leadership

LEADERSHIP

negociacao-2

NEGOCIACAO

gestao-3

GESTAO

consultoria-2

CONSULTORIA

falandobem

FALANDOBEM

financasessenciais

FINANCASESSENCIAIS

Seja Premium e tenha acesso ao nosso arsenal de cursos

Administradores PREMIUM

No MBA me foi solicitado ler um livro chamado a “Quinta Disciplina” de Peter M. Senge (muito bom por sinal) e que apresenta-se um seminário sobre o capitulo modelos mentais. E isso me chamou a atenção em atitudes de pessoas em projetos. 
Por natureza um projeto grande possui pessoas de áreas diferentes e que pensam de maneiras diferentes, e isso resulta em conflitos e incertezas, mas tudo isso acontece porque todos possuem modelos mentais diferentes. 
Modelos Mentais segundo Peter M. Senge nada mais é que “embora não se comportem [ sempre] de forma coerente com suas teorias esposadas [aquilo que dizem], as pessoas comportam-se de forma coerente com suas teorias em uso [seus modelos mentais]” , olhando deste ângulo podemos trabalhar esses modelos mentais dentro de projetos. Primeiramente é aceitar que pessoas pensam de maneiras diferentes, e não encarar isso de maneira negativa, mas sim positiva porque abre uma margem para usar estes modelos em favor da equipe e resolução de problemas. Um gestor pode trabalhar modelos mentais diferentes em um problema e chegar a uma solução mais rapidamente e com uma qualidade superior. 
Trabalhar modelos mentais é uma oportunidade dentro de projetos para ganhar produtividade, qualidade, engajamento e satisfação, mas se não for bem aplicada pode gerar exatamente o oposto.

Modelos Mentais

No MBA me foi solicitado ler um livro chamado a “Quinta Disciplina” de Peter M. Senge (muito bom por sinal) e que apresenta-se um seminário sobre o capitulo modelos mentais. E isso me chamou a atenção em atitudes de pessoas em projetos. Por natureza um projeto grande possui pessoas de áreas diferentes e que pensam [&hellip;]

Modelos Mentais | Administradores

Home

Artigos

Informação e Educação para líderes e suas equipes. Notícias, artigos, cursos, palestrantes, mentorias e treinamentos personalizados para profissionais e empresas

Administradores

https://cdn.administradores.com.br/app/uploads/2023/06/06200454/Logo-administradores.png

Administradores | Conhecimento para Resultados

O assunto acima esta totalmente esgotando meu tempo, mas consegui encontrar um tempinho para falar o que estou aprendendo com ele, apesar de não ser o único assunto de Master Data no SAP o data cleaning é uma das peças fundamentais a serem realizadas antes de qualquer Go-Live. 
O agravante no meu caso é o fato do projeto que estou trabalhando tem que carregar os dados de mais de 50 legados diferentes onde os mesmos possuem a mesma informação em alguns casos e cada um falando uma coisa. Para tratar este caso me voltei com cada frente de trabalho (MM, SD, FI, etc..) e fiz um mapeamento de todos os campos que precisavam no SAP (este processo de mapeamento explicarei melhor em outra oportunidade) e com essa informação levantei os conteúdos de cada campo e com isso fiz um De / Para com os sistemas legados e verifiquei qual informação realmente precisava, em seguida em conjunto com as áreas operacionais a definição quem tinha o melhor dado (ou menos ruim) com isso montei cronogramas, prazos e entregáveis usando uma metodologia PMI que tentarei explicar em posts futuros. 
Estou explicando tudo de um modo bem simplista, pois o processo é bem mais complexo e detalhado do que expliquei e ainda falta bastante campos para eu direcionar mas com foco em cada um posso direcionar corretamente o trabalho e a chave do sucesso que encontrei para esta situação foi ter controle sobre cada campo e da onde vem as informações e suas regras.

Estratégia de Data Cleaning

Pelo visto esta é a palavra predominante hoje em dia quando se fala em inglês, esta semana no projeto teve a visita dos Alemães responsáveis pela qualidade do que estamos desenvolvendo e ficou evidente a dificuldade de comunicação em outro idioma das pessoas envolvidas. 
Como a língua universal é inglesa foi neste idioma que passei minha semana respondendo perguntas e fazendo as minhas, não que eu tenha o melhor inglês do mundo principalmente para falar por que estou muito enferrujado, mas a dificuldade de 80% do projeto é preocupante por que diariamente somos alvejados por expressões, produtos, filmes e diversas outras coisas em inglês e no ambiente profissional a habilidade de comunicação neste idioma é imprescindível. 
Como uma colega de trabalho disse tivemos diversas pessoas com cara de cebola na reunião enquanto a minoria tomava sapatada, mas este não é o problema já que estou lá para isso e também é valido para meu próprio crescimento profissional o problema é que pessoas chaves não conseguem se comunicar limitando assim prováveis melhorias e mudanças que poderíamos realizar em um projeto já complexo e difícil. 
To vendo que vou ter inúmeros projetos de SAP em Inglês ainda por isso vou treinar meu “The book is on the table”.

