Vários aspectos são importantes na gestão de talentos, mas gostaria de destacar os mais importantes: feedback, feedforward, retenção e engajamento. &nbsp;



Um ponto muito debatido hoje nas empresas é o feedback; ele é importantíssimo porque, nesses momentos, o sucessor poderá sinalizar para as pessoas do seu time seus pontos fortes e as oportunidades de melhoria de cada um. Este fato faz uma diferença enorme nas carreiras dos profissionais, já que eles podem focar em seu desenvolvimento a fim de se adequarem cada vez mais ao perfil da posição que ocupam na empresa e, por consequência, acabarão por apresentar uma performance diferenciada.



É importante que você entenda que o sucessor deve parar no feedback, mas sim, deve prolongar seus relacionamentos com o time por meio do feedforward. Essa ferramenta possibilita que o sucessor tenha uma agenda positiva e ajude de forma efetiva no desenvolvimento das pessoas.



Todas as pessoas já foram juniores em algum momento da carreira: pode ser um trainee, assistente, analista, coordenador, gerente, diretor ou até mesmo um presidente. Você já não teve dúvidas de como agir ou mesmo decidir em relação a uma situação específica?



A questão que fica é que o líder deve estar preparado e ter repertório para poder suportar os liderados no desenvolvimento de cada um. Além disso, deve entender que pontuar oportunidades de melhoria não é suficiente nos dias de hoje. O líder tem responsabilidade social pelas pessoas que lidera, e desenvolvê-las faz parte dessa responsabilidade. &nbsp;



Existe uma forte preocupação nas empresas com a retenção de pessoas, e essa preocupação tem sentido; porém, faz parte da dinâmica empresarial perder pessoas para o mercado porque, caso contrário, não haveria movimentação no quadro de colaboradores e nem espaço para promoções. Um cuidado é não permitir uma rotatividade maior do que em outras empresas do seu setor empresarial, nem muito menos não ter um processo de formação de pessoas de modo a reduzir o gap de competências. Deve-se ter quadros prontos de profissionais preparados continuamente para suportar o crescimento da sua empresa.



Como líder, o sucessor deve engajar as pessoas com quem você trabalha e, para que isso ocorra, três aspectos são importantes: elas confiam em você? Você as inspira? Você tem proximidade com as pessoas do seu time?



Caso tenha respondido sim para as três perguntas acima, sua capacidade de engajamento está em um ótimo nível. Acompanhe seus colaboradores de maneira próxima e aproveite não somente para saber como eles estão desenvolvendo suas atividades na empresa; preocupe-se com eles como seres humanos. Você já fez uma reunião individual com as pessoas da sua equipe para falar sobre suas carreiras, ou como está sua vida social e se você pode ajudá-las de alguma forma? Evidentemente, você não pode ser invasivo e deve respeitar os limites nessa aproximação.



As pessoas têm liberdade em falar com você sobre qualquer assunto sem serem repreendidas, mesmo que de forma indireta com a linguagem corporal? Elas confiam na sua visão sobre os rumos da empresa, ou mesmo sabem sobre sua visão a respeito? Seu time precisa se sentir seguro em conversar com você e saber que haverá respeito nessas conversas, sem uma agenda secreta por trás dessa aproximação ou segundas intenções além do relacionamento profissional.



Ser uma autoridade no seu tema de gestão e, por consequência ter respeito no mercado e na empresa pelo seu domínio de conhecimento e experiências faz com que as pessoas comecem a se inspirar na sua liderança; esse panorama se beneficiará ainda mais com a maneira humana com que você se relaciona com as pessoas. O ambiente empresarial atual não suporta mais chefes; ele deseja líderes que tenham uma preocupação real e profunda com as pessoas que lideram.

O feedback é o pulo do gato na empresa familiar?

José Luis Moreira da Silva, CEO do Esporão, mostra por que esperar o mercado "voltar ao normal" é a decisão mais cara que um C-Level pode tomar.



José Luis Moreira da Silva é CEO do Esporão, um dos maiores grupos de vinhos e azeites da Península Ibérica, líder de mercado em Portugal, Angola e Brasil. Em janeiro de 2026 assumiu o comando do grupo da família Roquette, após dez anos dentro da operação, onde chegou em 2015 para liderar a vitivinicultura da Quinta dos Murças. Licenciado em Microbiologia e com mestrado em Enologia pela Universidade Católica do Porto, começou a carreira no laboratório, passou pela Sogrape e pelo projeto Duorum antes de ser chamado a comandar a casa. Quem vem da ciência para a cadeira de CEO aprendeu cedo que negar o dado na frente dos olhos é o erro mais caro de todos.



<h2 class="wp-block-heading">1. O erro mais caro do momento: torcer que a realidade passe</h2>



Pergunta:&nbsp;Quando o comportamento do seu consumidor mudou, você se adaptou ou ficou torcendo para ele voltar?



"Estamos passando por um momento muito difícil, porque o consumo está caindo. O almoço não é mais um momento de beber, não bebemos mais todos os dias. Mas isso ajudou a aumentar um pouco o premium. O maior erro é enfiar a cabeça no buraco e esperar passar. Não vai passar. É preciso entender o que é a nova realidade e lidar com o novo jeito."



A afirmação vale para muito além do vinho: quando o comportamento do consumidor muda, a pior resposta é a espera. O mesmo desafio atravessa luxo, streaming e vestuário, e o padrão é sempre o mesmo, a contração de volume vem acompanhada de espaço para quem entrega mais valor por unidade. Ignorar a nova realidade custa participação; reagir a ela abre a única rota de crescimento que ainda existe, a premium.



<h2 class="wp-block-heading">2. Retorno de 7 anos: a decisão que separa gestores de donos</h2>



Pergunta:&nbsp;Se você só aprovar o que paga no próximo trimestre, quem está construindo a sua empresa daqui a uma década?



"Sempre olhamos para o retorno do investimento. Grande parte das decisões são produtivas, são decisões a muito longo prazo. Há dois anos decidimos tirar um pouco da uva para plantar oliva, pela necessidade de garantir o sourcing da azeitona. E só teremos o retorno no final de 7 anos. Existem muitas decisões no sentido qualitativo, que no sentido financeiro são difíceis de justificar."



Ninguém planta olival para colher no próximo trimestre, e é exatamente por isso que a decisão tem valor. O papel do C-Level não é escolher entre o longo prazo e o financeiro, é defender o longo prazo dentro da lógica financeira, mesmo quando o balanço do ano pressiona por atalhos. Quem só otimiza o trimestre terceiriza o futuro para o concorrente que teve coragem de plantar.



<h2 class="wp-block-heading">3. Execução: a parte que ninguém quer fazer</h2>



Pergunta:&nbsp;Quantas estratégias brilhantes você já viu morrerem na mesa de reunião?



"O mais difícil é a execução da estratégia. Fizemos um plano interno para 2026 e um plano até 2029. O mais difícil é executar, é ter as equipes certas. Eu comecei a minha vida num laboratório, fazendo investigações, e tínhamos que manter as portas abertas até ter certezas. Quando estamos abrindo caminhos, precisamos estar abertos até essa certeza existir."



A distância entre o plano e o resultado tem nome, e o nome é gente. O insight carrega duas lições para a alta liderança: primeiro, sem as equipes certas, o melhor plano de cinco anos vira papel; segundo, executar em território novo exige tolerância à incerteza, porque quem precisa de certeza absoluta antes de andar nunca sai do laboratório. A competência executiva do século é sustentar essa tensão sem paralisar a operação.



<h2 class="wp-block-heading">A Revolução Silenciosa Que Está Mudando o Jogo</h2>



As empresas da Fortune 500 que atravessam décadas fazem exatamente o que o Esporão fez com o olival: a Microsoft apostou tudo na nuvem enquanto o Windows ainda era a vaca leiteira, e a TSMC aprova fábricas que só entram em operação em 2030. Na frente do consumidor, LVMH e Diageo construíram impérios sobre o movimento que José Luis descreve, menos consumo, mais valor por consumo. E quando o assunto é transformar estratégia em execução, a metodologia de referência é conhecida: foram Intel e Google que criaram e popularizaram os OKRs, o framework que amarra o plano do CEO na rotina das equipes.



O alerta está no contraste. A maioria das empresas está tratando a queda de consumo como problema de preço, respondendo com desconto e destruição de margem, quando o padrão das que crescem é o oposto: ler o novo hábito e subir a qualidade da oferta. Usar premium como desculpa para encarecer o mesmo produto não é ser premium, é acelerar a perda de relevância.



<h2 class="wp-block-heading">A Pergunta Que Vai Tirar Seu Sono</h2>



Você está reagindo à nova realidade ou esperando ela desaparecer?

