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A maior alegria que tive na vida foi o nascimento do meu filho, a pessoa mais alegre que conheço. Com aproximadamente 30 dias de vida, ele teve um problema de saúde. Levamos o menino ao seu pediatra. O médico não perguntou quase nada para nós e já expos o diagnóstico: a mãe deveria parar de amamentar. Disse esta notícia de maneira direta e fria. Assim que falou, entregou uma lata de um leite especial de “cortesia”, dentro de uma sacola do laboratório fabricante. “Daqui para frente, utilizem este leite”, recomentou o pediatra. Este profissional não pensou que o ato de uma mãe amamentar seu filho é uma das maiores conexões emocionais e psicológicas que um estabelece com o outro. É um dos grandes presentes que a mãe recebe. Saí da consulta revoltado pela falta de tato e profissionalismo do médico. A mãe do meu filho ficou acabada. Não ficamos seguros com a maneira com que o médico agiu e, por fim, com o diagnóstico que nos apresentou. Passamos por mais três pediatras, sem sucesso, antes de cair no gastro infantil que salvou a vida do João. Este médico conversou muito conosco: quis saber absolutamente tudo desde a gestação, exame pré-natal, quem fez o parto, onde e como foram os primeiros dias do meu filho. Ele perguntou, se interessou, cuidou. Tudo da maneira mais próxima e mais empática possível. Por fim, ele nos tranquilizou e entregou o diagnóstico certeiro. Este médico percebeu a situação na qual estávamos e o quão inédita e delicada era para nós. Resumindo: ele atendeu verdadeiramente.
Conto a história do meu filho porque ela traz um case do que chamo de atendimento criativo, cuja essência reside em saber fazer as perguntas certas para entender o que o cliente realmente precisa. Foi o que o médico fez e é o que costumo fazer com meus clientes. Há algum tempo, estive no Los Angeles Brazilian Film Festival, em Hollywood, um dos grandes festivais de cinema que acontece lá. Fui porque compus a trilha sonora de um curta metragem produzido e dirigido em L.A. e que foi selecionado para concorrer no festival. Tenho trilhado vários filmes e cada um é um projeto diferente, que vem de um roteiro diferente, de um diretor diferente. São novas histórias, novas cenas, novas produções com novos atores. É um processo criativo de trabalho que procuro conduzir por meio de muita conversa e muitas perguntas para coletar as informações. Procuro entender a essência de cada projeto, como um todo, para depois me aprofundar no roteiro e, posteriormente, alinhar as referências. Ou seja, eu tenho que ter um ótimo diagnóstico para poder trabalhar de maneira assertiva. Cada etapa do trabalho, insisto, é regada de cálices e mais cálices de perguntas e conversas. Do contrário, a entrega seria fatalmente comprometida.
Aproveitando a minha viagem, fui em uma das grandes lojas de departamento de L.A., para comprar algumas coisas para o meu filho. Cheguei lá com a ideia fixa de algo que já queria levar. Quando cheguei à sessão de brinquedos, fui abordado pelo Shan, um rapaz que trabalhava no setor. Mencionei o produto que estava procurando e ele me conduziu até a gôndola. No caminho Shan, pacientemente, começou a conversar comigo sobre meu filho: perguntou do que ele gostava, quantos anos tinha, quais desenhos gostava de assistir, como era a sua personalidade&#8230;e fui contando a ele. Quando estava com o brinquedo na minha frente, ele mencionou que teria uma opção melhor, mais barata e que seria mais compatível com a fase de vida que o João se encontrava. Primeiro ele me mostrou o que inicialmente eu queria, mas depois apresentou-me uma solução muito melhor. Shan conhecia muito bem os produtos da loja, mas não me conhecia. O que ele fez? Procurou me conhecer e, consequentemente, conhecer a minha necessidade. Ele chegou ao diagnóstico certo. Como? Com uma conversa.
Perguntar, procurar entender, querer resolver e surpreender, são etapas do atendimento que devemos fazer. Não fique com dúvidas. Pergunte, entenda seu cliente e venda mais!