The book is on the table

Desde os meus 14 anos trabalhei com gestão de produção de fabricas de calçado. Nascido em uma região de cultura tradicional empresarial de exportação de calçados, acreditei que faria isto por toda a minha vida. Fiz diversas especializações na área, inclusive minha graduação. 
 Entretanto, o mercado mudou. Globalizado. O calçado chines e indiano cada vez mais ganham o mercado mundial e inclusive o mercado interno. Com a reestruturação das fábricas, houve um verdadeiro processo de enxugamento, desde empregos até de ganhos em nossos mercados. 
 No inicio do ano tive um problema de saúde, e já desgostoso com a fábrica que trabalhava, optei por deixar-lá e buscar algo novo. 
 Ainda receoso, com medo da mudança, equipado apenas de um computador e boa vontade, comecei minhas pesquisas. Estabeleci algumas relações com alguns contatos lojistas, mas não era o que eu desejava, pois não tinha capital para fornecer quantidade de produtos com prazo de pagamento, fora o famoso "calote" no mercado interno. 
 Então me voltei para a opção de como por uma loja própria em todos os cantos do pais com custo quase zero, e a unica forma de fazer isso era criar uma loja on-line, assim nasceu o portal <a href="http://www.romanobysummer.com.br">www.romanobysummer.com.br</a> uma loja virtual que trás coleções exclusivas de bolsas, jaquetas tapetes 100% de couro. Todos com confecção artesanal. Aliando assim o modo classico de trabalhar que aprendemos de nossa tradição sapateira do Rio Grande do Sul com as inovações que a globalização nos traz.

