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Como motivar os funcionários para as atividades de grupo que são requeridas pelas normas de qualidade e meio-ambiente? Como motivar para realizarem a melhoria contínua na empresa? Como motivar para implementar aquele projeto no prazo definido? Estas e outras perguntas são freqüentes no dia-a-dia dos gestores e a capacidade de resposta ainda é incerta. A resposta não é simples quando se espera uma ação positiva dos funcionários e, eles não percebem a vantagem que a atividade pode lhes proporcionar. Não basta exigir e querer, é preciso envolver. 
É certo que tais atividades devam fazer parte da rotina diária dos funcionários e tornar-se um hábito. Mas como estabelecer um comprometimento? Que ações a empresa pode tomar especialmente quando não pode dispor de muitos recursos? 
Recompensas são desejadas por todos é a razão de sobrevivência de cada um na relação de trabalho. Mas, nem sempre as pessoas esperam recompensas financeiras e, muitas vezes apesar de serem bem-vindas elas não são suficientes. 
É muito importante que sejam identificadas as necessidades do grupo e, sejam colocados objetivos complementares que vão nesta direção.Tive muitas experiências na condução de grupos em que a motivação foi transformada num dos objetivos da atividade a ser conduzida. A empresa coloca seus objetivos para atingir a melhoria desejada e, a equipe é convidada a incluir seus próprios objetivos aquilo que entende ser possível ganhar com a implementação, por exemplo: melhores condições de trabalho na linha de produção. As condições podem ser: maior área, layout adequado para passar, não ser demitido por causa da melhoria, mudança no horário, pequenos recursos serem disponibilizados, etc&#8230;. 
O facilitador do grupo e o dono do processo (o gerente) devem dar garantias de que os objetivos alcançados serão atendidos. Este compromisso é importante para estabelecer um canal de confiança e reciprocidade. Quando há certeza de que não se tem restrições ou quais são elas, a equipe trabalha de forma produtiva. 
A equipe deve acompanhar e realizar as atividades propostas, mesmo as que envolvem outras áreas e terceiros. A equipe deve gerir a implementação. Tendo o controle ela irá determinar o certo e o errado, irá determinar os limites adequados e, em contrapartida irá verificar o atendimento aos objetivos continuamente. 
Com os seus objetivos incluídos na atividade, tendo a oportunidade de coordenar, avaliar e monitorar o tempo todo às atividades planejadas, a equipe certamente saberá se o resultado foi satisfatório e, não tendo sido alcançado ela mesma irá informar aos gestores. É uma verdadeira relação ganha-ganha, pois só é recompensado quem produz resultados efetivos.

Motivação é uma relação ganha-ganha

Como motivar os funcionários para as atividades de grupo que são requeridas pelas normas de qualidade e meio-ambiente? Como motivar para realizarem a melhoria contínua na empresa? Como motivar para implementar aquele projeto no prazo definido? Estas e outras perguntas são freqüentes no dia-a-dia dos gestores e a capacidade de resposta ainda é incerta. A [&hellip;]

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Administradores | Conhecimento para Resultados

