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Todos nós sonhamos com algo ou um motivo que nos dê razão para nos alegrarmos sempre. Sabemos perfeitamente que a alegria é um sentimento abstrato e que faz parte de nossas emoções. 
Somos seres viventes compostos por três partes: corpo, alma e espírito. Quando nossas emoções, vontades e desejos são tendenciosos a nos dominarem, dizemos que a nossa alma passa a controlar o nosso corpo, o qual dependendo deste desejo pode fazer padecê-lo ou não, afetando o nosso espírito positiva ou negativamente, no qual se encontra a essência de tudo o que somos e de todos. 
A alegria genuína é um sentimento que poucos realmente a possuem, a qual não se restringe a gargalhadas ou sorrisos superficiais e em muitos casos vazios e passageiros, mas sim na paz e fortalecimento interior, onde se reflete em uma vida significativamente inundada de canções que preguem o amor. Sabe-se que esta nem todos conseguem verdadeiramente alcançá-la, pois só a detêm quem realmente sabe fazer da vida um foco de alegrias como tal, onde mesmo com as dificuldades e desafios sabe tirar proveito retendo de cada acontecimento uma lição inspiradora de vida e sucesso, e não de tristeza e fracasso. Sabemos que de tudo o quanto aprendemos devemos reter apenas o que é bom e lícito para nós! Essas palavras precisam nos direcionar para o sucesso e para fazermos alcançar essa essência da alegria em nós. 
Precisamos conhecer nossa essência e só assim descobriremos o nível de nossas emoções, nossas vontades e desejos. Nos autoconhecendo, poderemos verificar como realmente somos e como venceremos nossos obstáculos por meio de uma vida abundante e cheia da alegria e gozo pelo o que fazemos e somos. 
O segredo para alcançar esta vida de alegria genuína, encontra-se dentro de nós! Naquilo que somos, naquilo que acreditamos e temos certeza que possuímos, nas pessoas que verdadeiramente amamos e nos sentimos amados, na esperança de que dias melhores virão, e que nada irá nos deter diante de um futuro entregue e outrora já traçados pelas mãos do Criador. 
Viver a vida sem receio, deixando para trás cada página escrita ou mesmo rasurada, nos faz ter a certeza de que estamos no caminho certo, sendo guiados pela intuição do nosso coração, sem medo de redigir novas histórias de verdadeiras alegrias, onde o protagonista e ao mesmo tempo autor, somos nós mesmos: os principais escritores do próprio curso de vida, que ao todo molda uma exclusiva história de vivência, futura ou já descendência! Não esqueçamos jamais que a nossa alegria genuína é sinônimo daquilo que somos e daquilo que escolhemos viver plenamente! Portanto, escolhamos sempre optar em sermos nós mesmos, independentes de qualquer coisa e sintamos como resultado, a alegria e o amor em sua plenitude brotar em nós como fonte de alimento e inspiração para a alma e para a eternidade!
Por Elizângela Borges 
Adm. Esp. em Gestão de Pessoas RH Shopping Pátio Belém

MOTIVOS PARA UMA GENUINA ALEGRIA (Texto motivacional)

Todos nós sonhamos com algo ou um motivo que nos dê razão para nos alegrarmos sempre. Sabemos perfeitamente que a alegria é um sentimento abstrato e que faz parte de nossas emoções. Somos seres viventes compostos por três partes: corpo, alma e espírito. Quando nossas emoções, vontades e desejos são tendenciosos a nos dominarem, dizemos [&hellip;]

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Administradores | Conhecimento para Resultados