Enfiar a cabeça na areia custa mais caro que qualquer crise

Quando estar presente não significa pertencerUma das contradições mais silenciosas da sociedade contemporânea também atravessa as organizações: uma pessoa pode estar fisicamente presente, conectada aos sistemas corporativos, incluída nos grupos de comunicação e formalmente integrada à estrutura empresarial sem experimentar verdadeiro pertencimento.Ter crachá, cargo, salário, acesso a plataformas e participação em reuniões não significa necessariamente sentir-se parte de uma comunidade. O pertencimento organizacional possui uma dimensão que ultrapassa o vínculo contratual: envolve reconhecimento, identidade, confiança, reciprocidade e percepção de que a própria presença produz algum significado no ambiente coletivo.Essa distinção é especialmente importante para empresas que investem intensamente em tecnologia, comunicação digital e modelos híbridos de trabalho. A organização pode tornar-se cada vez mais conectada enquanto seus indivíduos permanecem cada vez mais isolados.Surge, então, uma pergunta estratégica: como administrar pessoas que estão permanentemente conectadas, mas progressivamente menos vinculadas umas às outras?O exílio invisível dentro das organizaçõesO conceito de exílio invisível ajuda a compreender essa situação.Não se trata necessariamente de exclusão explícita. O indivíduo continua empregado, participa dos processos, recebe mensagens e executa suas tarefas. Entretanto, progressivamente, deixa de participar da dimensão simbólica da organização. Suas ideias circulam menos, suas contribuições recebem menos reconhecimento, suas relações se enfraquecem e sua identidade profissional passa a existir quase exclusivamente em função de indicadores e entregas.É uma forma particularmente sofisticada de afastamento porque não exige expulsão.A pessoa permanece.Mas deixa de pertencer.Esse fenômeno pode surgir por diferentes caminhos: excesso de processos, comunicação excessivamente instrumental, cultura de metas, fragmentação das equipes, trabalho remoto sem estratégias de integração, automação de decisões, ausência de reconhecimento ou simples deterioração dos vínculos cotidianos.Isoladamente, cada mecanismo pode parecer administrativamente neutro. Combinados, podem produzir uma experiência de invisibilidade.A seletividade em cascata e a invisibilidade profissionalEssa dinâmica pode ser compreendida pela ideia de seletividade em cascata: sucessivos filtros institucionais, econômicos, culturais ou comportamentais que, sem necessariamente depender de uma decisão central de excluir alguém, reduzem progressivamente suas possibilidades de participação e reconhecimento.No ambiente corporativo, isso pode ocorrer de maneira quase imperceptível.Uma oportunidade deixa de ser comunicada. Uma contribuição não recebe resposta. Uma reunião passa a reunir sempre as mesmas pessoas. Um algoritmo classifica determinados desempenhos. Um profissional deixa de ser considerado para determinado projeto. Uma nova estrutura reorganiza os fluxos de informação. Um canal digital substitui uma conversa que anteriormente permitia contextualização.Nenhum desses acontecimentos, isoladamente, precisa configurar uma injustiça deliberada.A acumulação, entretanto, pode produzir consequências relevantes.A organização passa a possuir pessoas formalmente incluídas e funcionalmente marginalizadas.Esse fenômeno interessa diretamente à gestão porque a invisibilidade não representa apenas um problema individual. Ela pode comprometer inovação, retenção, colaboração e circulação de conhecimento.Uma empresa que não consegue ouvir seus próprios integrantes tende a desperdiçar uma parcela de seu capital intelectual.A economia do pertencimentoO pertencimento também possui dimensão econômica.Pessoas que percebem significado em seu trabalho tendem a estabelecer relações mais consistentes com suas atividades, colegas e objetivos institucionais. Já ambientes marcados por isolamento, desconfiança ou sensação permanente de irrelevância podem transformar o trabalho em uma operação puramente transacional.Nesse cenário, a relação entre organização e trabalhador reduz-se progressivamente a uma equação: entregar, medir, remunerar.Essa racionalidade possui utilidade administrativa, mas é insuficiente para explicar o comportamento humano.A psicologia organizacional demonstra que motivação, identidade, reconhecimento e percepção de justiça interferem na maneira como indivíduos interpretam seu ambiente profissional. A economia comportamental, por sua vez, mostra que seres humanos não tomam decisões exclusivamente com base em cálculos materiais. Status, reciprocidade, pertencimento, confiança e percepção de tratamento justo também participam da tomada de decisão.Por isso, uma organização pode oferecer remuneração competitiva e ainda assim perder pessoas.Pode oferecer tecnologia avançada e produzir solidão.Pode oferecer comunicação instantânea e reduzir o diálogo.Pode possuir inúmeros canais de interação e gerar silêncio.A Solidão Artificial chega ao trabalhoÉ nesse ponto que surge uma questão ainda mais contemporânea: a Solidão Artificial.O desenvolvimento da inteligência artificial conversacional permite que máquinas ofereçam respostas personalizadas, disponibilidade permanente, auxílio cognitivo e uma forma de interlocução que não exige negociação social nos mesmos termos de uma relação humana.No ambiente profissional, isso pode ser extremamente útil.Um sistema de inteligência artificial pode auxiliar na organização de ideias, elaboração de documentos, pesquisa, aprendizagem, planejamento e solução de problemas. Pode funcionar como ferramenta de produtividade e ampliar a autonomia cognitiva do trabalhador.Mas existe uma questão adicional.Se uma organização utilizar cada vez mais máquinas para responder, orientar, avaliar, ensinar e interagir com seus trabalhadores, o que acontecerá com a necessidade de diálogo humano dentro das próprias organizações?A pergunta não significa rejeitar a inteligência artificial. Significa compreender seus efeitos sobre a arquitetura social do trabalho.Uma empresa pode utilizar IA para ampliar a capacidade humana ou utilizá-la para reduzir progressivamente a necessidade de interação humana. As duas possibilidades tecnicamente podem parecer semelhantes, mas organizacionalmente são muito diferentes.A máquina pode responder sem pertencerExiste uma diferença fundamental entre receber uma resposta e ser reconhecido.Uma inteligência artificial pode fornecer uma resposta imediatamente. Isso possui enorme valor prático. Entretanto, pertencimento envolve reciprocidade, memória compartilhada, responsabilidade, conflito, negociação e construção de uma história comum.A tecnologia pode facilitar a comunicação sem produzir comunidade.Esse ponto é decisivo para a gestão.Se um trabalhador recorre permanentemente a sistemas artificiais porque seus colegas não possuem disponibilidade, porque seus gestores não escutam ou porque a cultura organizacional tornou o diálogo humano excessivamente custoso, a IA pode aliviar o problema individual sem resolver sua causa estrutural.A organização ganha eficiência.Mas pode continuar perdendo comunidade.O futuro já foi imaginadoEssa preocupação não surgiu apenas com a popularização recente das ferramentas de inteligência artificial.Na trajetória intelectual de Northon Salomão de Oliveira, a possibilidade de que máquinas se tornassem companheiras dos seres humanos já aparecia, segundo seu relato, em conversas mantidas com Cláudio Tsuyoshi Suenaga havia aproximadamente 25 anos.A hipótese discutida não estava limitada à evolução dos equipamentos. O ponto mais profundo era comportamental: e se as máquinas se tornassem suficientemente acessíveis e agradáveis para que algumas pessoas passassem a preferir sua companhia à complexidade das relações humanas?Conflitos, rejeições, divergências e frustrações fazem parte das relações entre pessoas. Uma máquina, por outro lado, pode oferecer disponibilidade, previsibilidade e uma experiência conversacional personalizada.A questão, portanto, não era apenas se máquinas conseguiriam conversar.Era se os seres humanos poderiam começar a preferir conversar com elas.Essa hipótese ganha nova dimensão no ambiente corporativo porque empresas sempre administraram, em alguma medida, relações humanas. Se parte significativa da comunicação organizacional passar a ser mediada por sistemas artificiais, a própria arquitetura do trabalho poderá mudar.K e Joi: quando a tecnologia entra no território da intimidadeA ficção já explorou essa fronteira de maneira particularmente poderosa.Em Blade Runner 2049, a relação entre K e Joi apresenta uma reflexão sobre intimidade, identidade, companhia e reconhecimento em um mundo tecnologicamente avançado.A relevância dessa relação para a gestão contemporânea não está em afirmar que uma inteligência artificial possa simplesmente substituir uma pessoa. Está em outra questão: por que alguém pode atribuir significado emocional a uma relação mediada por tecnologia?A resposta passa pelas necessidades humanas.Ser ouvido importa.Ser lembrado importa.Ser reconhecido importa.Ter alguém disponível importa.O problema organizacional aparece quando essas necessidades deixam de encontrar espaço suficiente nas relações humanas e passam a ser compensadas exclusivamente por sistemas tecnológicos.O escritório também é uma cidadeExiste uma conexão profunda entre pertencimento urbano e pertencimento organizacional.Uma cidade não é apenas um conjunto de edifícios, ruas e serviços. Ela é também uma rede de encontros, memórias, identidades e relações.Uma organização não é apenas um organograma, processos e indicadores. Ela também é uma comunidade de pessoas.Nesse sentido, o escritório pode ser compreendido como uma pequena cidade simbólica.Possui territórios, fronteiras, centros de poder, espaços de encontro, zonas de exclusão, memórias, rituais e linguagens próprias.Quando esses espaços desaparecem ou se tornam puramente funcionais, alguma coisa pode ser perdida.Uma reunião presencial pode produzir uma informação que jamais apareceria em uma mensagem automática. Um café pode gerar uma parceria. Uma conversa informal pode revelar um problema antes que ele apareça em um indicador. Uma divergência pode produzir inovação.Nem tudo que possui valor organizacional cabe em uma planilha.A inteligência artificial como ferramenta, não como substituta da comunidadeA questão estratégica, portanto, não é escolher entre tecnologia e humanidade.É decidir que papel cada uma ocupará.Uma organização madura pode utilizar inteligência artificial para automatizar tarefas repetitivas, ampliar acesso ao conhecimento, apoiar decisões e liberar tempo para atividades de maior valor humano.O perigo começa quando a eficiência passa a ser medida pela quantidade de relações humanas que a tecnologia consegue eliminar.Nesse cenário, aquilo que inicialmente parece produtividade pode transformar-se em empobrecimento organizacional.A empresa economiza minutos, mas perde vínculos.Automatiza respostas, mas perde contexto.Reduz reuniões, mas reduz também oportunidades espontâneas de criação.Centraliza informações, mas diminui a circulação informal de conhecimento.A tecnologia deveria liberar seres humanos para relações de maior valor, não transformar a ausência dessas relações em indicador de eficiência.O gestor como arquiteto do pertencimentoEssa mudança de perspectiva coloca uma responsabilidade particular sobre gestores e líderes.Administrar pessoas não significa apenas distribuir tarefas, estabelecer metas e acompanhar resultados. Significa também construir condições para que indivíduos compreendam seu papel, reconheçam sua contribuição e percebam que fazem parte de alguma coisa maior do que a própria descrição de cargo.Isso não significa criar uma empresa permanentemente confortável.Conflitos são inevitáveis. Divergências são produtivas. Feedbacks podem ser difíceis. Cobrança faz parte da gestão.Pertencimento não é ausência de tensão.É a percepção de que, mesmo diante da tensão, existe um espaço legítimo para permanecer, participar e ser ouvido.Uma organização saudável não precisa eliminar conflitos. Precisa impedir que o conflito se transforme em expulsão simbólica.O conhecimento também precisa pertencer a alguémExiste ainda uma dimensão intelectual.Empresas produzem conhecimento constantemente, mas nem sempre conseguem preservá-lo.Profissionais deixam a organização. Projetos são encerrados. Sistemas são substituídos. Documentos desaparecem. Experiências permanecem apenas na memória de determinados indivíduos.A organização pode possuir enorme quantidade de dados e, ainda assim, possuir pouca memória.Isso reproduz, em escala corporativa, o problema do pertencimento intelectual.Produzir uma ideia não significa necessariamente que ela será preservada. Compartilhar conhecimento não garante que ele será incorporado à memória organizacional.Por isso, empresas inteligentes precisam construir mecanismos de memória: documentação, comunidades internas, registros de decisões, mentoring, aprendizagem compartilhada e espaços nos quais experiências possam ser transmitidas entre gerações profissionais.Uma organização sem memória precisa reaprender continuamente aquilo que já descobriu.Pertencimento não é benefício corporativoTalvez seja necessário abandonar a ideia de que pertencimento constitui apenas uma espécie de benefício emocional oferecido pela empresa.Pertencimento também é infraestrutura organizacional.Ele influencia circulação de conhecimento, cooperação, confiança, inovação e capacidade de adaptação.Quando um trabalhador acredita que sua contribuição é irrelevante, sua disposição para compartilhar conhecimento tende a ser afetada. Quando acredita que sua voz será considerada, a participação pode aumentar.O pertencimento, portanto, não é apenas sentimento.É comportamento.E comportamento possui consequências econômicas.O desafio da liderança na era da IAA inteligência artificial provavelmente aumentará sua presença nas organizações. Isso é parte da transformação tecnológica em curso.A questão relevante não será impedir sua expansão, mas estabelecer critérios para sua integração.Quanto mais máquinas participarem da comunicação, maior poderá ser o valor estratégico das interações que permanecerem essencialmente humanas.Quanto mais processos forem automatizados, maior poderá ser a importância da criatividade, da confiança, da negociação, da interpretação e da capacidade de construir significado.Quanto mais respostas estiverem disponíveis instantaneamente, mais importante poderá tornar-se saber quais perguntas realmente merecem ser feitas.A empresa do futuro talvez não seja aquela que utiliza menos tecnologia.Pode ser justamente aquela que sabe onde a tecnologia deve terminar.Entre conexão e pertencimentoO grande paradoxo contemporâneo é que nunca foi tão fácil estabelecer contato e talvez nunca tenha sido tão necessário compreender a diferença entre contato e pertencimento.Podemos estar conectados sem estar integrados.Podemos conversar sem dialogar.Podemos produzir informações sem produzir memória.Podemos trabalhar juntos sem formar comunidade.Podemos receber respostas sem ser reconhecidos.A Solidão Artificial acrescenta uma nova camada a esse paradoxo. Máquinas capazes de conversar de maneira cada vez mais sofisticada podem aliviar determinadas experiências de isolamento, mas não eliminam automaticamente as condições sociais que produzem a solidão.Para as organizações, essa distinção é estratégica.A inteligência artificial pode ser uma extraordinária ferramenta de ampliação da capacidade humana. Mas não deveria ser utilizada para mascarar uma cultura na qual as pessoas já não encontram tempo, espaço ou disposição para conversar umas com as outras.A organização do futuro será tecnologicamente mais sofisticada.A questão é saber se também será humanamente mais habitável.Conclusão: administrar pessoas é também construir lugares de pertencimentoO verdadeiro desafio das organizações contemporâneas não consiste apenas em aumentar produtividade, reduzir custos ou incorporar novas tecnologias. Consiste em preservar a dimensão humana em um ambiente no qual quase tudo pode ser automatizado, mensurado ou transformado em fluxo de dados.O exílio humano pode começar sem demissão.Pode começar quando alguém deixa de ser ouvido.Pode começar quando uma ideia deixa de encontrar interlocutores.Pode começar quando o profissional continua conectado aos sistemas, mas desconectado da comunidade.Pode começar quando a máquina se torna mais disponível do que o colega.Por isso, a pergunta estratégica para a liderança talvez não seja apenas:“Como podemos tornar nossa organização mais eficiente?”Talvez seja também:“Como podemos garantir que as pessoas que trabalham aqui continuem sentindo que fazem parte de alguma coisa?”Essa pergunta ganha ainda mais importância na era da inteligência artificial.Porque o futuro do trabalho não será definido somente pela capacidade das máquinas de realizar tarefas humanas. Será definido também pela capacidade das organizações de preservar aquilo que nenhuma automação deveria tornar dispensável: reconhecimento, reciprocidade, memória, diálogo e pertencimento.Uma empresa pode ter sistemas inteligentes, processos eficientes e comunicação instantânea.Mas, se ninguém se sentir parte dela, talvez possua uma tecnologia avançada e uma comunidade em processo de desaparecimento.No fim, administrar pessoas talvez seja também uma forma de construir lugares onde elas possam permanecer.Não apenas trabalhar.Pertencer.