Coisas inusitadas ocorrem em todas as atividades e em todas as organizações. Quem atua na área de treinamento há de convir que está aí um território propício aos fatos inusitados. Cada dia uma estória diferente, cada dia uma emoção ainda mais diferente. Há um case interessante para contar. Maria Luiza acabara de assumir a função de analista de treinamento na Focus Eletrônics. Era selecionadora. A empresa estava com a auditoria de certificação programada. Interessada, Maria Luiza tomou a iniciativa de verificar os procedimentos de treinamentos. Leu , leu até que apareceu uma tal de avaliação de resultados de treinamento. O que será isto ? – pensou. Lembrou que tivera alguns momentos sobre este tema quando cursava a faculdade. Algo tão sem prioridades que ninguém deu atenção. Como estava sozinha e, o supervisor não estava acostumado com estas idéias porque a antiga ocupante da função resolvia tudo, decidiu conversar com o responsável pela qualidade, felizmen-te bom conhecedor dos requisitos e também da atividade de treinamento. Ele começou falando das razões de se existir este tipo de requisito. A empresa moderna está passando por uma transformação estratégica importante – disse - a busca pela competitividade. A tendência é a formação, cada vez mais freqüente, de blocos econômicos, o que obriga as empresas a se tornarem cada vez melhores e, conseqüentemente a con-corrência fica mais acirrada. A tecnologia evolui e se dissemina com uma velocidade cada vez maior. Os produtos inovadores são cada vez mais difíceis. Para vencer a concorrência é preciso equilibrar o binômio produtividade e qualidade. A conseqüência é a obtenção de maior demanda e redução dos custos - e também do preço final. A disseminação tecnológica, tanto nos produtos quanto nos processos faz com que as empresas se voltem para a busca de um diferencial, na capacitação profissional de seus colaboradores, seja para aumentar a produtividade seja para melhorar a qualidade - e obter a certificação ISO 9001 e/ou ISO/TS 16949. E, o treinamento é um instrumento adequado e de grande utilidade neste processo. Toda transformação voltada para a melhoria requer o trabalhador como protagonista dos processos. Não bastam as máquinas, sem as pessoas elas param; sem estas, devidamente preparadas, não se produz o que é necessário. Para desenvolver-se tecnologicamente o problema fundamental é o da educação e treinamento dos colaboradores. No Brasil, como em muitos países, há uma profunda crise educacional e, essa má qualidade reflete-se diretamente nas relações de trabalho. Esse panorama traz conseqüências desagradáveis aos níveis de qualidade e produtividade. Como conseqüência, recai sobre a exi-gência de uma formação mínima para se realizar o manuseio de equipamentos sofisticados, soft-wares, etc... No entanto o prazo é relativamente curto. Essa tendência poderá ser equilibrada ou ao menos minimizada, no momento em que se compre-ender que a qualidade e a produtividade somente são possíveis com educação, trabalho, ciência e tecnologia. Saber como fazer e, principalmente, capacitar os trabalhadores para que o façam, de maneira eficiente e criativa, são condições básicas. É impossível pensar em qualidade e produtividade sem a respectiva contrapartida da formação profissional. Até mesmo os sindicatos estão aumentando a preocupação com o treinamento e capacitação dos trabalhadores. Hoje, muitos mantêm cursos de aperfeiçoamento e capacitação em suas sedes. O desenvolvimento dos programas de qualidade está provocando um aumento das exigências de qualificação. É preciso que o trabalhador saiba ler procedimentos, interpretar instruções e desenhos, fazer cálculos, monitorar padrões. E tudo isto sem educação e treinamento é impossível. E quanto custa para uma empresa que deseja substituir um profissional que está qualificado e habilitado? Esta conta é difícil de ser feita, mas, quanto custa substituir um equipamento é fácil de se mensurar. Isto ocorre devido à natureza e flexibilidade do ser humano em se adaptar as diversas situações. O que diferencia uma empresa da outra é a qualidade de seus talentos, muito mais do que máquinas, equipamentos e ferramental. As normas de qualidade, especialmente a ISO 9001 e a ISO TS 16949 possuem requisito voltado à qualificação dos empregados de uma empresa. Muitas empresas têm sido prejudicadas - leia-se não-conformidades, justamente porque têm dificuldade de comprovar que realizou treinamentos com os seus funcionários. Mas este período, após longos anos de exigências destas normas e similares já está ficando para trás. O assunto