Era bem cedo quando saí de casa descalça e fui ao vasto jardim de minha casa. Eu acabara de acordar! A grama verde e bonita realçava diante das flores do canteiro perto da piscina que há anos foram plantadas ali. 
Durante a madrugada, ouvia-se o vento chuvoso e as gotas fortes caírem sobre o telhado de minha janela. Amanheceu! E junto com o frescor do alvorecer, o Sol saia por detrás das nuvens ainda nebulosas, que com o romper do dia foram levando a tempestade para outras regiões além do horizonte. 
Ali eu estava, bem ao lado de um formigueiro, perto de uma mangueira. Sem nada para fazer, sentei-me próximo das formigas e passei a observá-las. Era engraçado, pois há anos não prestava tanta atenção em um inseto como outrora, eu fazia isso muito durante a minha infância e nas épocas de verão. 
Neste dia observei cada movimento daquele formigueiro, é interessante como as formigas obreiras trabalham para levar alimento para o formigueiro a fim de alimentar a formiga rainha e as demais responsáveis pelo berçário, onde as larvas se encontram. 
Cada uma é responsável em carregar até a entrada do formigueiro sua folha encontrada. Em pensar que a mesma é dez vezes maior que o seu tamanho, é motivo de achar que estas são passivas de desistirem. Leve engano! As formigas, nunca desistem do que conseguem com esforço e determinação, e o mais legal, elas contam com as outras para executarem suas funções, vivem em colônia e são ‘eusociais’, ou seja, elas sobrepõem suas gerações, dividem tarefas e tem um cuidado especial pela prole (filhos). A divisão de tarefas entre elas está associada com a presença de diferentes castas dentro da colônia. Pelo o que foi percebido, existem a casta das operárias, que são as formigas obreiras, e a casta dos reprodutivos, a rainha e os machos. 
As formigas nos deixam uma lição muito forte, elas sabem viver em comunidade e com as diferenças, cada uma com sua função na colônia, que tem tanta importância como qualquer outra. Isso significa que elas se conhecem, se organizam, preservam e vivem de acordo com os seus ‘valores’. 
As formigas são altamente prudentes, estratégicas e conseguem dar um show em empreendedorismo segundo sua própria natureza, elas nunca esperam o problema surgir, para depois resolvê-lo. Sabem que não haverá comida disponível o tempo todo durante o ano, por isso ajuntam no verão, para quando chegar o inverno, não padecerem. São prudentes e espertas porque trabalham quando a maioria dos outros insetos e animais folgam neste período. 
As formigas, não se encostam umas nas outras para executarem suas tarefas, e muito menos retêm ou negam ajuda às demais quando se trata do seu trabalho operário, elas vivem em cooperação. 
O mais impactante de tudo, elas nos deixam a lição de que não devemos desanimar diante das lutas, situações conflitantes, desistir de um sonho, uma meta e não lutar por ele. 
Sabe o que acontece quando o alimento chega perto do formigueiro e este é grande para entrar? Elas chamam o reforço das demais, são invejáveis em sua comunicação, rapidamente, as outras operárias saem do formigueiro e começam a cortar o alimento para que este entre e sirva de reserva por um longo período de inverno. Elas compartilham do mesmo fardo e não reclamam do que fazem. 
Após observar como se comportam, tirei uma grande lição! Aprendi que diante de qualquer situação, devo ter prudência, saber me comunicar sem permitir falhas, dividir os problemas, contar com o apoio do colega em momentos difíceis e saber administrar minha visão estratégica sendo empreendedora em tudo não deixando jamais que os meus ideais planejados se frustrem por qualquer situação. E você, que lição tirou? Pense nisso e se inspire nas formigas! 
Por Elizângela Borges 
Adm. Esp. em Gestão de Pessoas 
RH - Shopping Pátio Belém

Inspirador - A Lição das Formigas

Em anos vividos, há um momento que paramos e vemos que essa tal fulana, chamada por ‘Motivação’ é uma junção de fatores, na maioria das vezes conhecida no campo profissional, que estimula a iniciativa e determina o nível de entusiasmo e esforço que a pessoa aplica no desenvolvimento de suas atividades. 
Na prática de sua conceituação é ela quem nos leva a trabalhos árduos serem feitos com perfeição, trabalhos simples terem efeitos de grandiosidade e trabalhos complicados, serem executados com maestria. A motivação é resultado de um sentimento único, que resumidamente podemos chamá-lo de amor por nossas profissões. 
Palavrinha difícil essa de ser interpretada, afinal o amor é multiforme e nos acompanha em tudo o que fazemos! 
Motivação é um processo mental, positivo, pé no chão, estratégico, genuíno, transbordante e contagiador. Quanta coincidência, pois o amor também é assim, e como casam em sinônimos de palavras! 
Ou seja, não posso ser motivado se não amo o que eu faço; não posso ser motivado, se eu executo minhas atividades por obrigação; não posso ser motivado, se a única coisa que me faz acordar cedo todos os dias para vir trabalhar é o meu salário no final do mês; não posso ser motivado se não me relaciono com as pessoas com empatia e educação; não posso ser motivado, se o amor que antes eu tinha pelas minhas atividades não existe mais, e só as executo porque são meras incumbências! 
Até onde a nossa consciência motivadora nos permite ir? Até onde o amor nos permitiu chegar profissionalmente? Nós somos reflexo daquilo que plantamos no passado! 
Você sabia, que um bom dia alegre, bem humorado, dado com intensidade, brilho no olhar e sorriso expressivo de gentileza pode mudar o dia de uma pessoa? A essência da motivação nos leva a ação! 
Motivação é pessoal, motivar é uma resposta do nosso nível de motivação em doação a terceiros. Certa vez li em um dos livros que ganhei de presente, a seguinte frase: viver sem amor é como cortar as asas de um pássaro e tirar dele a capacidade de voar! Por Elizângela Borges Adm. Esp. em Gestão de Pessoas 
RH Shopping Pátio Belém

O que nos MOTIVA a AMAR o que fazemos?