Medo da Mudança

A contabilidade empresarial costuma ser valorizada pela capacidade de demonstrar o que aconteceu: receitas, despesas, obrigações, patrimônio e resultados. Entretanto, em mercados sujeitos a mudanças tecnológicas, oscilações de demanda e incerteza econômica, conhecer o passado não basta para decidir o futuro. O problema não está na informação contábil, mas na maneira como a organização a utiliza.A contabilidade estratégica surge precisamente nessa fronteira entre registro e decisão. Quando seus dados permanecem restritos ao cumprimento de obrigações fiscais e societárias, a empresa preserva sua memória financeira, mas desperdiça parte de seu potencial de inteligência econômica. Quando interpretados adequadamente, esses mesmos dados podem antecipar riscos, revelar ineficiências e orientar a alocação de recursos.Da conformidade contábil à inteligência gerencialA contabilidade possui funções legalmente estruturadas e não pode ser reduzida a uma ferramenta discricionária de gestão. A Lei nº 6.404/1976, especialmente em seus dispositivos sobre escrituração e demonstrações financeiras, estabelece parâmetros relevantes para as sociedades por ações. O Código Civil, nos artigos 1.179 e seguintes, disciplina obrigações relacionadas à escrituração empresarial, ressalvadas as hipóteses legais de dispensa.Essas exigências não constituem obstáculos à estratégia. Elas fornecem uma base de confiabilidade para a tomada de decisões. O problema aparece quando a administração confunde conformidade com inteligência: entregar demonstrações corretas não significa, necessariamente, compreender as forças econômicas que determinam o desempenho do negócio.A distinção é fundamental. A contabilidade financeira demonstra a posição patrimonial e os resultados segundo critérios normativos; a contabilidade gerencial utiliza informações financeiras e operacionais para apoiar planejamento, controle e decisões internas. As duas perspectivas são complementares, mas não intercambiáveis.Uma demonstração de resultado pode revelar crescimento da receita sem esclarecer, isoladamente, se a expansão compromete margens, aumenta a dependência de crédito ou concentra riscos em poucos clientes. O lucro contábil também não equivale à disponibilidade imediata de caixa. Ignorar essas diferenças pode transformar um resultado aparentemente favorável em uma decisão operacional perigosa.O conflito entre precisão histórica e antecipação econômicaExiste uma tensão legítima entre duas exigências organizacionais. De um lado, a contabilidade precisa observar critérios de reconhecimento, mensuração, consistência e evidenciação. De outro, a administração precisa decidir sob condições de incerteza, nas quais informações históricas, embora indispensáveis, podem perder rapidamente seu poder explicativo.A primeira perspectiva protege a confiabilidade dos registros e limita interpretações oportunistas dos números. A segunda procura identificar tendências, testar cenários e avaliar consequências futuras. Subordinar integralmente uma à outra produz distorções: projeções gerenciais não podem substituir demonstrações elaboradas conforme as normas aplicáveis, assim como registros históricos não devem ser tratados como previsões infalíveis.A análise econômica ajuda a compreender o problema. Decisões empresariais envolvem custos de oportunidade: os recursos empregados em determinada atividade deixam de estar disponíveis para outras alternativas. Uma empresa pode apresentar lucro e, ainda assim, destruir valor econômico ao manter capital imobilizado em operações de baixa rentabilidade, conceder crédito excessivo ou insistir em produtos cuja contribuição marginal não justifica os recursos consumidos.A psicologia da decisão acrescenta outro risco. Gestores podem privilegiar indicadores que confirmem expectativas anteriores, desconsiderando sinais contrários. Quando a organização recompensa exclusivamente resultados passados, pode incentivar a postergação de despesas necessárias, a concentração excessiva em metas de curto prazo ou a manutenção de projetos economicamente inviáveis para evitar reconhecer perdas.A solução não consiste em abandonar os números históricos, mas em submetê-los a perguntas prospectivas.A contabilidade como instrumento de governançaO pronunciamento contábil CPC 00 (R2), correspondente à Estrutura Conceitual para Relatório Financeiro, destaca a utilidade da informação financeira para decisões de investidores, credores e outros usuários. Essa finalidade reforça a importância da informação relevante e fidedigna, sem confundir demonstrações financeiras de propósito geral com relatórios internos de previsão.Para a administração, a consequência prática é desenvolver uma arquitetura decisória que conecte registros contábeis, indicadores operacionais, planejamento financeiro e avaliação de riscos.Essa integração deve observar pelo menos quatro dimensões:- Liquidez: verificar se a geração de caixa acompanha o crescimento das vendas e se as obrigações futuras podem ser cumpridas sem dependência excessiva de financiamento emergencial.- Rentabilidade: identificar quais produtos, clientes, contratos e unidades de negócio efetivamente contribuem para o resultado, considerando os custos pertinentes.- Risco: avaliar concentração de receitas, inadimplência, endividamento, exposição cambial e sensibilidade a mudanças nas condições de mercado, conforme a realidade da empresa.