agora é: como provar que o treinamento valeu a pena? Como saber que aquele funcionário que esteve naquele magnífico seminário irá aplicar e/ou aplicou adequadamente e trouxe resultados que compensem o investimento? Sim, a palavra certa é investimento, ele reforçou. Como saber que o conhecimento adquirido em treinamento se transformou em atividade prática dentro da empresa e trouxe o resultado que era esperado? Aliás, o que era esperado ? Antes de continuar, perguntou: o que é treinamento? Citou uma frase atribuída à Ishwar Dayal. “O treinamento não pode ser considerado uma prática isolada. Deve-se compreendê-lo como parte das atividades globais do desenvolvimento administrativo de uma empresa”. O treinamento, no sentido cotidiano é empregado em muitos sentidos: desenvolvimento, aperfeiçoamento, capacitação, formação. Será que estes significados estão corretos Uma pergunta muito interessante foi levantada: O que é competência? Ele disse que, segundo a ISO 10015:2001 competência é: aplicação do conhecimento, habilida-des e comportamento no desempenho. E também podemos dizer que competência é: " O que o treinando deve aprender e o que fazer com o que aprendeu", "Capacidade de mobilizar conhecimentos, valores e decisões para agir de modo pertinente numa determinada situação." Para ser competente é preciso dominar conhecimentos § A tomada de decisão requer um certo grau de experiência, por isso é que se treina – para ganhar experiência. § É preciso que o treinando saiba para que serve, quando e como aplicá-lo A competência está diretamente relacionada com a definição das atividades e funções que o tra-balhador desempenha na empresa. Usualmente é encontrada nas descrições de cargos utilizadas pelas áreas de Recursos Humanos. O treinamento não se encerra com a entrega de certificados aos treinandos, ele lembrou enfati-camente. Após o treinamento é necessário haver uma avaliação e acompanhamento a fim de se verificar se o conhecimento adquirido pelos treinandos foi transformado, pelos mesmos, em ações e resultados efetivos para a organização. Esta é a grande expectativa das empresas, embora nunca se manifestem desta forma. Podemos afirmar ainda que, a Avaliação de Treinamento se propõe a: - Verificar se o programa de treinamento contribuiu de fato, para as modificações comportamentais do treinando; - Constatar se houve coincidência entre os resultados obtidos pelo treinamento e os objetivos da empresa. Resumindo podemos afirmar que, quando falamos em resultados de treinamento estamos perguntando que benefício proporcionou á organização em termos de quantidade, impacto financeiro, mudança de desempenho, melhoria da produtividade, etc.. Ele contou que W.E. Deming, talvez o maior guru da qualidade em todos os tempos, afirmava: “para se obter qualidade é preciso treinar, treinar e continuar treinando”. Mas atualmente é requerido que o treinamento vá muito mais além. É exigido que , como qualquer outro produto, satisfaça as necessidades do cliente, ou seja, dê resultados mensuráveis. A avaliação do treinamento é um dos aspectos polêmicos de todo o processo de qualificação dos trabalhadores nas empresas. É considerada uma atividade intangível ainda que tenha evoluído nos últimos anos. Não há uma definição clara de quando se iniciou este processo. Há muita teo-ria sobre o tema e, alguns pontos bem aceitos neste período. Não há muita referência baseada em datas. São muito aceitas as definições propostas por Donald L. Kirkpatrick, possivelmente nos anos 70 e válida até hoje. Os conceitos adotados nas normas e práticas, atualmente têm origem nos conhecimentos apresentados por este pensador. Nos anos 80, com o surgimento das normas de qualidade houve um início de desenvolvimento maior destas ferramentas. Mas o grande avanço, talvez possamos afirmar se deu com a exigência das normas de qualidade automotiva em fins dos anos 90, quase no início do século 21. A avaliação de resultados já era um requisito adotado na QS 9000:1998. No ano de 2000, com o lançamento da ISO 9000:2000, a exigência de utilização de Avaliação de Resultados de Treinamento se estendeu para todos os tipos de organizações. É notório que as empresas ainda estão desenvolvendo seus modelos e aprendendo muito sobre o requisito e discu-tindo com seus auditores a melhor forma de buscar informação relevante. Em resumo, o grande objetivo é saber se as expectativas da empresa foram satisfeitas. Estas expectativas são expressas em melhoria de qualidade, melhoria de produtividade, retorno financeiro, etc... A finalidade é confirmar que, ambos, objetivos da