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1 INTRODUÇÃO
O presente estudo aborda a motivação como ferramenta alinhada ao desempenho. A motivação se dá de forma extrínseca, fora do indivíduo, como incentivo, benefícios, remuneração e agregação de valor, ou seja, valorização de pessoas, e intrínseca, de dentro valores ao empregado, sendo essa uma atribuição dos Recursos Humanos no seu planejamento, e assim, destinguir qual será a política de remuneração, e benefícios, para conseguir fazer com que o empregado se sinta motivado e, obtenha bom desempenho na organização. Os Recursos Humanos têm um papel importante na organização, principalmente junto às pessoas, tem contribuído para a harmonia dos grupos e individuais, entretanto a organização muitas vezes tem dificuldade em lidar com a agregação de valor, para que o empregado se sinta motivado e tenha bom desempenho.
Dentro desse contexto, questiona-se: Como as organizações devem fazer para que o empregado sinta-se motivado, e tenha um bom desempenho?
Na busca desse entendimento, foram levantadas as seguintes hipóteses: a) Agregar valores como, remuneração e benefícios para conseguir com que o empregado sinta-se motivado; b) Boa comunicação entre o empregado e a organização, visando melhor desenvolvimento de ambas as partes.
Esta pesquisa tem como objetivos: a)verificar as práticas dos Recursos Humanos para motivar os empregados; b) comparar motivação e desempenho;
Justifica-se a pesquisa à prática da investigação científica e à relação teoria-prática. Além de trazer um assunto temático atual que permeia as organizações, que permite ao pesquisador pensar e compreender sobre a motivação alinhada ao desempenho dos empregados nas organizações e, na sua vida pessoal.
Outra questão a ser pontuada, é a remunerção e os benefícios concedidos pelas se observar que a empresa, de acordo com o que ela quer, está se relacionando mais com a parte de RH, para obter do empregado o que deseja, conforme a lei.
Nessa pesquisa, a metodologia baseou-se na busca de livros e artigos relacionados ao tema, que pudesse ajudar a ter conhecimento sobre a motivação como ferramenta alinhada ao desempenho.
ENTENDENDO A MOTIVAÇÃO
A motivação é impulso íntimo que leva as pessoas a agirem no mundo visando à satisfação de suas necessidades.
Para Abraham Maslow, (APUD MAXIMIANO, 2004, p. 180) &#8221;as pessoas são motivadas a satisfazer classes de necessidades que estão organizadas segundo os níveis de uma hierarquia: a motivação para satisfazer as necessidades de um nível só será forte quando as necessidades dos níveis inferiores já tiverem sido satisfeitas&#8221;. As pessoas só podem suprir as necessidades mais fortes, quando as necessidades superiores estiverem supridas.
Dutra, (2009, p. 85) &#8221;A motivação pode ser definida como o processo psicológico que leva uma pessoa a fazer esforços para obter certo resultado. A motivação é gerada por fatores intrínsecos e por fatores extrínsecos&#8221;. Os fatores intrínsecos são internos à pessoa, ou seja, depende de cada pessoa para se manifestar. Os fatores extrínsecos estão ligados a compensações externas, depende do ambiente em que a pessoa convive.
Segundo o estudo de Maslow, (APUD MAXIMIANO, 2004, p. 182) &#8221; uma necessidade é mais importante que as demais até que seja satisfeita. Depois de satisfeita, uma necessidade não motiva mais o comportamento. Assim, a próxima mais alta torna-se predominante&#8221;. De acordo com esta teoria, a pessoa encontra-se em um processo de desenvolvimento contínuo, onde elas tendem a progredir ao longo das necessidades, e buscam atender uma após a outra com o objetivo de alcançar a auto-realização. A auto-realização não está, necessariamente, no topo da hierarquia, pois ela depende essencialmente dos motivos internos de cada pessoa, devido a fatores como idade, meio social ou personalidade.
Chiavenato (2010, p. 409) &#8221;identifica dois conjuntos de pressuposições; sendo que a administração é influenciada por preposições implícitas ou explicitas a respeito da natureza das pessoas&#8221;. Ainda para o autor &#8221;Na Teoria X predomina a manipulação das pessoas, a coação e o temor. As pessoas são consideradas indolentes e preguiçosas e, portanto, precisam ser dirigidas, coagidas e ameaçadas para trabalhar&#8221;. Com relação a Teoria X&#8221; o trabalho é imposto e precisa ser motivado extrinsecamente através de pagamento e medidas de controle e segurança. As recompensas cobrem apenas as necessidades humanas de baixo nível (Maslow e Herzbeg)&#8221;. Portanto, essa teoria aborda que, as pessoas trabalham por obrigação e por medo a punições .