O Direito ao Pertencimento, o Exílio Humano e a Solidão Artificial nas Organizações

José Rubens de la Rosa, conselheiro de empresas, revela por que decisões C-Level fracassam quando ignoram a adesão e a capacidade de execução do próprio time



Quem assume uma cadeira de conselho aprende cedo que decisão boa é a que aponta para o rumo correto e “se executa”. José Rubens de la Rosa construiu sua trajetória analisando de perto o que separa empresas que decidem bem das que apenas decidem. Ao longo dos anos, acompanhou de perto processos de negócio em que a diferença entre sucesso e fracasso não estava no plano, mas no time que o levaria adiante. Foi essa vivência que afiou sua convicção: estratégia correta, sem boa execução, é apenas um documento bonito. Nesta coluna, ele compartilha os parâmetros que usa para orientar decisões críticas, os erros que mais vê nos C-Levels e as competências que fazem a diferença hoje.



<h2 class="wp-block-heading">1. Parâmetros de Decisão: Por Que Alguém Compraria Isso?</h2>



Pergunta: Quais critérios você realmente coloca em cima da mesa antes de aprovar uma grande aposta de negócio?



Insight de José Rubens: "Uma grande decisão precisa estar fundamentada na visão clara acerca do que faria aquilo ter sucesso ou não. Por que o cliente objetivado compraria? As decisões envolvem entender profundamente o que deixa a empresa mais competitiva, o que a faria ganhar posição no mercado. Ato contínuo, escolhida a estratégia, é preciso decidir: porque fazer, o que fazer, quem vai fazer, quando vai fazer, como vai fazer e quanto custará. Tão importante como um bom caminho (muitas vezes haverá mais que um) será uma excelente execução."



Complemento/Análise: A pergunta "por que alguém compraria?" é o filtro mais subestimado da gestão. Ele força o executivo a sair da lógica interna e enxergar o mercado de fora, algo que separa decisões orientadas a resultado de decisões orientadas a ego. Para C-Levels, o protocolo prático é simples: antes de aprovar qualquer movimento relevante, exigir respostas documentadas sobre qual motivo estratégico do movimento e respostas aos pontos acima. Quem pula essa etapa geralmente descobre, depois de gastar capital, que o problema não era o caminho escolhido, mas a ausência de um caminho trilhado de verdade.



<h2 class="wp-block-heading">2. O Erro Dos C-Levels: A Ideia Não Compra o Time</h2>



Pergunta: Quando uma decisão bem fundamentada vira desastre na execução, de onde costuma vir o problema?



Insight de José Rubens: "É importante o time comprar a ideia. Existe muita falha em conseguir ganhar o coração do time, de montar o time para executar. O grande ponto está no poder de execução, e em conseguir, depois disso, operar como um time. É preciso saber ser justo na hora de fazer escolhas e apresentar isso para o time."



Complemento/Análise: No caso o erro não foi técnico, mas humano. Executivos aprovam a estratégia no board e assumem, implicitamente, que a organização inteira entendeu e aderiu. Não entendeu. Sem adesão emocional, a execução vira cumprimento de tabela, com cada área fazendo sua parte, sem sinergia e cooperação. A resposta prática é tratar a comunicação da decisão como um projeto: explicar o porquê, fazer o sentimento de estarmos fazendo o certo e o justo ser a base, envolver as pessoas certas desde o início e construir o time de execução em paralelo a comunicação do plano. O benefício é mensurável: times que acreditam na decisão executam mais rápido, erram menos e sustentam o movimento quando o cenário aperta.



<h2 class="wp-block-heading">3. Soft Skills Que Decidem: Liderança Sem Ser o Dono da Verdade</h2>



Pergunta: No dia a dia, o que separa um líder que o time segue de um líder que o time apenas obedece?



Insight de José Rubens: "Liderança. Não precisa ser quem conhece tudo, precisa ser reconhecido como quem tem competências importantes e trás trajetória de sucesso. Você tem que dar bons guidelines para depois receber as informações e tomar decisões. Precisa mostrar saber o que está fazendo para a equipe acreditar. E saber reconhecer."



Complemento/Análise: O modelo do líder onisciente morreu. O que funciona hoje é o líder que estrutura o jogo: define diretrizes claras, cria o canal pelo qual a informação de qualidade chega até ele e decide com base em fatos e dados. Isso exige segurança para admitir o que não sabe e humildade para reconhecer publicamente quem entregou. O efeito colateral é poderoso: times liderados assim trazem problemas cedo, em vez de escondê-los até virarem crise. Para o C-Level, isso significa menos surpresas desagradáveis no fim do trimestre e mais velocidade de correção de rota.



<h2 class="wp-block-heading">4. A Revolução Silenciosa Que Está Mudando o Jogo</h2>



Esse padrão não é exclusividade de conversas de conselho. A Amazon estrutura cada grande aposta começando pela pergunta do cliente, com o famoso "working backwards", exatamente o raciocínio que José Rubens descreve: primeiro entender por que alguém compraria, depois construir. A Microsoft, sob Satya Nadella, virou referência em ganhar o coração do time, transformando uma cultura de disputa interna em uma mentalidade de aprendizado que reconhece e celebra contribuições. E o movimento de OKRs, adotado do Google a dezenas de empresas da Fortune 500, existe por um motivo: alinhar o time em torno de metas claras que o próprio time ajudou a formular.



A diferença entre quem "usa" e quem "é" está aí. Empresas que apenas compram metodologias as penduram na parede e seguem decidindo como sempre decidiram. Empresas que internalizam esses princípios mudam o comportamento de decisão em todos os níveis, da sala do conselho até o chão de operação. A maioria está errando justamente no meio do caminho: adota o framework, esquece a adesão do time e depois culpa a ferramenta quando a execução fracassa.



<h2 class="wp-block-heading">5. A Pergunta Que Vai Tirar Seu Sono</h2>



Sua última grande decisão foi aceita pelo seu time ou apenas comunicada a ele?