organização e do treinamento, foram alcançados. Em resumo, se o treinamento foi eficaz.. Para avaliar os resultados é sugerido que se faça uso das informações contidas na especificação do programa de treinamento e, nos registros obtidos durante o processo de treinamento. É entendido que não se pode realizar / completar a avaliação até que se possa observar e avaliar o treinando em trabalho. É recomendado que se estabeleça um período após o treinamento para que o superior garanta a realização da atividade aprendida e realize a avaliação. É comum que se faça uma avaliação de curto prazo a fim de verificar a opinião do treinando quanto ao método, recursos adotados, conhecimentos e habilidades adquiridas durante o treinamento. É a Avaliação de Reação que hoje conhecemos. A avaliação em longo prazo é recomendada para verificar a melhoria da produtividade e do de-sempenho no trabalho. É conveniente que as avaliações considerem os critérios estabelecidos na especificação do treinamento. O processo de avaliação inclui a coleta de dados e elaboração de um relatório que forneça subsídios para a monitoração do processo. Em complementação as atividades de Avaliação de Resul-tados é recomendado que se faça a monitoração do processo como parte do sistema da qualidade. Por exemplo, os indicadores da empresa podem refletir o resultado da atividade do treinamento que foi realizado. É conveniente que este monitoramento seja conduzido por pessoal competente e independente das funções que estão sendo monitoradas. Os métodos de monitoramento podem ser: consultas, observação e coleta de dados. Não esquecendo que usualmente os chefes não conseguem ou não sabem dizer se um treinamento dá resultados efetivamente. E, por outro lado, os subordinados nunca sabem porque estão sendo enviados a um treinamento. Desta forma os conhecimentos e habilidades adquiridos não são transferidos para o trabalho. Mas ele lembrou que há um método simples para verificar o treinamento. Os chefes têm expectativas variadas como, por exemplo: - O quanto o treinamento aumentou o desempenho e a produtividade - uma relação de causa e efeito; - O quanto a autoconfiança, entusiasmo, motivação e novas idéias influenciam o desempenho do treinando; - Como as habilidades operacionais e competência técnica (ou atualização técnica) provoca-ram mudanças positivas. As organizações precisam aprender a transformar as expectativas em resultados, ou seja, como as lições de sala de aula devem chegar no local de trabalho e, conseqüentemente obter a melhora no desempenho de pessoal. Passos simples permitem que se realize com sucesso esta avaliação por parte dos chefes: - Quando enviar um funcionário ao treinamento, o chefe deverá orientar sobre porque está en-viando o funcionário aquele evento - porque está investindo tempo e dinheiro nele. Além disto, o que se espera que aprenda e o que deve trazer de novas informações ao departamento. E principalmente como será a verificação destes conhecimentos. Durante o período em que o funcionário estiver tentando implementar o novo conhecimento, o chefe deverá estabelecer ações para atacar as barreiras que dificultam a atividade. Ou seja, de-verá ajudar a superar tais barreiras. Por último deverá reconhecer e reafirmar os esforços do treinando. Esta atividade é adequada a cada funcionário e situação específica. O objetivo é dar o mérito ao funcionário por estar utili-zando o que aprendeu, verificar se atingiu as metas e incentivar a melhoria contínua. Vale ressaltar também que, o treinamento deve ser guiado pelas políticas da empresa. Ignorar o planejamento estratégico considerando cada evento como algo em si, é uma atitude que inviabiliza o treinamento. Você já terá certeza de que não haverá resultados satisfatórios. Não dar valor ás prioridades da empresa dando ênfase a outras prioridades é outro exemplo. Considerar o treinamento como um dos fins em si e não como um dos meios para atender algumas das necessida-des da empresa é, sem dúvida mais um exemplo. Fugindo do foco das políticas da empresa, os resultados de treinamento não serão satisfatórios, gerarão custos indesejáveis e desperdício de tempo. Em muitos dos casos, os custos podem ser perdas de investimentos significativos. O foco nas políticas permite, do ponto de vista favorável, direcionar e adequar os recursos da empresa para atender as necessidades ligadas aos seus objetivos. A conversa foi muito produtiva para Maria Luiza. Agora é possível “sofrer” a auditoria de certificação. É claro que outras dúvidas irão surgir, mas uma nova conversa certamente irá ocorrer.






