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Um dos aspectos mais importantes, senão o mais diretivo e o que mais orienta, para o pleno exercício da liderança compartilhada é o estabelecimento de missão, visão e valores da sua empresa. O Conjunto formado pela missão, visão e valores representam a identidade organizacional. Todos devem saber claramente o propósito, a razão da existência da organização. 
É uma forma do empresário de motivar sua equipe, praticando os princípios que levaram a empresa ao sucesso inicial. Uma declaração de missão bem elaborada é imprescindível para que o mercado escolha a organização como sua fornecedora e ainda é um importante meio de direcionamento dos colaboradores. Além disso deve responder o que a empresa ou a organização se propõe a fazer, e para quem.
<h2>Missão</h2>
A missão é uma declaração concisa do propósito e das responsabilidades da sua empresa perante os seus clientes: Por que a empresa existe? O que a empresa faz? Para quem? A organização deverá seguir uma linha da qual não abre mão, como por exemplo: honestidade, respeito, qualidade, integridade, etc. Você é um empresário de visão, ou trabalha em uma empresa visionária? Como você imagina que será sua empresa nos próximos dez ou vinte anos? Estas perguntas podem ser respondidas se analisarmos o termo visão.
<h2>Visão</h2>
A visão é a descrição do futuro desejado para a empresa. Esse enunciado reflete o alvo a ser procurado pelos esforçoes individuais, da equipe e pela alocação de recursos. A visão deve conter tanto a aspiração, como a inspiração. A aspiração de tornar-se &#8220;algo&#8221;, e a inspiração porque esse &#8220;algo&#8221; deve merecer e valer a pena ser concretizado. Deve ser uma frase prática, realista e visível, pois não passará de uma mera alucinação, se ela sugerir ou propor resultados inatingíveis. Uma simples frase pode sintetizar essa idéia sendo, ao mesmo tempo, ambiciosa e inspiradora. Deve facilitar as respostas para as seguintes perguntas: No que a empresa quer se tornar? Onde nós estaremos? O que a empresa será? Em que direção deve-se apontar os esforços dos dirigentes e colaboradores?
<h2>Valores</h2>
Quando falamos em valores, estamos falando sobre princípios, ou crenças, que servem de guia, ou critério, para os comportamentos, atitudes e decisões de todas e quaisquer pessoas, que no exercício das suas responsabilidades, e na busca dos seus objetivos, estejam executando a missão, na direção da visão. 
Os valores também podem ser vistos como um conjunto de crenças, ou princípios, que definem e facilitam a participação das pessoas no desenvolvimento da missão, visão e dos próprios valores. Os valores ainda facilitam no comprometimento entre os colaboradores e dos colaboradores com os clientes, comunidade e com a sociedade.
Resumidamente, os valores definem as regras básicas que norteiam os comportamentos e atitudes dos colaboradores. São regras para que, executando a missão, se alcance a visão. Os valores dão o suporte, é o foco da moral e ética da empresa. Para exemplos de visão, missão e valores, entre em contato conosco.

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Saiba os principais princípios para gerar valor para aos clientes, acionistas, equipes e a sociedade