Como todo ser humano louco por filmes, precisamente aos fanáticos neste caso, passo cerca de tardes, e as vezes, dias inteiros assistindo filmes, manias de cinéfilo, afinal, como toda pessoa com senso crítico aguçado, nada melhor do que ver isso se manifestando nas artes cinematográficas! E foi em uma destas tardes, depois de assistir o filme Ensaio Sobre a Cegueira, que parei tudo, e diante do óbvio falei em tom de voz alta: - Nossa! Como ter visão faz a diferença! E evidentemente, trouxe isso para mais um de meus artigos. 
Romance espirituoso, que retrata uma analogia muito bem detalhada. Ensaio Sobre a Cegueira antes de ter se transformado em uma obra cinematográfica, já era obra literária do escritor português José Saramago. 
Aos que não tiveram oportunidade de assistir ao filme, antes de eu dar sequência a minha linha de raciocínio, precisarei contar sobre o seu enredo. Ensaio Sobre a Cegueira relata a estória de uma epidemia devastadora conhecida por ‘Cegueira Branca’, que atingiu toda uma localidade e país, se alastrando a todas as populações do mundo. Apriori, antes de se espalhar, os infectados, eram isolados sob quarentena em um manicômio, mas com o passar do tempo, e chegando novos infectados, passaram a viver sob condições subumanas, precisando voltar aos seus primórdios, estando sob a lei da sobrevivência. Apesar de toda a população estar cega, e os mesmos terem fugido da quarentena, havia dentre eles desde o início, uma mulher que ainda tinha visão, esposa de um médico oftalmologista infectado, que não aceitou deixar seu marido e optou em estar com ele sob qualquer circunstância. Como era a única a ter visão, era ela quem direcionava os cegos de sua ala aos caminhos a percorrerem, tanto dentro do manicômio, quanto nas ruas após a fuga. Essa era sua missão, não imposta, mas situacional. 
Enquanto assistia ao filme e digeria cada cena fomentando pelo desfecho da estória, logo ao término pude ouvir uma frase que congelou o meu entendimento e me fez parar por uma fração de segundos. A cena era a seguinte: Após o grupo ter fugido do manicômio, a mulher com visão, levou os cegos que pertenciam a sua antiga ala até um abrigo momentâneo na cidade (tipo um comércio) para deixá-los juntos a fim de não se perderem. Para achar um espaço como o encontrado, todos os outros cegos andavam em grupos pela cidade brigando por qualquer espaço apropriado para residirem. Ao deixar o seu grupo seguro, a mulher saiu em busca de alimento, e ao ter encontrado retornou ao mesmo. Depois de todos terem comido, uma das personagens que estava em sua ala se dirigiu a ela e disse: “Aquelas pessoas me fizeram pensar, como temos sorte! Temos uma líder com visão! Então eu acho que é você que tem que decidir o que fazer agora!” (ela estava se referindo aos outros cegos que não eram direcionados por alguém com visão, e por não ter, estavam à mercê de erros, tropeços, falhas e nunca acertos). 
Após isso, pensei comigo: - Uau! Que sacada esse filme me trouxe! Uma cidade inteira destruída por pessoas que perderam a visão. Tudo o que um dia foi construído, em fração de segundos, se acabou, foi-se escorrendo entre os dedos do governo, da população, enfim, do mundo! A visão que antes movimentava as pessoas, a economia, a política, e dava direção, agora ficou cega, perdeu o foco! 
O que podemos concluir? Que quando não temos líderes com visão, uma equipe com visão o meu negócio perde o rumo, vai ao fracasso! Começa a tropeçar. 
Quantos líderes as empresas possuem que não sabem a essência de liderar? Não sabem ser idôneos e empáticos com os membros de suas equipes? Mais destroem talentos com a grosseria e com gritos do que constroem! Não sabem gerenciar o seu RH, são egoístas, inibem talentos, tem medo de perder seus cargos! Sem falar de quantos funcionários desconhecem a visão de suas empresas e caem no mesmo erro por não serem orientados assertivamente? 
A exemplo – é comum os líderes reclamarem para os seus gestores acerca de seus liderados, que em sua visão, não servem mais à organização! Até que ponto ele não serve mais para a organização? A equipe é uma extensão do líder! Se é assim, quem falha primeiro? O líder ou o liderado? Toda ação corresponde a uma reação, não é assim que diz a Lei da Física? Sendo assim, não se faz necessário comentar, pois para um bom entendedor, meia palavra basta! 
Quando temos líderes com visão no comando de nossas empresas, tenha certeza, teremos funcionários com visão, equipes motivadas, pessoas seguras de seus trabalhos, comprometidas e efetivas. 
Sabe o que é mais incrível, é ver que estes mesmos gestores, são os primeiros a não conhecerem a essência da liderança! Sendo assim, para que cobrar dos outros líderes? Se eu sou líder, o exemplo tem que partir primeiramente da minha pessoa. A minha mudança irá gerar a mudança de outros! 
Não adianta demagogias e apologias! Ser líder não é uma tarefa fácil, para isso, que todos que possuem estes cargos, precisam estudar sobre gerenciamento de pessoas, se aprimorar tecnicamente, ler bons materiais, acompanhar os funcionários, conversar com especialistas da área, trocar idéias com outros líderes de mais experiência, manter reuniões com os liderados, enfim, quem dará o termômetro do seu trabalho é a sua equipe, e quem dará resultados a sua empresa, também é ela! Por isso, ser um líder entendido nesta era contemporânea se faz necessário! Ser um líder presente é o diferencial, cingir-se destes conhecimentos é o ideal! As pessoas gostam de se sentir vistas, valorizas e úteis! É só visualizarmos a Pirâmide das Necessidades de Maslow! Sabe, as vezes, um ‘bom dia’, ‘boa tarde’ ou ‘boa noite’, fazem muita diferença! E por quê falo isso? Já conheci gestores que nem isto davam aos seus funcionários, e depois ainda exigiam proximidade e cobrava postura de suas equipes! 
Lendo um estudo de caso de uma empresa multinacional bastante conhecida no ramo de laticínios, percebi o quanto foi enfática a postura do líder para que a empresa pudesse reformular seu plano de ação e se tornar mais competitiva. E qual foi o resultado? Faturamento crescente! E o que foi trabalhado? Pessoas. 
Sem liderança, as empresas não chegarão a lugar nenhum! Eu e você não chegaremos a lugar nenhum! Ou seja, seremos cegos guiando outros cegos! A comunicação precisa me fazer estar próximo da minha equipe, me fazendo estreitar os relacionamentos! 
O líder que perde a visão interna e de mercado do seu negócio, não valorizando esta arte de liderar, capacitando e oferecendo isso aos seus membros táticos, está condenado ao fracasso. Pois do que adianta ter mão-de-obra qualificada tecnicamente, se não tenho líderes qualificados na conduta, na disciplina e no bom tratamento para com as pessoas, onde junto com a minha gerência, me garanta o sucesso? Muitas empresas ainda continuam, erroneamente, contratando profissionais apenas pelo seu conhecimento técnico, assim como continuam demitindo-os, pelo comportamental! Ter visão é trabalhar com prevenção, e isso precisa se dar em todas as áreas de uma empresa! Ou seja, nas entrelinhas, recrute e selecione tecnicamente bem, nada de ‘empirismologias’! A saúde da sua empresa depende da sua VISÃO! Por Elizângela Borges 
Adm. Esp. em Gestão de Pessoas RH Shopping Pátio Belém