Conexão com a Avaliação de Resultados e Eficácia de Treinamento

Julio Amorim, CEO da Great Group certificado por Harvard, revela como líderes C-Level estão desperdiçando milhões ao ignorar a regra mais brutal do planejamento moderno



Julio Amorim é CEO da Great Group, certificado em Planejamento Estratégico pela Universidade de Harvard e autor do livro “Escolha Vencer”. Com passagens por AMBEV, MFM e Grupo Spread, começou a trabalhar aos 11 anos e construiu uma trajetória marcada pela obsessão em entender a intersecção entre estratégia e pessoas. Hoje, aos 40+ anos e pai de três filhos, ele dedica sua carreira a um propósito claro: “Contribuir com as pessoas e os negócios através da transferência de conhecimento e prática”. Sua experiência trilhando desde a base operacional até a cadeira de CEO lhe dá uma perspectiva rara: ele sabe exatamente onde os planos estratégicos morrem na prática — e como evitar que isso aconteça na sua empresa.



<h2 class="wp-block-heading">1. O Erro Fatal: Quando o "Eu" Mata a Estratégia</h2>



Pergunta:&nbsp;Onde os líderes estão errando mais nas decisões estratégicas hoje?&nbsp;



Insight de Julio Amorim:&nbsp;“A decisão estratégica fica centrada no ‘eu’, não é pensada no coletivo. E pior: não ter o olhar da inserção de onde você está. Você quer pensar em expansão para 2025, mas não pode ficar no achismo. Precisa ser profundo, usar todas as ferramentas. O concorrente que tem esse hábito vai estar acima.”&nbsp;



A maioria dos CEOs está tomando decisões como se ainda estivesse em 2019. O problema não é falta de ambição ou coragem — é a arrogância de achar que sua visão individual é suficiente. Julio aponta algo brutal: você não conhece o perfil das pessoas que trabalham com você, não entende profundamente o mercado em que está inserido, e está apostando milhões em “achismos” enquanto seu concorrente está usando metodologia. A diferença entre crescer 15% ou 50% em 2025 pode estar simplesmente em parar de centralizar decisões estratégicas no seu ego e começar a usar dados, perfis comportamentais e análise de contexto real.



<h2 class="wp-block-heading">2. Desplanejar: A Habilidade Que Separa Vencedores de Perdedores</h2>



Pergunta:&nbsp;Qual é o segredo do planejamento estratégico moderno?&nbsp;



Insight de Julio Amorim:&nbsp;“Desplanejar é o segredo. Antigamente era possível pensar em longo prazo. Hoje você precisa ter coragem para entender que em 3 ou 4 meses o plano não funcionou. Precisa ter a capacidade de monitorar e ajustar rápido. O modelo de acompanhamento requer um tempo menor. Depois da pandemia, aprendemos a olhar mais para o risco.”&nbsp;



Aqui está a verdade inconveniente: seu plano estratégico de 5 anos é uma ficção corporativa. O mundo mudou, mas a maioria dos C-Levels continua olhando indicadores trimestrais como se ainda tivesse previsibilidade. Julio ensina algo que a McKinsey cobra milhões para explicar: a vantagem competitiva hoje não está em ter o melhor plano, mas em ter a melhor capacidade de “desplanejar” quando os sinais mudarem. Empresas como Amazon e Netflix dominam não porque planejam melhor, mas porque ajustam mais rápido. A pergunta é: você tem estrutura para pivotar em 90 dias ou está preso em processos de revisão estratégica que levam 6 meses?



<h2 class="wp-block-heading">3. IA: A Ferramenta Que Você Está Usando Errado</h2>



Pergunta:&nbsp;Qual é o maior gap no uso de IA entre líderes hoje?&nbsp;



Insight de Julio Amorim:&nbsp;“A IA atrofia os cérebros, está tudo no Ctrl C + Ctrl V. O hiato hoje é usar IA mais como ferramenta de profundidade para decisões estratégicas. Por que ainda não está sendo utilizada assim? Porque as pessoas ainda não entendem onde ela pode ser tão assertiva. Se você entender onde a IA pode trazer a informação que está faltando, é uma ótima oportunidade.”&nbsp;



Enquanto sua equipe usa ChatGPT para escrever e-mails bonitos, seus concorrentes estão usando IA para identificar padrões de churn, prever tendências de mercado e simular cenários estratégicos em tempo real. Julio coloca o dedo na ferida: IA como “meio” é bom, IA como substituta do pensamento crítico é desastroso. A diferença? Empresas como Goldman Sachs e JPMorgan não usam IA para fazer o trabalho — usam para amplificar a capacidade de decisão estratégica de seus líderes. Não se trata de automação, trata-se de inteligência amplificada. A pergunta que seu board deveria estar fazendo é: estamos usando IA para parecer modernos ou para tomar decisões estratégicas 10x mais fundamentadas?



