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Muito se tem falado de crise. Como já passe, lembrei do texto original de um anúncio da Quaker State Metais Co., publicado em 24 de fevereiro de 1958 e divulgado pela agência ELLCE, de São Paulo, em novembro de 1990. Ele vale por uma uma corrente contra o baixo-astral no Rio de Janeiro. Diz ele:
Um homem vivia na beira da estrada e vendia cachorros-quentes. Não tinha rádio e, por deficiência de vista, não podia ler jornais, mas, em compensação, vendia bons cachorros-quentes.
Colocou um cartaz na beira da estrada, anunciando a mercadoria, e ficou por ali, gritando quando alguém passava:
– Olha o cachorro-quente especial!!!
E as pessoas compravam. Com isso, aumentou os pedidos de pão, salsichas, e acabou construindo uma mercearia. Então, mandou buscar o filho, que estudava na Universidade, para ajudá-lo a tocar o negócio, e alguma coisa aconteceu. O filho veio e disse:
– Papai, o senhor não tem ouvido rádio? Nem tem lido jornais? Há uma crise muito séria, e a situação internacional é perigosíssima!
Diante disso, o pai pensou: – Meu filho estudou na Universidade! Ouve rádio e lê jornais, portanto, deve saber o que está dizendo! E então reduziu os pedidos de pão e salsichas, tirou o cartaz da beira da estrada, e não ficou por ali, apregoando os seus cachorros-quentes. As vendas caíram do dia para noite, e ele disse ao filho, convencido:
– Você tinha razão, meu filho, a crise é muito séria!

Não Deixe que lhe Tirem até o seu Cachorro Quente!

Muito se tem falado de crise. Como já passe, lembrei do texto original de um anúncio da Quaker State Metais Co., publicado em 24 de fevereiro de 1958 e divulgado pela agência ELLCE, de São Paulo, em novembro de 1990. Ele vale por uma uma corrente contra o baixo-astral no Rio de Janeiro. Diz ele: [&hellip;]

