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Deixa eu te perguntar, se você não mandou nem o e-mail que você precisa mandar, como pretende atingir suas metas no fim do mês? Se você der um passo maior que a perna você corre o risco de ter uma distensão muscular, e assim é com a vida de empreendedor (na verdade com tudo na vida).
A administração clássica menciona que as funções do administrador são Planejar, Organizar, Dirigir e Controlar. Bom, pra mim está faltando uma palavrinha aí: executar.
Existe uma infinidade de etapas a se cumprir dentro do planejamento e você não deve pular elas. Até a mensagem a ser enviada pro seu fornecedor deve estar na sua agenda, por que se não estiver sabe o que vai acontecer? Você não vai enviar a mensagem, e tudo começa a virar uma bola de neve. Não subestime a importância dos pequenos passos, ou seja, das pequenas atividades que juntas formam o todo que sua empresa é! 
Desce do teu pedestal, administrador, por que se você não executar, pode ser que não tenha ninguém pra fazer por você. Além do mais, se você não experienciar todas as áreas do seu negócio, certamente não terá propriedade pra cobrar depois de quem estará trabalhando pra você.
Cada atividade importa. Cada recurso importa. Elas formam o sistema que é a sua empresa.
Já deu seu pequeno passo hoje?
Por João Felipe, PROPAGA.

Não subestime a importância dos pequenos passos

Deixa eu te perguntar, se você não mandou nem o e-mail que você precisa mandar, como pretende atingir suas metas no fim do mês?

Não subestime a importância dos pequenos passos | Administradores

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Administradores | Conhecimento para Resultados

Empreender é entregar o nosso potencial de criação para o mundo. A linearidade das nossas criações que tivemos fecham as possibilidades para utilização deste potencial. Segundo dicionário Michaelis – 2020, empreender significa “Pôr em execução; fazer, realizar: Conseguiu finalmente empreender uma pesquisa acadêmica. Empreender uma viagem.”Sempre falei e pensei que se trabalhássemos com o que a gente gosta o dinheiro surgia naturalmente porque estaríamos tranquilos e felizes produzindo ao invés de buscar por resultados. Não sei explicar - apenas sentia isso. Mas na prática durante 5 anos fiz o contrário.Todos nós empreendemos a vida, ou seja, investimos nosso tempo, energia e recursos para que algo aconteça em alguma esfera da nossa vida, seja trabalho, relacionamentos, comprar imóvel e etc. Mas por que não empreendemos com tanta frequência em relação as nossas atividades laborais?Eu não sei, mas quero te falar algumas coisas que aprendi: O que a gente faz bem e gostamos de fazer precisa estar presente na nossa vida sempre. Independentemente do que a gente faça, estas atividades que nos trazem este sentimento de pertencimento devem estar presentes. Isso se chama aplicar a nossa essência. Quando nos entregamos 100% a uma atividade, alinhados com nossa essência, o resultado não é esperado, seja ele financeiro ou não. Passamos a nos enxergar com confiança porque lá no fundo a gente sabe que se fizemos o nosso melhor, o que gostamos, entregando o que somos não há como ter resultado ruim. JÁ DEU CERTO.A partir de então quando nos permitimos experienciar ao invés de esperar resultados entramos num ciclo virtuoso de entrega, dedicação e retorno. Você está entregando toda sua essência no que faz?Por João Felipe, Empresário Propaga Consultoria de Negócios