<h2 class="wp-block-heading">A Revolução Silenciosa Que Está Mudando o Jogo</h2>



Empresas como Microsoft, Apple e Google não vencem porque têm os melhores produtos — vencem porque têm os melhores sistemas de tomada de decisão estratégica. Satya Nadella transformou a Microsoft não mudando tecnologia, mas mudando como a liderança pensa, decide e ajusta estratégia em ciclos curtos.



A diferença entre quem “usa” planejamento estratégico e quem “é” estratégico está em três pilares:



Metodologia de Acompanhamento Ágil:&nbsp;OKRs revisados mensalmente, não anualmente. Indicadores de risco monitorados semanalmente, não trimestralmente.&nbsp;



Inteligência Emocional como Core Skill:&nbsp;Julio é enfático: “Não adianta ter os melhores métodos de planejamento se você não souber lidar com pessoas. A ideia do chefe que manda e obedece quem pode está abolida. Pode até ter pessoas que ainda chamam de chefe, mas isso está fadado ao fracasso.”&nbsp;



Visão Generalista:&nbsp;O mundo dos especialistas acabou. Como disse o presidente do Banco Mundial sobre ESG: não adianta ter uma empresa sustentável se você não tem líderes sustentáveis. Isso significa líderes que entendem tecnologia, pessoas, finanças e impacto simultaneamente.&nbsp;



O erro mais comum? Líderes tratando planejamento estratégico como um documento anual de PowerPoint. Os vencedores tratam como um sistema vivo, alimentado por dados, ajustado por pessoas e guiado por metodologia rigorosa.



<h2 class="wp-block-heading">A Pergunta Que Vai Tirar Seu Sono</h2>



Você está liderando uma estratégia viva que se adapta em 90 dias ou defendendo um plano morto escrito há 12 meses?&nbsp;

Desplanejar é o novo planejar: por que seu plano de 5 anos é uma mentira?

Apenas 14 % dos consumidores afirmam que suas experiências realmente melhoraram no último ano, segundo o Forrester CX Index 2025



Em 2024, empresas no mundo inteiro aumentaram seus investimentos em iniciativas voltadas a surpreender e diferenciar a jornada do cliente. A Gartner identificou um avanço significativo nos gastos com programas de Customer Experience focados em gerar impacto emocional. Apesar disso, apenas 14 % dos consumidores afirmam que suas experiências realmente melhoraram no último ano, segundo o Forrester CX Index 2025.



A discrepância entre esforço financeiro e resultado percebido indica que existe um problema estrutural na forma como CX (experiência do cliente) está sendo interpretado no mercado.



Conheço essa distância entre intenção e realidade. No Hopi Hari, melhoramos a jornada do visitante e avançamos a experiência do colaborador, mas encontrei resistência quando tentei implementar o NPS de forma consistente. A percepção da diretoria era de que já conheciam o cliente. Mas existe um grande abismo entre dizer que conhece o cliente e conhecê-lo de fato. Conhecer depende de dados, rotina de análise e método. Sem isso, a discussão se transforma numa guerra de egos tentando provar quem sabe mais e no final quem ganha é a patente maior.



Esse movimento se parece muito com o que aconteceu no marketing. Philip Kotler definiu marketing como um processo estratégico para criar e entregar valor, o que envolve comportamento humano, economia, distribuição, posicionamento e análises complexas. Mesmo assim, os gurus do marketing reduziram tudo a táticas digitais de curto prazo tal como o famoso “6 em 7”. Não por acaso, o CMO Survey de 2025 apontou de forma alarmante que 68 por cento dos CMOs admitem não dominar plenamente os fundamentos da área.&nbsp;



Quando uma disciplina complexa é simplificada de forma excessiva, ela perde precisão. E foi exatamente isso que começou a acontecer com a experiência do cliente.