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Esse realmente é um bom negócio? O primeiro passo sobre o qual você precisa ter certeza é quanto à oportunidade de negócio que identificou. Diferente do que muita gente pensa, uma ideia não significa uma oportunidade de negócio. Empreendedores sem sucesso confundem ideia com oportunidade. A ideia causa fascínio. O apego à ideia por razões psicológicas pode impedir que ela sofra um processo de validação não sendo avaliado de maneira sucinta e correta, fazendo com que se torne um caso de insucesso. Você deve aprender a ver sua ideia com distanciamento emocional, de modo a fazer uma análise detalhada dela, onde o Plano de Negócios é o melhor caminho. Uma ideia somente se transforma em oportunidade quando seu propósito vai ao encontro de uma necessidade de mercado, ou seja, quando existem potenciais clientes. Está diretamente ligada a um produto ou serviço que agrega valor ao seu consumidor final, seja através da inovação ou da diferenciação. Tem que ter algo novo que atenda às necessidades de uma demanda dos clientes, representando um nicho de mercado. Tem que ser atrativa e ter potencial para gerar lucros. Se for comprovada a possibilidade de vender e lucrar, então você encontrou uma oportunidade de negócio. O empreendedor tem que ter a sensibilidade e a capacidade de perceber e agarrar as oportunidades, elas em geral:Surgem dos desejos ou necessidades insatisfeitos;
<ul><li>Aperfeiçoamento do negócio;</li>
<li>Estão em qualquer lugar;</li>
<li>Exigem grandes esforços;</li>
<li>São atraentes, duráveis, têm hora certa, estão vinculadas a um produto ou serviço que agrega valor para seu consumidor;</li>
<li>Caos do mercado;</li>
<li>Mudança na economia;</li>
<li>Novos hábitos e costumes;</li>
<li>Exploração de Hobbies;</li>
<li>Alianças estratégicas;</li>
<li>Observação de Tendência.</li>
</ul>Uma oportunidade também tem seu tempo, isto é, seu momento certo. Por exemplo, um produto que num primeiro momento revela o aproveitamento de uma grande oportunidade, um ano depois pode estar ultrapassado e não ser mais lembrado pelos consumidores. Se a empresa que o comercializa não estiver preparada a melhorar ou se adaptar às mudanças que o mercado exige, poderá então desaparecer. Também não podemos esquecer da sazonalidade, que consiste no aumento ou redução significativos da demanda de certos produtos em determinada época do ano. Os negócios com maior sazonalidade oferecem riscos que obrigam os empreendedores a manobras custosas como manter estoques elevados. Quando em alto grau, é considerado fator negativo na avaliação dos pequenos negócios. Portanto, uma oportunidade de negócio deve ser:
<ul><li>Atrativa;</li>
<li>Durável;</li>
<li>Agregar valor ao usuário final. </li>
</ul>Atrativa, para ser motivadora; durável, para ser prolongada em uma outra conjuntura. O ambiente econômico é importante para a avaliação da oportunidade de negócio. Alguns produtos são mais afetados que outros em uma conjuntura de estagnação na economia. Políticas cambiais podem aumentar ou reduzir a atratividade da oportunidade que você planejou. E, finalmente, a proposta de valor a ela associada deve ser diferenciada das existentes. Você como empreendedor precisa ter a habilidade de gerar vantagens competitivas continuamente sobre seus produtos e serviços. Por isso, a escolha do que fazer também precisa levar em conta o que ela poderá fazer melhor do que qualquer outra empresa.
Uma empresa somente poderá permanecer no mercado se ela está aproveitando as oportunidades que se apresentam. Você tem que estar sempre atento ao que está acontecendo ao redor do seu negócio. Na prática, esta postura significa participar de atividades como feiras, exposições e eventos relacionados ao setor de negócios no qual a empresa atua, ler revistas do segmento, participar de associações, conversar com concorrentes, clientes, empregados, fornecedores e estabelecer parcerias. Deve estar sempre antenado às tendências de mercado, situações econômicas, políticas, sociais, entre outras. Percorrendo esse caminho, você adquirirá conhecimentos para perceber novas necessidades do mercado.
REGINALDO ANDRÉ Especialista em Carreira Empreenddora www.empreendercursos.com.br