O plano só é bom quando o time acredita nele e sabe executar

Desempenho de agosto reforça maturidade da rede, com quatro unidades acima de R$ 1 milhão em 2026 e nova linha da Keragel voltada ao mercado profissional&nbsp;Em meio ao avanço da rede e à ampliação de suas frentes no mercado de beleza, a Unhas Cariocas chega à reta final de 2026 com indicadores que reforçam o ritmo de crescimento. Em agosto, a franquia faturou R$ 6,1 milhões, alta de 14,24% em relação ao mesmo mês de 2025 e de 10,80% sobre julho. Com o resultado, acumula R$ 45,8 milhões no ano e mantém a meta de alcançar R$ 77 milhões até dezembro.Para Mauricio Cesar, CEO do Grupo Unhas Cariocas, a combinação dos indicadores mostra uma evolução na capacidade da rede de transformar o aumento da demanda em receita. “O crescimento dos atendimentos mostra que a evolução do faturamento está acompanhada de maior fluxo nas unidades. Isso nos dá uma leitura importante sobre o comportamento do consumidor e sobre a capacidade da rede de absorver essa demanda com produtividade”, afirma.O avanço também aparece nas operações - quatro unidades já ultrapassaram R$ 1 milhão em faturamento acumulado em 2026: RioSul, Taubaté Shopping, Bourbon Shopping SP e Shopping Campo Grande, no Mato Grosso do Sul. Segundo Mauricio, a performance de unidades com perfis diferentes ajuda a identificar padrões e aprimorar o modelo. “Quando resultados semelhantes aparecem em operações com perfis diferentes, conseguimos entender que existem fatores do próprio modelo contribuindo para a performance. Isso ajuda a identificar boas práticas e levar aprendizados de uma unidade para outra”, explica.A expansão do grupo também avança para além da operação das esmalterias, com a atuação em outras etapas do mercado de beleza. Na indústria de produtos profissionais, a Keragel, fábrica de cosméticos que integra o Grupo Unhas Cariocas, entra em uma nova fase com o lançamento de uma linha reformulada. Com mais de cinco anos de atuação, a marca revisou seu portfólio após a proibição do TPO pela Agência Nacional de Vigilância Sanitária (Anvisa).O movimento acompanha a evolução do mercado profissional de unhas, que passa a exigir maior atenção à composição e à tecnologia dos produtos. “Hoje existe uma preocupação maior em entender a tecnologia por trás dos produtos e como ela impacta a aplicação e a rotina de trabalho. A Keragel acompanha essa mudança ao desenvolver uma linha pensada para uma profissional que busca mais previsibilidade no resultado e mais informação na hora de escolher o que utiliza”, afirma Mauricio.&nbsp;Sobre a Unhas Cariocas:Considerada pela ABF (Associação Brasileira de Franchising) como a maior franquia de esmalteria do mundo, a Unhas Cariocas preza pela proteção e biossegurança dos clientes, com profissionais parceiras treinadas para um atendimento padronizado, com rapidez e qualidade. Com a técnica exclusiva para remoção da cutícula, que minimiza o uso do alicate sem comprometer o resultado, as unhas são feitas, em média, em 30 minutos. A rede possui mais de 100 unidades em todo o país e recebeu, por dois anos consecutivos, o selo de excelência da ABF. É possível investir a partir de R$ 170 mil, com faturamento médio estimado em torno de R$80 mil e o prazo de retorno entre 12 a 24 meses.

Unhas Cariocas já fatura R$ 45 milhões em 2026 e projeta aceleração até dezembro

Com 77,7% dos consumidores pesquisando preços e 61,7% deixando a compra para a semana anterior, varejo amplia a variedade de produtos e antecipa tendências para o último trimestre&nbsp;Quando começa a busca pelo presente do Dia das Crianças: na vitrine, no celular ou só na semana que antecede o 12 de outubro? Os dados mais recentes indicam que a resposta está em uma jornada de compra que começa antes da data e envolve pesquisa, comparação de preços, escolha de produtos e busca por promoções.No Paraná, 63,9% dos consumidores afirmam que pretendem presentear neste ano, enquanto 77,7% pesquisam preços antes da compra e 61,7% deixam a aquisição para a semana anterior à comemoração, segundo levantamento do Sebrae/PR e da Fecomércio PR. O movimento transforma a data em uma temporada de consumo, e coloca o varejo diante de uma oportunidade de observar, em escala, como diferentes perfis de consumidores tomam decisões de compra.O preço aparece como um dos principais filtros dessa jornada. No Paraná, 65,5% dos entrevistados da pesquisa apontam o preço baixo entre os fatores considerados na escolha, enquanto 47,7% levam promoções em conta. A qualidade também mantém peso relevante, citada por 45,8% dos consumidores. O cenário mostra que a decisão não se resume a encontrar o menor valor: o consumidor compara o que recebe em troca do dinheiro gasto e procura uma combinação entre preço, produto e percepção de valor.Essa dinâmica ganha ainda mais força quando se observa o tamanho do público envolvido e a diversidade das escolhas. No levantamento paranaense, brinquedos aparecem entre os presentes mais procurados por 60,3% dos consumidores, enquanto o gasto médio previsto chega a R$ 171,32. De acordo com pesquisa do Sebrae/MS e do Sistema Comércio MS, o comportamento no Mato Grosso do Sul é semelhante, com 62,58% dos entrevistados afirmando que pretendem presentear e 72% apontando brinquedos entre suas intenções de compra. O levantamento estima movimentação de R$ 491,29 milhões no comércio sul-mato-grossense durante a data.“Uma data como o Dia das Crianças exige que a loja esteja preparada para diferentes missões de compra. Há quem entre procurando um presente específico, quem queira resolver a compra com um valor determinado e quem descubra outras possibilidades durante a visita. Quando o sortimento muda com frequência, cada ida à loja ganha uma nova oportunidade de consumo”, afirma Rogério Zorzetto, CEO da Prioridade 10, rede de varejo com itens diversos até R$30,00. redeSegundo o especialista, a composição das vendas da rede ajuda a ilustrar esse comportamento. Em 2025, o vestuário respondeu por 36,87% do faturamento da franqueadora, enquanto brinquedos e itens de decoração, juntos, representaram mais de 9% da receita. &nbsp;A presença dessas categorias no mix se conecta ao perfil de presentes da data, que combina itens para diferentes idades e preferências em uma mesma ocasião de compra.No Mato Grosso do Sul, a preferência pelo comércio físico reforça essa dinâmica. Segundo o levantamento do Sebrae, 67,34% dos consumidores pretendem comprar em lojas da região central e 17,73% preferem o comércio de bairro. O dado ajuda a explicar por que o ponto de venda continua relevante em uma jornada na qual o consumidor chega informado, mas ainda encontra espaço para decidir diante do produto, comparar alternativas e ajustar o orçamento.“O varejo popular tem uma característica importante nesse período: ele consegue transformar a variedade em descoberta. A pessoa chega com uma intenção de gasto e encontra produtos para diferentes ocasiões, idades e necessidades dentro desse limite. Isso muda a dinâmica da loja, porque o consumidor não está necessariamente procurando apenas um brinquedo; ele está procurando uma solução de presente que faça sentido para aquele momento e para o orçamento que reservou”, explica Zorzetto.A proximidade da data também altera o ritmo das operações. Com 61,7% dos consumidores paranaenses concentrando a compra na semana anterior, estoque, reposição e exposição ganham importância justamente na reta final. Para uma rede que trabalha com alta rotatividade de produtos, o período sazonal representa uma janela para acelerar a circulação de mercadorias e renovar o interesse do público.“Quando a compra se concentra na última semana, disponibilidade passa a ser parte da experiência. Não basta ter um produto procurado: é preciso ter alternativas quando aquela opção acaba, manter a loja abastecida e facilitar a escolha em pouco tempo. Por isso, trabalhamos o sortimento como algo vivo, com entrada e saída constante de produtos. A sazonalidade ajuda a acelerar esse giro e ensina quais categorias despertam mais interesse para os próximos períodos”, afirma o executivo.&nbsp;&nbsp;Sobre a Prioridade 10A&nbsp;Prioridade 10, fundada em 2014, é uma rede de franquias de lojas especializada em oferecer produtos de qualidade por preços acessíveis que, em 2024, obteve um faturamento de R$ 250 milhões. Com uma variedade de produtos que vão desde itens como: vestuário, brinquedos, presentes e produtos sazonais, a marca é uma excelente opção para investir o capital e tornar-se um empreendedor de sucesso.Investimento inicial: a partir de R$499 milFaturamento médio mensal: R$ 197 milPrazo de retorno: 15 a 20 meses&nbsp;

Dia das Crianças vira temporada de consumo e testa capacidade do varejo de atender diferentes bolsos