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As praças de alimentação dos shoppings centers são consideradas verdadeiras zonas de guerra pelos estabelecimentos. Todos estão em busca de vitórias diárias que têm como prêmio “apenas” o cliente. Suas munições são disparadas por meio dos 4 conhecidos e famosos “Ps” do marketing: produto (o que você oferta, seus benefícios), preço (deve ser muito atrativo para o público), praça (onde você oferta o que você quer vender) e promoção (como você divulga, quais as estratégias e canais para isso).Agora vamos imaginar que você esteja em uma das muitas praças de alimentação e queira almoçar. Percorre com os olhos as opções e possibilidades. Vários “tiros” vão tentando lhe atingir até que um deles acerta em cheio. Sim, você viu, percebeu, foi impactado, seu cérebro concordou, chancelou e escolheu aquela opção. Logo você tomou atitude e caminhou até o local de onde fora “disparado”. Você escolhe um dos pratos comunicados em um banner localizado logo atrás da atendente, questiona o tempo de preparo, acha bom, passa o cartão, vai saindo quando lembra uma coisa e questiona a atendente: - Moça, posso trocar o arroz normal por arroz integral?- Infelizmente não podemos, senhor.- Mas moça – você insiste – realmente acabei esquecendo e não tenho comido arroz normal, você realmente não pode trocar? Há algumas semanas vim aqui e vocês substituíram...- Como disse antes para o senhor, não posso trocar, além do que o arroz integral é muito mais caro que o arroz normal, né?- Ok, eu entendo e se soubesse pagaria a diferença sem problemas. Posso falar com o seu gerente?- Eu sou a gerente.- Ah, ok, muito obrigado.Esta situação aconteceu comigo, e recentemente. O estabelecimento era conhecido e tradicional na cidade, sua comunicação estava bem feita, a loja bem planejada, o produto era muito bom e o preço realmente atraente. Agora, de nada adiantou todo esse cuidado se pecaram no final do processo. Em algum momento, internamente, o treinamento (se aconteceu) não foi eficaz, as informações se perderam, o atendimento foi claramente prejudicado e, consequentemente, a entrega. A qualidade não esteve presente em todo o ciclo e isto para o consumidor é inaceitável, ainda mais no momento atual, em que todos dão ainda mais valor ao dinheiro. Este tipo de situação faz com que o seu cliente passe rapidamente para a concorrência e não hesite em pagar mais por um produto igual, mas com um atendimento superior. Com relação ao fato que aconteceu, a questão é que eu não estava sozinho e sim com dois amigos que havia encontrado para almoçarmos juntos. Quando estávamos procurando onde almoçar, assim que decidi o local, acabei indicando para eles também. Analisaram rapidamente, decidiram também por aquela opção e lá foram os dois enquanto fiquei na mesa. Após eles chegarem com seus pratos fui fazer o meu pedido. Logo após pagar, voltei à mesa para aguardar o prato ficar pronto. Perguntaram qual prato pedi e contei o que havia acontecido. Comentaram que se tivessem ideia do que iria acontecer, jamais teriam pedido lá e mencionamos que todos os estabelecimentos têm substituído o normal por integral, ironicamente inclusive aquele, disse a eles. Nem todo o mercado tem se preocupado em adaptar as suas estratégias, produtos e serviços, ao comportamento do consumidor atual, que é diferente, mais dinâmico, com maior conhecimento, exigente, claramente mais carente e solitário. Estes “ajustes” devem ser feitos de maneira urgente para que a roda continue girando, para que a expressão “cliente fiel” reviva às manchetes do comércio e para que as empresas parem de perder clientes por um punhado de arroz.

Posso trocar o arroz normal por arroz integral?