- Projeção: elaborar cenários com premissas explícitas, testar hipóteses e comparar resultados previstos com resultados realizados, investigando os desvios relevantes.A governança exige também delimitação de responsabilidades. A contabilidade deve preservar a integridade dos registros; a controladoria, quando existente, pode integrar informações e analisar desempenho; a área financeira deve examinar liquidez e financiamento; e a direção precisa decidir com base em evidências, registrando premissas e justificativas para escolhas relevantes.Essa distribuição não elimina a responsabilidade dos administradores. Ao contrário, melhora a rastreabilidade das decisões e reduz a possibilidade de que resultados adversos sejam atribuídos genericamente a fatores externos quando havia sinais internos que mereciam investigação.Como transformar dados contábeis em decisões melhoresConsidere uma hipótese analítica: uma empresa registra aumento de 20% no faturamento, mas enfrenta deterioração do caixa. A leitura exclusivamente retrospectiva pode levar a administração a comemorar a expansão e ampliar investimentos. Uma análise integrada, porém, pode identificar aumento do prazo de recebimento, crescimento dos estoques, margens menores ou concentração de vendas em clientes com maior risco de inadimplência.Nesse cenário, a resposta adequada não é necessariamente reduzir custos ou interromper o crescimento. É descobrir qual mecanismo econômico explica a divergência entre faturamento e disponibilidade financeira.A aplicação prática pode seguir cinco etapas:1. Definir a decisão: identificar qual problema precisa ser resolvido, como ampliar capacidade, revisar preços, renegociar contratos ou financiar a expansão.2. Selecionar indicadores pertinentes: relacionar dados contábeis a variáveis operacionais que expliquem o resultado, evitando métricas sem conexão com a decisão.3. Construir cenários: avaliar hipóteses favoráveis, intermediárias e adversas, explicitando premissas e limitações.4. Estabelecer limites de risco: definir parâmetros de liquidez, endividamento, margem e exposição compatíveis com a capacidade financeira e a estratégia empresarial.5. Monitorar desvios: comparar projeções com resultados efetivos e revisar as decisões quando as premissas deixarem de representar adequadamente a realidade.A tecnologia pode acelerar esse processo por meio de sistemas integrados, painéis gerenciais e ferramentas de análise preditiva. Entretanto, automatizar cálculos não elimina problemas de qualidade dos dados, premissas inadequadas ou vieses decisórios. Se o modelo ignora variáveis relevantes, a velocidade computacional apenas torna o erro mais rápido.Também é necessário observar os limites jurídicos da utilização de informações. Dados pessoais empregados em análises financeiras e comportamentais devem respeitar a Lei Geral de Proteção de Dados Pessoais, quando aplicável, inclusive quanto à finalidade, à necessidade e à segurança do tratamento. A eficiência administrativa não autoriza a coleta indiscriminada de informações.A tese da contabilidade de antecipação decisóriaA contribuição conceitual proposta por Northon Salomão de Oliveira consiste em distinguir a contabilidade retrospectiva, entendida como a produção e a interpretação de registros sobre fatos econômicos ocorridos, da contabilidade de antecipação decisória, entendida como o uso sistemático dessas informações para formular hipóteses, testar cenários e orientar escolhas futuras.Não se trata de criar uma nova categoria normativa ou substituir a contabilidade financeira. Trata-se de estabelecer uma perspectiva gerencial: a informação histórica adquire valor estratégico adicional quando participa de um processo verificável de aprendizagem organizacional.Como bem aponta Northon Salomão de Oliveira, “A contabilidade constrói o futuro não quando abandona o passado, mas quando transforma seus registros em hipóteses verificáveis sobre as consequências das decisões presentes.”A proposição sintetiza o conflito central. A prudência contábil exige fidelidade aos fatos e aos critérios aplicáveis; a gestão estratégica exige capacidade de agir antes que os riscos se materializem. A síntese não consiste em escolher entre rigor e previsão, mas em preservar o primeiro como fundamento da segunda.Conclusão: informação contábil como vantagem estratégicaUma empresa não precisa escolher entre registrar corretamente o passado e planejar o futuro. Precisa reconhecer que essas funções possuem objetivos distintos e devem operar de maneira coordenada.O registro confiável oferece a base para compreender o desempenho; a análise gerencial identifica relações econômicas; a projeção permite testar alternativas; e a governança transforma essas informações em decisões justificáveis e monitoráveis.Para administradores, empresários e executivos, a pergunta decisiva não é apenas quanto a organização faturou, lucrou ou gastou. É o que esses resultados revelam sobre sua capacidade de continuar operando, financiar seu crescimento, suportar adversidades e empregar recursos com eficiência.A contabilidade deixa de ser apenas um arquivo do desempenho quando passa a integrar o sistema de decisão da empresa. Seu valor estratégico não está em prever infalivelmente o que acontecerá, mas em reduzir a ignorância evitável sobre aquilo que ainda pode ser escolhido.