Sobre a Teoria Y Chiavenato (2010, p. 410) diz que, &#8221; predomina o respeito as pessoas e as suas diferenças individuais. As pessoas gostam de trabalhar quando o trabalho é agradável e principalmente se puderem ter voz ativa na sua definição e em formular os objetivos da organização&#8221;. Logo, as pessoas trabalham por que são reconhecidas, e gostam do trabalho desempenhado.
Segundo o conceito de Herzberg, (APUD MAXIMIANO, 2004, p. 187)&#8221; existem dois fatores que explicam como o ambiente de trabalho e o próprio trabalho influenciam a motivação e a produtividade dos funcionários&#8221;; sendo eles: a &#8220;política empresarial, condições de trabalho, salário, segurança e status, fatores motivacionais: oportunidade de crescimento, progresso na carreira, e satisfação&#8221;.
No entanto, as condições ambientais não são suficientes para criar um estado de motivação para o trabalho. Para que essa motivação ocorra, a pessoa precisa estar sintonizada com seu trabalho e ver nele a possibilidade de exercitar suas habilidades ou desenvolver suas aptidões.
A teoria dos dois fatores afirma que a motivação pelo trabalho é diferente da satisfação com o ambiente de trabalho. Assim, o aumento dos fatores higiênicos/econômicos não substitui os fatores de desenvolvimento pessoal.
Como afirma Herzberg (APUD MAXIMIANO, 2004, p.195), &#8221;as conclusões desses estudos sugerem que os fatores relacionados com a satisfação e a insatisfação no trabalho são diferentes entre si&#8221;. O oposto de satisfação não é insatisfação, mas não-satisfação; o oposto de insatisfação não é satisfação, mas não-satisfação.
Sintetizando, os fatores higiênicos estão associados à satisfação e os fatores motivacionais, à motivação. Motivação vem do trabalho e não do ambiente. Os fatores motivacionais atendem a necessidades que estão no topo da hierarquia das necessidades. Já os fatores higiênicos, atendem suas necessidades básicas.
Marras (2009, p.284) afirma que, &#8220;a plataforma motivacional é o elemento chave na gestão da AERH para obter os níveis produtivos e qualitativos desejados. É na verdade, o grande instrumento diferencial para atingir os objetivos&#8221;.Na área de Recursos Humanos a motivação como um todo é a ferramenta essencial para chegar ao objetivo.
Já Oyarzabal (2003, p.22) propõe &#8221; uma sequência geral para a promoção e o controle da motivação: o esforço que significa a vontade de participar, o desempenho que terá origem no talento, o reconhecimento que estará associado ao valor da recompensa&#8221;.
Chiavenato (2010, p.389) diz que &#8220;A vida organizacional é estruturada de modo a proporcionar condições para auto-realização e satisfação das pessoas. O reconhecimento é o estímulo primordial. A contribuição é o resultado esperado&#8221;.Fala que o dia-a-dia na organização tem que proporcionar a satisfação de todos, e assim ser motivado a continuar no emprego. O reconhecimento pela organização, daquele empregado é importante para que ele contribua da melhor forma possível que é o resultado esperado.
Marras (2009, p.280) &#8220;quanto mais o empregado vê o seu trabalho recompensado, mais ele estará comprometido em cumprir as metas que lhe são estabelecidas&#8221;.Entretanto se o trabalho feito com vontade, não é recompensado como desejado, ou como proposto, o empregado, ao invés de se comprometer com a organização, para defender, ajudar e cumprir as metas estabelecidas irá fazer seu trabalho de qualquer jeito, e sem vontade de fazê-lo.
DESEMPENHO PESSOAL E MOTIVAÇÃO
A motivação ainda é um grande desafio para as empresas, pois é o combustível que faz as pessoas funcionarem. É por meio da motivação que ocorrem melhorias nos processos internos, dos produtos, envolvimento e comprometimento. As pessoas tornam-se mais eficientes e possui maior facilidade de trabalhar em equipe. Portanto, motivar as pessoas que estão envolvidas em um determinado trabalho é uma maneira muito eficiente de se chegar a um objetivo. Pessoas motivadas tendem a ser mais criativas e produtivas, superando com maior facilidade qualquer tipo de dificuldade. Como a motivação está diretamente relacionada com as necessidades e desejos das pessoas, sua importância cresce à medida que ocorre um aumento no nível educacional e há uma melhoria na qualidade de vida de um determinado indivíduo, grupo ou sociedade.
&#8220;O processo de induzir uma pessoa ou grupo, cada qual com necessidades e personalidades distintas, a atingir os objetivos da organização, enquanto tenta também atingir os objetivos pessoais&#8221; (MEGGINSON, MOSLEY, PIETRI, 1998, p.346).