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Quando uma empresa tem um problema ela precisa resolvê-lo rapidamente e garantir que ele não se repita. O processo de solução de problemas “8D” ajudará sua empresa a fazer essas duas coisas aparentemente contraditórias, de uma forma profissional e controlada.
Neste artigo vamos nós vamos discutir como você pode usá-lo para ajudar a sua equipe a resolver grandes problemas.
Origens da ferramenta
A Ford Motor Company desenvolveu o “8D” Oito Disciplinas, um processo de resolução de problemas, e publicou-o em seu manual de 1987, a "Team Problem Solving Orientado (TOPS)." Em meados dos anos 90, a Ford acrescentou uma disciplina adicional, D0: Plano. O processo agora é padrão global da Ford, e é chamada Global 8D.
Ford criou o processo 8D para ajudar as equipes de lidar com questões de controle de qualidade e de segurança; desenvolver soluções customizadas, permanentes para os problemas; e prevenir problemas não se repitam. Embora o processo 8D foi inicialmente aplicado nas indústrias de manufatura, engenharia, e aeroespaciais, é útil e relevante em qualquer empresa ou prote.
O processo 8D funciona melhor em equipes encarregadas de resolver um problema complexo com sintomas identificáveis. No entanto, você também poderá usar esse processo em nível individual.
Aplicando a Ferramenta
Para utilizar o processo 8D, use os passos listados, em ordem. Tome cuidado para não pular etapas, mesmo quando o tempo é limitado; o processo só é eficaz quando você seguir cada passo.
<h3> 0. Paneje</h3>
Antes de começar a montar uma equipe para resolver o problema, você precisa planejar sua abordagem. Isso significa pensar sobre quem vai estar na equipe, o que o seu tempo e quais recursos você vai precisar para resolver o problema.
1. Monte a Equipe
Você deve montar uma equipe que tenha as habilidades necessárias para resolver o problema, e que tenha tempo e energia para se comprometer com o processo de resolução de problemas.
Tenha em mente que uma equipe diversificada. Provavelmente, ela encontrará uma solução mais criativa do que uma equipe de pessoas com a mesma visão.
 Se sua equipe é composta por profissionais que não tenham trabalhado juntos antes, considere começando com “Atividades de Team Building” para garantir o sucesso de confortável trabalhar com um outro.
2. Descreva o Problema
Uma vez que sua equipe tenha identificado o problema, o descreva detalhadamente. Especifique o quem, o quê, quando, onde, por que, como e quantos. Utilize técnicas como “5W2H” ou “CATWOE” para garantir que você está se concentrando no problema.
Comece por fazer uma “Análise de Risco” - se o problema está causando sérios riscos, por exemplo, a saúde ou a vida das pessoas. Neste caso, para que tome as medidas adequadas, pode incluir parar um produto ou processo até que o problema seja resolvido.
Se o problema é com um processo, use um “Fluxograma”, “Diagrama” ou “Storyboard” para mapear cada passo. Estas ferramentas vão ajudar os membros de sua equipe a entender como funciona o processo, e, mais tarde, pensar como eles podem melhor corrigi-lo.
Descobrir a causa raiz do problema vem mais tarde no processo, por isso não gastar tempo com isso aqui. Agora, seu objetivo é olhar para o que está acontecendo de errado, e ter certeza de que sua equipe compreende toda a extensão do problema.
3. Implemente uma Correção Temporária
Uma vez que sua equipe entendeu o problema, chegou a uma correção temporária isto é particularmente importante principalmente se o problema está afetando clientes, reduzindo a qualidade do produto e serviços, dificultando processos de trabalho, etc.
Aproveite o conhecimento de todos na equipe. Para garantir que as ideias de cada pessoa sejam ouvidas.
Uma vez que o grupo identificou possíveis correções temporárias, aborde questões como custo, tempo de implementação e relevância. A solução de curto prazo deve ser rápido, fácil de implementar. Vale o esforço.
4. Identifique e Elimine a Causa Raiz
Uma vez que sua correção temporária esteja no lugar, é hora de descobrir a causa raiz do problema.
Conduzir uma “Análise de Causa e Efeito” para identificar as causas prováveis ​​do problema. Esta ferramenta é útil porque ajudará a descobrir muitas causas possíveis, e pode destacar outros problemas que você pode não ter tido conhecimento. Se preferir aplique uma “ Análise de Causa Raiz” para encontrar as causas dos problemas que você identificou.
Depois de identificar a origem do problema, desenvolver várias soluções permanentes para ele.
Se os membros de sua equipe estão tendo dificuldades para chegar com soluções permanentes viáveis, use o “Conceito de Homem de Palha” para gerar soluções de protótipo. Ali você poderá, então, discutir, rasgar e reconstruir.
5. Teste a Solução
Uma vez que sua equipe concorda em uma solução permanente, certifique-se de testá-lo completamente antes de executá-lo plenamente, na próxima etapa.
Considere o seguinte:
Utilize a “Análise de Impacto” para se certificar de que não haverá consequências futuras inesperadas.
Por último, realize uma “Análise Ponto Cego” para certificar-se que você e sua equipe não tenha esquecido um fator-chave, ou tenha feito uma suposição incorreta sobre esta solução.
<h3>6. Implemente a Solução Permanente</h3>
Uma vez que sua equipe chegue a um consenso sobre a solução, acompanhe esta nova solução de perto por um período de tempo adequado para se certificar-se de que ela está funcionando corretamente, e assegure que não existem efeitos colaterais inesperados.
<h3>7. Impeça que o Problema se Repita</h3>
Quando você tiver certeza de que a solução permanente tenha resolvido o problema, reúne sua equipe para juntos, novamente identificar como irá impedir que o problema se repita no futuro.
Você pode precisar de atualizar as normas, políticas, procedimentos ou manual de treinamento da sua organização para refletir a nova correção. É provável que você também precise treinar outros sobre o novo processo ou padrão. Finalmente, você precisa considerar a possibilidade de alterar as suas práticas e procedimentos de gestão para evitar a recorrência.
<h3>8. Comemore o Sucesso com a Equipe</h3>
O último passo no processo é para comemorar, “reconhecer e recompensar” a sua equipe. Dizer "obrigado" a todos os envolvidos, e ser específico sobre como o trabalho duro de cada pessoa fez a diferença. Se for caso, planeje uma festa, almoço ou celebração.
Antes que a equipe se desfaça, realize uma “Revisão Pós-Implementação”. Sua finalidade é avaliar se os objetivos do projeto foram alcançados, para determinar o grau de eficácia do projeto, para aprender lições para o futuro e para assegurar que as organizações obtenham o maior benefício possível a partir dali.
Depois de um longo projeto, a última coisa que muitas equipes de projeto querem fazer é reviver o processo na busca de maneiras de torná-los melhores. Ao revisar uma Revisão Pós-Implementação, completa e oportuna, você poderá, então, aprender com estas lições para o planejamento de projetos futuros.
Fonte:
Antomar Marins e Silva – Sonhar é para Estrategistas – Editora Moderna – <a href="mailto:antomar.marins@gmail.com">antomar.marins@gmail.com</a>
Mind Tools - <a href="https://www.mindtools.com">https://www.mindtools.com</a>

Resolva Grandes Problemas com "8Ds"