Em uma empresa ou órgão público, nem toda informação recebe a mesma atenção. Alguns documentos são registrados, conferidos e preservados, enquanto outros acabam esquecidos, classificados incorretamente ou simplesmente não são encontrados quando alguém precisa deles. Embora essas situações possam decorrer de falhas administrativas comuns, também podem comprometer a qualidade das decisões e a transparência da organização.É nesse contexto que se insere o conceito de Seletividade em Cascata, desenvolvido por Northon Salomão de Oliveira na obra A Seletividade em Cascata: A ideia central é compreender como diferentes filtros institucionais interferem no percurso da informação, desde sua produção e guarda até sua análise e reconhecimento oficial.Na contabilidade, na auditoria e no compliance, essa perspectiva ajuda a identificar um problema importante: uma informação que deixa de aparecer nas primeiras etapas de um processo pode acabar sendo considerada inexistente nas etapas seguintes. O resultado é uma cadeia de decisões baseada em dados incompletos, sem que os responsáveis necessariamente percebam a falha original.Como a seletividade em cascata afeta a contabilidadeO problema não está apenas na eventual perda de um documento, mas na maneira como essa perda influencia as verificações posteriores. Um contrato mal classificado, uma despesa registrada inadequadamente ou um passivo contingente que não chega ao sistema de controle pode passar despercebido pela revisão interna, pela auditoria e pela administração.Quando isso acontece, cada etapa trabalha com as informações disponíveis e pode concluir que não há irregularidade a investigar. A ausência de apontamentos anteriores, porém, não garante que os registros estejam completos. Se os dados de origem já apresentam falhas, as verificações seguintes podem apenas reproduzir essas limitações.É assim que se forma uma espécie de cegueira institucional: a organização passa a confiar na consistência de seus controles sem verificar se a informação examinada representa adequadamente os fatos.Os seis filtros da informação contábilA aplicação do conceito à realidade empresarial permite observar seis etapas nas quais a informação pode perder visibilidade ou credibilidade.O primeiro filtro é a classificação. A forma como despesas, contratos, provisões e operações são registrados influencia sua interpretação posterior. Uma classificação incorreta pode dificultar a identificação de riscos e distorcer a análise patrimonial.O segundo é o acesso e a custódia. Sistemas desconectados, arquivos incompletos e falhas na organização documental podem impedir que auditores e gestores encontrem informações relevantes. Nesses casos, a resposta “não localizado” descreve o resultado de uma busca, mas não demonstra, por si só, que o documento nunca existiu.O terceiro filtro é a corroboração. A auditoria depende da comparação entre registros contábeis, documentos de suporte, extratos bancários e confirmações de terceiros. Quando essas fontes não estão disponíveis, a verificação fica limitada. A falta de confirmação exige análise adicional, não uma conclusão automática sobre a inexistência do fato.O quarto filtro é a priorização. Auditorias trabalham com escopo, materialidade, prazos e recursos limitados. Entretanto, informações difíceis de localizar ou verificar não deveriam ser consideradas irrelevantes apenas porque sua análise demanda mais esforço. A definição de prioridades precisa levar em conta os riscos envolvidos e as limitações dos próprios dados.O quinto filtro é a credibilidade. Alertas apresentados por funcionários, fornecedores ou equipes operacionais podem ser desconsiderados quando suas fontes são vistas como pouco confiáveis. Esse tipo de avaliação, se não for acompanhado de critérios objetivos, pode impedir que indícios relevantes recebam a devida apuração.O sexto filtro é o reconhecimento institucional. Depois de examinadas e consolidadas, as informações passam a integrar relatórios, demonstrações financeiras e decisões administrativas. Esses documentos adquirem autoridade dentro e fora da organização. Contudo, a publicação de um balanço ou a emissão de um parecer de auditoria não elimina a possibilidade de falhas nos dados que serviram de base para sua elaboração.A sequência mostra que os filtros não atuam isoladamente. Uma falha inicial pode reduzir a qualidade das verificações posteriores e, ao final, produzir uma conclusão aparentemente consistente, embora construída sobre informações incompletas.O problema da resposta “não localizado”A expressão “não localizado” merece atenção especial porque pode encerrar uma investigação antes que suas limitações sejam devidamente examinadas.Imagine que uma empresa procure contratos de uma filial e não encontre determinados documentos. Se a busca se limitar a um sistema específico, sem considerar arquivos físicos, bases antigas, sistemas paralelos ou registros de terceiros, a conclusão será necessariamente restrita. Não encontrar um documento em determinada fonte não equivale a demonstrar que ele não existe.A dificuldade aumenta quando apenas uma das partes controla os sistemas, os arquivos e os procedimentos de pesquisa. O auditor ou o denunciante pode não ter acesso aos meios necessários para verificar a informação por conta própria. Forma-se, assim, uma assimetria: quem precisa questionar a ausência de um registro depende, em alguma medida, dos mecanismos de busca administrados pela própria organização examinada.Por isso, a qualidade de uma resposta negativa deve ser avaliada também pelos procedimentos utilizados para chegar a ela. Quais sistemas foram consultados? Que período foi considerado? Quais termos de pesquisa foram empregados? Quem realizou a busca? Existem registros que permitam reproduzi-la?Essas perguntas não pressupõem fraude ou ocultação deliberada. Elas ajudam a distinguir uma busca insuficiente de uma investigação documentada e tecnicamente consistente.Como reduzir os riscos na práticaA prevenção começa com a rastreabilidade. Em vez de aceitar apenas uma declaração verbal de que determinado documento não foi encontrado, a organização pode registrar as fontes consultadas, os critérios utilizados, as datas da pesquisa e os responsáveis pela execução. Conforme o risco e a relevância do caso, esse procedimento pode ser formalizado em um relatório de busca.Também é importante definir responsabilidades claras. Quando existem indícios consistentes de inconsistência patrimonial, a administração deve apresentar os documentos e esclarecimentos que estão sob seu controle, enquanto os auditores mantêm a independência necessária para avaliar as evidências. A distribuição dessas responsabilidades deve respeitar as normas aplicáveis e não elimina o dever de diligência de cada profissional envolvido.Os canais de denúncia exigem cuidado semelhante. Relatos devem ser avaliados segundo critérios objetivos, com proteção contra retaliações e procedimentos proporcionais à gravidade dos indícios. A reputação do denunciante ou do setor envolvido não deve substituir a análise dos fatos.Por fim, a auditoria pode examinar não apenas os registros encontrados, mas também os processos que determinam quais informações chegam à análise. Revisar classificações, testar a integridade das bases de dados, verificar a integração entre sistemas e documentar limitações de escopo são medidas que ajudam a identificar pontos cegos antes que eles afetem decisões relevantes.ConclusãoA Seletividade em Cascata oferece uma perspectiva útil para compreender como falhas sucessivas no tratamento da informação podem comprometer a governança e a confiabilidade dos registros contábeis. Seu principal alerta é simples: a informação que chega aos gestores, auditores e investidores não depende apenas dos fatos ocorridos, mas também dos procedimentos utilizados para registrá-los, preservá-los, verificá-los e reconhecê-los.Para empresas e órgãos públicos, isso significa que a ausência de um registro não deve ser confundida automaticamente com a ausência do fato correspondente. Antes de concluir que não existe um risco, uma obrigação ou uma irregularidade, é necessário avaliar a qualidade da busca e a integridade das informações disponíveis.Mais do que acumular controles e relatórios, uma boa governança precisa verificar se seus próprios mecanismos de controle funcionam adequadamente. Afinal, decisões confiáveis dependem não apenas dos dados que a organização consegue encontrar, mas também da capacidade de reconhecer aquilo que seus processos podem ter deixado de revelar.

A Seletividade em Cascata: como a perda de dados afeta a governança e a tomada de decisões contábeis

Quem só prospecta quando a agenda esvazia acaba aceitando qualquer cliente. Quem prospecta com constância ganha o que nenhum desconto compra: a liberdade de escolher com quem trabalhar.Toda semana, pelo menos uma vez, algum SDR do nosso time na AGREGGAVENDAS desliga uma ligação e vem me contar a mesma objeção. O dono da empresa do outro lado disse que não quer vender mais, porque se entrar mais um cliente a operação não aguenta.Minha resposta é sempre a mesma: graças a Deus.Parece provocação, mas não é. Essa é uma das objeções mais reveladoras que um time de prospecção pode ouvir. Ela quase nunca significa que a empresa tem clientes demais. Significa que tem os clientes errados ocupando o lugar dos certos.&nbsp;O problema não é a agenda cheia. É quem está nelaQuando o SDR ouve essa objeção, ele não discute. Faz uma pergunta só: "O senhor tem cliente que dá mais trabalho do que dinheiro?"Do outro lado da linha, quase sempre vem um silêncio. Depois, o próprio empresário faz a lista: o cliente que atrasa pagamento, o que pede desconto todo mês, o que liga no sábado, o que exige reunião fora do contrato.Coloque dois clientes lado a lado. O primeiro paga R$ 30 mil, confia no trabalho e paga em dia. O segundo paga R$ 5 mil, negociou até o último centavo, consome mais horas da equipe e, no fim, ainda diz que esperava mais. Na planilha, os dois aparecem como "cliente ativo". Na operação, o segundo ocupa mais espaço e paga seis vezes menos.Some cinco ou seis clientes desse segundo tipo e a conclusão é óbvia: a empresa não está cheia de clientes. Está ocupada por eles. E o gestor, olhando a equipe no limite, conclui que precisa parar de vender, quando na verdade precisa vender para outras pessoas.Provavelmente, você nem precisa de mais clientes. Você precisa de clientes melhores.&nbsp;Por que o empresário segura o cliente ruimSe o diagnóstico é tão claro, por que tanta empresa mantém esse cliente por anos?Em mais de quatro décadas vendendo, a resposta que eu mais vejo é uma só: medo de agenda vazia.O cliente ruim é ruim, mas é certo. Ele está ali e paga, mesmo atrasado e reclamando. O cliente bom ainda é uma promessa, e ninguém sabe quando ele vai aparecer. Então o gestor segura o que tem.&nbsp;E isso não depende do tamanho da empresa. O medo é o mesmo com dois vendedores ou com cinquenta.Esse medo tem uma causa concreta. Empresa que só vende quando o cliente aparece não tem como recusar ninguém. Todo mundo que entra pela porta vira cliente, porque não se sabe quando entra o próximo.&nbsp;E o problema se multiplica, porque quem te escolheu pelo preço te indica pelo preço. O cliente que entrou pelo desconto traz outros iguais a ele.Quem não prospecta, aceita. Quem prospecta, escolhe.&nbsp;Prospecção também é poder de negociaçãoExiste um conceito clássico de negociação que explica isso melhor do que qualquer frase de efeito. Roger Fisher e William Ury, no livro Como Chegar ao Sim, chamam de BATNA a melhor alternativa que você tem caso o acordo não aconteça. Quanto melhor a sua alternativa, mais forte é a sua posição na mesa.No comercial, essa alternativa tem nome: pipeline. O vendedor com o pipeline vazio entra na reunião precisando fechar, e o cliente percebe essa pressa no tom de voz, na velocidade com que o desconto aparece e na dificuldade de sustentar o preço.&nbsp;O vendedor com o pipeline cheio pode ouvir um pedido de desconto e responder com calma, porque perder aquele negócio não ameaça o mês dele.É aqui que muita liderança comercial erra a leitura. Trata a prospecção apenas como ferramenta de volume, para vender mais. Ela é isso, mas é também outra coisa: é o que dá à empresa o direito de dizer não.Na própria AGREGGAVENDAS, no nosso braço de marketing, tivemos como cliente uma clínica médica. Era referência no mercado, tinha nome forte e dava um trabalho enorme para a equipe gerir.&nbsp;A decisão de encerrar o contrato só ficou fácil por um motivo: o pipeline estava cheio.&nbsp;A troca tem ordemNada disso significa sair dispensando cliente na segunda-feira de manhã. A troca tem ordem: primeiro entra o cliente certo, depois sai o errado. O espaço se abre com quem chega, não com quem sai.Atendemos uma empresa de energia solar fotovoltaica na capital do Rio de Janeiro, focada em escolas. O dono disse ao Caíque, um dos nossos SDRs, exatamente a frase do começo deste texto: não dava conta de nenhum cliente novo.&nbsp;O Caíque não discutiu. Perguntou se havia cliente problema na carteira. Um ano depois, ao final do projeto, a carteira era outra: clientes novos entrando e os antigos que permaneceram pagando melhor, depois de um reajuste.Esse reajuste é o caminho mais elegante, e pouca gente o enxerga. Em vez de dispensar o cliente difícil, você o coloca no preço que ele realmente custa para a operação. Daí só existem dois desfechos possíveis: ou ele sai sozinho, ou fica e passa a valer a pena. Nos dois casos, a empresa ganha.Para quem lidera um time comercial, isso se traduz em três decisões:1. Prospecção com agenda fixa, principalmente nos meses bons. Quem só prospecta quando o mês aperta prospecta no desespero, e no desespero aceita qualquer um.2.Critério de cliente ideal escrito e compartilhado com o time, para que cada vendedor saiba quem buscar e quem recusar.3.Desconto só em troca de algo: pagamento antecipado, contrato mais longo ou escopo menor. O que se dá de graça não se valoriza, e quem ganha de graça volta pedindo mais.&nbsp;&nbsp;Antes de dizer que não cabe mais ninguémDa próxima vez que alguém do seu time, ou você mesmo, disser que a empresa não comporta mais clientes, troque a pergunta. Não é “cabe mais um?”. É “quem está ocupando o lugar?”.A resposta costuma mostrar que o problema nunca foi capacidade. Foi escolha. E só escolhe quem prospecta.&nbsp;Sobre o autorJunior Portare é sócio-fundador da AGREGGAVENDAS, consultoria e treinamento de vendas B2B. Vende desde os 10 anos e, antes de treinar equipes comerciais, criou a marca Portare, vendida para grandes redes de varejo do Brasil, da Europa e da América Latina. É professor de vendas, negociação e oratória na FGV, UniAnchieta e UniFAJ, palestrante com quase 900 palestras em empresas e autor de Scripts Prontos para Vendedores, Carisma Magnético e O Fechamento Invisível.