Maximiano (2004, p.227) afirma que &#8220;motivação não significa entusiasmo ou disposição elevada; significa apenas que todo comportamento sempre tem uma causa&#8221;.
A motivação está diretamente relacionada com a compreensão do &#8220;porque&#8221; do comportamento humano. Se for conhecida a razão pela qual as pessoas fazem alguma coisa, será possível melhor compreender, prever e influenciar esse comportamento. Apesar de existirem vários fatores que influenciam no desempenho dos empregados, o principal ainda é a motivação
Mesmo a motivação sendo tão individuais, assim como a personalidade e o comportamento humano, certos princípios e teorias motivacionais possibilita ter uma compreensão e previsão mais ampla das reações das pessoas ao realizar uma tarefa.
(MEGGINSON, MOSLEY, PIETRI, 1998, p.348) &#8221; a motivação no trabalho é uma ferramenta estratégica para que as organizações não só retenham os talentos, como possam contar com desempenho satisfatório que permita a empresa a alcançar sustentabilidade&#8221;. A principal preocupação das organizações que buscam continuamente um elevado padrão de desempenho e competitividade é a motivação. As teorias da motivação tratam das forças que impulsionam o indivíduo para o trabalho e está diretamente relacionada à produtividade.
Segundo Megginson, Mosley e Pietri (1998, p.346), há pelo menos três objetivos da motivação na administração, cada qual exigindo diferentes abordagens, táticas e incentivos. A motivação é necessidade de todos. Os objetivos da motivação são: Encorajar empregados potenciais a ingressar na empresa; Estimular os empregados a produzir mais a desempenhar suas funções como eficácia. Encorajar empregados a permanecer na empresa.
Devemos dizer que é importante que as empresas aumentem seu interesse pelo comportamento motivacional de seus colaboradores.
Segundo Bergamini (1997 APUD GLASSER 1994) &#8221;o fracasso da maioria das empresas não esta na falta de conhecimento técnico e sim na forma de lidar com as pessoas&#8221;.
A direção das empresas tem que ser bastante flexível para lidar com os colaboradores, pois são todos diferentes uns dos outros e por esse motivo poderá causar conflitos entre si.
Diante do que foi colocado, Beraldo e Bergamini (1988, p. 19) diz que &#8220;as pessoas apresentam diferenças individuais por dois motivos: o primeiro por que já nascem diferentes, são chamadas de variáveis inatas, e segundo porque passam ao longo do tempo por experiências de vida diferentes&#8221;.
Segundo autores e conceitos de administração pró-ativa, todas as organizações possuem um recurso natural (humano) que, sendo administrado corretamente, pode trazer resultados surpreendentes de desempenho (NEWSTROM, PIERCE, 2002).
Kohn ( NEWSTRON, PIERCE, 2002, p.117) argumenta que é comum se acreditar que &#8220;as pessoas executarão melhor o trabalho se for prometido algum tipo de incentivo&#8221;. Por isso, muitas organizações utilizam formas de remuneração para elevar seus índices de desempenho.
Segundo Daniels (APUD NEWSTRON, PIERCE, 2002, p.117) &#8221;a solução para a produtividade organizacional, pode ser encontrada nas leis do comportamento humano. As pessoas se comprometem com os comportamentos que recebem reforço&#8221;. Através da administração competente dos reforços, podem-se alcançar os tipos de desempenho individual que resultam no desempenho da organização.
Daniels ( APUD NEWSTRON, PIERCE, 2002, p.117) defende &#8220;a definição de reforços que funcionem, a fixação de padrões justos para medir desempenho, o estabelecimento de reforços eficazes em todas as áreas da organização e a eliminação das práticas administrativas que não conseguiram destacar o que há de melhor nas pessoas&#8221;.
Pfeffer (APUD NEWSTRON, PIERCE, 2002, p.117) afirma que &#8220;as pessoas devem ser vistas como a via principal para o sucesso organizacional&#8221;. Em A Equação Humana, ele sugere entregar aos empregados o controle sobre seu trabalho, dar-lhes oportunidades para usar seu conhecimento e desenvolver relacionamentos de colaboração com seus gerentes. [&#8230;] mostra a importância da segurança no emprego, da contratação seletiva, das equipes auto gerenciadas, da remuneração de risco, do treinamento extensivo, da diminuição das diferenças de status e da participação nas informações.
O comportamento das pessoas pode ser influenciado pelos administradores antes ou depois da ocorrência. Para isso, eles devem criar no ambiente, condições para que seja possível se destacar o que há de melhor nas pessoas. As ações que são utilizadas antes do comportamento são denominadas antecedentes, pois elas induzem ao início da ação. Já as conseqüências, são responsáveis por alterar a probabilidade de repetição do comportamento.