Como identificar uma oportunidade de negócio

Por melhor que seja sua ideia, ou sua capacidade, seu negócio só será estável e permanecerá no mercado se você oferecer aos consumidores necessidades não satisfeitas, ou conseguir satisfazer melhor que a concorrência de forma durável e consistente. Você como empreendedor tem que saber que as empresas existem para satisfazerem as necessidades da sociedade e não as suas necessidades internas. É necessário saber o que o cliente compra, o que o cliente valoriza. Definir o negócio da empresa é deixar claro o seu campo de atuação, você como empreendedor tem que saber qual é o seu negócio, você deve saber que o cliente nunca compra um produto, por definição o cliente compra a solução do seu problema ou a satisfação de um desejo. Por exemplo, quando um cliente compra um terno, ele não está somente comprando a roupa, mas certamente está comprando a elegância, o charme para poder impressionar em uma festa, no trabalho ou até mesmo a alguém que queira conquistar. Da mesma forma quando compramos um óculos de sol, não estamos comprando somente o objeto em si, mas sim a proteção para nossos olhos, estética, beleza e conforto visual, um outro exemplo é a máquina fotográfica, ao comprarmos uma câmera fotográfica, queremos preservar a memória e imortalizar bons momentos vividos.
O seu produto ou serviço tem que estar à altura de suas expectativas ou até mesmo superá-las, pois é assim que seu produto ou serviço passará a ser um produto de maior qualidade. A qualidade dos produtos e serviços está diretamente relacionada com a forma de como as necessidades dos clientes são satisfeitas, sem se preocupar com “valor” quantitativo a ele empregado. Definir o negócio focado no valor é a grande sacada, sua empresa tem que entender que os clientes possuem problemas e/ou necessidades e que ao procurarem sua empresa, estão procurando seus benefícios, seus valores. Você como empresário deve definir muito bem qual seu segmento de cliente, quem são as pessoas ou organizações que sua empresa busca servir, pra quem sua empresa está criando valor e então, deve-se perguntar a todo momento: - Qual a dor dos meus clientes?
Qual o problema dos meu clientes? O que atrapalha meus clientes no seu negócio? Agindo assim, você entenderá de que forma você pode gerar valor para cada um deles, como você poderá beneficiá-los, qual o problema sua empresa está ajudando a resolver, quais são os benefícios sua empresa pode oferecer, é que chamamos de “Proposta de Valor”. Deve existir uma efetiva participação de todas as pessoas envolvidas, pois o envolvimento facilita o comprometimento, que é fundamental para a implementação de um negócio de sucesso.

Gerar valor aos seus clientes é a grande sacada

Inadimplência pode levar a exclusão das MPE’s do regime do simples em 2013.
 
A Receita Federal já está notificando as micro e pequenas empresas quem tem pendências, mas todos devem checar sua situação.
 
Empresários que estão no Simples Nacional, ou querem entrar no regime unificado, devem se apressar para verificar sua situação com a Receita Federal do Brasil (RFB). O órgão veta a entrada ou permanência no Simples, regime tributário simplificado, de quem se atrasa no recolhimento de tributos. 
 
O processo de exclusão começa em 1º de janeiro, mês em que se realiza a opção pelo sistema. Em setembro, quando o órgão avisou sobre o risco de expulsão do sistema e começou a enviar notificações de pendência com a Receita Federal do Brasil (RFB), havia pelo menos 440 mil contribuintes optantes pelo Simples com um débito ou mais. O volume devido ao fisco somava R$ 38,7 bilhões. 
 
Para se regularizar, é preciso gerar a guia para pagamento à vista ou pedir o parcelamento, diretamente no Portal e-CAC, no site da Receita (<a href="http://www.receita.fazenda.gov.br/">www.receita.fazenda.gov.br</a>). Quem preferir, pode agendar o atendimento por meio do site www8.receita.fazenda.gov.br/simplesnacional até o penúltimo dia de deste mês.
 
 Para que a empresa não corra risco na opção pelo Simples, a recomendação é ficar atentos mesmos aqueles empresários que não recebeu nenhuma notificação da Receita Federal. “Mesmo sem receber nada, é importante fazer uma pesquisa e, caso tenha pendências, pagar ou parcelar os débitos, eliminando todos os riscos”, diz o diretor tributário da Confirp Consultoria Contábil, Welinton Mota. 
 
Se a empresa não tem nenhuma pendência, a permanência no sistema é automática. Para quem quer aderir, a sugestão é para que se agende a adesão pelo site da Receita Federal. O ingresso no sistema deve acontecer até 31 de janeiro.
Reginaldo André <a href="http://www.consultoriaconceito.com.br">www.consultoriaconceito.com.br</a>

Inadimplência pode levar a exclusão das MPEs do regime do Simples em 2013

Integração da gestão de projetos e da cadeia de suprimentos: métodos para promover eficiência e consistência operacional

Investir em comunidades corporativas é uma forma de transformar a marca em plataforma, de descentralizar o valor e criar um ecossistema em que empresa e público crescem juntos