Empreender com essência

Por Marcos Koenigkan, presidente do Mercado &amp; OpiniãoEmpreendo desde os 17 anos e, nesse tempo todo, ouvi gente tratando capital como sinônimo de dinheiro incontáveis vezes. Faz sentido, até certo ponto. Mas existe uma modalidade de capital que não aparece em nenhum balanço contábil e que, com frequência, decide o resultado de uma negociação: a rede de relacionamentos e a capacidade de mobilizá-la.Já vi empresas com aportes milionários travarem justamente por não conseguirem abrir as portas certas. E vi empreendedores com caixa apertado fecharem contratos decisivos apoiados unicamente na credibilidade que haviam construído ao longo dos anos. É o que se costuma chamar, de forma um tanto genérica, de "network de qualidade".Esse capital social não se forma com a velocidade de um Pix. Ele é resultado de anos de interações consistentes, de uma reputação cuidada com atenção e da disposição de entregar valor antes de cobrar qualquer retorno.Lembro de uma situação em que precisei destravar uma parceria com uma empresa grande, sob prazo curto e sem orçamento para contratar intermediários. O que resolveu foi um telefonema para alguém que acompanhava meu trabalho havia anos. Essa pessoa não só abriu a porta como endossou a proposta internamente. Dificilmente algum fundo de investimento teria bancado a ideia sem esse aval prévio, capaz de gerar a confiança necessária.Há ainda outro componente pouco discutido: saber quem pode ajudar, em que momento e de que forma. Não adianta simplesmente conhecer muita gente; é preciso entender interesses, identificar afinidades e ter o timing certo para fazer uma apresentação que gere ganho para todos os envolvidos. É um ativo que exige manutenção constante, e é sobre isso que se estrutura o trabalho do grupo Mercado &amp; Opinião desde o início.Isso não diminui a importância do capital financeiro, que garante fôlego, escala e competitividade. O problema é quando ele chega sem direção, sem uma rede capaz de orientar seu uso. Já conexões sólidas costumam compensar a falta temporária de recursos e, muitas vezes, abrem caminho para que o dinheiro entre em condições mais favoráveis.Na era da hiperconexão, talvez o diferencial competitivo esteja menos em quem levanta mais rodadas de investimento e mais em quem constrói relações duradouras, baseadas em confiança genuína. Existem oportunidades que dinheiro nenhum compra, mas que uma boa rede entrega. Relações superam números, disso eu não tenho dúvida.

Quando a rede vale mais que o cheque

Por Paulo Motta, vice-presidente do Mercado &amp; OpiniãoHá anos circulo pelo ecossistema de startups brasileiro, como investidor, mentor de empreendedores e frequentador assíduo de eventos e rodadas de negócios. E há algo que me incomoda cada vez mais nesse ambiente: o quanto o brilho do palco tem ofuscado o que realmente sustenta uma empresa, que é a execução consistente, a entrega de valor ao cliente e a capacidade de crescer de forma sustentável.Não estou dizendo que o pitch não importa. Comunicação é parte essencial de qualquer negócio, e uma boa apresentação pode abrir portas, render conversas estratégicas e aproximar uma ideia do capital que ela precisa para sair do papel. O problema é que, nos últimos anos, ele deixou de ser uma ferramenta para se tornar quase um fim em si mesmo. Vejo fundadores dedicando semanas a ensaiar falas de efeito, a posar para a foto perfeita no telão, a lapidar frases que soem inesquecíveis. E essa energia toda, com frequência, é tirada de onde deveria estar concentrada: produto, time, cliente e resultado.Os números de 2025 ajudam a dimensionar o problema. Segundo levantamento da Liga Ventures, os aportes em startups brasileiras somaram R$13 bi no ano, uma queda de 16% em relação a 2024, distribuídos em 407 transações. Com menos capital em circulação, cada rodada de investimento se tornou mais disputada, e o discurso de palco deixou de ser suficiente para convencer investidores mais seletivos.Já um levantamento anterior da Associação Brasileira de Startups (Abstartups) mostrava que 84,3% das startups do país não haviam recebido nenhum investimento em 2024, um sinal de que o funil entre pitch e capital sempre foi estreito, e agora está ficando ainda mais. É um retrato incômodo de um ecossistema que, em muitos casos, ainda recompensa mais a performance do discurso do que a solidez do modelo de negócio por trás dele.Já vi de perto empresas aplaudidas de pé, premiadas, badaladas na imprensa, que não resistiram por falta de viabilidade financeira, disciplina operacional ou capacidade de se adaptar quando o cenário mudou. Também acompanhei captações milionárias construídas sobre discursos brilhantes que, na prática, esbarraram em atrasos crônicos, falhas logísticas e problemas jurídicos que o pitch jamais mencionou. Em todos esses casos, o roteiro era impecável; a realidade, não.Do outro lado, conheço fundadores que fazem questão de evitar os holofotes. Preferem investir tempo em melhorar o produto, ajustar processos e atender bem quem já é cliente. Não ignoram a comunicação, mas tratam a apresentação como consequência do negócio, não como substituto dele. E, não por acaso, são justamente esses que costumam apresentar crescimento mais saudável e duradouro.A lição que fico levando comigo é simples: o pitch deveria refletir a verdade da empresa, nunca disfarçar suas fragilidades. Quem investe com atenção não se impressiona com efeito de palco, procura substância, produto validado, tração real, time competente, histórico consistente e visão de futuro que resista a perguntas difíceis. Nenhuma dessas coisas nasce de um discurso bem ensaiado; nasce da coerência entre o que se diz e o que se faz todos os dias.Enquanto o mercado insistir em tratar o pitch como o ponto alto da jornada empreendedora, vai continuar perdendo negócios que tinham tudo para se tornar grandes histórias, mas que gastaram sua energia no lugar errado. A boa notícia é que essa lógica pode ser revertida: com menos tempo dedicado ao discurso e mais à execução, menos preocupação com a frase de efeito e mais com o resultado que ela deveria representar.O aplauso de cinco minutos é gratificante, sem dúvida, mas é a construção que se sustenta ao longo dos anos que, no fim, separa quem apenas brilhou no palco de quem realmente construiu um negócio.