A prospecção não serve só para vender mais. Ela te dá o direito de dizer não.

Há profissionais cuja agenda prova que a rede está viva: conversas frequentes, convites, apresentações, grupos, pessoas que respondem rápido e nomes que aparecem com facilidade. Visto de fora, parece uma posição privilegiada. Existe circulação, acesso e Capital de Confiança acumulado.



Ainda assim, basta surgir uma transição importante, uma nova tese de negócio ou uma cadeira que exige outro tipo de interlocução para a amplitude daquela rede ser colocada à prova. As mesmas pessoas reaparecem, os mesmos setores se repetem e as oportunidades voltam pelos caminhos que já eram conhecidos.



É nesse ponto que uma distinção se torna útil: uma rede pode estar muito ativa e continuar estrategicamente estreita. Movimento mostra frequência. Estratégia aparece quando as relações conseguem levar informação, confiança e contexto para além dos círculos em que você já circula.



<h2 class="wp-block-heading">Movimento não é alcance</h2>



Tenho visto esse padrão em profissionais muito bem relacionadas. Elas conhecem pessoas relevantes, mantêm vínculos reais e são lembradas com facilidade. O problema não é a qualidade das relações. É a homogeneidade dos contextos: quando quase todos os interlocutores pertencem aos mesmos ambientes, a confiança pode se aprofundar sem que o alcance estratégico cresça na mesma proporção.



Uso aqui “rede ativa” e “rede estratégica” como uma distinção editorial, não como categorias formais do Intangible Capital Intelligence. A ideia é simples: atividade descreve o quanto uma rede se movimenta; valor estratégico depende do que essa estrutura consegue tornar possível em uma situação concreta.



Uma relação ganha peso estratégico quando funciona como ponte. Pode ser alguém que compreende seu trabalho e consegue traduzi-lo para um conselho; uma ex-cliente que leva seu nome para outro setor; um par que enxerga aderência entre a sua expertise e uma oportunidade em outra geografia. O ponto não é colecionar acessos. É entender quais relações atravessam contextos sem perder significado.



<h2 class="wp-block-heading">O que a ciência das conexões fracas realmente mostrou</h2>



Um dos estudos mais robustos sobre esse tema foi publicado na Science em 2022. A pesquisa analisou experimentos randomizados no algoritmo “People You May Know”, do LinkedIn, com mais de 20 milhões de pessoas ao longo de cinco anos. Nesse período, o conjunto analisado gerou cerca de 2 bilhões de novas conexões e 600 mil novos empregos.



O resultado deu suporte causal à conhecida “força dos laços fracos”, mas com uma nuance importante: a relação não foi linear. Conexões mais fracas aumentaram a mobilidade profissional apenas até certo ponto; dependendo de como a força do vínculo era medida, laços moderadamente fracos ou muito fracos produziram mais mobilidade. O efeito também variou por setor, sendo mais favorável aos laços fracos em indústrias mais digitais.



Ou seja, o estudo não sustenta a fórmula simplista de que “quanto mais distante, melhor”. Ele mostra que pontes para contextos diferentes podem carregar informação e oportunidade que os círculos mais próximos não carregam. Essa diferença importa muito para quem já opera em alta senioridade, porque proximidade e novidade não são a mesma coisa.



<h2 class="wp-block-heading">Capital de Confiança não é contagem de contatos</h2>



Quando se fala em rede profissional, a conversa escorrega com facilidade para quantidade: quantas pessoas conhecem você, quantas respondem, quantas poderiam fazer uma apresentação. Essa contagem é insuficiente. Uma lista extensa pode ter alta frequência e baixa capacidade de atravessar fronteiras; uma estrutura menor pode conectar ambientes decisivos com muito mais precisão.



Dentro da lógica do ICI, o que interessa não é “ter uma boa rede” como atributo vago. Interessa o Capital de Confiança construído e os efeitos que ele produz. Há diferença entre ser conhecida e ser legitimada; entre ter acesso e conseguir ser introduzida com contexto; entre receber uma resposta e fazer com que uma conversa avance porque o nome de quem apresentou reduz a fricção inicial.



Isso também impede uma leitura instrumental das relações. Capital de Confiança não nasce de aproximações feitas apenas para extrair oportunidade. Ele é acumulado por consistência, entrega, reciprocidade e histórico. A dimensão estratégica aparece depois: quando essa confiança passa a circular e produzir efeitos para além da relação original.



<h2 class="wp-block-heading">O valor de uma ponte depende do contexto que ela atravessa</h2>



Nenhuma relação é “estratégica” em abstrato. Uma pessoa pode ser central para uma expansão internacional e pouco relevante para uma transição de conselho; pode abrir um setor inteiro e não ter qualquer papel numa negociação de sucessão. O valor está na correspondência entre o que a relação consegue mobilizar e o movimento que a trajetória exige naquele momento.



Por isso, uma rede madura não é apenas diversa em nomes. Ela é diversa em contexto: setores, geografias, gerações, mesas de decisão, repertórios e tipos de legitimidade. Essa diversidade reduz a redundância. Em vez de ouvir a mesma informação com vozes diferentes, a profissional passa a acessar perspectivas e ambientes que o próprio círculo não conseguiria oferecer.



A diferença parece pequena até surgir uma decisão relevante. É nesse momento que se descobre se a rede apenas confirma o mundo conhecido ou consegue ampliar o campo de possibilidades.



<h2 class="wp-block-heading">Influência Executiva™ começa quando o valor circula sem você</h2>



Nos dois artigos anteriores desta sequência, a pergunta foi sendo ampliada. Primeiro: se você não estivesse na sala, como as pessoas explicariam o seu valor? Depois: de onde vem a autoridade que elas reconhecem em você? Aqui existe uma terceira camada: até onde essa explicação consegue viajar sem que você precise conduzi-la pessoalmente?



Esse é um ponto central da Influência Executiva™. Influência não é audiência, frequência de contato nem visibilidade permanente. Ela existe quando confiança e significado reduzem distância entre intenção e movimento: alguém apresenta, recomenda, convida, legitima ou leva uma ideia adiante porque existe contexto suficiente para a outra pessoa compreender por que aquilo importa.



Quando isso acontece, a rede deixa de ser apenas um conjunto de relações e começa a funcionar como infraestrutura de circulação do Capital Intangível. O valor não depende exclusivamente de você estar presente para explicá-lo; ele consegue atravessar uma conversa acompanhado de linguagem e confiança suficientes para continuar reconhecível.



<h2 class="wp-block-heading">O que vale tornar mensurável</h2>



A discussão não é transformar relações em uma planilha nem atribuir valor financeiro a cada contato. É sair da impressão genérica de que alguém “é bem relacionada” e observar com mais objetividade como a influência se manifesta: onde existe confiança acumulada, onde existe capacidade de mobilização e onde o alcance ainda depende excessivamente da presença da própria profissional.



É nesse ponto que o FlowScore™ entra como instrumento. Não para contar conexões ou classificar pessoas, mas para tornar mais objetiva a leitura do Capital Intangível que sustenta Identidade Estratégica™, Influência Executiva™ e Legado de Liderança™. A mensuração não substitui a relação humana; ela impede que uma parte relevante do valor continue invisível até o momento em que mais precisa ser acionada.



Quando uma estrutura de influência pode ser reconhecida, ela também pode ser governada com mais intenção. E governar não significa instrumentalizar pessoas. Significa perceber dependências, lacunas e concentrações antes que uma transição importante revele tudo isso tarde demais.



<h2 class="wp-block-heading">O teste não é quem atende a sua ligação</h2>



Uma rede ativa é valiosa. O problema começa quando atividade é usada como prova de alcance. Às vezes, uma agenda cheia apenas confirma que você continua circulando com eficiência entre pessoas que já conhecem seu valor e compartilham grande parte do mesmo contexto.



O teste mais exigente aparece na fronteira. Se amanhã surgisse uma oportunidade relevante em um setor, conselho, geografia ou ambiente onde você ainda não tem presença, quem conseguiria levar o seu nome até lá — e explicá-lo de um modo que fizesse a conversa avançar?



Talvez essa seja a diferença mais útil entre uma rede que se movimenta e uma rede que amplia possibilidades: a primeira prova que você é conhecida; a segunda mostra até onde o seu valor consegue chegar sem depender da sua presença.



Onde o invisível se torna mensurável.

