempo, com família, propriedade, gestão e perenidade. Enquanto essas quatro esferas permanecem razoavelmente organizadas, o negócio respira. Quando se confundem, começam os desgastes que, em muitos casos, levam anos para se tornar visíveis, mas já estão corroendo a empresa por dentro.



A família tem sua lógica própria. Ela carrega memória, afeto, lealdade, comparação entre irmãos, expectativas subjetivas, sensibilidades, ressentimentos antigos e formas de relação que não nasceram dentro da empresa. A propriedade também tem sua natureza específica: trata de patrimônio, direitos, retorno, sucessão, preservação de capital e responsabilidade econômica. A gestão, por sua vez, exige outra linguagem: competência, processo, execução, autoridade, metas, cobrança, disciplina e decisão. Já a perenidade obriga todos a olhar além da urgência imediata. Ela exige prudência, visão de longo prazo, preparo institucional e capacidade de organizar o presente sem comprometer o futuro.



Quando isso não é compreendido, a empresa entra numa zona cinzenta que costuma ser devastadora.



O sócio familiar acredita que, por ser da família, pode interferir em qualquer assunto. O herdeiro supõe que pertencimento basta para ocupar função de gestão. O fundador reluta em delegar porque confia mais em sua própria história do que em qualquer estrutura. A gestão profissional passa a operar com autonomia limitada, porque sempre existe uma instância informal de poder circulando fora dos fóruns adequados. A sucessão é empurrada para depois, como se o tempo resolvesse o que só a maturidade resolve. E, aos poucos, o negócio deixa de ser dirigido por critérios claros e passa a ser atravessado por vontades, humores e conveniências.



O mais perigoso é que isso raramente se manifesta de forma abrupta.



A empresa continua de pé. O faturamento segue existindo. Os ativos permanecem no patrimônio. O nome ainda tem reputação. De fora, tudo parece funcionando. Mas internamente a qualidade das decisões começa a cair. Gente boa vai embora. O mérito perde força. O medo de contrariar certos núcleos familiares substitui a franqueza necessária. O capital passa a ser mal alocado. A energia da empresa, que deveria estar concentrada em mercado, estratégia e execução, passa a ser consumida por ambiguidades internas.



É nesse momento que se percebe algo importante: empresas familiares não se fragilizam apenas por falta de lucro. Muitas vezes, elas se fragilizam por falta de ordem.



E ordem, aqui, não significa rigidez vazia. Significa distinção de papéis. Significa saber onde termina a influência legítima da família e onde começa a responsabilidade da gestão. Significa compreender que propriedade não é a mesma coisa que comando operacional. Significa reconhecer que sucessão não pode ser tratada como tabu. Significa aceitar que patrimônio exige mais do que esforço para ser construído; exige inteligência institucional para ser preservado.



Talvez uma das maiores virtudes da boa governança em empresas familiares seja justamente esta: ela não tenta anular a família, mas impedir que a família invada tudo. Não tenta apagar a história, mas impedir que a história se transforme em desculpa para a ausência de profissionalização. Não pretende enfraquecer o fundador, mas ajudá-lo a deixar um negócio capaz de existir com consistência além de sua presença pessoal.



Esse ponto merece cuidado, porque há um equívoco recorrente nesse debate. Profissionalizar a empresa não significa expulsar a família do centro moral do negócio. Significa, isso sim, impedir que o vínculo familiar substitua critérios mínimos de responsabilidade, preparo e legitimidade. Há famílias empresárias extraordinárias, com senso de legado, disciplina e compromisso real com o longo prazo. O problema nunca foi a família em si. O problema é quando a empresa se torna refém de uma dinâmica familiar que ninguém organiza.



É por isso que a governança deve ser vista menos como um conjunto de mecanismos e mais como uma arquitetura de convivência entre esferas que precisam coexistir sem se devorar.