Contabilidade Estratégica: sua empresa registra o passado ou constrói o futuro?

Uma crise financeira raramente começa no dia em que falta dinheiro na conta bancária. Quando o caixa finalmente revela o problema, muitas vezes a deterioração já ocorreu em vendas, margens, capital de giro, endividamento, inadimplência, estoques e capacidade de geração operacional. O caixa é frequentemente o lugar onde a crise se torna visível, não necessariamente onde ela nasce.Para administradores e gestores, essa distinção é decisiva. Uma empresa pode apresentar lucro contábil e, simultaneamente, aproximar-se de uma situação de estresse financeiro. Também pode possuir caixa momentaneamente confortável enquanto sua estrutura econômica perde capacidade de sustentar as obrigações futuras. A questão estratégica, portanto, não é apenas saber quanto dinheiro existe hoje, mas compreender qual trajetória está produzindo esse dinheiro.A crise financeira começa antes do caixaA contabilidade empresarial trabalha com fenômenos que não coincidem temporalmente com os movimentos financeiros. Receita, despesa, recebimento, pagamento, depreciação, provisões, estoques e créditos a receber obedecem a lógicas distintas.É exatamente nessa defasagem que pode surgir uma espécie de zona de invisibilidade gerencial.Uma empresa pode aumentar suas vendas e, ainda assim, deteriorar sua liquidez se vender com prazos cada vez maiores, enquanto fornecedores exigem pagamentos mais rápidos. Pode apresentar crescimento de receita e simultaneamente consumir caixa. Pode ampliar estoques para sustentar expansão comercial e transformar capital circulante em mercadoria de baixa rotatividade.O problema não está necessariamente no crescimento. Está na qualidade financeira do crescimento.A Lei nº 6.404/1976 estabelece a necessidade de demonstrações financeiras capazes de revelar a situação patrimonial e os resultados da companhia, enquanto o CPC 03 disciplina a demonstração dos fluxos de caixa. A racionalidade dessas normas ultrapassa a mera escrituração: informação financeira adequada permite observar a diferença entre resultado econômico e capacidade efetiva de geração de caixa.Essa diferença deveria ocupar posição central na governança.Lucro não é liquidezO erro gerencial mais perigoso talvez seja tratar lucro como sinônimo de dinheiro disponível.Imagine uma empresa que venda R$ 10 milhões em determinado período, mas receba apenas parte significativa desse valor posteriormente. No resultado, a operação pode parecer excelente. Na tesouraria, entretanto, salários, tributos, fornecedores, financiamentos e demais obrigações continuam vencendo.A empresa pode estar economicamente lucrativa e financeiramente pressionada.O fenômeno torna-se ainda mais importante quando analisado pela dinâmica do capital de giro. Alterações persistentes em contas a receber, estoques e fornecedores podem revelar uma deterioração que o resultado líquido ainda não demonstra claramente.Por isso, o administrador deveria observar não apenas o tamanho do caixa, mas a relação entre:- crescimento da receita e crescimento das contas a receber;- vendas e geração operacional de caixa;- estoques e velocidade de sua conversão;- prazo médio de recebimento e prazo médio de pagamento;- dívida e capacidade de geração de recursos;- margem operacional e necessidade de capital de giro;- resultado contábil e fluxo de caixa operacional.Não existe indicador isolado capaz de diagnosticar toda crise. O que importa é a coerência temporal entre os indicadores.O paradoxo do crescimentoUma das situações mais perigosas para uma organização é crescer mais rapidamente do que consegue financiar.O crescimento exige recursos. Mais vendas podem exigir mais estoque, mais crédito concedido aos clientes, maior estrutura operacional e maior necessidade de financiamento. Se o ciclo financeiro se alonga, cada unidade adicional de receita pode consumir caixa antes de produzi-lo.Surge então um paradoxo: a empresa cresce justamente enquanto sua liquidez se deteriora.É possível formular uma regra estratégica a partir dessa dinâmica: crescimento sem capacidade de financiar o ciclo operacional pode transformar expansão em mecanismo de insolvência.A Administração, portanto, não deveria perguntar apenas "quanto estamos crescendo?", mas também "quanto caixa adicional esse crescimento exige e quando esse caixa retornará?".A dimensão comportamental da criseA dificuldade não é apenas financeira. É também cognitiva.Gestores podem interpretar sinais positivos isolados como evidência de saúde estrutural. Uma grande venda, um novo contrato ou uma expansão da carteira de clientes pode produzir confiança justamente quando outros indicadores apontam deterioração.A economia comportamental ajuda a compreender esse fenômeno por meio de vieses como excesso de confiança, ancoragem e viés de confirmação. A organização pode passar a selecionar informações compatíveis com a narrativa de crescimento e desconsiderar evidências que contradigam essa narrativa.O problema torna-se institucional quando a cultura empresarial recompensa exclusivamente expansão de receita.Nesse ambiente, admitir deterioração de margem, aumento da inadimplência ou dependência crescente de capital de terceiros pode ser interpretado como pessimismo, quando deveria ser tratado como informação de governança.A crise financeira, nesse sentido, pode ser também uma crise de percepção.Tese e antítese: prever ou reagir?A tese tradicional da gestão financeira poderia sustentar que a melhor maneira de administrar uma crise é acompanhar o caixa e estabelecer reservas suficientes para suportar períodos adversos. Essa perspectiva possui mérito: sem liquidez, a empresa não consegue cumprir suas obrigações, independentemente de sua rentabilidade projetada.A antítese é igualmente relevante. Quando o caixa se torna o principal instrumento de diagnóstico, a organização pode estar observando o fenômeno tarde demais. O dinheiro disponível é uma fotografia; a estrutura que produz ou consome esse dinheiro é um filme.A síntese está justamente na combinação das duas perspectivas.Não se trata de substituir o acompanhamento do caixa por indicadores contábeis. Trata-se de integrar liquidez atual, geração operacional, capital de giro, estrutura de capital e projeção de obrigações futuras.