A diferença entre rede ativa e rede estratégica

Quando o Conhecimento Contábil Não É Ouvido: Responsabilidade profissional, decisões empresariais e os riscos jurídicos de ignorar a orientação técnica

&nbsp;No universo da infraestrutura elétrica, uma verdade é absoluta. A qualidade de uma rede não depende apenas de seus componentes, mas também da qualidade das conexões entre eles. Uma conexão inadequada pode aumentar a resistência, provocar aquecimento, gerar perdas e comprometer o desempenho de todo o sistema.Nas empresas, algo semelhante acontece. É possível reunir profissionais competentes, departamentos eficientes e bons processos e, ainda assim, ter resultados abaixo do esperado quando estas partes não conseguem trabalhar de forma integrada. O problema aparece em retrabalho, decisões que demoram a avançar, conflitos entre áreas e, muitas vezes, na perda de profissionais.É nesse ponto que a sinergia deixa de ser apenas uma palavra recorrente no vocabulário corporativo e passa a representar uma necessidade de gestão. A própria origem do termo, do grego “synergos”, remete à ideia de trabalhar em conjunto. O desafio está em transformar este conceito em prática cotidiana.Os números mostram o tamanho do problema. Segundo levantamento da Sólides, (empresa de tecnologia, líder no Brasil na gestão de pessoas) com base em dados do Cadastro Geral de Empregados e Desempregados (Caged), a taxa de rotatividade no Brasil chegou a 51,3% ao ano. O indicador é resultado de um levantamento privado e sua comparação internacional exige cautela, já que não se trata de uma base padronizada entre países. Ainda assim, o dado ajuda a dimensionar a movimentação de profissionais no mercado brasileiro.A rotatividade também representa um custo para as empresas. A edição do estudo Engaja S/A, primeiro índice nacional de engajamento de trabalhadores no Brasil, idealizado pela Flash em parceria com a FGV EAESP, estimou em R$ 77 bilhões por ano as perdas associadas ao desengajamento dos trabalhadores, considerando os efeitos do “turnover” e do presenteísmo. Desse total, cerca de R$ 70,7 bilhões estão relacionados à rotatividade.Mas o que as conexões entre as pessoas têm a ver com estes números?Uma resposta pode ser encontrada no Projeto Aristóteles, conduzido pelo Google (iniciada em 2012) para compreender quais características estavam presentes nas equipes de maior eficácia. A pesquisa analisou cerca de 180 equipes e identificou a segurança psicológica como o fator que mais se destacou entre os elementos associados ao desempenho dos grupos. O conceito está relacionado à possibilidade de fazer perguntas, apresentar ideias, discordar e reconhecer erros sem receio de punição ou humilhação.A constatação reforça uma questão importante para as empresas. Pessoas não trabalham de maneira integrada simplesmente porque estão reunidas no mesmo organograma. A colaboração precisa de condições para acontecer.É aí que entra a liderança. Mais do que acompanhar tarefas individualmente, cabe aos gestores criar clareza sobre responsabilidades, estabelecer processos que facilitem a colaboração e construir relações em que as pessoas possam contribuir, questionar e propor mudanças. Quando cada área passa a defender apenas o próprio território, a empresa perde justamente aquilo que deveria ganhar com a especialização de suas equipes.Sinergia, portanto, não significa ausência de divergências. Pelo contrário. Equipes conectadas são capazes de discordar, resolver conflitos e encontrar soluções sem transformar diferenças em barreiras. A harmonia necessária ao ambiente corporativo não é aquela em que todos pensam da mesma maneira, mas aquela em que diferentes competências conseguem trabalhar na mesma direção.Em um mercado no qual a rotatividade representa custos relevantes, fortalecer essas conexões internas é também uma forma de preservar conhecimento, experiência e capacidade de execução. Uma empresa pode investir em tecnologia, processos e infraestrutura, mas continuará limitada se as pessoas que precisam fazer tudo isso funcionar não estiverem conectadas.No fim, a lógica é parecida com a de qualquer sistema elétrico. Não basta ter bons componentes. É preciso que eles estejam corretamente conectados para que a energia circule e o sistema cumpra sua função.No mundo dos negócios, talvez seja exatamente isso que a sinergia represente: fazer com que o potencial de cada parte realmente consiga chegar ao todo.*Marcelo Mendes é gerente geral da KRJ Conexões (https://krj.com.br/).É economista e executivo de marketing e vendas do setor elétrico há mais de 20 anos, com atuação inclusive em vários mercados internacionais.

Conexões que fazem a diferença

Nem toda empresa que cresce está se tornando mais forte. Em muitos casos, o aumento do faturamento esconde problemas de gestão, perda de eficiência, decisões comerciais equivocadas e deterioração dos resultados.O crescimento empresarial é frequentemente associado ao sucesso. Mais clientes, novas unidades, contratos maiores e expansão geográfica são indicadores importantes. Entretanto, nenhum deles, isoladamente, comprova que a organização esteja criando valor.O verdadeiro crescimento sustentável exige estratégia, disciplina de execução, governança e capacidade de transformar receita em resultado.Uma empresa pode ampliar significativamente suas vendas e, ao mesmo tempo, enfrentar dificuldades financeiras.Isso acontece quando a expansão aumenta custos, exige investimentos adicionais, pressiona o capital de giro ou reduz a rentabilidade das operações.O problema não está necessariamente em crescer rapidamente, mas em expandir sem compreender os impactos econômicos e operacionais de cada decisão.Antes de abrir uma nova unidade, conquistar um grande contrato ou entrar em outro mercado, a administração precisa avaliar se dispõe de estrutura, recursos e capacidade de execução.Faturamento representa volume de negócios. Resultado representa a capacidade de gerar valor com esses negócios.Um dos maiores desafios da liderança é reconhecer que nem toda oportunidade merece ser aproveitada.Um contrato pode aumentar a receita, mas exigir descontos excessivos. Uma nova unidade pode fortalecer a presença da marca, mas consumir recursos necessários para recuperar operações existentes.A gestão estratégica exige escolhas.Isso inclui recusar projetos incompatíveis com a capacidade financeira da organização, abandonar iniciativas que não geram retorno e concentrar investimentos nas oportunidades com maior potencial de criação de valor.Uma empresa não se torna estratégica por fazer mais coisas, mas por escolher melhor o que deve fazer.Outro obstáculo frequente é a dependência excessiva dos dirigentes.Quando todas as decisões precisam passar por uma única pessoa, a empresa pode desenvolver gargalos operacionais, atrasar entregas e perder agilidade.A centralização pode parecer um mecanismo de controle, mas frequentemente revela ausência de processos, critérios de decisão e responsabilidades claramente definidas.Delegar não significa perder o controle. Significa estabelecer autonomia com indicadores, limites de autoridade e prestação de contas.Organizações que pretendem crescer precisam construir estruturas capazes de funcionar sem depender permanentemente da intervenção de seus fundadores.Empresas produzem cada vez mais informações, mas nem sempre conseguem transformá-las em decisões.Relatórios extensos, indicadores desconectados e dados inconsistentes podem criar uma falsa sensação de controle.Uma gestão eficiente precisa responder objetivamente:Quais operações estão gerando resultado?Onde a empresa está consumindo caixa?Quais produtos, clientes ou unidades apresentam desempenho inferior ao esperado?Quais riscos exigem intervenção imediata?Quais decisões precisam ser tomadas agora?O valor de um indicador está na decisão que ele permite tomar.A integração entre operações, finanças, controladoria e estratégia possibilita identificar desvios com antecedência e agir antes que os problemas se tornem estruturais.Nenhuma estratégia funciona de maneira consistente quando existe distância entre o discurso da liderança e suas práticas.Gestores que exigem disciplina, mas descumprem compromissos, enfraquecem a credibilidade da organização.Da mesma forma, dirigentes que defendem autonomia, mas centralizam todas as decisões, criam contradições que prejudicam a execução.A cultura de uma empresa é influenciada menos pelos valores escritos e mais pelos comportamentos que seus líderes praticam e toleram.A liderança pelo exemplo fortalece a confiança, melhora a comunicação e estabelece padrões claros para as equipes.A ausência de controles expõe a empresa a riscos. Entretanto, controles excessivamente complexos podem comprometer a produtividade.O desafio está em desenvolver uma governança proporcional à realidade do negócio.Isso envolve estabelecer responsabilidades, critérios de aprovação, informações confiáveis e mecanismos de acompanhamento, sem transformar cada atividade operacional em um processo burocrático.Boa governança é aquela que protege a organização e, ao mesmo tempo, facilita a execução.Tecnologia, automação e integração de informações podem contribuir para esse equilíbrio, desde que estejam alinhadas às necessidades reais da empresa.Antes de acelerar o crescimento, a liderança deveria avaliar:Estamos crescendo com rentabilidade ou apenas aumentando o faturamento?Nossa estrutura operacional suporta a expansão planejada?A empresa consegue tomar decisões sem depender de uma única pessoa?Os indicadores mostram a realidade do negócio ou apenas os resultados que desejamos apresentar?Nossa cultura e governança estão preparadas para sustentar o próximo estágio de crescimento?Essas perguntas não substituem um planejamento estratégico estruturado, mas ajudam a identificar fragilidades que merecem atenção.O crescimento sustentável depende da combinação entre visão estratégica, disciplina financeira, eficiência operacional e liderança consistente.Empresas bem administradas não avaliam suas conquistas apenas pelo volume de vendas ou pelo número de unidades abertas.Elas acompanham a rentabilidade, a geração de caixa, a produtividade, a qualidade das decisões e a capacidade de sustentar resultados ao longo do tempo.Crescer pode ser uma consequência do sucesso. Mas crescer sem estratégia também pode ser o início de uma crise.Análise de Reider de Freitas Starling, também conhecido profissionalmente como Reider Resende de Freitas Tassara Starling, atua nas áreas de estratégia empresarial, gestão financeira, controladoria, governança e melhoria de desempenho organizacional. Fundador da Bom Bordo Consultoria Estratégica, iniciativa voltada ao fortalecimento da gestão e à tomada de decisões empresariais.