Existem quatro tipos de conseqüências comportamentais, onde duas são usadas para gerar um aumento do comportamento (reforço positivo e negativo), e duas são usadas para causar redução do comportamento (punição e extinção). A extinção pode ser observada quando o realizador faz algo, mas o comportamento não é reforçado e tende a desaparecer. Já a punição é uma conseqüência desagradável que ocorre após algum comportamento indesejado, usado para cessá-lo.
Segundo Maximiano (2004, p.279), &#8220;o valor percebido dos resultados depende da satisfação ou insatisfação associada a sua obtenção e representa o atrativo que vai desencadear o esforço inicial&#8221;. O valor atribuído às recompensas é relativo e varia de uma pessoa para outra. Recompensas muito desejadas geram altos níveis de desempenho, já que necessitam de muito esforço para serem alcançadas.
Chiavenato (2010, p.307) informa que a &#8220;recompensa é uma retribuição, prêmio ou reconhecimento pelos serviços de alguém. A recompensa mais comum é a remuneração&#8221;,já Dutra (2009,p.180) diz que &#8220;a forma de concretizar a valorização da pessoa pela organização mais importante e mais complexa em termos de gestão é fazê-lo pela remuneração. A remuneração é a contrapartida de um trabalho realizado pela pessoa&#8221;.
Portanto, de acordo com os dois autores a remuneração é uma forma de recompensar seu empregado econômico ou financeiro pelo seu serviço, ou trabalho realizado dentro na organização, sendo que há várias formas de remunerações.
Marras (2009, p.120) discorre, &#8220;Para implementar uma estrutura salarial, uma organização necessita criar, com antecedência, a sua política salarial, a partir dessa política, desmembrar as diretrizes nela contidas.&#8221;, a política salarial é a política de remuneração, que é originária de um trabalho da cúpula organizacional, vinda geralmente da diretoria, essa política , deve ser criada e adotada antes de implementar a estrutura salarial, para serem seguidos por toda estrutura organizacional, objetivando alcançar e desenvolver a missão da empresa.
De acordo com Dutra (2009, p.181) ele diz que &#8221;a remuneração pode ser dividida nas seguintes categorias, em razão da forma como se apresenta para a pessoa: remunerações diretas, indiretas, básicas, senioridade, e por performance. A remuneração direta é o total de dinheiro recebido pelo trabalho prestado, a remuneração indireta são os benefícios que o empregado recebe pelo seu trabalho, a remuneração básica é o dinheiro que recebe em troca do trabalho, a remuneração por senioridade é recebida por tempo de experiência ou de dedicação a organização, a remuneração por performance normalmente é vinculada a metas de resultado individual, por equipe, negócio ou empresa.&#8221;
Segundo Chiavenato (2001, p.230) Existem 3 formas de remuneração, que é o pagamento que o funcionário recebe de maneira regular na forma de salário mensal ou na forma de salário por hora. A remuneração básica é representada pelo salário, mensal ou horário. No jargão econômico, salário e a remuneração em dinheiro recebida pelo trabalhador pela venda de sua força de trabalho.
CONCLUSÃO
Conclui-se que, de acordo com a pesquisa desenvolvida, em cima do questionamento citado, entende-se que, a organização deve utilizar diversos recursos e conhecimento das teorias, para conseguir com que o empregado sinta-se motivado tanto da forma extrínseca quanto da intrínseca, tendo assim um bom desempenho para executar suas atividades e consequentemente ajudando no desenvolvimento da organização. Podem ser realizadas novas pesquisas sobre o tema abordado, pois, e um assunto muito complexo, podendo variar de organização para organização. REFERÊNCIAS CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de Pessoas: O novo papel dos recursos humanos nas organizações. 3º ed.- Rio de Janeiro: Elsevier, 2010
DUTRA, Joel Souza. Gestão de Pessoas: modelo, processos, tendências e perspectivas.1.ed.-São Paulo:Atlas, 2009
MARRAS, Jean Pierre. Administarção de Recursos Humanos: do operacional ao estratégico. 13.ed.-São Paulo: Saraiva, 2009.
MAXIMIANO, Antonio César Amaru. Teoria Geral da Administração: da revolução urbana à revolução digital. 4 ed. São Paulo: Atlas 2004.
MEGGINSON, Leon C.; MOSLEY, Donald C.; PIETRI, Paul H. Administração: conceitos e aplicações. 4 ed. São Paulo: Harbra ltda., 1998.
OYARZABAL, Clovis Fernando. Os 5s das relações: método práticopara aumentar a comunicação, a motivação e a coesão das equipes.-Rio de Janeiro: Qualitymark Ed., 2003.
SIAMAR recursos para treinamento : teoria X e teoria Y. São Paulo: [s. n.], 2010. 1 disco-laser (5 min.) : NTSC