O tema se popularizou, mas perdeu profundidade. Expressões como Disney, momento UAU, magia e encantamento passaram a ocupar o espaço de métricas, método e operação. Nenhuma dessas referências é negativa por si só. O problema é quando elas substituem mapa de jornada, análise de esforço, indicadores de retenção e decisões estruturais. Para entender o que realmente importa, basta olhar para estudos consistentes.



A Harvard Business Review atualizou em 2025 uma pesquisa clássica sobre lealdade e apontou que o Customer Effort Score, que mede o quanto a jornada exige do cliente, é um preditor mais forte de lealdade do cliente do que o próprio NPS. E se você não se assustou com essa informação, por favor volte 3 casas, afinal o NPS existe para medir justamente lealdade do cliente.



A PwC identificou que 59% dos consumidores abandonam até mesmo suas marcas favoritas após uma única experiência ruim. Estudos amplamente divulgados por Esteban Kolsky, pesquisador renomado da área de experiência do cliente, reforçam que a maioria dos clientes insatisfeitos não reclama e simplesmente muda de fornecedor.



Essas análises convergem para os mesmos fatores: reduzir esforço, eliminar fricção, comunicar com clareza e manter consistência. Adivinha que palavra nÃo apareceu aqui: “encantamento”.



Operações de alto desempenho seguem uma estrutura clara. A primeira camada é a jornada completa, do primeiro contato ao pós-venda. A segunda é a psicologia aplicada, como a Regra Peak End, que explica por que as pessoas lembram principalmente do ponto mais marcante e do desfecho de uma experiência. A terceira são os fundamentos do negócio: lifetime value maior que o custo de aquisição, cancelamento mensal baixo e NPS consistente acima de 50 pontos. Esses indicadores mostram se a jornada funciona e se a empresa está construindo lealdade com base em valor, não em espetáculo.



Essa lógica se repete em ambientes complexos. No Disney Institute, onde me formei, a lição principal nunca foi encantamento pelo encantamento. Mas sim o processo por trás da magia. A gestão de fluxo, o treinamento intensivo e a forma como decisões são padronizadas explicam por que a experiência parece tão fluida. O sistema Lightning Lane, sistema pago de filas rápidas da Disney, por exemplo, usa algoritmos para redistribuir demanda e reduzir o tempo de espera. Desculpe por te dizer isso mas a magia da Disney não passa de processos bem definidos, bem alinhados e extremamente bem executados.



A consequência da superficialidade aparece de forma concreta nos balanços financeiros. Estimativas de mercado indicam que bilhões de dólares foram alocados em 2025 em ações de encantamento isolado que não alteraram indicadores de retenção, recorrência ou valor por cliente. Esses recursos poderiam ter sido direcionados para melhorias operacionais que reduzem atrito e fortalecem a relação de longo prazo com o consumidor. Mas ao invés disso esses investimentos só convenceram alguns executivos de que “experiência do cliente não funciona”. Quando o que não funciona é esse CX simplificado que esse povo criou.



A partir daí surge o conceito da experiência invisível. A jornada que simplesmente não atrapalha. O banco que não gera dúvida, o aplicativo que executa o que promete, o atendimento que resolve sem transferências desnecessárias. Esse tipo de experiência, construída em silêncio, fideliza mais do que qualquer gesto isolado. Fora de contexto, o encantamento não gera lealdade. Ele só eleva a expectativa e aumenta o risco de frustração no próximo ponto de contato.



Por isso, quando alguém dentro da empresa se propõe a criar um momento UAU que envolve custos, a pergunta deve ser objetiva: o que isso faz? Evita cancelamento? É uma retratação? O retorno é tangível?&nbsp;



E aí não existe resposta certa. Existe bom senso e decisão baseada em dados. E olha que eu sou o cara que acredita piamente que “gente feliz dá lucro”, mas lucro se mede em números.



“Experiência do cliente” somente merece esse nome quando reduz custo, aumenta retenção e fortalece a confiança. Todo o resto é decoração cara.