Em meu livro Housekeeping – Eliminando o Desperdício da Empresa, conto que certa vez perguntaram ao professor Kaoru Ishikawa, um dos “gurus da qualidade” e que criou em maio de 1950 um modelo prático para o combate às causas de perdas e desperdícios, ao qual deu o nome de “Regra dos 5S”, como deveriam iniciar a implantação da Qualidade na empresa, ele respondeu: “Qualquer programa de qualidade total se deve começar por uma faxina geral”, e aconselhou: “Comece varrendo! O housekeeping é uma grande faxina física e mental.”
Através de uma visão simplista é um programa de melhoria comportamental – eu até arriscaria dizer, de auto-educação – ele é mais do que uma limpeza material, o Housekeeping envolve uma mudança de postura e atitude, por parte de cada uma das pessoas da organização. A adoção da filosofia 5S implica, portanto, uma transformação permanente do ambiente e da cultura organizacionais.
A técnica foi desenvolvida no Japão e utilizada inicialmente pelas donas-de-casa para envolver todos os membros da família na administração da organização do lar.
No final dos anos 50, início dos anos 60, quando os executivos das indústrias japonesas começaram a implantar o sistema de Qualidade Total em suas empresas, eles perceberam que a técnica de Housekeeping, utilizado pelas donas-de-casa, seria um programa básico para o sucesso do sistema.
Cabe agora um a importante informação: empresa de qualquer porte ou segmento, lojas, escritórios e donas de casa podem – e devem – se beneficiar da técnica de housekeeping, conseguindo obter melhores resultados com menor esforço.
É um programa simples de ser aplicado. Por meio de trabalhos de racionalização, organização, limpeza, conservação e disciplina sua empresa se transformará num ambiente saudável para todos os colaboradores, clientes e fornecedores. No Brasil a técnica housekeeping é popularmente conhecida por 5S, iniciais dos cinco sensos ou palavras em língua japonesa que orientam o programa:
1. Seiri – Senso de Seleção
Significa utilizar os recursos disponíveis de acordo com a necessidade e adequação, evitando excessos, desperdícios e má utilização.
2. Seiton – Senso de Ordenação
Ordenar é organizar, de forma sistemática, os meios de trabalho (objetos, dados e e-quipamentos), de modo a ter acesso rápido e seguro a eles para sua utilização a qualquer momento. 3. Seiso – Senso de Limpeza
É um compromisso, assumido pelos integrantes da organização, de responsabilidade pela limpeza de todos os aspectos do ambiente de trabalho e garantia de que ele seja aprimorado continuamente.
4. Seiketsu – Senso de Bem-Estar
É a eliminação de fatores que possam atuar negativamente sobre as pessoas no ambiente de trabalho.
5. Shitsuke – Senso de Autodisciplina
A autodisciplina é o cumprimento da missão e o aprimoramento do desempenho, de modo espontâneo, sem a necessidade de coação por parte da hierarquia ou pressão de grupo de pessoas.
Recomendo que a empresa contrate um consultor com conhecimento na área para ministrar cursos e acompanhar o programa da empresa e ajudá-los a elaborar um relatório mensal sobre desempenho da equipe.
O housekeeping deve ser implementado com o objetivo específico de melhorar as condições de trabalho e criar um “ambiente da qualidade”, ou seja, iniciar uma cultura da empresa que favoreça o aprimoramento contínuo.
Qualquer programa de melhoria necessita de cinco fatores-chave: (1) Educação e Treinamento; (2) Envolvimento de todos; (3) Metodologia adequada; (4) Assessoria de um consultor externo; e, (5) Apoio incondicional da alta-direção.
Por fim, a resposta que todos gostariam de ter feito: “o tempo médio de implantação”. Ele varia de 3 a 6 meses de acordo com a maturidade e porte da empresa.
Agora que você conhece os preceitos do housekeeping comece agora mesmo a aplicá-lo. Os benefícios são inúmeros, pois a eficiência e a produtividade aumentam enquanto que o esforço necessário para realizar a mesma atividade diminui.
Pense nisto!
Autor: Prof. A. Marins – E-mail: antomar.marins@gmail, Site: www.profantomarmarins.com, Blog: http://profamarins.blogspot.com