Clean Sound. Para alguns, essas duas palavras podem representar uma marca de equipamentos de áudio, vídeo, automotivo ou caseiro, um app, uma plataforma de streaming, enfim. Mas para aqueles que viveram em Curitiba, na década de 90, e passaram pela região do Batel, este nome traz ótimas lembranças, e musicais, por sinal. Para quem não conheceu, a Clean Sound era uma locadora de cds. Existiam outras, mas esta era a mais procurada, a que mais se destacava e não pelo melhor preço. Muitos vinham de longe para locar lá, e por vários motivos, entre eles, um cardápio invejável e diferenciado de CDs. A loja era a primeira a trazer novidades de todos os gêneros musicais, trazia as tendências musicais que estavam surgindo e qual estilo estava mais em alta em cada país. Quando apresentava determinado artista aos clientes, o vendedor sugeria levar os cds que este artista tinha como referência musical, ou seja, ele conhecia a história de cada músico presente nas dezenas de prateleiras da loja. Várias vezes, enquanto procurava algum álbum, percebia que muitos clientes chegavam para locar um cd e saíam com pelo menos meia dúzia. Quando retornavam para devolvê-los, o vendedor da loja, o Maurício, era frequentemente elogiado por suas indicações e pela sua atenção. Além de atender muito bem, a loja deixava para cada pessoa um benefício valioso: o grande aumento do repertório musical. Uma locadora que ia além do ato de locar, dava aos clientes uma aula de música, um brinde, um ‘plus’, um diferencial. Alguns clientes encomendavam para comprar, álbuns importados “no escuro” (sem fazer a menor ideia do que viria), apenas pela recomendação do vendedor. Mais que um vendedor, o Maurício era uma referência. Era apaixonado pelo que fazia, pelo que realmente entendia, era obstinado por superar as expectativas dos seus clientes. Nem preciso enfatizar o quanto a frequência e indicação da loja aumentavam e, portanto, suas vendas.Chegou ao ponto em que começaram a falar: ‘Vamos pegar um cd no Maurício?’, ‘Será que o Maurício estará lá hoje? Preciso saber se aquele álbum é bom...’. Ele estava à frente dos demais vendedores. Além do domínio que tinha de todo o acervo da loja, conhecia muito bem todos os seus clientes. Caso não conhecesse, dava um jeito de conhecer, e pelo simples fato de ter interesse genuíno no assunto, de querer surpreender positivamente as pessoas.A notícia de sua saída da loja espalhou-se rapidamente. Muitos até mencionaram que a loja havia ficado órfã, que nunca mais seria a mesma. Este fenômeno acontece quando uma pessoa fica maior do que a empresa para a qual trabalha.As sugestões musicais que ele me apresentou são referências que carrego até hoje. Além de transformarem o meu repertório criativo, são pontos de conexões inquebráveis que influenciaram de forma positiva todo o meu trabalho. Lamentável e inacreditavelmente, exemplos iguais a esses estão cada vez mais escassos. Mais que um vendedor, era uma referência.

Mais que um vendedor

Abrir o jornal e me deparar com inúmeras opções de casas, prédios com dois, três, quatro quartos, suítes, sacadas ou coberturas, era um costume matinal e familiar nos domingos de anos atrás. Algumas das plantas baixas presentes eram expostas de uma forma que pareciam desenhadas à mão livre. Chamavam-me a atenção as sugestões propostas para as decorações dos ambientes: as cores, os locais que colocavam os tapetes, mesas, camas, armários, os espaços para circulação e até alguns objetos. Era algo concebido para nos fazer sentir dentro do ambiente. Imaginávamos como seria essa experiência. Pensávamos, às vezes, em algumas possibilidades: mudar de lugar a mesa de jantar, trocar alguma estante ou mexer na disposição da cozinha. “Mas será que ficaria bom?”, pergutáva-mos.Hoje, com o avanço da tecnologia, além das plantas baixas serem apresentadas de uma maneira mais realista, temos a possiblidade de “entrarmos” nos imóveis por meio dos chamados tours virtuais. Com isto temos ambientes praticamente finalizados com o auxílio de softwares, que nos colocam dentro deles. Alguns permitem ao usuário alterar cor, luz, texturas e alguns objetos. Mas mesmo vendo como ficaria, podemos nos perguntar: “Será que ficaria bom?”Nesse caso, alguns iriam talvez recorrer a algum arquiteto de confiança que, muito provavelmente, iria junto visitar o local do empreendimento para uma análise mais aprofundada, enquanto outros marcariam uma visita no imóvel com o auxílio de um corretor. O problema é que quando este possível cliente marca uma visita apenas com o corretor, ele não espera apenas uma visita acompanhada, espera uma verdadeira consultoria técnica daquele imóvel. Ele quer dicas de decoração, sugestões de cores, quais as tendências, melhor tipo de iluminação para cada ambiente, qual sistema de áudio e vídeo ideal para aquele momento, dicas de eletrodomésticos, qual piso e revestimento utilizar, qual tipo de sofá é melhor, conhecimento da rede hidráulica, possibilidades de alterações na planta, auxilio na ergonomia, saber se aquele imóvel suporta o estilo dele... Ele quer saber mais. E não apenas querer por querer. Ele precisa de mais para tomar uma decisão. Quando o cliente pergunta “será que ficaria bom? ”, ele precisa de um “sim” ou “não” e um porque como resposta. Mas se a resposta for “olha, eu acho que...hmmm, não sei”, pode ser que a decisão seja procrastinada e a venda, consequentemente, abalada.O cliente precisa se sentir seguro da sua decisão. Em alguns casos, o cliente já visita o imóvel com a decisão tomada, e o que ele precisa é de uma “chancela” do corretor. Infelizmente acontecem também casos em que o cliente vai ao imóvel para fechar negócio, mas por um desconhecimento do corretor a venda não se concretiza.Num mundo cada vez mais pluralizado, onde as empresas optam por profissionais que tenham mais de uma competência, o profissional em corretagem que se destaca é o que transita em outras áreas também, como arquitetura, design, engenharia e até turismo. O caminho da decisão até a assinatura do contrato de compra e venda é percorrido através de uma linha muito tênue. Cabe ao profissional ajudar o cliente da melhor maneira possível para que a venda e a satisfação aconteçam.