Mais informações: <a href="https://www.linkedin.com/in/brgoncalves/" target="_blank" rel="noreferrer noopener">https://www.linkedin.com/in/brgoncalves/</a>

A crise da experiência do cliente que está custando bilhões

Empreender é um esporte invisível: você falha sozinho, treina em silêncio, melhora um centímetro por vez e só muito depois alguém chama isso de “talento”



Existe uma crença difundida no empreendedorismo de que grandes resultados são frutos de grandes ideias. Mas, se há um lugar onde essa lógica não funciona, é no esporte. Ideia nenhuma sobe ao pódio. Quem vence é quem constrói método, treina o básico todos os dias, tolera desconforto e transforma disciplina em vantagem competitiva.



E é justamente aí que mora a ponte entre esporte e negócios, uma ponte muito mais concreta do que muitos líderes imaginam. Dados do&nbsp;Harvard Business Review mostram que profissionais com histórico esportivo têm 14% mais capacidade de foco contínuo, 20% mais tolerância ao estresse e maior disciplina na execução de rotinas críticas. Ou seja: não é filosofia é fisiologia aplicada à performance.



Do ponto de vista de quem dedica a vida ao estudo da nutrição, do comportamento e do desempenho humano, a conclusão é simples: não existe empresa saudável com um líder fisiologicamente esgotado. E muitos empreendedores só entendem isso quando o corpo apresenta a conta antes do balanço anual.



A Gallup reforça essa lógica em seu relatório “State of the Global Workplace 2024”: o estresse crônico, quase sempre resultado de hábitos desordenados, custa US$ 322 bilhões por ano às empresas em perda de produtividade. Há também um dado menos popular, mas igualmente decisivo: indivíduos com rotinas estruturadas de sono, alimentação e foco apresentam 31% mais produtividade e 25% menos chance de burnout.



Em outras palavras: a biologia tem impacto direto no faturamento. No esporte, essa relação é óbvia. Sem energia, não existe treino. Sem treino, não existe evolução. Nos negócios, deveríamos pensar da mesma forma: sem energia, não existe tomada de decisão. E decisões ruins, acumuladas, corroem qualquer estratégia, por mais inteligente que seja.



O atleta entende isso cedo. Ele sabe que desconforto faz parte, que repetição é obrigatória, que motivação não se sustenta e que erro não é desvio, é etapa. E é esse repertório mental que diferencia líderes que crescem de líderes que oscilam.



A McKinsey reforça: líderes de alta performance conseguem manter foco intenso por apenas 4 horas por dia, em média. O restante do resultado vem de sistema, rotina e previsibilidade, três pilares treinados diariamente em qualquer ambiente esportivo de alto rendimento.



Por isso, quando analiso a rotina de um empreendedor, não olho apenas para “o que ele faz”, mas para como o corpo dele sustenta aquilo que precisa fazer. Nutrição, sono, treino, ritmos, pausas tudo isso é ferramenta de gestão. E ignorar essas variáveis não é uma falha de autocuidado, mas um erro estratégico.



Não é coincidência que empresas desandem devagar. Elas não quebram de um dia para o outro; elas quebram quando o líder perde consistência. E perder consistência é, antes de tudo, perder capacidade fisiológica de continuar.



No esporte, competimos com quem quer o mesmo troféu. Nos negócios, competimos com quem quer o mesmo cliente. E vence sempre quem tem mais capacidade de sustentar o ritmo, não quem explode em intensidade por 48 horas.



No fim das contas, empreender é um esporte invisível: você falha sozinho, treina em silêncio, melhora um centímetro por vez e só muito depois alguém chama isso de “talento”. E a verdade que tento reforçar para todos os profissionais que atendo é direta: não é o trabalho duro que leva você mais longe; é o trabalho duro que você consegue repetir. Essa é a lógica invisível da performance: no esporte, nos negócios e na vida.

Motivação é uma relação ganha-ganha

Sergio Canossa

Como se tornar um executivo fora de série, com Marília Fiuza | Café com ADM 474

Como se tornar um executivo fora de série, com Marília Fiuza | Café com ADM 474

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