Comece a qualidade da empresa varrendo

A mudança é um traço comum à todas as
empresas, independentemente de porte, segmento e tempo de vida de existência.
Por outro lado, o mundo está mudando rapidamente, portanto, as organizações
devem mudar para se ajustarem ao “novo momento”. Organizações que são ágeis em
promover mudanças prosperam, enquanto aquelas que param no tempo são fadadas a
perecer. 
O conceito de Gestão de Mudança
hoje é familiar à maioria das empresas, mas “como” elas gerenciam a mudança, varia muito de empresa a empresa em
função da natureza do negócio, como também os níveis de problema encontrados e
principalmente o entendimento da necessidade da organização a ser mudada e o
comprometimento das pessoas envolvidas.
Mas como fazer tudo isto?
Um dos modelos fundamentais para a compreensão da mudança organizacional
foi desenvolvida por Kurt Lewin, na
década de 40, e ainda hoje é aplicado em inúmeras empresas no mundo todo.
Seu modelo de três estágio de mudança é conhecido como Descongelar – Mudar – Recongelar usando
a analogia de alterar a forma de um bloco de gelo.
Entendendo o modelo de Lewin
Se você tem um grande cubo de gelo, mas o que você realmente quer é um
cone de gelo, o que você faz? Primeiro você deve derreter o gelo para poder
mudar (descongelar). Aí, então, você
pode tratar a água gelada da forma que você deseja (mudar). Finalmente, você deve solidificar a nova forma (recongelar).Você deve olhar para a
mudança como um processo com fases distintas. Fazendo isto você estará se
preparando para fazer um plano com o intuito de gerir a transição passo-a-passo
ao invés de tentar mudar cegamente. Com demasiada freqüência, as pessoas
costumam tentar realizar as mudanças de forma atabalhoada causando tumulto
desnecessário e muito caos. 
Para iniciar qualquer
processo de mudança, você deve primeiro começar a compreender por que a mudança
deve ocorrer. Como disse Lewin: “A
motivação para a mudança deve ser gerada antes que as mudanças ocorram”.
Mudando passo-a-passo
· 
Descongelar



Esta primeira fase de mudança abrange a preparação da organização
para aceitar que é necessária e envolve
a quebra do “status quo” existente
antes de construir uma nova forma de operar.
A chave para isso está no desenvolvimento de uma mensagem
convincente mostrando o “por que” que
a forma existente de fazer as coisas não pode continuar.Este quadro é mais fácil de ser
mostrado quando você apontar para números. Por exemplo: declínio de vendas,
resultados financeiros fracos, pesquisas de satisfação do cliente etc. Eles
mostram de uma forma que todos possam entender que as coisas têm que mudar.
Esta primeira parte do processo de mudança geralmente é a mais
difícil. Quando você começar a mostrar “como
as coisas são feitas", você coloca tudo e todos fora de equilíbrio.Você pode evocar reações fortes em
pessoas, e isso é exatamente o que precisa ser feito.
Forçando a organização a rever a sua essência, você cria uma “crise controlada”, que por sua vez pode
provocar uma forte motivação para buscar um novo equilíbrio. Sem essa
motivação, você não vai obter participação e a colaboração necessária para efetuar
qualquer mudança significativa.
· 
Mudar
Depois da fase de descongelar
é que as pessoas começam a resolver suas incertezas e procurar novas maneiras
de fazer as coisas. As pessoas começam a acreditar e agir de forma a apoiar a
nova direção apontada.
Esta transição não acontece da noite para o dia; as pessoas levam tempo
para abraçar a novo caminho indicado e a participar proativamente da mudança.
Para aceitar a mudança e torná-la bem sucedida, as pessoas precisam entender
como elas irão beneficiá-las.
É bom lembrar
que nem todos irão aceitar ou entender como a mudança irá beneficiá-los e a
empresa, portanto, o gestor deve estar preparado para isto.
Infelizmente, algumas pessoas irão realmente ser prejudicadas pela
mudança, particularmente aqueles que se beneficiam fortemente com o seu “status quo”. Outros podem levar muito
tempo a reconhecer os benefícios que a mudança traz.Você precisa prever e gerir estas
situações.
Tempo e comunicação são as duas chaves para o sucesso para que as
mudanças ocorram.As pessoas
precisam de tempo para entender as mudanças como também precisam sentir-se importantes
no processo e ligadas durante todo período de transição.Quando você estiver gerenciando a
mudança, isso vai exigir uma grande quantidade de tempo e esforço. Como escrevi
num dos meus livros: “Não existe nada
mais desigual do que tratar todo mundo igual”, trate as pessoas igualmente
coletivamente, mas trate-as individualmente da forma que elas gostam de ser
tratadas. Lembre-se disso!
· 
Recongelar
Quando as alterações estiverem tomando forma e as pessoas abraçarem
a nova forma de trabalhar, a organização estará pronta a “recongelar”.
Os sinais exteriores que demonstram que a empresa está pronta para
ser “recongelada” são uma estrutura
de trabalho estável, descrição e procedimentos consistentes, e assim por
diante.
O gestor da mudança também precisa ajudar às pessoas e à
organização a internalizar ou institucionalizar as mudanças. Isto significa
garantir que as alterações serão usadas o tempo todo. Com isto, os colaboradores
da empresa se sentirão confiantes e confortáveis com as novas formas de
trabalhar.
A justificativa para a criação de um novo senso de estabilidade no nosso
mundo a cada mudança é muitas vezes questionada. Mesmo que a mudança seja uma
constante em muitas empresas, penso que com esta “rapidez” os colaboradores da
empresa são pegos numa armadilha, onde não
têm certeza de como as coisas deverão ser feitas ou que nada nunca é feito na
empresa plenamente. 
A meu ver, a ausência da contemplação de todo o processo (congelar – mudar – recongelar), torna
muito difícil a sua implantação de forma eficaz. Como convencer as pessoas de que algo novo já precisa ser mudado se
você ainda não permitiu que as mudanças mais recentes fossem entendidas? Mudanças
desta forma serão percebidas como “mudanças
por mudar”, e a motivação necessária para implementar novas mudanças,
simplesmente não existirá.
Faz parte importante e fundamental do processo de recongelamento, a comemoração do sucesso da mudança. É o
rito de se agradecer as pessoas da empresa por suportar um “momento doloroso”,
mas necessário. Isto faz com que todos da empresa, dirigentes e colaboradores,
acreditem que as mudanças do futuro serão bem sucedidas!
Conclusão
Ao reconhecer essas três fases distintas de mudança, você pode
planejar a implementação da mudança necessária.Você começa criando a motivação para
mudar (descongelar).Você se move através do processo de
mudança, promovendo uma comunicação eficaz capacitando as pessoas a abraçar
novas formas de trabalho (mudar).E o processo não termina quando você retorna à organização uma estabilidade (recongelar), que é tão necessária para
criar a confiança para embarcar nas novas mudanças. Na verdade ela só termina
quando você comemora o sucesso... com seus
colaboradores!
Pense nisto!