ESTOU CEGO, E AGORA?  (Artigo Escrito em Analogia ao filme Ensaio Sobre a Cegueira)

Há contextos em que escutar deixa de ser apenas um exercício profissional e passa a envolver risco. Não um risco físico, necessariamente, mas um risco simbólico, emocional e político. Em discussões políticas, a escuta acontece em terreno instável, onde opiniões não circulam sozinhas. Elas vêm acompanhadas de identidades, pertencimentos, histórias pessoais e percepções de ameaça. Cada fala carrega mais do que um argumento. Carrega uma posição no mundo, e muitas vezes uma tentativa de proteção.



Em grupos focais desse tipo, as pessoas não falam apenas para expressar o que pensam.



Falam para se proteger.



Falam para testar o ambiente, medir reações, avaliar até onde podem ir sem se expor demais. Há quem ocupe o espaço rapidamente, como se o silêncio representasse perigo. Há quem se cale não por falta de opinião, mas por cálculo. O grupo vai se organizando em torno dessas tensões invisíveis, e é justamente nelas que a pesquisa qualitativa encontra sua matéria mais delicada e mais reveladora.



Conduzir uma conversa nesse contexto exige mais do que domínio técnico. Exige leitura fina do clima emocional, atenção constante às mudanças de energia e consciência do lugar que o moderador ocupa naquela cena. Pequenos gestos, um comentário deslocado, uma interrupção feita no momento errado, podem alterar completamente o rumo da discussão. Não existe neutralidade no sentido ingênuo da palavra. A simples presença do moderador já reorganiza o campo. Fingir o contrário é perder contato com o que realmente acontece ali.



É comum imaginar que o papel do moderador seja manter distância emocional, como se fosse possível observar o conflito sem ser atravessado por ele. Na prática, essa tentativa de distanciamento costuma ser percebida pelo grupo como frieza ou julgamento silencioso. Em ambientes polarizados, isso gera retração. As falas se ajustam, os riscos diminuem, o discurso se torna defensivo. O conflito não desaparece. Ele se desloca para o não dito, onde continua operando sem ser elaborado, influenciando decisões e reforçando tensões subterrâneas.



Escutar, nesses casos, envolve sustentar o espaço sem tentar controlá-lo. Significa permitir que narrativas difíceis apareçam, mesmo quando causam desconforto. Não para endossá-las, nem para corrigi-las imediatamente, mas para compreendê-las no contexto em que surgem, na lógica interna que as sustenta. É um equilíbrio frágil. Intervir cedo demais pode bloquear revelações importantes. Intervir tarde demais pode legitimar discursos que intimidam o grupo. Não há regra fixa que resolva esse dilema.



