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Parece que as duas palavras, mudança e transformação são similares. E são, bastante similares mesmo. Principalmente no tocante ao mundo empresarial corporativo.
Toda transformação gera uma mudança mas nem toda mudança gera uma transformação.
Uma mudança de política de relacionamento com clientes pode gerar transformações de comportamento dos funcionários e também dos próprios clientes trazendo benéficios mútuos, mas, caso esta nova política não seja muito bem entendida e &#8220;vendida&#8221; ao cliente interno (funcionários) a sua tendência é de ser apenas uma mudança, sem realmente transformar, para melhor.
A competência em alterar conceitos firmados em experiências de sucesso em diversos anos, ou décadas, por uma determinada organização, deve, primeiramente, ser aceita e compreendida pelos gestores, ou seja, pelo empreendedor e a equipe administrativa, para só após, devidamente testada, alterada para o fim específico da organização, e aprovada, ser implementada aos demais membros.
Pendente do tipo de mudança, o processo pode ser de curtíssimo prazo, 30 a 90 dias, como até mesmo de longo prazo, 24 meses ou mais, tendo em vista o porte, tanto da mudança quanto da organização.
O conceito de &#8220;mudança&#8221; pode ser visualizado sob diversos aspectos, ou seja:
a) Mudança física propriamente dita – Alteração do lay-out de escritórios, fábricas, linhas de produção&#8230;
b-) Mudança comportamental da organização em relação às políticas de produção, entrega, venda, compras, relação com fornecedores, clientes, comunidade&#8230;
c-) Mudança de critérios internos para avaliação, promoção, treinamentos, contratação, dispensas&#8230;
Todas as mudanças, &#8220;a priori&#8221; devem gerar transformações benéficas para o maior número possível dos envolvidos no processo, geralmente, para a organização em si, para seus funcionários, para a comunidade, clientes, consumidores e fornecedores. Lógico que, não necessariamente, nesta ordem.
Algumas organizações quando no auge do seu desenvolvimento, aqui incluindo-se desde a mais humilde oficina mecânica, bar, restaurante ou loja de roupas até mesmo aos maiores conglomerados multinacionais, praticamente &#8220;estacionam&#8221; suas forças produtivas para o desenvolvimento de ações geradoras de alterações organizacionais e comportamentais, iniciando-se, daí então, a curva descendente para a finalização de seus objetivos, ou seja, a morte inexorável de seus produtos ou serviços e, por conseqüência, a morte da própria organização.
A mudança, o treinamento, a busca de soluções, a criatividade, a perseverança &#8211; e não a teimosia &#8211; deveria ser parte integrante de qualquer empresa, seja ela pública ou privada.. De qualquer curso empresarial.
A sua empresa age desta forma? Propõe soluções aos cliente externos e internos? É criativa?
Afinal a sua empresa MUDA e TRANSFORMA para melhor ou somente MUDA?

Mudança & Transformação

A diferença entre mudar e transformar pode ser primordial para a vida, tanto pessoal quanto corporativa.

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Tem-se falado, e muito, sobre os CARGOS COMISSIONADOS nas diversas esferas governamentais.
Afinal, isto é bom ou é ruim para o país?
 
Como tudo na vida: depende.
 
Considero os cargos comissionados, entre muitos outros, um dos sustentáculos da democracia, juntamente com o direito de votar e ser votado, liberdade irrestrita de imprensa e a necessária alternância de poder.
 
Quando se tem uma DEMOCRACIA plena, grupos ideológicos degladiam-se para a tomada ou permanência no poder. Quando um grupo de uma determinada ideologia é eleito, nem vou entrar aqui no mérito de esquerda, direita, centro e todas as suas nuances, este grupo tem por obrigação cumprir aquilo que ofereceu (prometeu) à sociedade em troca do seu voto de confiança. Para que possa cumprir, o grupo vencedor insere seus membros ou correligionários, dentro dos diversos órgãos governamentais com o intuito de implantar aquele programa oferecido nas eleições.
 
São os "cargos em comissão" ou "cargo em confiança".
 
Estes membros, juntamente com o corpo técnico (funcionários de carreira, ou efetivo, do serviço público) irão analisar, planejar e implantar, ou não, o programa apresentado pelo grupo vencedor, que, "a priori" foi o que a sociedade aprovou nas urnas.
 