Nos últimos anos, o investimento estratégico em comunidades corporativas externas, formadas por clientes, parceiros, defensores de marca e entusiastas de determinado setor, consolidou-se como uma das frentes mais eficazes de criação de valor sustentável para as empresas. Longe de ser apenas uma iniciativa de relacionamento, a construção de ecossistemas engajados ao redor de uma marca tem se mostrado uma ferramenta poderosa para impactar diretamente métricas de negócios fundamentais, como ROI (retorno sobre investimento), churn (taxa de cancelamento), CAC (custo de aquisição de clientes) e LTV (lifetime value).



De acordo com um estudo recente do CMX Hub, 86% dos profissionais de comunidade afirmaram que “a comunidade teve um impacto positivo no negócio” no último ano. Esse impacto é explicado pela dinâmica única das comunidades externas, que operam como um canal orgânico de advocacy: clientes engajados passam a atuar como promotores da marca, compartilhando experiências, oferecendo suporte entre si e influenciando novos consumidores. Esse ciclo reduz a dependência de campanhas pagas e eleva a eficiência do investimento em marketing, o que, na prática, diminui o CAC e amplia o ROI.





Empresas que compreenderam esse potencial passaram a estruturar suas comunidades com a mesma seriedade dedicada a outras frentes estratégicas. Algumas marcas transformaram seus fóruns e grupos de usuários em verdadeiras redes de aprendizagem, impulsionando a adoção de produtos, criando espaços de cocriação e fortalecendo o vínculo com suas bases. O resultado é tangível: a Salesforce, por exemplo, atribui parte significativa do seu crescimento à Trailblazer Community, que reúne mais de 15 milhões de membros em todo o mundo e contribui para que 84% dos participantes relatem maior fidelidade à marca. Essa lealdade se reflete diretamente na redução do churn, já que clientes que se sentem parte de um ecossistema encontram mais motivos para permanecer do que apenas o benefício funcional do produto.



O efeito de rede das comunidades também tem um papel decisivo no aumento do LTV. Quanto mais integrada e engajada é a base de clientes, maior é o tempo médio de permanência e a propensão à recompra ou à expansão do uso de soluções. Ademais, membros de comunidades tendem a consumir mais conteúdo, participar de eventos e contribuir com feedbacks que retroalimentam a inovação da empresa, resultando em produtos mais aderentes e uma experiência mais personalizada.&nbsp;



Do ponto de vista de ROI, as comunidades apresentam uma vantagem estratégica incomum: a escalabilidade do impacto em relação ao investimento. Uma vez formada e bem moderada, a comunidade se torna autossustentável em termos de geração de valor, já que seus próprios membros passam a produzir conteúdo, oferecer suporte e atrair novos participantes. Em vez de depender de campanhas pontuais, a marca passa a usufruir de um ativo que opera continuamente, em modelo de crescimento orgânico e de baixo custo marginal.&nbsp;



Outro ponto fundamental é o papel das comunidades na diminuição do churn e aumento da retenção, afinal uma comunidade bem estruturada oferece valor contínuo após a venda: oportunidades de networking, aprendizado, acesso a especialistas e senso de pertencimento. Isso gera o que pesquisadores da Harvard Business School chamam de “stickiness”, ou aderência emocional à marca, um fator que reduz a probabilidade de cancelamento. Em outras palavras, as comunidades transformam o relacionamento transacional em uma relação relacional, em que o cliente permanece pela experiência e pelos vínculos criados em torno dele.