A família deve ter seu espaço. Ela guarda valores, identidade, memória, cultura e, muitas vezes, a motivação mais profunda do projeto empresarial. A propriedade também precisa ser compreendida em sua dignidade própria. Ser sócio não é detalhe. Exige consciência patrimonial, responsabilidade, compreensão econômica e disposição para pensar além do interesse imediato. A gestão precisa operar com clareza de autoridade, metas, responsabilidade e prestação de contas. E a perenidade precisa funcionar como disciplina superior, lembrando que o negócio não existe apenas para atender às tensões de hoje, mas para atravessar o tempo com solidez.



Quando essa arquitetura começa a existir, a empresa muda de qualidade.



Ela deixa de ser apenas uma organização movida pela força de indivíduos e passa a adquirir densidade institucional. A gestão ganha mais coerência. A propriedade se torna menos impulsiva. A família começa a compreender melhor seu papel. E o patrimônio passa a ser protegido não apenas pela boa intenção de seus membros, mas por uma estrutura capaz de reduzir arbitrariedades e organizar decisões.



A sucessão é, talvez, o teste mais implacável de tudo isso.



É nela que a empresa revela se construiu governança ou apenas acumulou dependência. Quando a passagem entre gerações se torna um campo de tensão permanente, raramente o problema está apenas nas pessoas. Em geral, o que aparece é uma ausência antiga de critérios. Critérios para preparar herdeiros. Critérios para separar papel societário de função executiva. Critérios para definir fóruns de deliberação. Critérios para tratar poder, remuneração, influência e responsabilidade.



Sem isso, a sucessão deixa de ser transição e vira disputa. E quando a disputa ocupa o lugar da estrutura, o patrimônio inteiro entra em risco.



Mas há um aspecto ainda mais profundo. Governança em empresas familiares não protege apenas resultados. Ela protege relações. Protege a empresa contra o desgaste interno e protege a família contra conflitos que, em muitos casos, poderiam ter sido evitados com mais ordem, mais clareza e mais coragem institucional. Há famílias que perdem a paz tentando preservar a aparência de união. E há empresas que perdem o rumo tentando evitar conversas que deveriam ter sido feitas anos antes.



A ausência de conflito aparente nunca foi sinal automático de saúde. Em certas empresas familiares, ela é apenas o nome elegante do adiamento.



Por isso, amadurecer institucionalmente exige enfrentar temas difíceis antes que eles se tornem urgências dolorosas. Exige falar de sucessão enquanto ainda há tempo. Exige organizar a relação entre sócios. Exige discutir critérios para entrada de familiares na operação. Exige estabelecer instâncias legítimas de decisão. Exige construir um ambiente em que gestão, propriedade e família possam dialogar sem se confundir.



Isso não torna a empresa menos humana. Torna-a menos vulnerável.



No fundo, o verdadeiro ponto de equilíbrio entre família, propriedade, gestão e perenidade está em reconhecer que nenhuma dessas dimensões pode reivindicar soberania absoluta sobre as demais. Quando a família ocupa tudo, a empresa sufoca. Quando a propriedade ignora sua responsabilidade, o patrimônio se desgasta. Quando a gestão não tem legitimidade, a execução perde força. E quando a perenidade não orienta o presente, o negócio passa a viver refém do improviso.



Empresas familiares podem ser ambientes extraordinários de construção econômica e moral. Podem unir legado, trabalho, identidade e visão de longo prazo de uma forma que poucas organizações conseguem. Mas, para isso, precisam aceitar uma verdade inevitável da maturidade: continuidade não se herda pronta.



Continuidade se estrutura.



E é exatamente aí que a governança cumpre sua função mais nobre. Não a de burocratizar a empresa, mas a de protegê-la contra aquilo que, sem ordem, costuma destruí-la por dentro: a confusão entre amar o negócio, possuir o negócio, administrar o negócio e prepará-lo para sobreviver ao tempo.