Mas será que ficaria bom?

A efetividade do ECA Digital dependerá da capacidade do Brasil de estruturar uma governança baseada em dados, com critérios claros, métricas definidas e atuação coordenada



Por Alek Maracajá



O ECA Digital entrou em vigor nesta terça-feira e inaugura uma nova fase da regulação do ambiente digital no Brasil, com foco na proteção de crianças e adolescentes. A agenda é legítima e acompanha movimentos internacionais, como o Digital Services Act europeu.



A mudança central não está na lei, mas na sua aplicação.



A implementação exige três pilares técnicos que ainda não estão plenamente estruturados no país: monitoramento em escala, capacidade de interpretação de dados e padronização de critérios de fiscalização. Sem isso, há risco de aplicação desigual e baixa efetividade.



Do ponto de vista das plataformas, a exigência aumenta em moderação de conteúdo, classificação etária e verificação de usuários. Isso implica ajustes operacionais e maior exposição a risco jurídico.



Para o mercado, especialmente publicidade e creators, há impacto direto na segmentação e monetização de conteúdos voltados ao público jovem. O ambiente passa a operar com restrições mais claras e maior responsabilização.



Para o Estado, o principal desafio é operacional. Fiscalizar o ambiente digital exige infraestrutura, integração entre órgãos e uso intensivo de dados. Sem uma camada de inteligência analítica, a regulação tende a ser reativa e não preventiva.





Há ainda um vetor estrutural que não pode ser transferido apenas ao Estado ou às plataformas: a responsabilidade da sociedade. A educação midiática passa a ser elemento central, exigindo que famílias, escolas e usuários desenvolvam capacidade crítica para interpretar conteúdos, compreender o funcionamento dos algoritmos e agir de forma consciente no ambiente digital. Sem essa base, qualquer regulação será limitada em alcance e profundidade.



Existe ainda um ponto de atenção regulatório: calibragem. Excesso de intervenção pode gerar distorções no fluxo de informação, inovação e dinâmica econômica das plataformas.



A efetividade do ECA Digital dependerá da capacidade do Brasil de estruturar uma governança baseada em dados, com critérios claros, métricas definidas e atuação coordenada.



A lei está em vigor. Agora o desafio é a sua efetividade perante a sociedade.

ECA Digital entra em vigor: desafio agora é capacidade de execução

Matheus Fagundes, presidente global da Audaces, explica por que suas melhores métricas internas não conseguem prever o próximo movimento do mercado



Matheus Fagundes é presidente global da Audaces, empresa de tecnologia para a indústria da moda presente em mais de 100 países. Com atuação no conselho administrativo da ABIT (Associação Brasileira da Indústria Têxtil e de Confecção) e experiência na intersecção entre hardware, SaaS e IA, Fagundes navega um dos setores mais desafiadores para escalabilidade tecnológica. Sua trajetória construindo operações em múltiplos continentes, gerenciando desde movimentações cambiais globais até implementação de IA com ROI mensurável, o coloca em posição única para revelar o que realmente importa quando milhões estão em jogo.



<h2 class="wp-block-heading">1. Decisão estratégica: o paradoxo do "salto de fé com planilha"</h2>



Pergunta: Quando você está diante de uma decisão que pode mudar o jogo da empresa — seja um novo produto, uma expansão ou um pivô tecnológico — quais são os parâmetros não-negociáveis que guiam sua escolha?