Há julgamento profissional.



A polarização intensifica esse desafio porque transforma o dissenso em ameaça. Discordar deixa de ser apenas pensar diferente e passa a ser vivido como risco de exclusão simbólica. Muitas falas vêm carregadas de medo antes mesmo de ganharem forma racional. O moderador precisa perceber quando um ataque é, na verdade, um pedido de proteção. Quando uma interrupção é defesa. Quando o silêncio não é desinteresse, mas estratégia de sobrevivência naquele espaço específico.



É aqui que a inteligência emocional deixa de ser um atributo desejável e se torna condição básica de trabalho. Reconhecer os próprios gatilhos, crenças e limites é parte do processo. Não para se anular, mas para evitar que reações internas contaminem a escuta. Escutar não é desaparecer da cena. É estar plenamente presente, consciente do impacto que se produz ao ocupar aquele lugar e das consequências que pequenas escolhas podem gerar no grupo.



Há um risco adicional que atravessa esse tipo de pesquisa e que costuma ser subestimado. Grupos politicamente tensionados testam o espaço o tempo todo. Observam reações, ajustam discursos, ensaiam até onde podem avançar. Um olhar, uma mudança de postura, um comentário lateral podem ser lidos como autorização ou censura. A condução da conversa passa a ser observada com lupa, e o moderador se torna parte do cenário que está sendo analisado.



A eficiência, tão frequentemente invocada em pesquisas políticas, não está em acelerar respostas nem em organizar falas de forma linear. Está em permitir que a complexidade apareça. Grupos homogêneos produzem discursos previsíveis e pouco informativos. Grupos tensionados revelam contradições, ambivalências e deslocamentos que dificilmente emergiriam em ambientes mais seguros. O desafio é proteger esse espaço de revelação sem permitir que ele se torne hostil ou excludente.



Há também uma dimensão ética incontornável. Pesquisas políticas informam decisões que impactam campanhas, políticas públicas e narrativas sociais. O que é escutado e o que é silenciado importa. A forma como o grupo é conduzido influencia diretamente o tipo de dado que será produzido e, por consequência, as decisões que virão depois. Escutar sob risco implica assumir responsabilidade pelas escolhas feitas em campo, inclusive pelas escolhas de intervenção e de silêncio.



Conduzir grupos focais em contextos polarizados é aceitar que a escuta nunca será confortável. Ela exige presença, discernimento e coragem para sustentar tensões sem resolvê-las rapidamente. Exige aceitar que nem todo conflito pode ou deve ser apaziguado no momento em que aparece. Não há técnica que garanta segurança absoluta. Há apenas o compromisso com uma escuta honesta, atenta e responsável.



Talvez seja isso que torne esse tipo de pesquisa tão exigente e, ao mesmo tempo, tão relevante.



Escutar, aqui, não é um gesto de conforto nem uma prática neutra. É uma experiência situada, atravessada por poder, medo e consequência. Reconhecer o risco envolvido não enfraquece a pesquisa qualitativa. Ao contrário. É o que a torna mais rigorosa, mais ética e mais fiel à complexidade do mundo que se propõe a compreender.

Quando escutar envolve risco: a condução de grupos focais em contextos polarizados