Crescer sem estratégia pode destruir valor: os erros de gestão que comprometem empresas

Decidir em ambientes de incerteza é um dos maiores desafios da governança empresarial. Mudanças regulatórias, inteligência artificial, instabilidade econômica e transformações no comportamento dos consumidores tornam insuficiente a gestão baseada exclusivamente em projeções históricas. Para administradores e executivos, o problema não consiste apenas em escolher a melhor alternativa, mas em justificar decisões quando as informações disponíveis não permitem antecipar seus resultados com segurança.A dificuldade é simultaneamente econômica, jurídica e comportamental: adiar uma decisão pode representar perda de oportunidades, enquanto agir prematuramente pode comprometer recursos, contratos e a própria continuidade do negócio. A governança precisa, portanto, organizar não apenas a escolha, mas também os limites de confiança, os mecanismos de revisão e a responsabilidade associados a ela.O que a incerteza muda na governança empresarial?A gestão de riscos tradicional procura identificar eventos, estimar probabilidades e dimensionar consequências. A incerteza radical, entretanto, surge quando as probabilidades são pouco confiáveis, os acontecimentos possíveis não estão integralmente identificados ou as relações entre causas e efeitos permanecem instáveis.A distinção importa porque não se administra uma crise inédita da mesma maneira que uma oscilação previsível de demanda. Modelos estatísticos podem auxiliar na primeira situação, mas não eliminam a necessidade de julgamento quando suas premissas deixam de representar a realidade.Frank Knight distinguiu risco mensurável de incerteza, enquanto Herbert Simon demonstrou a relevância da racionalidade limitada para compreender decisões tomadas sob restrições de informação, tempo e capacidade cognitiva. Na prática organizacional, o gestor raramente dispõe de todas as informações necessárias, e a busca pela certeza absoluta pode consumir justamente os recursos necessários para agir.Sob a perspectiva jurídica, a incerteza não suspende os deveres de diligência, lealdade, informação ou observância das normas aplicáveis. No Brasil, os artigos 153 e 154 da Lei nº 6.404/1976 estabelecem deveres relevantes para administradores de sociedades por ações, incluindo o dever de diligência e a atuação no interesse da companhia. O artigo 1.011 do Código Civil também prevê o cuidado e a diligência esperados do administrador.Essas disposições não exigem infalibilidade. Exigem conduta compatível com as responsabilidades do cargo, observadas as circunstâncias concretas, a legislação aplicável e os deveres específicos envolvidos.A tensão entre agir e esperarDiante de um cenário imprevisível, duas estratégias disputam espaço na administração.A primeira privilegia a prudência: aguardar informações adicionais, reduzir exposição financeira e evitar compromissos irreversíveis. Essa postura protege recursos e pode impedir decisões precipitadas, especialmente quando estão em jogo investimentos elevados, segurança operacional ou direitos de terceiros.A segunda enfatiza a capacidade de adaptação: agir antes dos concorrentes, experimentar alternativas e aprender com os resultados. Esperar por evidências conclusivas também possui um custo, pois mercados, tecnologias e condições competitivas podem mudar antes que a organização esteja pronta.Nenhuma dessas estratégias é universalmente superior. A espera pode ser racional quando uma informação decisiva está próxima de ser obtida; torna-se disfuncional quando serve apenas para evitar a responsabilidade de escolher. A experimentação pode produzir aprendizado valioso, mas se torna imprudente quando expõe trabalhadores, consumidores ou investidores a danos desproporcionais.A economia comportamental acrescenta outro problema: decisões não são tomadas em condições psicológicas neutras. A aversão à perda, o excesso de confiança e o viés de confirmação podem distorcer a avaliação das alternativas. Sob pressão, gestores também podem interpretar a ausência de informações negativas como evidência de segurança, embora desconhecer um risco não signifique tê-lo controlado.A governança adaptativa como solução estratégicaA partir desse conflito, proponho compreender a governança adaptativa como um sistema de decisão que combina limites jurídicos, escolhas proporcionais ao risco, experimentação controlada e revisão periódica das premissas utilizadas.A ideia central é que a qualidade de uma decisão não depende exclusivamente do resultado posterior. Uma escolha fundamentada pode fracassar diante de acontecimentos imprevisíveis, enquanto uma escolha irresponsável pode produzir lucro por circunstâncias favoráveis. Confundir resultado com qualidade decisória incentiva o comportamento especulativo e enfraquece a governança.Como bem aponta Northon Salomão de Oliveira, "em ambientes de incerteza, governar não é prometer previsibilidade, mas construir decisões justificáveis, revisáveis e responsáveis mesmo quando o futuro não pode ser calculado".Essa proposição desloca a atenção da pretensão de prever tudo para a capacidade institucional de responder ao que não foi previsto. A organização deixa de tratar o planejamento como uma fotografia definitiva e passa a utilizá-lo como hipótese sujeita a verificação.Como decidir quando as informações são insuficientes?Uma estrutura prática de decisão pode ser organizada em cinco etapas.1. Delimitar o problema e as restrições. Identificar o que precisa ser decidido, quais direitos estão envolvidos, quais obrigações legais não podem ser flexibilizadas e quais consequências seriam irreversíveis.2. Separar fatos, hipóteses e desconhecidos. Registrar quais informações estão comprovadas, quais dependem de estimativas e quais lacunas podem alterar materialmente a decisão. Essa separação reduz o risco de apresentar conjecturas como certezas.3. Comparar alternativas e custos de espera. Avaliar os efeitos financeiros, operacionais, jurídicos e reputacionais de agir, adiar ou executar uma experiência limitada. A análise deve incluir cenários adversos, e não apenas a projeção mais favorável.4. Definir limites e critérios de revisão. Estabelecer responsáveis, indicadores de acompanhamento, condições de interrupção e eventos que exigirão reavaliação. Decisões de grande impacto devem possuir mecanismos proporcionais de controle.5. Documentar os fundamentos e aprender com os resultados. Registrar as informações disponíveis, as alternativas rejeitadas, os conflitos identificados e as razões da escolha. Depois, comparar os resultados com as premissas originais para corrigir modelos e procedimentos.Essa estrutura é particularmente útil em decisões sobre investimentos, expansão empresarial, contratação de fornecedores, adoção de inteligência artificial, reorganizações internas e mudanças de estratégia comercial.Responsabilidade jurídica e limites da experimentaçãoA flexibilidade decisória não autoriza a organização a tratar direitos fundamentais, obrigações legais ou deveres contratuais como variáveis descartáveis. Uma experiência comercial pode ser interrompida; a violação de direitos não se torna legítima apenas porque fazia parte de um teste.A Lei Geral de Proteção de Dados Pessoais, por exemplo, impõe princípios e obrigações para o tratamento de dados pessoais. Projetos de inteligência artificial que utilizam informações de clientes ou empregados precisam considerar, conforme o caso, finalidade, adequação, necessidade, segurança e direitos dos titulares. A busca por inovação não elimina essas exigências.Também é necessário distinguir o erro justificável da negligência. A imprevisibilidade de um resultado não afasta automaticamente a responsabilidade civil, trabalhista, administrativa ou societária. A análise dependerá do regime jurídico aplicável, dos deveres envolvidos, da conduta adotada e das circunstâncias do caso.Para reduzir a exposição, a governança deve estabelecer:- critérios objetivos para aprovação de decisões relevantes;- segregação de funções e revisão independente quando necessárias;- canais para comunicação de riscos e contestação de premissas;- limites de exposição financeira e operacional;- procedimentos de resposta a incidentes e interrupção de projetos;- registros que permitam reconstruir o processo decisório.Esses mecanismos não eliminam a incerteza. Sua função é impedir que a incerteza seja utilizada como justificativa para decisões sem controle, responsabilidades indefinidas ou riscos transferidos indevidamente a terceiros.O que muda para administradores e executivos?Considere uma empresa que avalia substituir parte de seu atendimento por inteligência artificial. A implantação integral pode reduzir custos, mas também produzir erros, comprometer a experiência dos clientes e gerar riscos relacionados à proteção de dados.A alternativa não precisa se limitar entre rejeitar a tecnologia e adotá-la integralmente. A empresa pode começar por atividades de menor impacto, manter supervisão humana nas situações sensíveis, estabelecer indicadores de qualidade e ampliar a utilização somente quando os resultados justificarem a expansão.O exemplo demonstra uma consequência administrativa importante: decisões graduais podem preservar a capacidade de aprender sem comprometer toda a operação. Essa estratégia, contudo, depende da possibilidade real de limitar a experiência, medir seus efeitos e interrompê-la antes que os danos se tornem desproporcionais.A mesma lógica pode orientar decisões de investimento, mudanças organizacionais e desenvolvimento de produtos. Quanto maior a irreversibilidade, a exposição de terceiros e a gravidade potencial das consequências, maior deve ser o rigor dos controles prévios. Quanto mais reversível e controlável a iniciativa, maior pode ser o espaço para experimentação.Síntese: decidir bem é preservar a capacidade de corrigirA prudência que exige certeza absoluta pode paralisar a organização; a agilidade que despreza a incerteza pode transformar inovação em exposição irresponsável. A síntese não está em escolher permanentemente entre cautela e velocidade, mas em calibrar a decisão segundo a qualidade das informações, a gravidade das consequências, a reversibilidade da escolha e os limites jurídicos aplicáveis.A governança adaptativa propõe, assim, uma distinção estratégica: algumas decisões precisam ser suficientemente robustas para resistir a diferentes cenários; outras devem ser deliberadamente provisórias, condicionadas à obtenção de novas evidências. Em ambas, a organização precisa saber antecipadamente o que justificaria manter, corrigir ou abandonar o caminho escolhido.Para administradores, a consequência é direta: a incerteza não deve ser ocultada nos relatórios, diluída em projeções otimistas ou utilizada para postergar indefinidamente decisões difíceis. Deve ser explicitada, distribuída entre responsáveis, submetida a limites e incorporada aos mecanismos de aprendizagem institucional.A empresa mais preparada para o futuro não é necessariamente aquela que prevê melhor todos os acontecimentos. É aquela que consegue decidir sem confundir confiança com certeza, assumir riscos sem ignorar responsabilidades e corrigir sua trajetória antes que um erro administrável se transforme em uma crise institucional.

Governança em Tempos de Incerteza: como decidir quando o futuro é imprevisível

Alguém parou em um restaurante na beira da estrada. Seu objetivo era o de forrar o estomago com algum salgadinho, tomar um café e utilizar o banheiro para necessidades fisiológicas.Hora do almoço, parou no balcão, fez o pedido por um cafezinho e uma coxinha. O garçom, que não era o dono, acrescentou: O senhor já experimentou nosso almoço? E ciente da negativa, respondeu: Aqui fazemos a melhor comida caseira da região, vale a pena experimentar. E convenceu!Sentando à mesa, veio o cardápio e por estar com outra pessoa, solicitou dois pratos do menu. Um novo garçom sugeriu: Senhor, não existe necessidade de dois pratos, pois as porções são bem servidas. Tinha-se um problema, um queria frango e outro carne de boi. E o sábio trabalhador imediatamente trouxe a solução, meio a meio para satisfazer os dois.&nbsp;Enquanto aguardavam o prato principal, veio um caldo, um caldo milho e logo preocupados questionaram. Garçom! Não pedimos este prato? E o servidor amigo respondeu: Senhor, este é por conta da casa, trata-se de uma especialidade e assim quando os senhores passarem por aqui novamente, em um dia mais frio, saberão o que pedir.Não precisava de mais nada, veio o prato principal, correto como deve ser. Terminaram e “embasbacados” pediram a conta, que junto com as balas veio encaminhada diretamente pelo proprietário que com um sorriso natural, logo perguntou: Os senhores ficaram satisfeitos? Alguma sugestão para que melhoremos nossos serviços?E hoje até teria uma resposta: Tudo que você aprende, só tem sentido quando aplica. O tamanho do seu negócio estará sempre na dependência do preciosismo e amor dedicado permanentemente na sua construção.(*) Sérgio Dal Sasso é palestrante, consultor estratégico e escritor&nbsp;

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