É nessa integração que surge uma capacidade superior de governança: a possibilidade de detectar uma crise enquanto ela ainda é administrável.Como bem aponta Northon Salomão de Oliveira: “A crise financeira raramente começa quando o dinheiro termina; ela começa quando a organização perde, sem perceber, a capacidade de transformar sua atividade econômica em liquidez sustentável.”Quais sinais deveriam acender o alerta?Uma organização deveria aprofundar sua análise quando diferentes sinais começarem a convergir, especialmente:- crescimento persistente das contas a receber sem correspondente expansão do caixa;- aumento de estoques sem crescimento proporcional das vendas;- redução continuada das margens;- necessidade crescente de antecipação de recebíveis;- utilização recorrente de crédito para financiar despesas operacionais ordinárias;- concentração excessiva de receitas em poucos clientes;- alongamento sistemático de pagamentos a fornecedores;- aumento da inadimplência;- deterioração do fluxo de caixa operacional;- crescimento da dívida mais rápido que a capacidade operacional de geração de recursos.Nenhum desses fatores, isoladamente, significa insolvência. O sinal relevante está na combinação, na persistência e na direção da tendência.O que a governança deve fazer antes da criseA prevenção exige transformar informação financeira em processo decisório.O conselho de administração, a diretoria financeira, a controladoria e a área de gestão de riscos não deveriam receber apenas fotografias mensais do patrimônio. Precisam compreender a trajetória de liquidez.Um sistema de prevenção razoavelmente robusto deveria:1. projetar entradas e saídas de caixa em diferentes horizontes;2. acompanhar sistematicamente o fluxo de caixa operacional;3. monitorar capital de giro e ciclo financeiro;4. comparar orçamento, realizado e tendência;5. estabelecer cenários adversos;6. identificar antecipadamente obrigações concentradas no tempo;7. testar a dependência de crédito e refinanciamento;8. definir gatilhos objetivos para intervenção gerencial.O objetivo não é prever o futuro com precisão matemática. É reduzir a surpresa.Nesse ponto, a gestão financeira aproxima-se da gestão de riscos. Uma organização madura não pergunta apenas se determinado evento ocorrerá, mas qual será sua capacidade de absorver o evento caso ocorra.A questão jurídica: quando o problema econômico se transforma em crise empresarial?A dimensão jurídica torna-se particularmente importante quando a deterioração financeira compromete o cumprimento das obrigações.A Lei nº 11.101/2005, ao disciplinar recuperação judicial, recuperação extrajudicial e falência, trata a crise empresarial como fenômeno juridicamente relevante. A recuperação judicial, em especial, parte da existência de uma situação econômico-financeira que pode comprometer a atividade empresarial e cuja superação pode justificar a preservação da empresa.Isso demonstra algo importante para a Administração: a crise financeira não é apenas um problema do departamento financeiro.Quando a deterioração alcança contratos, empregados, fornecedores, credores, tributos, consumidores e financiadores, ela transforma-se em problema jurídico, econômico e institucional.Esperar a ruptura para então consultar o jurídico significa frequentemente reduzir o espaço de alternativas disponíveis.A assessoria jurídica estratégica deve participar antes do ponto de ruptura, contribuindo para análise contratual, estruturação de operações, renegociação de obrigações, gestão de garantias, governança de riscos e avaliação das consequências jurídicas de diferentes cenários.Uma hipótese simples de gestãoConsidere uma empresa hipotética que apresenta crescimento anual das vendas, lucro positivo e aumento de participação de mercado. Entretanto, simultaneamente, o prazo médio de recebimento aumenta, os estoques crescem acima das vendas e a empresa passa a recorrer repetidamente a crédito bancário para financiar despesas correntes.O balanço narrativo diz "crescimento".O caixa começa a dizer outra coisa.Uma administração orientada apenas pelo resultado pode concluir que a empresa está saudável. Uma administração orientada por risco perguntará por que o crescimento exige financiamento crescente.Essa pergunta muda a decisão.Pode revelar deterioração de crédito dos clientes, política comercial excessivamente permissiva, estoque mal dimensionado, margem insuficiente ou estrutura de capital inadequada. Também pode revelar simplesmente uma fase temporária de expansão que possui fundamento econômico sólido.A diferença entre essas hipóteses não está no tamanho do caixa de hoje. Está na qualidade da investigação.A crise como fenômeno de trajetóriaO conceito mais útil, portanto, talvez não seja "previsão de crise", mas detecção de trajetória financeira.Prever significa tentar saber antecipadamente o acontecimento. Detectar uma trajetória significa observar alterações persistentes que aumentam ou diminuem a probabilidade de determinado resultado.Essa distinção possui consequência administrativa importante.O gestor não precisa saber exatamente quando ocorrerá uma crise para agir. Precisa reconhecer que determinadas combinações de indicadores estão reduzindo a margem de segurança da organização.A boa governança trabalha justamente nesse intervalo entre o sinal e o evento.É nele que ainda existem alternativas: renegociar, reduzir custos, corrigir políticas comerciais, rever estoques, melhorar cobrança, reestruturar dívida, ajustar investimentos, preservar liquidez ou modificar o ritmo de expansão.Depois que o caixa acaba, muitas dessas alternativas tornam-se mais caras, mais difíceis ou juridicamente mais complexas.ConclusãoSim, é possível perceber uma crise financeira antes que ela apareça no caixa, mas isso exige abandonar uma visão exclusivamente retrospectiva da gestão financeira.A organização precisa observar o sistema que produz o caixa: vendas, margens, recebimentos, estoques, fornecedores, dívida, capital de giro, comportamento dos clientes e capacidade operacional de geração de recursos.O verdadeiro indicador de saúde empresarial não é simplesmente possuir dinheiro hoje. É possuir uma estrutura econômica capaz de continuar produzindo liquidez amanhã.Para a Administração, essa mudança de perspectiva é estratégica. O caixa continua sendo indispensável, mas deixa de ser tratado como oráculo. Ele passa a ser uma das últimas manifestações de uma dinâmica que começou muito antes.A empresa financeiramente madura não espera a falta de dinheiro para descobrir que estava em crise. Ela procura, nos movimentos silenciosos de sua operação, os primeiros sinais de que sua capacidade de transformar atividade econômica em liquidez está começando a desaparecer.