Uma empresa não se torna preparada para o futuro apenas porque investe em tecnologia, contrata talentos ou elabora um planejamento estratégico. O futuro empresarial é produzido diariamente por decisões presentes. E cada decisão de gestão carrega consequências jurídicas, econômicas, comportamentais e institucionais.Nesse contexto, a pergunta decisiva para administradores e empresários não é apenas “qual será o futuro da minha empresa?”, mas: “que empresa minhas decisões atuais estão construindo?”A questão ganhou complexidade porque o ambiente empresarial passou a combinar transformação tecnológica, inteligência artificial, proteção de dados, mudanças regulatórias, riscos cibernéticos, pressão competitiva e crescente necessidade de governança. A própria CVM vem estruturando mecanismos específicos de governança de dados, inteligência, tecnologia e gestão de riscos, evidenciando que inovação e governança já não podem ser tratadas como departamentos intelectualmente separados.&nbsp;O presente é uma decisão sobre o futuroA gestão tradicional frequentemente separa estratégia e operação: o futuro pertence ao planejamento; o presente, à execução.Essa divisão tornou-se insuficiente.Uma contratação, um investimento em tecnologia, uma política de proteção de dados, uma decisão de crédito, um contrato, uma demissão, uma aquisição ou a escolha de determinado fornecedor podem produzir efeitos durante anos. O administrador, portanto, não administra apenas recursos existentes. Administra trajetórias.Essa perspectiva encontra fundamento jurídico no próprio regime de responsabilidade dos administradores. No Código Civil, o administrador deve atuar com cuidado e diligência, podendo responder por perdas e danos quando agir culposamente no desempenho de suas funções. &nbsp;Nas sociedades anônimas, a Lei nº 6.404/1976 estabelece deveres de diligência, finalidade, lealdade e observância da função social da empresa.&nbsp;Não se trata, portanto, de exigir que o gestor conheça o futuro. O Direito não impõe onisciência. Impõe, dentro dos limites aplicáveis, diligência na tomada de decisões.A tese e a antítese: preservar ou transformar?Existe uma tensão permanente na Administração.De um lado, a prudência recomenda preservar aquilo que funciona. Processos conhecidos reduzem incertezas, equipes experientes acumulam conhecimento e estruturas consolidadas podem oferecer previsibilidade.De outro, a própria estabilidade pode produzir cegueira organizacional. O sucesso passado pode transformar-se em dependência de modelos que perderam aderência ao mercado.A Psicologia e a economia comportamental ajudam a compreender esse problema. Decisões humanas são influenciadas por heurísticas, vieses, excesso de confiança, aversão à perda e preferência pelo status quo. Estudos recentes sobre processos decisórios organizacionais continuam investigando como arquitetura de escolhas, feedbacks e outros mecanismos comportamentais podem modificar decisões em ambientes institucionais.&nbsp;A consequência administrativa é relevante: uma empresa pode permanecer racionalmente fiel a práticas que deixaram de ser racionalmente adequadas.O problema não está simplesmente em resistir à mudança. Está em não distinguir prudência de inércia.Governança do futuro: decidir antes que o risco decidaA governança empresarial contemporânea precisa incorporar uma dimensão prospectiva.Isso significa transformar o futuro em objeto de decisão institucional, e não apenas em tema de apresentações estratégicas.Uma organização madura deveria perguntar periodicamente:quais tecnologias podem alterar nosso modelo de negócio?quais processos dependem excessivamente de conhecimento concentrado em poucas pessoas?quais decisões estão sendo tomadas por hábito?quais dados sustentam nossas decisões e quão confiáveis são?quais riscos jurídicos estão crescendo silenciosamente?quais competências profissionais poderão perder valor?quais novas competências serão necessárias?quais decisões tomadas hoje poderão gerar responsabilidade futura?&nbsp;A LGPD oferece um exemplo particularmente claro. A proteção de dados não se limita à existência de uma política formal. A lei exige princípios como finalidade, necessidade, segurança, prevenção e responsabilização, além de prever medidas técnicas e administrativas de proteção.&nbsp;Isso modifica a própria lógica da gestão: risco jurídico passa a ser também risco estratégico.Uma empresa que utiliza dados pessoais, por exemplo, não deveria perguntar apenas se determinado tratamento é tecnicamente possível. Deve perguntar se é juridicamente adequado, necessário, seguro, proporcional e compatível com sua governança.A empresa como sistema de aprendizagemA organização preparada para o futuro não é necessariamente aquela que prevê corretamente todas as mudanças. É aquela capaz de aprender antes que a mudança se converta em crise.Essa distinção é fundamental.Uma empresa pode errar uma previsão de mercado e sobreviver. Pode, contudo, sofrer consequências muito mais graves quando não possui mecanismos para perceber rapidamente que sua previsão estava errada.Por isso, a gestão do futuro depende de mecanismos institucionais de aprendizagem:1. monitoramento contínuo de riscos;&nbsp;2. revisão periódica de processos;&nbsp;3. documentação das decisões relevantes;&nbsp;4. avaliação de resultados e erros;&nbsp;5. governança de dados;&nbsp;6. capacitação permanente;&nbsp;7. canais internos de comunicação;&nbsp;8. revisão de políticas diante de mudanças tecnológicas ou regulatórias.