Aportes caem 16% e o pitch perfeito virou luxo que poucas startups podem bancar

&nbsp;Fundada por Augusto Lyra e Rafael Stellato, a Everflow transformou um ERP generalista em uma plataforma para prestadores de serviços, chegou a 250 clientes e agora prepara uma nova fase com inteligência artificialEles perceberam que milhares de prestadores de serviços administravam operações complexas com a ferramenta errada.Funcionava assim: enquanto indústrias e varejo já contavam com sistemas desenvolvidos para suas rotinas, empresas de instalação, energia solar, telecomunicações e engenharia precisavam adaptar ERPs criados para outros segmentos e muitas ainda dependiam de planilhas para descobrir quanto realmente ganhavam em cada serviço.Foi nesse gargalo que os paulistas Augusto Lyra e Rafael Stellato encontraram um negócio. Fundada em 2016, em Santo André, no Grande ABC, a Everflow Tecnologia desenvolveu um ERP que integra as áreas financeira, comercial e técnico-operacional e permite acompanhar receitas, materiais, mão de obra e outros custos para mostrar a rentabilidade dos serviços executados.Rafael Stellato e Augusto LyraQuase dez anos depois, os sócios projetam faturar R$ 3,4 milhões em 2026, crescimento de 50% sobre o ano anterior, e chegar a 250 clientes, alta de 25%. Em maio deste ano, a empresa registrou o melhor mês de vendas de sua história.Mas o negócio começou bem menor e quase por acaso. Lyra trabalhava com logística e comércio exterior quando decidiu mudar de carreira. A oportunidade veio por meio de Luciano, um antigo professor da faculdade que mantinha uma fábrica de software, a BuiltCode, e o convidou para trabalhar com consultoria de processos e inteligência de negócios.Foi lá, em 2014, que conheceu Stellato, desenvolvedor que já atuava em tecnologia e alimentava o plano de criar um produto próprio.“É quando nossas histórias se cruzam. O Rafa já tinha um projeto pessoal de desenvolver um produto, pensando em ser empresário. Começamos a conversar muito. Não era uma época em que se falava tanto de empreendedorismo como hoje”, recorda Lyra.O antigo professor acabaria dando também o empurrão para o negócio. Ele sugeriu que os dois desenvolvessem um produto dentro da própria BuiltCode, mas com autonomia para serem proprietários. A Everflow nasceu, assim, como uma spin-off da fábrica de software.A oportunidade estava em um ERP que atendia apenas dez clientes de diferentes setores. Ao analisar a plataforma, os dois perceberam que ela havia sido originalmente criada para uma empresa prestadora de serviços. Em vez de tentar vender o sistema para cada vez mais mercados, fizeram o contrário: decidiram se especializar.“Percebemos que havia uma oportunidade ali. Em vez de ampliar o sistema para diferentes mercados, poderíamos reconstruí-lo para atender exclusivamente empresas prestadoras de serviços”, explica Augusto Lyra.A escolha significou abandonar segmentos como clínicas médicas, cantinas e indústrias e praticamente reconstruir o produto, preservando apenas a estrutura do banco de dados original.O preço da especialização apareceu nos primeiros anos. Durante cerca de quatro a cinco anos, os sócios investiram no desenvolvimento e aprimoramento do software, enquanto as vendas avançavam pouco.