Como lidar com mudanças

No fim, o VMO será tão forte quanto sua capacidade de provocar conversas difíceis, tensionar prioridades adormecidas e tornar visível aquilo que as planilhas insistem em esconder:



No teatro das transformações organizacionais, o Value Management Office (VMO) surge como uma promessa elegante: conectar intenção estratégica à realidade operacional, traduzindo visões em valor tangível. Mas por que, então, tantas empresas ainda tratam o VMO como um experimento periférico — quando não um adereço institucional decorativo?



A tensão está no paradoxo: organizações que clamam por agilidade e impacto ainda operam sob lógicas rígidas, métricas míopes e estruturas comedidas. O VMO, nesse contexto, é quase um corpo estranho. Sua missão — orquestrar valor de forma transversal — exige desapego hierárquico, fluência em ambiguidade e coragem para desconstruir prioridades históricas.



<h2 class="wp-block-heading">De PMO a VMO: não é só uma mudança de sigla, é uma mudança de essência</h2>



O deslocamento do PMO para o VMO não é apenas um ajuste de foco de escopo e prazo para resultados e valor. Trata-se de uma transformação profunda no papel que a governança deve exercer. Onde o PMO garante entrega, o VMO provoca sentido. Onde o PMO mede esforço, o VMO tensiona propósito. E isso requer outro tipo de musculatura institucional.



Referências como Thales Teixeira ("Unlocking the Customer Value Chain") e Weill &amp; Woerner ("What's Your Digital Business Model?") já alertam: o valor não nasce da eficiência da entrega, mas da relevância percebida pelo usuário final. E essa percepção não se captura com Gantt charts ou status reports.



<h2 class="wp-block-heading">Quatro fissuras que fragilizam o VMO:</h2>



1) Estruturas hierárquicas e silos de controle: O VMO é sabotado por organizações que o tratam como intruso político. Sem mandato claro, ele vira um diplomata sem território.



2) Processos desalinhados com a lógica de valor: Frameworks importados e checklists genéricos geram uma pseudo-governança, onde tudo é medido, mas pouco é compreendido. Valor, nesse cenário, vira jargão — não critério.



3) Tecnologia como espelho, não como farol: Dashboards desatualizados, dados desconectados e PowerPoints justificativos são sintomas de um modelo que ainda usa retrovisor para navegar em mares incertos.



4) Stakeholders desengajados e sem skin in the game: O VMO é marginalizado quando não há narrativa compartilhada de valor. Sem coautoria nos critérios, não há adesão — apenas obediência simbólica.



<h2 class="wp-block-heading">Da promessa à inteligência: o VMO como orquestrador de decisões</h2>



A virada acontece quando o VMO deixa de ser um centro de compliance e se torna um hub de inteligência estratégica. Isso implica integrar-se ao ciclo de decisões reais — funding, priorização, descontinuidade — e construir um "scorecard de valor" vivo, coesivo e conectado à ambição da organização.



Um exemplo notável foi a reinvenção de portfólio por uma empresa de saúde suplementar. Após perceber que sua governança privilegiava projetos politicamente justificáveis, a companhia reformulou seus critérios com base em impacto regulatório, penetração digital e NPS. O VMO, antes ignorado, tornou-se peça-chave nas decisões de funding.