É possível perceber uma crise financeira antes que ela apareça no caixa? O risco de ignorar os sinais invisíveis da empresa

Uma informação relevante raramente desaparece de uma organização em um único ato. Com frequência, ela vai sendo sucessivamente filtrada: alguém não registra, outro setor não encaminha, um gestor não considera prioritária, uma ferramenta não a incorpora e, finalmente, a direção recebe apenas o silêncio produzido por todas essas etapas. É nesse ponto que surge a Seletividade em Cascata.O problema não é meramente comunicacional. Para empresas e instituições, a perda progressiva de informação pode alterar avaliações de risco, decisões de investimento, apurações internas, relações trabalhistas, contratos, compliance e até a capacidade de demonstrar posteriormente que determinado fato era conhecido ou deveria ter sido conhecido.A questão central, portanto, não é apenas quem suprimiu a informação. É compreender como uma organização pode produzir, sem uma ordem explícita de ocultação, um resultado funcionalmente semelhante à ocultação.A informação que desaparece sem ser apagadaA Seletividade em Cascata é aqui proposta como categoria analítica para descrever um processo no qual uma informação relevante atravessa sucessivos filtros organizacionais e, em cada etapa, perde visibilidade, prioridade, contexto ou possibilidade de verificação.Não se trata necessariamente de fraude, censura ou ocultação deliberada. O fenômeno pode nascer de decisões aparentemente neutras: classificar uma ocorrência como secundária, exigir documentação que o próprio sistema não produz, encaminhar uma demanda para outro departamento, arquivar uma reclamação por ausência de determinado elemento ou simplesmente deixar de registrar uma informação recebida informalmente.O resultado agregado pode ser muito diferente da intenção individual de cada agente.Essa distinção é essencial para a governança. Uma organização pode não possuir um agente que tenha decidido "esconder" determinado fato e, ainda assim, possuir um sistema no qual fatos relevantes desaparecem sistematicamente.A tese de Northon Salomão de Oliveira parte justamente dessa diferença: a responsabilidade institucional pela qualidade da informação não pode ser reduzida à identificação de uma intenção individual de ocultação.O problema jurídico da invisibilidade organizacionalO Direito brasileiro não contém uma regra geral denominada "dever de impedir a Seletividade em Cascata". O fenômeno precisa ser reconstruído a partir de diferentes deveres jurídicos conforme a relação analisada.No Direito Privado, a boa-fé objetiva constitui importante fundamento. O art. 422 do Código Civil impõe aos contratantes deveres de probidade e boa-fé, enquanto os arts. 113 e 187 fornecem instrumentos para interpretação dos negócios jurídicos e controle do exercício abusivo de direitos.A jurisprudência do Superior Tribunal de Justiça reconhece que a boa-fé objetiva produz deveres anexos, entre eles informação, cooperação, proteção, cuidado e esclarecimento. No REsp 1.862.508/SP, o STJ ressaltou que o dever de informação pode exigir que uma parte alerte a outra sobre fatos que sua diligência ordinária não conseguiria alcançar isoladamente.Essa construção possui uma consequência administrativa importante: informação não é apenas um conteúdo armazenado; é também um componente da relação de confiança necessária à tomada racional de decisões.Uma empresa que dispõe de milhares de registros, mas não consegue preservar o percurso de uma informação relevante, pode possuir abundância documental e, paradoxalmente, baixa capacidade informacional.Tese e antítese: registrar tudo ou filtrar o excesso?Há uma objeção legítima.Nenhuma organização consegue transmitir todas as informações a todos os níveis hierárquicos. A Administração depende de filtros. Sem eles, o excesso informacional produz ruído, fadiga decisória e paralisia. Economia de atenção também é recurso organizacional.Portanto, exigir que toda informação circule indefinidamente seria tão irracional quanto permitir que informações relevantes desapareçam.O conflito verdadeiro está em outro lugar: quem decide o que pode ser descartado e quais mecanismos permitem revisar essa decisão?A filtragem é necessária. A filtragem opaca é que produz risco.É nesse ponto que a Seletividade em Cascata se aproxima da ciência comportamental. Pessoas e organizações não trabalham com uma realidade integralmente disponível; trabalham com representações selecionadas da realidade. Quando uma informação é sucessivamente despriorizada, os agentes das etapas posteriores passam a tomar decisões sobre uma realidade já previamente filtrada.O erro inicial pode, então, transformar-se em premissa administrativa.A organização deixa de perguntar "o que aconteceu?" e passa a perguntar "por que ninguém registrou que aconteceu?". O silêncio produzido pelo sistema começa a funcionar como evidência de inexistência.O risco de transformar ausência de registro em ausência do fatoEsse é talvez o ponto mais perigoso do fenômeno.Ausência documental e inexistência do acontecimento não são proposições logicamente equivalentes.Uma reclamação que não entrou no sistema não demonstra que não houve reclamação. Uma ocorrência que não chegou ao comitê não demonstra que não existiu risco. Uma comunicação que não foi registrada não prova que ninguém a recebeu.O próprio desenho organizacional pode ter produzido a lacuna.Essa distinção torna-se ainda mais relevante em ambientes digitalizados. Sistemas de workflow, indicadores, dashboards, inteligência artificial e mecanismos automatizados de classificação aumentam a capacidade de processamento, mas também podem institucionalizar filtros invisíveis.Um algoritmo pode não "ocultar" uma informação. Pode simplesmente atribuir-lhe baixa prioridade. Um gestor pode não negar sua existência. Pode apenas não recebê-la. Um setor jurídico pode não ignorar um fato. Pode jamais ter sido informado sobre ele.A cadeia inteira pode funcionar sem uma decisão central de ocultação.Onde a Seletividade em Cascata produz maior riscoO fenômeno merece atenção especial quando a informação filtrada puder alterar uma decisão relevante.