Este tipo de função "em comissão" ou "de confiança" é de fundamental importância para a implantação dos pensamentos do grupo vencedor.
 
Por outro lado, o desvirtuamento dos "cargos em comissão" gerou uma ojeriza estupenda por parte da sociedade, simbolizando-o como funcionário que não presta os devidos serviços pelo qual é remunerado e, as vezes, até mesmo "criando dificuldades para vender facilidades".
 
São os chamados corruptos.
 
Mas, ao mesmo tempo que não podemos condenar toda a medicina, segurança ou a educação pelo erro de um médico, policial ou professor, é totalmente injusto condenar todos os cargos em comissão em função de desvios de alguns de seus ocupantes.
 Não estou defendendo os desviados.
Contrariamente a isto, creio que devam ser exemplarmente punidos.
Na mais dura forma que a lei permitir. A impunidade destes desviados incentiva o desvio dos demais funcionários.
 
A sociedade brasileira, de forma geral, tem conseguido punir um ou outro desviado mas, o que realmente grassa é a impunidade, apesar, também, de todos os esforços envidados pelos poderes formais constituídos.
 
Mudanças à vista?
Só com a participação ativa de todos os brasileiros. Sem descanso!
Ininterruptamente. Só assim poderemos almejar uma nação melhor para nossos filhos e netos.
 
Uma nação mais humana, solidária, compartilhadora e justa!

Cargos comissionados

O ensino fundamental no Brasil e suas consequências drásticas!

O ensino público brasileiro, formalmente chamado de Educação,
carece urgentemente de ser analisado comopolítica pública de desenvolvimentoe não como política publica
partidária.

Temos ouvido muita discussão sobre quanto é “gasto” (o termo
“investido” poderia ser mais adequado aos puristas, mas, neste caso é “gasto”
mesmo) em faculdades públicas, em materiais pedagógicos como o PNLD - Programa
Nacional do Livro Didático, mas, pouco, ou quase nada, discutimos, como
sociedade organizada, à respeito da inserção da criança, como ser social, num
futuro próximo, ser cidadão, ou seja, exercendo a plena cidadania.

De discernir entre o certo e o errado. Entre o bem e o mal. 
Aquilo que lhe é de direito e aquilo que lhe é de dever. É nesta fase da vida,
na qual construímos nosso caráter, que aprendemos a ser éticos e
que nos sejam impostos os limites morais de uma sociedade. E, basicamente, é
nesta fase que todo o futuro, não só do indivíduo, mas também e principalmente
da nação, é definido.

Professoras ensinam a devolver o que se pega, de se
responsabilizar pelo que se faz, ensinando a não jogar lixo na rua, de se
respeitar o que é de todos, de aprender que seu marido-esposa é um parceiro de
caminhada e não, repito, não é sua propriedade, de fazer o certo só pelo
certo.

A isto damos o nome deprincípios.
E, princípios não, ou muito raramente, podem ser alterados posteriormente. Se
forem alterados é porque não foram suficientemente arraigados n’alma!

O magistério público, atualmente, é uma das carreiras menos
atraentes, e está se tornado cada vez mais raro atrair bons profissionais em
função da baixa remuneração inicial, da falta de perspectiva na carreira, da dificuldade
em se ter material de apoio para trabalhar, além de hoje existir uma
animosidade e total falta de respeito por parte dos alunos. Temos assim um
quadro completo de motivos para que não se queira ingressar na profissão.

No entanto o que salva ainda existirem pessoas, ainda que
poucas e raras, é o amor pela profissão, um amor intenso e verdadeiro que se
traz na alma, como um verdadeiro dom.

O dom de ensinar de querer transmitir o conhecimento adquirido,
de tirar das pessoas o véu da ignorância, de fazer com que todos percebam a
partir do conhecimento o mundo a sua volta. O querer ensinar e dar apoio a uma
criança que inicia a vida mostrando-lhe o quão maravilhoso e interessante é o
mundo e o que ele tem a nos oferecer desde que saibamos discernir e opinar por
nós mesmo, sem sermos manipulados ao bel prazer de terceiros, aos quais é
totalmente conveniente que o povo de modo geral e os indivíduos
particularmente, continuarem na ignorância e no desconhecimento de seus
verdadeiros direitos e deveres. O direito à dignidade, ao saber, de ser capaz
de tomar por si, as próprias decisões, sem influências ou em trocas de
barganhas desmedidas.