&nbsp;A própria experiência regulatória recente demonstra essa tendência. A CVM vem associando gestão de riscos, dados, inteligência e tecnologia à melhoria de sua capacidade institucional de decisão e supervisão.&nbsp;O risco de transformar pessoas em peças substituíveisHá ainda uma dimensão humana frequentemente esquecida.Quando a empresa pensa exclusivamente em eficiência, pode enxergar trabalhadores como componentes intercambiáveis de processos. Entretanto, conhecimento organizacional também reside em experiências, relações, memória institucional e capacidade de interpretar situações que não cabem integralmente em manuais.A inteligência artificial altera esse equilíbrio. Ela pode automatizar tarefas, acelerar análises e ampliar capacidades humanas, mas também pode criar novos riscos quando decisões relevantes são delegadas a sistemas sem governança adequada.A questão não é escolher entre pessoas e tecnologia. É definir quem decide, com quais informações, sob quais controles e mediante qual responsabilização.A tecnologia, nesse sentido, não elimina a governança. Torna-a mais necessária.A função social impede uma visão puramente financeiraA empresa não opera em um vazio jurídico.A Constituição estabelece que a ordem econômica brasileira se funda na valorização do trabalho humano e na livre iniciativa, vinculando a atividade econômica a princípios como função social da propriedade, livre concorrência, defesa do consumidor, proteção ambiental e busca do pleno emprego.&nbsp;Isso não significa transformar toda decisão empresarial em uma questão moral abstrata. Significa reconhecer que a sustentabilidade institucional da empresa depende também de sua relação com trabalhadores, consumidores, fornecedores, investidores, Estado e sociedade.O futuro empresarial, portanto, não pode ser reduzido à maximização imediata de resultados.Uma decisão pode ser financeiramente eficiente no trimestre e juridicamente desastrosa no longo prazo. Pode reduzir custos e destruir confiança. Pode acelerar processos e aumentar vulnerabilidades. Pode automatizar operações e criar riscos regulatórios.Eficiência sem governança pode simplesmente acelerar o caminho errado.Uma arquitetura prática para preparar a empresaA questão pode ser convertida em método de gestão.DiagnósticoMapear os ativos, processos, tecnologias, competências e vulnerabilidades que sustentam atualmente o negócio.AntecipaçãoIdentificar mudanças regulatórias, tecnológicas, econômicas e comportamentais capazes de alterar o modelo empresarial.ExperimentaçãoTestar novas soluções em escala controlada antes de incorporá-las definitivamente à organização.GovernançaDefinir responsabilidades, controles, indicadores, critérios de decisão e mecanismos de prestação de contas.AprendizagemTransformar erros, incidentes e resultados inesperados em informação institucional.RevisãoQuestionar periodicamente decisões que anteriormente pareciam adequadas.Essa arquitetura é particularmente importante em áreas como inteligência artificial, proteção de dados, cibersegurança, compliance e gestão de riscos, nas quais a distância entre inovação e responsabilidade pode se tornar muito pequena.A síntese: o futuro como competência organizacionalA oposição entre conservar e inovar é insuficiente.A verdadeira questão é desenvolver uma organização capaz de conservar aquilo que continua produzindo valor e abandonar aquilo que deixou de produzi-lo, sem confundir tradição com competência nem novidade com progresso.É nesse ponto que se encontra a tese proposta por Northon Salomão de Oliveira: o futuro empresarial não deve ser tratado como acontecimento externo que a organização simplesmente espera. Ele deve ser compreendido como resultado acumulativo das decisões, estruturas, incentivos e responsabilidades construídos no presente.Como bem aponta Northon Salomão de Oliveira, “o futuro de uma empresa não começa quando a mudança chega ao mercado; começa quando suas decisões presentes determinam aquilo que ela ainda será capaz de fazer quando a mudança chegar.”Essa proposição desloca a gestão do futuro da previsão para a capacidade institucional de adaptação.O que o gestor deve fazer agora?O administrador que pretende preparar sua empresa para os próximos anos precisa olhar simultaneamente para três dimensões:preservação, para proteger aquilo que funciona;transformação, para substituir modelos que perderam aderência;governança, para garantir que a transformação ocorra dentro de parâmetros jurídicos, econômicos e institucionais controláveis.O futuro não pode ser conhecido com precisão. Pode, entretanto, ser parcialmente construído por decisões mais diligentes, sistemas de aprendizagem, governança adequada e capacidade de revisão.A empresa que compreende isso deixa de perguntar apenas quanto crescerá amanhã. Passa a perguntar algo mais estratégico: quais capacidades precisa construir hoje para continuar relevante amanhã?Essa talvez seja a verdadeira fronteira entre administrar o presente e governar o futuro.