Insight de Matheus Fagundes: "Produto e projeto que precisa ganhar escala é mais entender sobre proposta de valor, sobre as oportunidades, sobre a precipitação. Acompanhar isso é mais longo prazo. A questão do CAC e LTV é relevante ainda mais no SaaS. Quando vai pro jogo de Hardware, as movimentações globais influenciam muito — eu preciso saber onde estou e como estão acordos comerciais até pra movimentar se necessário. A frente de IA é entregar ROI pro cliente que é fundamental. Tem que ter o feeling do arriscar, mas sempre com responsabilidade. O salto de fé tem que ser uns 10%."



Este insight revela um framework de decisão em três camadas que a maioria dos C-levels ignora. Enquanto muitos executivos ficam obcecados por métricas de curto prazo, Fagundes estrutura decisões considerando tempo de maturação (longo prazo para produto/proposta de valor), natureza do negócio (SaaS vs Hardware exigem parâmetros completamente diferentes), e impacto externo mensurável (ROI do cliente, não apenas da empresa). A regra dos 10% é revolucionária: 90% da decisão precisa ser baseada em dados duros, apenas 10% em intuição. Isso evita tanto a paralisia analítica quanto apostas irresponsáveis que destroem valor.



<h2 class="wp-block-heading">2. O erro mortal: quando o espelho retrovisor vira para-brisa</h2>



Pergunta: Com sua experiência no conselho da ABIT e navegando mercados globais, onde você vê os C-levels mais competentes cometendo erros que comprometem o crescimento?



Insight de Matheus Fagundes: "Quando olha só pra dentro. Precisa estar no mercado, no cliente — só olhar pra dentro é bem perigoso. O pra dentro é reflexo do passado. Tem que colocar a régua mais alta pra inovação. Precisa de um repertório maior, isso só tem fora de casa."



Este é o alerta mais brutal para qualquer executivo: suas métricas internas são um espelho retrovisor. Empresas como Apple e Tesla não revolucionaram seus setores analisando relatórios internos — elas viveram no mercado, com clientes, em feiras, em conversas com fornecedores. Fagundes aponta para uma armadilha silenciosa: o conforto dos dashboards internos cria uma ilusão de controle enquanto o mercado está se movimentando em outra direção. A falta de "repertório externo" transforma líderes em gestores de histórico, não arquitetos de futuro. Se seu calendário tem menos de 30% do tempo dedicado a interações externas (clientes, mercado, tendências), você já está atrasado.



<h2 class="wp-block-heading">3. A nova equação: IA + empatia = vantagem competitiva</h2>



Pergunta: Com a explosão de IA generativa e automação, quais habilidades você considera inegociáveis para líderes que querem estar à frente nos próximos 3 anos?



Insight de Matheus Fagundes: "Estava em uma reunião e falamos sobre algumas questões de TI, e agora com IA. A sensação é que mudaram o desafio com pessoas. Agora tem Tech pra impulsionar as pessoas, mas às vezes a questão de empatia e a relação de ver o mundo, para conseguir falar com a IA. As skills novas têm a ver em viver bem com as pessoas e tecnologia. A IA tem que potencializar quem é C-level."



Aqui está a reviravolta que poucos estão captando: IA não substituiu habilidades humanas, ela as tornou mais valiosas. Enquanto executivos correm para cursos de prompt engineering, Fagundes aponta para o verdadeiro diferencial: a capacidade de ver o mundo com profundidade humana para então instruir a tecnologia corretamente. Empresas como Microsoft e Salesforce já reportam que suas equipes mais produtivas com IA são aquelas lideradas por profissionais com alta empatia — porque eles sabem fazer as perguntas certas. O C-level que domina essa intersecção consegue 3x mais output sem aumentar headcount, enquanto seus competidores apenas automatizam processos ruins.



<h2 class="wp-block-heading">4. Manter foco estratégico: a arte de dizer não para o projeto bom</h2>



Pergunta: Como você mantém o olhar na estratégia quando dezenas de oportunidades aparecem todo mês? Como garantir que o urgente não sequestra o importante?