Motivação como ferramente alinhada ao desempenho

Este paper apresenta o tema à motivação como ferramenta alinhada ao desempenho, sabe-se que a motivação se dá intrinsecamente e extrinsecamente, sendo o principal elemento para que a organização junto com seu empregado cheguem ao seu objetivo.

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O aprendizado é claro: sucesso e bem-estar não são mutuamente exclusivos



Ao longo da <a href="https://pedrojanot.com.br/" target="_blank" rel="noreferrer noopener">minha trajetória</a> profissional, testemunhei mudanças profundas no modo como as pessoas vivem e experienciam o trabalho. Um fenômeno que se tornou cada vez mais evidente é o burnout: não apenas como um esgotamento passageiro, mas como um estado que redefine carreiras, valores e expectativas. Profissionais que chegam a esse ponto, muitas vezes, se veem forçados a reconsiderar suas escolhas, não por falta de competência, mas pela necessidade de preservar sua saúde e integridade emocional.



O ambiente de trabalho, infelizmente, nem sempre favorece essa preservação. Ambientes agressivos, cultura de cobrança excessiva e falta de apoio transformam tarefas desafiadoras em experiências desgastantes. O resultado é uma sobrecarga emocional que vai além das horas de trabalho, que corrói motivação, criatividade e, por fim, a capacidade de tomar decisões estratégicas. Já vi profissionais brilhantes desistirem de posições promissoras simplesmente porque o custo pessoal era insustentável.



Liderança também tem um papel fundamental nesse contexto. Líderes que priorizam resultados imediatos em detrimento do bem-estar da equipe acabam gerando ciclos de frustração, medo e agressividade velada. A verdadeira liderança, que observa, escuta e valoriza cada colaborador, é capaz de prevenir o desgaste antes que ele se torne crítico. É nesse contraste que se percebe o impacto real de culturas organizacionais saudáveis versus ambientes tóxicos.



A decisão de buscar novos caminhos profissionais, portanto, não é um ato impulsivo. É uma reinvenção consciente. Escolher carreiras que permitam crescimento sem sacrificar saúde mental, que promovam autonomia, reconhecimento e propósito. Essa busca também influencia o mercado: organizações mais conscientes começam a compreender que reter talentos exige não apenas remuneração, mas um compromisso genuíno com condições de trabalho dignas e respeitosas.



O burnout, paradoxalmente, torna-se um catalisador de mudanças positivas. Ele força profissionais e empresas a refletirem sobre prioridades, processos e valores. Quando compreendemos os sinais de alerta e respondemos com inteligência emocional e estratégia, é possível transformar crises pessoais em oportunidades de crescimento, inovação e resiliência.