Rafael José Pôncio, escritor, economista, administrador e fundador da BRJP Advisory

Governança em empresas familiares: o ponto de equilíbrio entre família, propriedade, gestão e perenidade

Informações geradas pelas equipes comerciais podem se tornar um dos ativos mais relevantes para orientar decisões de crescimento e posicionamento de mercado



Durante décadas, a área de vendas foi vista nas empresas principalmente como responsável por cumprir metas e fechar contratos. Esse papel começou a mudar à medida que organizações passam a perceber que o time comercial reúne algumas das informações mais valiosas sobre o comportamento do mercado.



No contato direto com clientes, distribuidores, parceiros e vendedores capturam sinais que muitas vezes ainda não aparecem nos relatórios tradicionais de gestão. Mudanças na demanda, novas necessidades do consumidor e movimentações da concorrência surgem primeiro nas conversas comerciais e nas negociações do dia-a-dia.



Com o avanço das ferramentas de gestão de relacionamento com clientes, essas interações passaram a ser registradas e organizadas de forma estruturada. Estudos de mercado indicam que cerca de 82% das empresas já utilizam sistemas de CRM para acompanhar o comportamento de clientes e organizar dados comerciais. A partir dessas plataformas, informações geradas pelo time de vendas passam a alimentar análises estratégicas dentro das organizações.



Na prática, o setor comercial começa a assumir uma função que vai além da geração de receita, que é produzir inteligência de mercado.&nbsp;



Muitas organizações ainda tratam vendas apenas como execução. Mas é justamente no contato com o cliente que surgem os primeiros sinais de mudança no mercado. Quando essas informações são registradas e analisadas, o comercial passa a contribuir diretamente para as decisões da empresa.&nbsp;



A digitalização das rotinas comerciais também tem ampliado o potencial de análise das empresas. Levantamentos do setor de tecnologia de gestão indicam que companhias que utilizam sistemas estruturados de CRM registram, em média, aumento de 29% nas vendas, resultado associado à organização de dados e à melhoria na tomada de decisão.



Mais do que melhorar o desempenho do time comercial, a coleta sistemática dessas informações permite identificar padrões importantes para o negócio. Motivos de perda de contratos, objeções recorrentes de clientes e mudanças no perfil de demanda ajudam a orientar decisões de marketing, desenvolvimento de produtos e expansão de mercado.



Quando esse fluxo de informações passa a ser compartilhado com outras áreas da empresa, o papel do setor comercial ganha uma maior dimensão.



Quando vendas se conectam com marketing, produto e gestão, a empresa passa a interpretar o que está acontecendo no mercado quase em tempo real. O comercial deixa de ser apenas um setor de metas e se transforma em um radar de oportunidades.



Além das ferramentas tecnológicas, especialistas apontam que a troca de experiências entre empresários também tem acelerado essa mudança de mentalidade nas empresas. Comunidades de negócios e grupos de networking voltados ao desenvolvimento comercial têm ganhado espaço ao promover discussões sobre gestão, uso de dados e métodos de crescimento.



Quando empresários compartilham vivências, percebem que muitos desafios são semelhantes. No Clube CDC, discutimos como estruturar processos de vendas, registrar dados e transformar essas informações em inteligência para o negócio. Essa troca acelera o amadurecimento das empresas.



Em um ambiente empresarial marcado por mudanças rápidas e maior competição, companhias começam a perceber que as informações geradas pelas equipes comerciais podem se tornar um dos ativos mais relevantes para orientar decisões de crescimento e posicionamento de mercado.



Informações:&nbsp;https://clubecdc.com.br/

Vendas além da meta: como o comercial virou fonte de inteligência nas empresas

Um problema logístico virou ativo de marca e mostra como timing, tom e controle de narrativa podem redefinir uma crise



No último sábado (28), a Nestlé divulgou o roubo de um caminhão que transportava 12 toneladas da nova linha de chocolates KitKat, isso equivalente a mais de 413 mil unidades. O caso ocorreu durante o trajeto entre centros de produção na Itália e os de distribuição na Polônia. Para dimensionar a escala da carga, &nbsp;basta dizer que esse volume seria suficiente para oferecer ao menos uma unidade de 40 gramas para cerca de 290 mil pessoas.