E a única forma de mudar uma realidade de um país e de uma nação
é através do conhecimento. 
É incentivando e fazendo acontecer todo tipo de aprendizado, estimulando o
saber, o aprender, a cultura de forma geral, que podem ocorrer através da mais
simples leituras até um passeio e visitação a lugares, praças, a hortas e
pomares. 
Mas para tudo isso é necessário a palavra de ordem vontade. De querer fazer,
ter iniciativa, se cada cidadão der sua contribuição de alguma forma, não
ficando só na espera da boa vontade política, o que não quer dizer que não
devamos cobrar dos poderes competentes o que lhes é obrigação. Mas com a iniciativa
e vontade de todos é possível fazer um país melhor, mais digno e de cidadãos e
indivíduos capazes, competentes, de opinião própria, independentes, 
responsáveis. Conscientes de suas atitudes e ações.

Somente através do conhecimento se adquire a tão almejada
liberdade que Paulo Freire tanto pregou.

É preciso que acordemos enquanto ainda há tempo, pois falta
muito pouco para que o futuro de nossas crianças, logo da nação, estar
comprometido até a medula e entrar em total falência na área da educação básica
formal.

Reflitamos e vejamos se estamos contribuindo para essa
transformação ou se estamos esperando que as mudanças ocorram aguardando de
braços cruzados que a boa vontade política avance com alguma atitude ou ação de
transformação deste cenário tão caótico.

Você, dentro do seu conhecimento, colabora de que forma para que
estas mudanças sejam implantadas?

Só paga seus impostos ou, além disto, cobra que os direitos,
seus e de outros, sejam respeitados, assim como cumpre, e faz cumprir, seus
deveres?

Pense nisto e teremos, talvez, uma Nação digna.

A educação fundamental e o risco de sua falência

Por estas minhas andanças pela vida, tenho encontrado s mais diversas personalidades de profissionais.
Temos os humildes, os subservientes, os arrogantes, os bonzinhos, os brincalhões, os amigos, os duros e diversos outros.
Nenhuma destas personalidades é tão ruim quanto o medroso. O medroso não faz e coloca medo nos que querem fazer.
Cria todos os males e piores cenários do mundo para, às vezes, fazer uma simples assinatura de jornal ou comprar pneus novos e, até mesmo, trocar a empresa terceirizada de higiene e segurança!
Não quer assumir risco nenhum. Tem sempre que "estar bem" com todos. De colegas do mesmo nível aos de maior e menor nível hierárquico.
Quando sai da empresa, cumprimenta o porteiro, não por educação ou respeito, mas pelo simples fato de que tem medo que o porteiro o tenha como arrogante ou antipático. Já com os de nível superior hierárquico maior, os cumprimenta, também não em função de educação ou respeito mas por medo de avaliação futura.
Pessoalmente, o medo tem a função de nos proteger de algo. Todos temos que ter medo em maior ou menor grau, pois apenas isto já nos protege de grande parte dos perigos. Profissionalmente, o medo nos atrasa de forma arrasadora.
A falta de iniciativa é condição primeira de fracassos.
Não estou dizendo que é pra sair por aí desafiando e aceitando todos os riscos. Não mesmo! Digo que correr riscos é da natureza humana e, profissionalmente, estes riscos tem que ser devidamente mensurados.
Qual a possibilidade desta ou daquela ação dar errado?
Se não der certo, qual o prejuízo (não apenas financeiro) trará para a empresa-instituição e para mim mesmo?
Se der certo, o "lucro" obtido com esta ação, vale o risco corrido?
Existe uma máxima em meus alfarrábios que diz: "O lucro (objetivo) tem que ser no mínimo maior que o risco que se corre para sua obtenção". Correr riscos desnecessários é tão ruim quanto não correr risco nenhum.
Milhares de pessoas vivem contentes com o que a vida já lhes deu e não querem, de forma alguma, "apostar" em suas competências para que sejam melhores ainda.
Vão de casa para o serviço, batem o ponto na empresa, fazem os trabalhos do dia e voltam para suas vidas. Isto por anos a fio. Sem mudanças. Sem erros. Sem apostas. Sem derrotas e... sem vitórias.
O medo do novo as impede de viver plenamente tudo que poderiam possuir.
Novos saberes, novas pessoas, novos lugares, novos amigos.
Quando foi a última vez que você apostou no novo e perdeu-ganhou?
Você está vivendo ou apenas deixando a vida te levar?
Pense nisto e, se achar que o risco vale a pena, mude, caso contrário...