Posso dizer, pela <a href="https://pedrojanot.com.br/" target="_blank" rel="noreferrer noopener">minha experiência</a>, que profissionais que se reinventam após períodos de esgotamento descobrem que é possível construir carreiras alinhadas a propósito, equilíbrio e desempenho sustentável. Mais do que isso, eles constroem exemplos que inspiram colegas, influenciam líderes e contribuem para um mercado de trabalho mais humano e equilibrado.



O aprendizado é claro: sucesso e bem-estar não são mutuamente exclusivos. Eles caminham lado a lado quando há consciência, coragem e disciplina para fazer escolhas que respeitem limites e valores individuais. Reinventar-se diante do burnout não é apenas sobreviver; é criar uma trajetória que seja profissionalmente relevante e pessoalmente significativa.

Do esgotamento à reinvenção nas escolhas de carreira

O propósito não é algo que você busca; é algo que você entrega através da palavra autêntica


 
No universo das palestras, dos pitches e das apresentações que fazemos todos os dias, seja em um grande palco ou na reunião de segunda-feira, a maioria busca a perfeição técnica. O slide ideal. O gesto calculado. A voz calibrada. E, sim, a técnica é fundamental. Mas eu descobri, em minha jornada, que a técnica é apenas o veículo. O verdadeiro motor da comunicação impactante é outro: “a sua história”.
Na verdade, o objetivo não é apenas formar comunicadores; é ajudar cada pessoa a reconhecer que ela já carrega a sua maior fonte de autoridade, impacto e propósito. Ela está guardada na sua própria trajetória, já que a sua história é o seu maior diferencial.
Há uma verdade que muitas vezes é ignorada no treinamento de comunicação: o público não se conecta primeiro com o conteúdo. Ele se conecta com a pessoa por trás desse conteúdo. Se a informação que você entrega pode ser encontrada em um livro, artigo ou na internet, qual é o seu diferencial inegociável? A resposta é simples e profundamente humana: “a sua história”. O caminho que você percorreu, os fracassos que transformou em aprendizado e os momentos vividos que moldaram a visão de cada um, são a base da sua própria credibilidade.
O propósito, que tantos buscam externamente, está intrinsecamente ligado à sua narrativa pessoal. Quando você usa a sua história como uma ponte emocional, você não apenas informa; você conecta e transforma. Seja na reunião corporativa mais séria ou no púlpito de um grande evento, a história é a chave para gerar o impacto que perdura, porque na verdade a história é o que ninguém pode copiar. Ela é o que gera verdade e conexão, conferindo uma autoridade Inegável a quem está contando, transformando-se naquilo que ninguém pode copiar. Ela é o que gera verdade e conexão.
Este é o ponto crucial do meu trabalho. A técnica pode ser ensinada e replicada. Um concorrente pode desenvolver slides mais bonitos ou aprender a falar mais alto. Mas ele jamais poderá copiar a sua verdade vivida. Quando você integra sua narrativa pessoal de forma autêntica à sua mensagem, a sua autoridade deixa de ser apenas uma questão de currículo e passa a ser uma autoridade inegável. Você não está falando sobre uma teoria, mas sobre algo que você incorporou. Essa é a base de uma presença de palco (ou de reunião) que não se abala. É a alma da comunicação que gera lealdade, respeito e, acima de tudo, propósito.
Se você se calar sobre o que o levou até aqui, você está sonegando ao mundo o seu maior ativo e o objetivo ao trabalhar com pessoas de todas as áreas, não é criar falantes eloquentes, mas sim criadores de legado.
Toda pessoa carrega uma história que tem o poder de transformar outras vidas. Minha paixão é mostrar como desempacotar essa história e usá-la não apenas como um toque pessoal, mas como o fundamento de toda sua comunicação.
O propósito não é algo que você busca; é algo que você entrega através da palavra autêntica. Deixe de lado a busca pela técnica vazia e abrace a verdade do seu próprio caminho. O palco está pronto. O que você vai contar?

A história não contada: o propósito na palavra

Sua empresa está pronta para parar de treinar e começar a aprender de verdade?


Se você trabalha com Educação Corporativa, certamente já ouviu falar à exaustão sobre o Lifelong Learning (aprendizado ao longo da vida). Mas, e se eu te dissesse que focar apenas na linha do tempo não é mais suficiente para inovar?
Para Lehmkuhl (2025), “O conhecimento se espalha, se conecta e se transforma nos mais variados contextos – dentro e fora do trabalho”. É aqui que entra um conceito que está transformando a visão estratégica de T&amp;D: o Lifewide Learning.
 