<h2 class="wp-block-heading">Métricas que importam, decisões que reverberam</h2>



Mais do que medir valor, o VMO precisa moldar o que a organização entende por ele. Métricas devem ser coautoralmente definidas, revisadas ciclicamente e parametrizadas nas ferramentas que apoiam decisões. Caso contrário, o VMO continuará sendo um comitê decorativo — relevante nos slides, irrelevante nas escolhas.



<h2 class="wp-block-heading">Valor como relação (e não como métrica isolada)</h2>



No fim, o VMO será tão forte quanto sua capacidade de provocar conversas difíceis, tensionar prioridades adormecidas e tornar visível aquilo que as planilhas insistem em esconder: o que realmente importa.



A pergunta-chave para os líderes deveria ser: Se o VMO desaparecesse amanhã, quais decisões se tornariam imediatamente mais difíceis?



Se a resposta for "nenhuma", o problema não está no VMO — está no que a organização chama de estratégia.

O fio invisível da estratégia: por que o VMO ainda é um corpo estranho na governança corporativa?

Não se pode lutar contra os avanços tecnológicos e operacionais, pois ninguém jamais venceu essa batalha. O caminho certeiro é a tecnologia



Os efeitos da escassez ainda de mão de obra qualificada na intralogística são perturbadores. Os novos trabalhadores de movimentação e armazenagem de materiais não desejam hoje se sujeitar as tarefas 3K (que, em japonês, significam: sujas, perigosas e pesadas). &nbsp;Os operários mais experientes também não querem continuar praticando as tarefas de carga/descarga de caminhões, carregar caixas para o estoque e abri-las&nbsp;para executar o picking fracionado&nbsp;de acordo com os pedidos, e embalar e conferir as remessas a serem expedidas e assim sucessivamente.&nbsp;



Em síntese, as tarefas de intralogística, tornaram-se um forte potencial a automação. Assim, observa-se&nbsp;a tecnologia evoluir e solucionar estas questões e outras similares.&nbsp;Neste momento há diversos meios e ferramentas que já estão sendo aplicadas em indústrias e centros de distribuição&nbsp;e que serão apresentados ao mercado principalmente por meio das feiras de negócios em logística, além de outras ações pontuais.



Apesar de muita inovação,&nbsp;nada foi descoberto ou criado sem uma base de conhecimentos que evoluiu&nbsp;nas últimas décadas.&nbsp;A intralogistica é a nova forma de ver o clássico material handling&nbsp;(manuseio) dos norte-americanos, enquanto manutention&nbsp;evoluiu para o loger&nbsp;(abastecer em francês), e vale destacar&nbsp;ainda o sistema Toyota de Produção&nbsp;que, nos anos 1990, motivou&nbsp;o pensamento&nbsp;Lean.



Partindo do todo, na Cadeia de Suprimentos ou Supply Chain,&nbsp;vemos uma integração&nbsp;cada vez maior&nbsp;dos sistemas de planejamento e gestão&nbsp;(ERP, TMS, WMS, WCS, MES e outros) proporcionando uma visibilidade de ponta a ponta, com o emprego de sensores, IoT,&nbsp;RFID,&nbsp;etiquetas inteligentes e dispositivos conectados para monitorar em tempo real inúmeras variáveis como&nbsp;temperatura, inventário, ocupação,&nbsp;entre outras.



Há uma comunicação ultrarrápida e estável dos robôs por meio de tecnologias de conectividade, sistemas de apoio à decisão&nbsp;avançados,&nbsp;com apoio da&nbsp;IA para otimização de recursos e processos.



Surgiram também os veículos autônomos e drones para vencer os desafios da logística e&nbsp;que fazem interface com a intralogística. Os sistemas logísticos (inbound e outbound), gestão de fretes, devoluções, logística reversa/circular também contribuem para agilização e avanços no processo.



A lista de novidades na logística é animadora com a automação de processos de compras, programação, transporte, armazenagem, e programação de entregas/docas. Em nossos dias, há grande presença de armazéns&nbsp;automáticos com transelevadores, shuttles, empilhadeiras autônomas, conveyors&nbsp;e sorters&nbsp;inteligentes e paletes, e unitizadores que evoluem a cada edição de nossos treinamentos ou seminários nesta área tão complexa, mas fascinante.



Já estão ficando frequentes robôs&nbsp;(manipuladores), com visão computacional e machine learning, que evoluem também para a forma&nbsp;humanoide. E há mais novidades ainda, como a IA analytics, gêmeos digitais e&nbsp;dashboards inteligentes que são aplicados cada vez mais em um ambiente de&nbsp;segurança cibernética e operacional para uma gestão robusta da operação.