O medo que não vem! O medo que não tem!

Integração da gestão de projetos e da cadeia de suprimentos: métodos para promover eficiência e consistência operacional

Investir em comunidades corporativas é uma forma de transformar a marca em plataforma, de descentralizar o valor e criar um ecossistema em que empresa e público crescem juntos



Nos últimos anos, o investimento estratégico em comunidades corporativas externas, formadas por clientes, parceiros, defensores de marca e entusiastas de determinado setor, consolidou-se como uma das frentes mais eficazes de criação de valor sustentável para as empresas. Longe de ser apenas uma iniciativa de relacionamento, a construção de ecossistemas engajados ao redor de uma marca tem se mostrado uma ferramenta poderosa para impactar diretamente métricas de negócios fundamentais, como ROI (retorno sobre investimento), churn (taxa de cancelamento), CAC (custo de aquisição de clientes) e LTV (lifetime value).



De acordo com um estudo recente do CMX Hub, 86% dos profissionais de comunidade afirmaram que “a comunidade teve um impacto positivo no negócio” no último ano. Esse impacto é explicado pela dinâmica única das comunidades externas, que operam como um canal orgânico de advocacy: clientes engajados passam a atuar como promotores da marca, compartilhando experiências, oferecendo suporte entre si e influenciando novos consumidores. Esse ciclo reduz a dependência de campanhas pagas e eleva a eficiência do investimento em marketing, o que, na prática, diminui o CAC e amplia o ROI.





Empresas que compreenderam esse potencial passaram a estruturar suas comunidades com a mesma seriedade dedicada a outras frentes estratégicas. Algumas marcas transformaram seus fóruns e grupos de usuários em verdadeiras redes de aprendizagem, impulsionando a adoção de produtos, criando espaços de cocriação e fortalecendo o vínculo com suas bases. O resultado é tangível: a Salesforce, por exemplo, atribui parte significativa do seu crescimento à Trailblazer Community, que reúne mais de 15 milhões de membros em todo o mundo e contribui para que 84% dos participantes relatem maior fidelidade à marca. Essa lealdade se reflete diretamente na redução do churn, já que clientes que se sentem parte de um ecossistema encontram mais motivos para permanecer do que apenas o benefício funcional do produto.



O efeito de rede das comunidades também tem um papel decisivo no aumento do LTV. Quanto mais integrada e engajada é a base de clientes, maior é o tempo médio de permanência e a propensão à recompra ou à expansão do uso de soluções. Ademais, membros de comunidades tendem a consumir mais conteúdo, participar de eventos e contribuir com feedbacks que retroalimentam a inovação da empresa, resultando em produtos mais aderentes e uma experiência mais personalizada.&nbsp;



Do ponto de vista de ROI, as comunidades apresentam uma vantagem estratégica incomum: a escalabilidade do impacto em relação ao investimento. Uma vez formada e bem moderada, a comunidade se torna autossustentável em termos de geração de valor, já que seus próprios membros passam a produzir conteúdo, oferecer suporte e atrair novos participantes. Em vez de depender de campanhas pontuais, a marca passa a usufruir de um ativo que opera continuamente, em modelo de crescimento orgânico e de baixo custo marginal.&nbsp;



Outro ponto fundamental é o papel das comunidades na diminuição do churn e aumento da retenção, afinal uma comunidade bem estruturada oferece valor contínuo após a venda: oportunidades de networking, aprendizado, acesso a especialistas e senso de pertencimento. Isso gera o que pesquisadores da Harvard Business School chamam de “stickiness”, ou aderência emocional à marca, um fator que reduz a probabilidade de cancelamento. Em outras palavras, as comunidades transformam o relacionamento transacional em uma relação relacional, em que o cliente permanece pela experiência e pelos vínculos criados em torno dele.