Você é o presente e o futuro da sua empresa

À medida que ferramentas passam de assistentes a executoras, organizações precisam estabelecer limites para preservar autonomia e responsabilidade
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Um estudo publicado em abril deste ano na revista&nbsp;Technology, Mind, and Behavior, da American Psychological Association, identificou que 58% dos participantes, em média, concordaram que a inteligência artificial "fez a maior parte do pensamento" em tarefas de planejamento, organização e tomada de decisão. O número ajuda a colocar em perspectiva uma mudança que já é parte da rotina de milhões de pessoas: cada vez mais, o esforço de lembrar, organizar informações e raciocinar vem sendo transferido para ferramentas digitais.
A ciência cognitiva chama esse fenômeno de&nbsp;cognitive offloading, ou descarregamento cognitivo. A prática não nasceu com a inteligência artificial. Listas de compras, agendas, calculadoras, GPS e mecanismos de busca já funcionam há décadas como extensões da memória humana. A diferença está na amplitude do que a IA generativa passou a fazer. Além de armazenar ou recuperar informações, ela resume, compara, sugere caminhos, escreve textos e apresenta alternativas prontas para uma decisão.
É essa mudança de escala que levanta uma pergunta cada vez mais presente em empresas e comitês de tecnologia: quando uma ferramenta deixa de apenas apoiar uma tarefa e passa a executá-la, o que acontece com a habilidade humana que antes era exercitada para realizá-la?
"Não estamos simplesmente deixando de memorizar informações porque temos tecnologia. O que está mudando é a distribuição do esforço mental. Antes, precisávamos lembrar, pesquisar, organizar e interpretar. Hoje, podemos pedir que uma ferramenta faça parte desse trabalho em segundos. O ganho de produtividade é real, mas precisamos entender qual parte do processo ainda deve permanecer sob responsabilidade humana", pondera Roberto Medeiros, CEO da EPI-USE Brasil, consultoria especializada em soluções tecnológicas.
Terceirizar parte da memória não é necessariamente um problema. Um estudo publicado em 2025 na&nbsp;Frontiers in Cognition mostrou que as pessoas tendem a recorrer mais a recursos externos quando a quantidade de informação aumenta, e que essa estratégia pode até melhorar a precisão em determinadas tarefas. Pode ser, portanto, uma forma eficiente de administrar recursos cognitivos limitados diante do volume crescente de informação no dia a dia. O ponto de atenção surge quando o recurso externo deixa de ser apoio e passa a substituir etapas importantes do raciocínio.
Com a inteligência artificial, o fenômeno ganha outra dimensão. A ferramenta não guarda apenas uma informação para consulta posterior: ela produz uma interpretação. Na prática, isso significa que uma pessoa pode terceirizar não só a lembrança de um dado, mas também parte da análise necessária para decidir o que aquele dado significa.
O que muda dentro das empresas
No ambiente corporativo, o impacto pode ser especialmente relevante. Um profissional que usa IA para organizar informações, identificar padrões ou levantar possibilidades ganha tempo para atividades mais estratégicas. Mas, se passa a aceitar respostas sem questionar premissas, fontes ou contexto, corre o risco de reduzir justamente o exercício de julgamento que deveria orientar o uso da tecnologia.
"Uma boa utilização da tecnologia não elimina a decisão humana. Ela muda o lugar onde o ser humano coloca sua energia. Em vez de gastar tempo procurando uma informação ou fazendo uma primeira organização dos dados, o profissional pode concentrar mais atenção em contexto, prioridades, riscos e consequências. O problema começa quando velocidade passa a ser confundida com qualidade da decisão", explica Medeiros.
Para as empresas, o desafio vai além de adotar novas ferramentas. A questão passa a ser como desenhar processos em que a IA amplie a capacidade das equipes sem retirar delas a autonomia para avaliar, questionar e decidir.
"É uma mudança de cultura. A empresa não precisa escolher entre usar IA ou preservar a capacidade de pensamento das pessoas. O desafio é estabelecer em quais etapas a tecnologia deve assumir tarefas e em quais momentos a participação humana precisa ser obrigatória", afirma o CEO da EPI-USE Brasil.
A discussão ajuda a relativizar um medo recorrente em relação à tecnologia: o de que ferramentas digitais simplesmente "atrofiem" a memória ou o pensamento. A literatura científica é mais cautelosa. O descarregamento cognitivo pode trazer benefícios e custos, a depender da tarefa, da forma como a ferramenta é usada e do grau de confiança depositado nela.
A pergunta, talvez, não seja se estamos terceirizando a memória. Em alguma medida, fazemos isso há décadas. A novidade é que agora também é possível terceirizar partes do próprio processo de pensar.
Isso redefine o papel da tecnologia dentro das organizações. Se antes a principal preocupação era aprender a usar novas ferramentas, o próximo desafio pode ser aprender quando não usá-las, quando questioná-las e quais decisões ainda precisam passar pelo filtro humano.
"Quanto mais competente a tecnologia se torna, mais importante fica saber o que não devemos delegar a ela. A questão não é manter todas as tarefas na cabeça. É preservar a capacidade de entender, questionar e assumir a responsabilidade pelo resultado", conclui Medeiros.
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Sobre a EPI-USE
A EPI-USE é uma consultoria global de tecnologia, parte do groupelephant.com, presente em mais de 42 países e com 4.200 colaboradores, especializada em soluções SAP, como SAP S/4HANA, SAP SuccessFactors, Qualtrics, SAP BTP, SAP Signavio, WorkForce Software e ServiceNow, além de atuar em infraestrutura em nuvem pela AWS, Microsoft Azure e Google Cloud, automação de testes e observabilidade. A consultoria adota um modelo de negócios híbrido, descrito como “Além do Propósito Corporativo”, que integra impacto social e ambiental à estratégia empresarial, com foco na preservação de elefantes e rinocerontes ameaçados por meio do desenvolvimento econômico de comunidades rurais.

MOTIVOS PARA UMA GENUINA ALEGRIA (Texto motivacional)

ELIZÂNGELA GUIMARÃES BORGES

O que faz você ser a primeira escolha na mente das pessoas | Café com ADM #514

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ELIZÂNGELA GUIMARÃES BORGES

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