Insight de Matheus Fagundes: "Nunca me achei gênio, sempre foi na construção com o time. Eu tomo decisões, mas converso muito, escuto muito. No estratégico eu troco muito com o conselho, em todas as frentes, também trago um comitê para ter certeza que estamos vendo o que precisa. Difícil é dizer não pro projeto bom — dizer não para o projeto ruim é fácil. Difícil é dizer não pro projeto bom para manter o foco."



Esta é a diferença entre CEOs que crescem 10% ao ano e aqueles que crescem 100% em três anos. A frase "dizer não pro projeto bom" deveria estar na parede de todo C-level. Empresas como Amazon e Netflix não chegaram onde estão perseguindo todas as oportunidades — elas disseram não para centenas de projetos viáveis para manter foco obsessivo em poucas apostas estratégicas. O modelo de Fagundes revela um sistema de validação em camadas: time operacional, conselho estratégico, comitê técnico. Isso não é burocracia — é arquitetura para evitar distrações brilhantes que drenam recursos de iniciativas que realmente movem a agulha da receita. Se você não tem um processo claro para rejeitar boas ideias, seu roadmap já está caótico.



<h2 class="wp-block-heading">5. O maior medo: quando a arrogância tranca a porta do aprendizado</h2>



Pergunta: Entre todas as ameaças competitivas, tecnológicas e de mercado que você enfrenta, qual é o maior medo que deveria tirar o sono de todo C-level hoje?



Insight de Matheus Fagundes: "É perder a humildade de estar aprendendo, subir a arrogância e fechar a escuta. Achar que está no topo é muito perigoso. Outro medo é se cercar de pessoas ruins — isso vai te levar pra um lugar ruim."



Este é o veneno silencioso que mata empresas de sucesso: a arrogância disfarçada de experiência. CEOs de empresas que faliram como Blockbuster, Kodak e Nokia tinham algo em comum — pararam de aprender, pararam de escutar, cercaram-se de executivos que apenas validavam suas certezas. Fagundes coloca o dedo na ferida: você não pode delegar aprendizado. Enquanto empresas como Microsoft sob Satya Nadella renasceram porque o líder assumiu postura de "learn-it-all" (não "know-it-all"), gigantes caíram porque seus C-levels acreditaram que experiência passada era suficiente. A combinação "fechar a escuta + pessoas ruins" cria uma câmara de eco onde más decisões são aplaudidas até a empresa bater na parede. Se você não mudou radicalmente de opinião sobre algo importante nos últimos 6 meses, sua humildade está comprometida.



<h2 class="wp-block-heading">A revolução silenciosa que está mudando o jogo</h2>



Empresas como Nvidia, ServiceNow e Shopify não cresceram apenas por tecnologia superior — elas cresceram porque seus C-levels tomaram decisões baseadas em parâmetros externos, não apenas métricas internas. A Nvidia viu a demanda por IA antes de seus dashboards mostrarem; a Shopify escutou pequenos empreendedores quando suas planilhas diziam para focar em grandes contas.



A diferença entre quem "usa" metodologias estratégicas e quem "é dirigido" por elas está exatamente aqui: 90% de decisão estruturada + 10% de intuição calibrada + olhar obsessivo para fora + IA como amplificador de inteligência humana, não substituta + humildade para aprender constantemente.



A maioria dos C-levels está fazendo o oposto: decisões 50% intuição, 100% olhar interno, IA tratada como ferramenta isolada de TI, e arrogância travestida de confiança. E por isso, estão perdendo mercado para competidores que nem sabiam que existiam.



Quando Fagundes menciona a construção coletiva com time e conselho, ele está revelando o segredo dos OKRs que realmente funcionam: não é sobre o CEO genial que tem todas as respostas, é sobre criar sistemas de decisão que capturam inteligência coletiva e filtram distrações brilhantes antes que elas desviem recursos estratégicos.



<h2 class="wp-block-heading">A pergunta que vai tirar seu sono</h2>



Você está tomando decisões baseadas no que seus dashboards mostram ou no que seu mercado está sussurrando?