O investimento em comunidades corporativas externas também amplia a capacidade das empresas de obter insights valiosos e em tempo real sobre comportamento do consumidor, tendências emergentes e oportunidades de inovação. Os dados qualitativos e quantitativos fortalecem decisões estratégicas e podem reduzir significativamente o risco de lançamentos mal sucedidos, melhorando o retorno sobre projetos de P&amp;D e comunicação.&nbsp;



No fim, investir em comunidades corporativas é uma forma de transformar a marca em plataforma, de descentralizar o valor e criar um ecossistema em que empresa e público crescem juntos. Quando bem estruturadas, essas comunidades passam de canal de relacionamento a motor de crescimento previsível e sustentável, impactando todas as métricas que realmente importam: um ROI mais alto, CAC mais baixo, churn reduzido e LTV ampliado.&nbsp;



&nbsp;



*Jen Medeiros é CEO da comuh, empresa especializada na gestão de comunidades e ecossistemas de negócios. Palestrante e especialista na criação e gestão estratégica de comunidades com 15 anos de experiência. Criadora e host do Community Playbook, um Podcast de aplicações reais, atuais e futuras de estratégia de comunidades. É professora da Descola e da Escola Britânica de Artes Criativas e Diretora do CMX Connect São Paulo, uma instituição internacional que promove o desenvolvimento da indústria de comunidades. Top 3 do prêmio Community Industry Awards 2024 como melhor profissional de comunidades B2B, e fellow no programa On Deck Community Builders.

Investimento estratégico em comunidades corporativas e seu impacto em métricas-chave de negócios

Tiago Farias, CO-CEO da TrueChange e referência em Low-Code no Brasil, revela o tripé de decisão que separa líderes que crescem de líderes que apenas sobrevivem



Tiago Farias é CO-CEO da TrueChange, empresa pioneira em Low-Code no Brasil que se transformou em uma stack tecnológica completa, integrando soluções como Mendix e Freshworks. Com 16 anos de experiência em tecnologia, formação em Engenharia da Computação pela UPE, mestrado em Ciência da Computação pelo CIn/UFPE e MBA em Marketing pela FGV, Tiago construiu sua carreira liderando transformações digitais em setores complexos como saúde. Hoje, além de comandar a expansão da TrueChange no Brasil e no exterior, ele questiona um dos dogmas mais arraigados do mundo corporativo: a ideia de que decisões de negócio devem ser tomadas “olhando apenas os números”.



<h2 class="wp-block-heading">1. O tripé que decide tudo: como avaliar se sua decisão vai gerar resultado ou apenas movimento</h2>



Pergunta: Quando você está prestes a tomar uma decisão crítica — fechar um negócio, contratar um executivo, pivotar a estratégia — qual é o primeiro filtro que você usa?



Insight de Tiago: “Tem um tripé que norteia. Temos que olhar a questão financeira para ver a sustentabilidade — se não tiver gerando lucro, não conseguimos crescer nem reconhecer. Tem o time satisfeito, porque são eles que geram o resultado, o eNPS é fundamental. E o cliente feliz, claro, porque no fim é para ele. Esse tripé é algo bem cultural. Desde o início é fundamental ter gente que acredite do mesmo jeito que nós. Quando um pula, todos pulam juntos.”



A metodologia de Tiago não é apenas um framework — é um filtro de sobrevivência. Enquanto a maioria dos C-levels toma decisões baseadas em planilhas Excel ou pressão de stakeholders, ele estruturou um sistema de validação que obriga a liderança a responder três perguntas simultaneamente: isso sustenta o negócio? Isso mantém o time engajado? Isso entrega valor real ao cliente? Se qualquer uma das três respostas for “não”, a decisão não avança. O resultado? A TrueChange cresceu sem queimar caixa, sem turnover destrutivo e com clientes que viram parceiros de longo prazo. O tripé não é filosofia corporativa — é critério de execução.



<h2 class="wp-block-heading">2. O erro bilionário: por que C-levels que “olham apenas os números” destroem valor sem perceber</h2>



Pergunta: Você já viu empresas tomarem decisões financeiramente corretas, mas estrategicamente suicidas?



Insight de Tiago: “Não gostamos da relação cliente-fornecedor, gostamos de parceria. Preferimos essa relação de casamento — a ideia de resolver o problema, e não apenas vender. Existe muito C-level que olha apenas o número e acaba descartando a parceria de fato. Empresa é um negócio feito por pessoas. Por isso pessoas falham e empresas falham. Mas se tiver esse senso de parceria e acertarmos mais do que errarmos, vai dar certo. Acredito que hoje muito C-level não compra o negócio do cliente.”