O investimento em comunidades corporativas externas também amplia a capacidade das empresas de obter insights valiosos e em tempo real sobre comportamento do consumidor, tendências emergentes e oportunidades de inovação. Os dados qualitativos e quantitativos fortalecem decisões estratégicas e podem reduzir significativamente o risco de lançamentos mal sucedidos, melhorando o retorno sobre projetos de P&amp;D e comunicação.&nbsp;



No fim, investir em comunidades corporativas é uma forma de transformar a marca em plataforma, de descentralizar o valor e criar um ecossistema em que empresa e público crescem juntos. Quando bem estruturadas, essas comunidades passam de canal de relacionamento a motor de crescimento previsível e sustentável, impactando todas as métricas que realmente importam: um ROI mais alto, CAC mais baixo, churn reduzido e LTV ampliado.&nbsp;



&nbsp;



*Jen Medeiros é CEO da comuh, empresa especializada na gestão de comunidades e ecossistemas de negócios. Palestrante e especialista na criação e gestão estratégica de comunidades com 15 anos de experiência. Criadora e host do Community Playbook, um Podcast de aplicações reais, atuais e futuras de estratégia de comunidades. É professora da Descola e da Escola Britânica de Artes Criativas e Diretora do CMX Connect São Paulo, uma instituição internacional que promove o desenvolvimento da indústria de comunidades. Top 3 do prêmio Community Industry Awards 2024 como melhor profissional de comunidades B2B, e fellow no programa On Deck Community Builders.

Investimento estratégico em comunidades corporativas e seu impacto em métricas-chave de negócios

Tiago Farias, CO-CEO da TrueChange e referência em Low-Code no Brasil, revela o tripé de decisão que separa líderes que crescem de líderes que apenas sobrevivem



Tiago Farias é CO-CEO da TrueChange, empresa pioneira em Low-Code no Brasil que se transformou em uma stack tecnológica completa, integrando soluções como Mendix e Freshworks. Com 16 anos de experiência em tecnologia, formação em Engenharia da Computação pela UPE, mestrado em Ciência da Computação pelo CIn/UFPE e MBA em Marketing pela FGV, Tiago construiu sua carreira liderando transformações digitais em setores complexos como saúde. Hoje, além de comandar a expansão da TrueChange no Brasil e no exterior, ele questiona um dos dogmas mais arraigados do mundo corporativo: a ideia de que decisões de negócio devem ser tomadas “olhando apenas os números”.



<h2 class="wp-block-heading">1. O tripé que decide tudo: como avaliar se sua decisão vai gerar resultado ou apenas movimento</h2>



Pergunta: Quando você está prestes a tomar uma decisão crítica — fechar um negócio, contratar um executivo, pivotar a estratégia — qual é o primeiro filtro que você usa?



Insight de Tiago: “Tem um tripé que norteia. Temos que olhar a questão financeira para ver a sustentabilidade — se não tiver gerando lucro, não conseguimos crescer nem reconhecer. Tem o time satisfeito, porque são eles que geram o resultado, o eNPS é fundamental. E o cliente feliz, claro, porque no fim é para ele. Esse tripé é algo bem cultural. Desde o início é fundamental ter gente que acredite do mesmo jeito que nós. Quando um pula, todos pulam juntos.”



A metodologia de Tiago não é apenas um framework — é um filtro de sobrevivência. Enquanto a maioria dos C-levels toma decisões baseadas em planilhas Excel ou pressão de stakeholders, ele estruturou um sistema de validação que obriga a liderança a responder três perguntas simultaneamente: isso sustenta o negócio? Isso mantém o time engajado? Isso entrega valor real ao cliente? Se qualquer uma das três respostas for “não”, a decisão não avança. O resultado? A TrueChange cresceu sem queimar caixa, sem turnover destrutivo e com clientes que viram parceiros de longo prazo. O tripé não é filosofia corporativa — é critério de execução.



<h2 class="wp-block-heading">2. O erro bilionário: por que C-levels que “olham apenas os números” destroem valor sem perceber</h2>



Pergunta: Você já viu empresas tomarem decisões financeiramente corretas, mas estrategicamente suicidas?



Insight de Tiago: “Não gostamos da relação cliente-fornecedor, gostamos de parceria. Preferimos essa relação de casamento — a ideia de resolver o problema, e não apenas vender. Existe muito C-level que olha apenas o número e acaba descartando a parceria de fato. Empresa é um negócio feito por pessoas. Por isso pessoas falham e empresas falham. Mas se tiver esse senso de parceria e acertarmos mais do que errarmos, vai dar certo. Acredito que hoje muito C-level não compra o negócio do cliente.”