A ilusão do controle: CEOs que só olham pra dentro estão dirigindo pelo retrovisor

Antes que você, leitor, se anime demais, esse texto não vai te ensinar a comprar passagens baratas. Mas sim, como construir posicionamento na imprensa, lidar com imprevisibilidade e contar boas histórias



Eu gosto de brincar que o prazer de trabalhar com comunicação é aprender, todos os dias, um pouco sobre algo inimaginável. No jornalismo, uma pauta pode ser sobre a reprodução das tartarugas marinhas pela manhã e, à noite, sobre um escândalo político. A assessoria, vista de fora, às vezes parece um terreno mais previsível, quase domesticado pela lógica da marca, mas essa impressão engana. Ela também pode ser um lugar de criatividade, deslocamento e descoberta.



Depois de uma longa temporada trabalhando com mercado financeiro, caí de paraquedas em uma das principais companhias aéreas do Brasil. Foi a melhor escola pela qual passei. Vou compartilhar um pouco dos aprendizados que utilizo todos os dias na minha agência, a Barthes, e busco adaptar para diferentes tipos de negócio.



Antes que você, leitor, se anime demais, esse texto não vai te ensinar a comprar passagens baratas. Mas sim, como construir posicionamento na imprensa, lidar com imprevisibilidade e contar boas histórias.



<h2 class="wp-block-heading">1. Reputação é construída no cotidiano</h2>



Primeiro, gosto de destacar que o setor aéreo é altamente dinâmico e sensível a fatores externos: instabilidade global que afeta o câmbio ou uma chuva, ocorrida a milhares de quilômetros de distância, pode desembocar na experiência muito concreta de um passageiro diante de um atraso, de um cancelamento, de uma frustração.



Talvez por isso a comunicação, nesse ambiente, aprenda a pensar menos em controle dos acontecimentos e mais em consistência. O chamado colchão reputacional, isto é, a reserva de confiança que uma marca constrói ao longo do tempo para amortecer durante eventuais crises de imagem, não aparece de uma vez, nem nasce apenas nos grandes anúncios ou nas campanhas mais visíveis.&nbsp;



Ele é formado no ritmo diário das pautas, na qualidade das relações com jornalistas, na capacidade de ocupar espaços com inteligência e, sobretudo, no trabalho contínuo de fortalecer a imagem da empresa diante de uma gama de stakeholders como clientes, investidores ou tripulantes.&nbsp;



E a pergunta que fica é: o que você está fazendo para fortalecer a imagem da sua marca na imprensa hoje?



<h2 class="wp-block-heading">2. Boas pautas podem surgir de onde ninguém está olhando</h2>



Toda empresa tem algo a dizer: resultados para compartilhar, processos para explicar e informações de interesse público. Muitas vezes, esse material está escondido na base de dados dos clientes e pode se transformar em pesquisas, análises e pautas com potencial de ampla circulação. Em outros casos, as histórias estão em áreas que, à primeira vista, parecem técnicas, operacionais demais ou distantes da comunicação.&nbsp;



O primeiro passo para identificar conteúdos que podem se converter em press release é criar uma rotina com os gestores de cada área. Funciona quase como o trabalho de um repórter dentro da empresa. Aos poucos, esse profissional se insere nas rotinas, participa de reuniões e, com um olhar mais treinado, passa a identificar números, movimentos e oportunidades com potencial de atrair a imprensa.



Quando esse exercício começa a ser feito de forma estruturada, fica mais fácil perceber a quantidade de informações desperdiçadas dentro de casa e que poderiam interessar a algum veículo. Na aviação, por exemplo, é comum buscar conteúdo em áreas naturalmente mais atraentes, como turismo, marketing e malha. Mas há pautas que também podem ser exploradas em frentes como logística, operações, manutenção, atendimento, tecnologia e até treinamento de equipes. Muitas vezes, são justamente esses bastidores que revelam transformações relevantes, ajudam a traduzir a complexidade do negócio e rendem histórias mais originais do que os temas mais óbvios.



O papel do assessor é enquadrar essas histórias de forma atraente e conectá-las a jornalistas com afinidade com o tema. Hoje, há criadores de conteúdo e comunidades dedicadas a uma infinidade de assuntos. E, ainda que esse material não encontre espaço imediato, ele pode ser aproveitado em outros formatos, abastecendo a rede de canais proprietários, parceiros e dentro de casa.