“Nos primeiros quatro, cinco anos, apanhamos. Houve um investimento muito forte no produto, mas, em vendas, estava difícil”, conta Lyra.A virada começou com investimentos em marketing de conteúdo, comunicação e posicionamento digital. A empresa ganhou espaço nas buscas do Google e passou de cerca de 15 clientes para 200. A equipe, inicialmente formada por três ou quatro pessoas, chegou a aproximadamente 15 profissionais.Vender muito e ainda perder dinheiroAo mergulhar na rotina dos prestadores de serviços, os sócios identificaram um problema que ajudaria a definir o produto: faturamento, dinheiro em caixa e lucro não necessariamente contam a mesma história.Isso acontece porque receitas e despesas podem ocorrer em momentos diferentes. Uma empresa de energia solar, por exemplo, pode receber 50% ou até 100% de um projeto na venda e somente depois comprar painéis e materiais, pagar funcionários, equipes terceirizadas e demais custos da instalação.Na prática, uma empresa pode vender cada vez mais, ver o caixa crescer e, ainda assim, acumular serviços com prejuízo.“É comum o gestor saber quanto faturou, mas não conseguir enxergar quanto realmente sobrou depois que todos os custos daquele projeto foram considerados. Sem essa visão, muitas decisões acabam sendo tomadas no escuro”, diz Rafael Stellato.Foi a partir dessa dor que a Everflow aprofundou o acompanhamento do resultado de cada serviço. Entre os recursos está o chamado DRE de obra ou DRE de serviço, que cruza informações da operação para mostrar a rentabilidade dos trabalhos executados.A ferramenta também evoluiu para uma visão mensal: em vez de consultar cada serviço separadamente, o gestor pode reunir as ordens concluídas em determinado período e verificar o resultado operacional daquele conjunto de projetos.A pergunta que a tecnologia tenta responder é simples: a empresa está apenas vendendo mais ou está realmente ganhando dinheiro com aquilo que vende?Agora, a próxima aposta é a IADepois de quase uma década especializando o software, Lyra e Stellato começam uma nova etapa. O próximo projeto é incorporar agentes de inteligência artificial às diferentes áreas da plataforma.A ideia é transformar dados operacionais em respostas mais acessíveis ao gestor. No estoque, ele poderá perguntar qual item mais consumiu no último mês, qual teve maior variação de preço ou precisa ter o estoque mínimo revisto. No financeiro, poderá consultar a geração de caixa ou identificar possíveis problemas de fluxo nos próximos 30 dias. O projeto ainda está em desenvolvimento.“A inteligência artificial faz sentido quando reduz o tempo necessário para encontrar informações e apoia a tomada de decisão. A proposta é que o gestor consiga perguntar à plataforma sobre a situação da empresa e receba uma resposta baseada nos dados da própria operação”, explica Stellato.A movimentação acompanha um mercado em expansão. Segundo dados da ABES e da IDC apresentados pela empresa, o mercado brasileiro de software e serviços movimentou US$ 35,4 bilhões em 2025. Para 2026, 53% dos executivos brasileiros colocam IA generativa e agentes inteligentes no topo da agenda tecnológica, enquanto 40% das médias e grandes organizações já utilizam agentes inteligentes e outras 33% planejam adotá-los nos próximos 12 meses.Para os fundadores, a nova fase mantém a estratégia que orientou a empresa desde o início: conhecer profundamente um mercado antes de tentar crescer dentro dele.“Quando começamos, a nossa preocupação era entender se existia espaço para uma empresa tão especializada. Hoje, o desafio é outro: acompanhar a complexidade que esse mercado ganhou e continuar evoluindo junto com os clientes. Queremos construir uma empresa que conheça profundamente esse setor e que ainda tenha muito espaço para crescer dentro dele”, conclui Lyra.&nbsp;

Não subestime a importância dos pequenos passos

João Felipe

Do ensino médio a R$ 1,2 bilhão: a construção da FlyBy | Café com ADM #510

Do ensino médio a R$ 1,2 bilhão: a construção da FlyBy | Café com ADM #510

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