O mercado está cheio de líderes que confundem lucro com resultado. Tiago identificou o padrão destrutivo: executivos que tratam clientes como números em um pipeline, colaboradores como recursos alocáveis e parceiros como fornecedores substituíveis. O custo invisível dessa mentalidade é astronômico: churn de clientes que poderia gerar receita recorrente por décadas, turnover de talentos que custam 200% do salário para repor, contratos que viram processos judiciais. A TrueChange inverteu a lógica: quando contrataram a CMO Camila, escolheram energia e alinhamento cultural em vez de currículo técnico. Resultado? Uma executiva que não vinha do mundo tech virou peça estratégica. A pergunta que Tiago faz é cirúrgica: você está comprando o negócio do seu cliente, ou apenas vendendo o seu?





<h2 class="wp-block-heading">3. Estratégia não é plano — é atenção distribuída: o método do carro vermelho</h2>



Pergunta: Como você mantém o foco estratégico em meio ao caos operacional do dia a dia?



Insight de Tiago: “Estratégia é cíclica, dinâmica e adaptativa. Precisa ter a direção para estar atento. A história do carro vermelho: quantos você viu hoje? Você não lembra. Agora, se prestar atenção, vai saber. A estratégia é isso — sempre saber o que deve estar atento. O equilíbrio está sempre no meio.”



A metáfora de Tiago destrói a ilusão do planejamento estratégico tradicional. A maioria das empresas trata estratégia como um documento de 50 páginas discutido uma vez por trimestre. Tiago trata estratégia como um sistema de radar: você não precisa ver tudo, precisa saber o que procurar. Empresas como Amazon, Netflix e Microsoft não têm “visões de 10 anos” — têm princípios de decisão que orientam milhares de escolhas diárias. Bezos não planejou a AWS em 1994, mas tinha uma bússola clara: obsessão pelo cliente, experimentação rápida, infraestrutura escalável. Quando o mercado sinalizou necessidade de cloud computing, a Amazon já estava atenta. Tiago aplica o mesmo princípio na TrueChange: a estratégia não está no PowerPoint anual, está na capacidade de reconhecer padrões em tempo real e ajustar a rota sem perder a direção. O equilíbrio está no meio — nem rigidez burocrática, nem improviso caótico.



<h2 class="wp-block-heading">A revolução silenciosa que está mudando o jogo</h2>



Enquanto você lê isso, empresas como Salesforce, HubSpot e ServiceNow estão redesenhando suas estruturas de parceria, saindo do modelo transacional para relações de co-criação de valor. Não é coincidência que essas empresas tenham taxas de retenção acima de 90% e multipliquem valuation enquanto concorrentes brigam por preço. O segredo não está em “vender melhor” — está em construir sistemas de decisão que alinham incentivos de todas as partes.



A diferença entre empresas que “usam” metodologias e empresas que “são” a metodologia está na profundidade da implementação. Qualquer empresa pode adotar OKRs, eNPS e frameworks de customer success. Mas empresas como a TrueChange transformam esses conceitos em critérios de decisão não negociáveis. Não é um dashboard para impressionar investidores — é o filtro que define o que entra ou não na agenda da liderança.



O erro fatal da maioria dos C-levels é achar que decisões estratégicas são “especiais”. Não são. São centenas de micro-escolhas diárias: com quem reunir, qual projeto priorizar, que cliente atender primeiro. A estratégia de Tiago funciona porque transforma princípios abstratos em hábitos operacionais concretos: antes de aprovar qualquer iniciativa, o tripé é validado. Antes de fechar qualquer contrato, a pergunta “estamos comprando o negócio do cliente?” é respondida. Antes de pivotar qualquer estratégia, o sistema de “carros vermelhos” é acionado.



<h2 class="wp-block-heading">A pergunta que vai tirar seu sono</h2>



Suas decisões estão construindo parcerias de décadas ou contratos de trimestre?

Mudança & Transformação

Eloy Ribeiro de Souza

Petz: de uma loja à liderança do varejo pet, com Sérgio Zimerman | Café com ADM 482

Petz: de uma loja à liderança do varejo pet, com Sérgio Zimerman | Café com ADM 482

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