Os adventos abrangem também a sustentabilidade e eficiência energética, racionalização de embalagens e fluxos para reduzir a emissão de C0₂. Estes tópicos são apenas&nbsp;uma amostra do estado da arte&nbsp;da intralogística pelo mundo e que também se apresenta no Brasil. Não se pode, portanto, lutar contra os avanços tecnológicos e operacionais, pois ninguém jamais venceu essa batalha. O caminho certeiro é a tecnologia.

Os embates na intralogística com a mão de obra e a evolução tecnológica

O crescimento econômico e empresarial exige visão de longo prazo, planejamento estruturado, eficiência técnica, transparência e responsabilidade



A história econômica do Brasil é pontuada por visionários que, em diferentes épocas e contextos, moldaram o futuro do país com audácia, planejamento e uma profunda compreensão da interconexão entre infraestrutura, indústria e desenvolvimento. 



De Irineu Evangelista de Sousa (o Visconde de Mauá) a Francisco Matarazzo, de Roberto Simonsen a Eliezer Batista, esses nomes representam não apenas o passado, mas um valioso repositório de lições que hoje se manifestam em políticas fiscais concretas — como FUNDAP, Invest-ES e Compete-ES —, que transformaram o Espírito Santo em protagonista logístico. 



Este artigo explora como o legado desses titãs da indústria e da gestão pública se manifesta hoje, especialmente nas políticas de incentivos fiscais do Espírito Santo, transformando desafios em oportunidades estratégicas.



<h2 class="wp-block-heading">Mauá: a genialidade solitária e a semente da modernização </h2>



No século XIX, Irineu Evangelista de Sousa, o Visconde de Mauá, enfrentou um cenário de empreendedorismo extremamente desafiador e solitário. Sabotado pela elite política e econômica, perseguido institucionalmente e alvo de campanhas difamatórias, Mauá agiu sem o apoio público, sem incentivos fiscais e sem segurança jurídica. Ainda assim, construiu estradas, bancos, estaleiros, modernizou portos e lutou por uma economia nacional forte. Ele chegou a utilizar recursos próprios para garantir a soberania brasileira na região amazônica, um ato de defesa nacional com capital privado. 



Mauá nos ensina que a visão de futuro e a capacidade de inovar são essenciais, mesmo sob as condições mais adversas. Mauá não apenas construiu estruturas: ele construiu confiança em torno de ideias revolucionárias. O mesmo carisma que o fez ser perseguido, o fez também mobilizar capital privado para atos de defesa nacional.



<h2 class="wp-block-heading">Matarazzo: a escala, a verticalização e o império industrial </h2>



Meio século depois de Mauá, Francisco Matarazzo, um imigrante italiano, demonstrou que a industrialização em larga escala era possível no Brasil. Começando com um pequeno armazém, ele expandiu rapidamente, erguendo o maior parque industrial da América Latina na época, com mais de 200 fábricas integradas em São Paulo. 



A estratégia de Matarazzo baseava-se na diversificação, na escala e, principalmente, na verticalização da produção, controlando toda a cadeia — do algodão à confecção, da banha ao sabão — para reduzir custos e garantir competitividade. Sua forma de pensar antecipou o que hoje chamamos de planejamento estruturado. 



Contudo, seu legado também nos alerta sobre a importância da adaptação contínua e da inovação, já que seu império não resistiu às transformações econômicas e tecnológicas posteriores. No Espírito Santo, essa lógica se traduz em regimes como o Compete-ES: sem o alívio fiscal que protege margens, nenhum atacadista ou e-commerce conseguiria replicar hoje a ousadia da escala que Matarazzo sonhou no início do século XX.



<h2 class="wp-block-heading">Simonsen: o planejamento como pilar da política de estado</h2>



 Roberto Cochrane Simonsen (1889–1948), engenheiro, industrial e político, foi um defensor incansável do planejamento estruturado para o desenvolvimento brasileiro, rejeitando o improviso. Ele fundou empresas de infraestrutura e metalurgia, mas seu maior legado foi a convicção de que o Brasil precisava de um plano nacional de industrialização, focado em infraestrutura, tecnologia e qualificação da mão de obra. 



Simonsen transformou o associativismo empresarial em instrumento de formulação estratégica para o Estado, defendendo que empresários deveriam produzir estudos técnicos para orientar políticas públicas. Sua visão nos ensina que o planejamento não é burocracia, mas estratégia, e que cada empresa deve ter um plano tributário e produtivo de longo prazo. Do mesmo modo, o empreendedor de hoje precisa de um plano tributário tão sólido quanto o industrial que Simonsen defendia. Estratégia fiscal não é detalhe: é pilar de sobrevivência em mercados voláteis.