Lifelong vs. Lifewide: Qual a diferença?
Enquanto o Lifelong Learning foca na dimensão vertical (aprender do berço ao túmulo), o Lifewide Learning, defendido pelo estudioso Norman Jackson, foca na dimensão horizontal.
Ou seja, trata-se da aplicação prática do aprendizado em diferentes espaços da vida simultaneamente: na escola, no trabalho, na comunidade, nos hobbies e na família. O indivíduo não é apenas um funcionário; ele é um ser integral que traz competências de fora para dentro da empresa.
 
O Fim do "Treinamento pelo Treinamento"
Octavio Milliet (2023), em um artigo contundente da MIT Sloan Management Review, levantou um questionamento crucial: “As empresas do Brasil precisam de menos consultoria e menos treinamento, e de mais aprendizado estratégico”.
É evidente que muitos formatos atuais ainda replicam o modelo industrial do século 20. Milliet alerta para duas armadilhas comuns nas quais o RH cai ao tentar gerar engajamento:
O Modismo Motivacional: Encontros focados apenas em energia alta. A motivação é momentânea; sem sequência, ela se dispersa rapidamente após o evento.A Overdose de Conteúdo: Treinamentos densos, focados em quantidade, que geram estresse cognitivo sem clareza de aplicação.
O colaborador sai da sala perguntando: "Como vou utilizar isso no meu dia a dia? Que resultados reais isso gera?". Se não houver resposta, o investimento foi em vão.
 
Como o Lifewide Learning muda esse jogo?
A resposta para a falta de aplicabilidade está em reconhecer que o aprendizado não acontece apenas em uma sala de aula corporativa. O objetivo de um treinamento deve ser desenvolver novas habilidades reais. Não basta dizer que “o time recebe treinamentos periodicamente” se os indicadores de performance (KPIs) permanecem estagnados.
O Lifewide Learning propõe que a empresa valorize e integre as experiências vividas pelo colaborador em outros contextos (como voluntariado, esportes ou projetos pessoais) para resolver problemas corporativos complexos. Isso gera significado.
 
Estratégias Práticas para Implementar o Lifewide Learning
Para empresas que buscam inovação real, a implantação desse conceito exige menos orçamento em cursos de prateleira e mais mudança de cultura. Veja como começar:
Diversificação de Contextos: Crie programas que envolvam a participação ativa dos funcionários em atividades fora do escopo tradicional. Projetos interdepartamentais ou ações de voluntariado corporativo são excelentes para desenvolver soft skills como liderança e empatia.Espaços de Aprendizagem Informal: Institucionalize o “cafezinho”. Crie espaços (físicos ou virtuais) para conversas não estruturadas ou clubes do livro. O conhecimento tácito circula muito mais rápido nessas redes do que em manuais.Tempo para Autodesenvolvimento: Estimule a curiosidade. Permita que o colaborador tenha tempo dedicado para buscar inovações e estudar temas que lhe interessem, mesmo que não pareçam 100% ligados à sua função imediata. A inovação geralmente vem da intersecção de ideias diferentes.Diagnóstico Real (Data-Driven): Abandone o “achismo”. Identifique as lacunas de competências baseadas nos desafios estratégicos da empresa, e não no que está na moda.
 
Conclusão
O Lifewide Learning não é sobre fazer mais cursos, é sobre viver o aprendizado em todas as suas dimensões. Ao conectar os pontos entre quem o colaborador é fora da empresa e quem ele é dentro, criamos um ambiente de aprendizado orgânico, contínuo e, acima de tudo, estratégico.
Sua empresa está pronta para parar de treinar e começar a aprender de verdade?
 
 
REFERÊNCIAS
MILLIET, O. O fim do “treinamento” executivo (e do insucesso da área). MIT Sloan Management Review Brasil, 2023. Disponível em: https://mitsloanreview.com.br/o-fim-do-treinamento-executivo-e-do-insucesso-da-area/. Acesso em: 12 jun. 2025.
LEHMKUHL, A, P, B. Lifewide Learning: aprendizados diversos impulsionam carreiras e organizações. Mundo RH, 2025. Disponível em: https://www.mundorh.com.br/lifewide-learning-aprendizados-diversos-impulsionam-carreiras-e-organizacoes/. Acesso em: 14 jun. 2025.

Motivação como ferramente alinhada ao desempenho

jamille

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