O que a empresa perdeu em produto, compensou em visibilidade. Primeiro, com um comunicado de tom bem-humorado sobre o roubo. Depois, com a repercussão nas redes, impulsionada por memes e interações com outras marcas como a companhia aérea Ryanair e a pizzaria Dominos. Por fim, com o desdobramento da história em novas ativações de comunicação, mantendo o caso em circulação para além do noticiário inicial. Hoje mesmo, a empresa lançou uma plataforma para rastrear os itens roubados.



<figure class="wp-block-embed is-type-rich is-provider-twitter wp-block-embed-twitter"><div class="wp-block-embed__wrapper">
https://twitter.com/KITKAT/status/2039270297774207041
</div></figure>



Transformar um problema em conteúdo, conversa e alcance orgânico é uma ambição frequente das marcas. Mas isso não acontece por acaso. Depende de timing, leitura de contexto e, principalmente, da capacidade de responder com o tom adequado. Mas como ter certeza que um problema pode ser tratado com humor sem gerar um backlash futuro? E como os times de PR sustentam esse tipo de abordagem diante de executivos cada vez mais avessos ao risco?



A primeira avaliação dos times deve recair sobre as consequências do episódio. Roubo de carga é um problema sério para as empresas. Mas, neste caso, o motorista não ficou ferido, recebeu suporte da empresa e não houve desabastecimento do produto nos supermercados, mesmo às vésperas da Páscoa. A Nestlé também informou que colabora com as investigações e, em uma mensagem sucinta publicada no Instagram, afirmou que não há qualquer risco para o consumo. Somado a isso, a história é diferente, tem apelo visual e engraçada, encaixando-se bem ao tom da marca, que sempre foi leve.



Esse enquadramento inicial delimita o campo possível da narrativa: um incidente sem dano humano direto, com impacto operacional controlado e sem riscos de saúde para os clientes. É justamente essa combinação que autoriza a inflexão de tom. O humor, aqui, não mascara o problema; ele só é viável porque a situação já foi contida.



Além disso, há a questão do timing. Os times de PR precisam estar sempre alinhados às outras áreas da empresa para extrair essas informações, definir o tom de voz e divulgar o comunicado sem perder o controle da gestão de crise. Uma marca não pode permitir que outros elementos falem por ela ou determinem como as situações serão conduzidas na mídia. Por isso, precisa agir rápido.&nbsp;Isso é importante por que tenho notado executivos mais avessos ao risco, e com razão, de explorar certos caminhos de comunicação. O problema é que cautela em excesso também cobra seu preço. Quando vira travamento, ela esvazia o tom, atrasa a reação e faz a marca perder o instante em que ainda é possível conduzir a conversa.



Na Barthes, agência da qual sou sócia e fundadora, orientação é manter um canal aberto com todas as áreas do cliente, especialmente criação, jurídico e logística. Esse fluxo encurta aprovações, reduz ruídos e abre espaço para que a criatividade entre sem comprometer a reputação da marca.&nbsp;

Marketing Online e Comunicação Digital

Marco Antonio Meira

Liderança: como se tornar um executivo indispensável, com Rodrigo Araújo | Café com ADM 490

Liderança: como se tornar um executivo indispensável, com Rodrigo Araújo | Café com ADM 490

Sobre o autor

Marco Antonio Meira

Seja Premium e tenha acesso ao nosso arsenal de cursos

Mais artigos deNegócios e Gestão

Governança em empresas familiares: o ponto de equilíbrio entre família, propriedade, gestão e perenidade

Vendas além da meta: como o comercial virou fonte de inteligência nas empresas

Como a Nestlé transformou o roubo de mais de 400 mil KitKats em um case de PR