<h2 class="wp-block-heading">Eliezer Batista: visão técnica, logística integrada e os incentivos do Espírito Santo </h2>



Eliezer Batista transcendeu o papel de gestor técnico na Companhia Vale do Rio Doce e como Ministro de Minas e Energia. Em suas gestões, ele foi o arquiteto de projetos estruturantes como a ampliação do Porto de Tubarão (ES), a modernização da Estrada de Ferro Vitória a Minas (EFVM) e o Projeto Carajás (PA). 



Batista defendia que incentivos fiscais não deveriam ser isolados, mas integrados a corredores logísticos, clusters industriais, geração de empregos qualificados e transferência de tecnologia. Ele também antecipou o conceito de contabilidade estratégica, enfatizando métricas objetivas, análises custo-benefício fundamentadas e controle fiscal baseado em desempenho e resultado. 



Essa visão estruturante e ética estabeleceu os fundamentos que inspirariam programas como o FUNDAP, o Invest-ES e o Compete-ES, que hoje são pilares do desenvolvimento industrial e logístico do Espírito Santo. Com Batista, os incentivos fiscais deixaram de ser vistos como exceção e passaram a ser narrados como estratégia nacional — a mesma lógica que sustenta, até hoje, o protagonismo capixaba.



<h2 class="wp-block-heading">O elo atemporal: do pioneirismo à inteligência tributária atual no Espírito Santo </h2>



Enquanto Mauá enfrentava o Império sem apoio, o empreendedor de hoje, especialmente no Espírito Santo, vive um cenário oposto. O estado oferece uma estrutura sólida de apoio ao empreendedorismo produtivo, com responsabilidade fiscal e protagonismo institucional.



O que Mauá não teve, e que o empreendedor atual pode e deve usar, são as ferramentas disponíveis para proteger sua margem, ampliar sua operação e acelerar sua competitividade. No Espírito Santo, isso se traduz em:



Incentivos fiscais estaduais estruturantes, como o Compete Atacadista, Invest Indústria, Invest Importação, Compete e-Commerce, REOA e o FUNDAP.



Apoio de instituições como o BANDES (com linhas para inovação e expansão) e o SEBRAE (com capacitação técnica).



Secretarias de Estado (Desenvolvimento, Fazenda, Governo) atuantes e focadas em agilidade e atração de investimentos, além de um ambiente jurídico seguro com previsibilidade e transparência.



No plano federal, as empresas também podem se beneficiar de modelos como o Repetro (incentivo para petróleo e gás), a Lei do Bem (deduções para pesquisa, inovação e desenvolvimento) e a Sudene (redução do IRPJ para expansão em regiões específicas).



O ponto central, reforçado pelos legados de Matarazzo e Simonsen, é enxergar esses benefícios fiscais não como "privilégios", mas como instrumentos legais de desenvolvimento regional e ganho de escala. A lógica de Eliezer Batista, que integra infraestrutura e incentivos fiscais para competitividade sistêmica, é a essência do modelo capixaba.



<h2 class="wp-block-heading">Conclusão: incentivo fiscal não é favor, é estratégia </h2>



As trajetórias de Mauá, Matarazzo, Simonsen e Eliezer Batista nos deixam lições claras: o crescimento econômico e empresarial exige visão de longo prazo, planejamento estruturado, eficiência técnica, transparência e responsabilidade. Hoje, ao contrário de Mauá que empreendeu sozinho contra o Império, o empreendedor tem à sua disposição uma estrutura e ferramentas que podem e devem ser utilizadas com inteligência.



Em tempos de debate tributário e busca por eficiência, o legado desses nomes oferece mais do que inspiração — oferece um método. O Espírito Santo é um exemplo real de como a continuidade técnica e a aplicação de uma visão estratégica podem traduzir conceitos históricos em políticas públicas eficazes e desenvolvimento regional sustentável. Não é preciso ser um herói para empreender no Brasil, mas é crucial parar de ignorar as ferramentas que estão disponíveis, esperando para serem utilizadas com responsabilidade e estratégia.



Nota pessoal da autora: Concluí meu curso Técnico em Contabilidade no Colégio Eliezer Batista, em dezembro de 1985 — no último ano da segunda gestão de Eliezer Batista à frente da Vale. O colégio, localizado ao lado da Desportiva Ferroviária, foi parte essencial da minha formação. À época, eu não imaginava que minha vida profissional se entrelaçaria tão profundamente com os incentivos fiscais e o desenvolvimento regional do Espírito Santo. Hoje, reconheço esse elo como simbólico e inspirador para minha atuação técnica junto às empresas capixabas.

Não Deixe que lhe Tirem até o seu Cachorro Quente!

Antomar Marins e Silva

Empreendedorismo: como construir um legado, com Raquel Teixeira e Cleusa Maria | Café com ADM 461

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