<h2 class="wp-block-heading">3. Crise não avisa: preparo é parte do trabalho</h2>



Muitos amigos, quando viam uma crise associada à aviação, me procuravam para perguntar o quão caótico estava dentro da empresa. A resposta quase sempre surpreendia: na empresa da qual eu fazia parte, a preparação faz parte da rotina.&nbsp;



Aqui, o mais importante é não se enganar em relação aos potenciais problemas. Questões relacionadas a produto, imagem dos colaboradores ou relacionamento com cliente, por exemplo, devem constar no Manual de Crise da companhia, um guia com todos os contatos relevantes, diretrizes e orientação para respostas.



Os processos devem ser mapeados com antecedência. Os porta-vozes, por sua vez, precisam receber treinamento frequente e participar de simulações voltadas a situações sensíveis, quando necessário. Ainda sobre esse ponto, eles devem ser escolhidos com critério, já que são os únicos responsáveis por falar em nome da empresa. Uma equipe bem preparada responde à imprensa com agilidade, clareza e segurança, mesmo em contextos de maior pressão.



<h2 class="wp-block-heading">4. Imprensa regional e veículos de nicho também constroem marca</h2>



Muitos empresários, ao procurar uma agência de PR, concentram suas expectativas nos veículos de circulação nacional, os chamados Tier 1. Como diretriz geral, faz sentido. Mas, quando a estratégia ignora a imprensa regional e os canais de nicho, perde-se não só capilaridade, como também relevância em públicos específicos. A imprensa regional permite traduzir o impacto do negócio em escala local. Em muitos casos, é justamente essa proximidade que torna a história mais concreta e mais forte.



Em veículos regionais, a empresa consegue trabalhar recortes que dificilmente ganhariam tração em um jornal nacional, mas que têm enorme valor reputacional. Pode ser um dado por estado, uma expansão local, a geração de empregos, uma mudança no perfil do consumidor ou até um serviço que passou a atender melhor determinada comunidade. São pautas que ajudam a construir familiaridade e presença onde o negócio de fato acontece. Quando nos concentramos apenas no eixo Rio - São Paulo, esquecemos a quantidade de brasileiros que ainda leem o jornal local e escutam a rádio.



Os veículos especializados e as comunidades de nicho cumprem outra função importante. Eles não entregam necessariamente volume, mas entregam qualificação de audiência. Falam com quem conhece o setor, acompanha tendências e influencia decisões. Uma marca forte não se constrói apenas nos grandes holofotes, mas também na recorrência com que aparece, de forma coerente, em espaços que importam para públicos estratégicos. Em comunicação, alcance importa. Mas contexto e aderência também.



<h2 class="wp-block-heading">5. Marcas ganham força quando sabem contar e conectar histórias humanas ao negócio</h2>



Para ilustrar esse ponto, vale um case. Na inauguração de uma rota especial no Acre, única ligação direta entre Rio Branco e o Sudeste. Em tese, a notícia já estava dada. Havia um anúncio, um marco operacional, um avanço objetivo para a conectividade da região. Mas a equipe de comunicação se mobilizou para que a tripulação fosse do estado. De repente, a rota deixou de ser apenas uma expansão da malha e passou a ter rosto, voz e expectativas.



Os profissionais escalados para o voo foram entrevistados e ajudaram a mostrar, de forma concreta, o impacto daquela operação. Histórias humanas fazem isso com a reputação. Elas tiram a marca do abstrato e a colocam na vida real. Se a sua empresa tem impacto real na vida das pessoas, mas ainda não transformou isso em narrativa, a Barthes pode ajudar. <a href="https://web.whatsapp.com/send?phone=5511942557497&amp;text=Ol%C3%A1%2C%20vim%20atrav%C3%A9s%20do%20site%21%20Quero%20agendar%20uma%20conversa." target="_blank" rel="noreferrer noopener">Entre em contato e conheça mais sobre o nosso trabalho.&nbsp;</a>



<h2 class="wp-block-heading">Agatha Justino</h2>



Agatha Justino é fundadora da <a href="https://barthes.cc/" target="_blank" rel="noreferrer noopener">agência Barthes</a>. Jornalista e estrategista de comunicação com mais de dez anos de experiência em imprensa e relações públicas. Atua na construção de reputação, no relacionamento com a mídia e na gestão de crises. Lidera projetos de comunicação institucional, posicionamento de marca e estratégia de conteúdo para empresas de tecnologia, finanças, varejo e mobilidade. Antes disso, fez parte das equipes de comunicação da Azul Linhas Aéreas, do BNDES e de outras empresas do setor financeiro.

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Marco Duboc

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