- Compliance: denúncias, alertas e sinais de irregularidade podem perder prioridade antes de alcançar a instância competente.- RH: relatos de conflitos, assédio ou riscos psicossociais podem desaparecer entre canais informais e registros administrativos.- Governança: conselhos e comitês podem deliberar sobre informações previamente selecionadas pelas estruturas executivas.- Gestão de riscos: eventos pequenos, considerados isoladamente irrelevantes, podem revelar padrões quando analisados conjuntamente.- Proteção de dados: registros insuficientes podem dificultar a demonstração das operações realizadas e das medidas de segurança adotadas.- Contencioso: a ausência de documentação contemporânea pode comprometer posteriormente a reconstrução dos fatos.- Tomada de decisão: dirigentes podem interpretar a ausência de alertas como ausência de problemas.A LGPD, por exemplo, não transforma toda informação empresarial em informação que deva ser indiscriminadamente preservada. Mas estabelece princípios como prevenção, segurança, responsabilização e prestação de contas, além de exigir medidas compatíveis com os riscos do tratamento de dados pessoais. A governança informacional, portanto, não pode ser pensada apenas como armazenamento: ela envolve capacidade de demonstrar como a informação foi tratada.Como uma organização pode reduzir o problemaA resposta não consiste em criar uma burocracia documental ilimitada. O objetivo deve ser aumentar a rastreabilidade justamente das informações capazes de modificar decisões.Uma arquitetura mínima de governança pode incluir:1. Critérios de materialidade: definir quais fatos exigem registro, escalonamento ou revisão.2. Trilhas de decisão: preservar não apenas o resultado, mas os elementos relevantes considerados na decisão.3. Canais de escalonamento: permitir que informações inicialmente classificadas como secundárias sejam reavaliadas.4. Revisão de filtros: auditar periodicamente o que foi descartado, rebaixado ou encerrado.5. Responsabilidade definida: estabelecer quem recebe, classifica, encaminha e encerra cada categoria de ocorrência.6. Reconstrução posterior: manter registros suficientes para compreender por que determinada informação não chegou às instâncias superiores.O objetivo não é fazer todos saberem tudo. É garantir que ninguém seja levado a acreditar que sabe tudo quando o próprio sistema eliminou previamente parte relevante da realidade.A contribuição estratégica: governar também significa governar os filtrosA administração tradicional frequentemente trata a informação como insumo da decisão. Essa visão é incompleta.Entre o acontecimento e a decisão existe uma arquitetura de seleção.É essa arquitetura que precisa ser governada.Como bem aponta Northon Salomão de Oliveira, "uma organização não perde apenas informações quando seus filtros falham; ela pode perder a própria capacidade de perceber os riscos que essas informações representavam".A proposição desloca o problema. O foco deixa de ser exclusivamente a informação perdida e passa a incluir o mecanismo que tornou possível sua perda.Essa mudança possui consequências jurídicas e administrativas. Se uma empresa deseja demonstrar diligência, não basta apresentar o resultado final de suas decisões. Dependendo da natureza da atividade e do risco envolvido, pode ser necessário demonstrar que existiam mecanismos razoáveis para identificar, registrar, encaminhar e reavaliar informações relevantes.Não significa responsabilização automática por toda falha comunicacional. Tampouco significa presumir dolo onde existe desorganização. A responsabilidade jurídica dependerá do regime aplicável, do dever concreto existente, da previsibilidade do risco, da conduta adotada, do dano e do nexo causal.Mas a governança madura precisa antecipar justamente esse espaço entre o erro individual e a falha sistêmica.A síntese: não eliminar filtros, mas tornar os filtros auditáveisA tese de que toda informação deve circular é impraticável. A antítese, segundo a qual somente aquilo que a estrutura considera relevante merece sobreviver, é perigosa.A síntese está na auditabilidade da seleção.Uma organização eficiente não precisa eliminar seus filtros. Precisa conseguir explicar quais filtros utiliza, por que existem, quem pode acioná-los, quais informações podem ser excluídas e em que condições uma decisão de filtragem pode ser revista.Esse princípio permite formular uma consequência estratégica da Seletividade em Cascata: quanto maior o poder decisório de uma informação, maior deve ser a governança sobre os mecanismos que determinam sua visibilidade.O problema, portanto, não é apenas saber se a informação chegou ao decisor. É saber quantas decisões intermediárias determinaram que ela chegaria, em qual forma e com quais perdas de contexto.No ambiente empresarial contemporâneo, governança informacional não é excesso de documentação. É controle sobre aquilo que a organização consegue perceber.E uma empresa que controla seus ativos, seus contratos, seus sistemas e seus recursos humanos, mas não controla os filtros pelos quais enxerga a própria realidade, possui uma forma particularmente perigosa de vulnerabilidade: pode tomar decisões perfeitamente racionais a partir de uma realidade previamente empobrecida.

Modelos Mentais

Marcus Vinicius Cardoso da Silva

Como transformar relacionamentos em oportunidades de negócios | Café com ADM #516

Como transformar relacionamentos em oportunidades de negócios | Café com ADM #516

Sobre o autor

Marcus Vinicius Cardoso da Silva

Seja Premium e tenha acesso ao nosso arsenal de cursos

Mais artigos deNegócios e Gestão

Contabilidade Estratégica: sua empresa registra o passado ou constrói o futuro?

É possível perceber uma crise financeira antes que ela apareça no caixa? O risco de ignorar os sinais invisíveis da empresa

Seletividade em Cascata: Quando uma Informação Importante Desaparece Dentro da Empresa