O mercado está cheio de líderes que confundem lucro com resultado. Tiago identificou o padrão destrutivo: executivos que tratam clientes como números em um pipeline, colaboradores como recursos alocáveis e parceiros como fornecedores substituíveis. O custo invisível dessa mentalidade é astronômico: churn de clientes que poderia gerar receita recorrente por décadas, turnover de talentos que custam 200% do salário para repor, contratos que viram processos judiciais. A TrueChange inverteu a lógica: quando contrataram a CMO Camila, escolheram energia e alinhamento cultural em vez de currículo técnico. Resultado? Uma executiva que não vinha do mundo tech virou peça estratégica. A pergunta que Tiago faz é cirúrgica: você está comprando o negócio do seu cliente, ou apenas vendendo o seu?





<h2 class="wp-block-heading">3. Estratégia não é plano — é atenção distribuída: o método do carro vermelho</h2>



Pergunta: Como você mantém o foco estratégico em meio ao caos operacional do dia a dia?



Insight de Tiago: “Estratégia é cíclica, dinâmica e adaptativa. Precisa ter a direção para estar atento. A história do carro vermelho: quantos você viu hoje? Você não lembra. Agora, se prestar atenção, vai saber. A estratégia é isso — sempre saber o que deve estar atento. O equilíbrio está sempre no meio.”



A metáfora de Tiago destrói a ilusão do planejamento estratégico tradicional. A maioria das empresas trata estratégia como um documento de 50 páginas discutido uma vez por trimestre. Tiago trata estratégia como um sistema de radar: você não precisa ver tudo, precisa saber o que procurar. Empresas como Amazon, Netflix e Microsoft não têm “visões de 10 anos” — têm princípios de decisão que orientam milhares de escolhas diárias. Bezos não planejou a AWS em 1994, mas tinha uma bússola clara: obsessão pelo cliente, experimentação rápida, infraestrutura escalável. Quando o mercado sinalizou necessidade de cloud computing, a Amazon já estava atenta. Tiago aplica o mesmo princípio na TrueChange: a estratégia não está no PowerPoint anual, está na capacidade de reconhecer padrões em tempo real e ajustar a rota sem perder a direção. O equilíbrio está no meio — nem rigidez burocrática, nem improviso caótico.



<h2 class="wp-block-heading">A revolução silenciosa que está mudando o jogo</h2>



Enquanto você lê isso, empresas como Salesforce, HubSpot e ServiceNow estão redesenhando suas estruturas de parceria, saindo do modelo transacional para relações de co-criação de valor. Não é coincidência que essas empresas tenham taxas de retenção acima de 90% e multipliquem valuation enquanto concorrentes brigam por preço. O segredo não está em “vender melhor” — está em construir sistemas de decisão que alinham incentivos de todas as partes.



A diferença entre empresas que “usam” metodologias e empresas que “são” a metodologia está na profundidade da implementação. Qualquer empresa pode adotar OKRs, eNPS e frameworks de customer success. Mas empresas como a TrueChange transformam esses conceitos em critérios de decisão não negociáveis. Não é um dashboard para impressionar investidores — é o filtro que define o que entra ou não na agenda da liderança.



O erro fatal da maioria dos C-levels é achar que decisões estratégicas são “especiais”. Não são. São centenas de micro-escolhas diárias: com quem reunir, qual projeto priorizar, que cliente atender primeiro. A estratégia de Tiago funciona porque transforma princípios abstratos em hábitos operacionais concretos: antes de aprovar qualquer iniciativa, o tripé é validado. Antes de fechar qualquer contrato, a pergunta “estamos comprando o negócio do cliente?” é respondida. Antes de pivotar qualquer estratégia, o sistema de “carros vermelhos” é acionado.



<h2 class="wp-block-heading">A pergunta que vai tirar seu sono</h2>



Suas decisões estão construindo parcerias de décadas ou contratos de trimestre?

Missão, visão e valores

Reginaldo André Dal`Bó

Petz: de uma loja à liderança do varejo pet, com Sérgio Zimerman | Café com ADM 482

Petz: de uma loja à liderança do varejo pet, com Sérgio Zimerman | Café com ADM 482

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Reginaldo André Dal`Bó

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