leadership

LEADERSHIP

negociacao-2

NEGOCIACAO

gestao-3

GESTAO

consultoria-2

CONSULTORIA

falandobem

FALANDOBEM

financasessenciais

FINANCASESSENCIAIS

Seja Premium e tenha acesso ao nosso arsenal de cursos

Administradores PREMIUM

Gestão dos Custos Ocultos: O Papel dos Administradores na Recuperação da Lucratividade Perdida
 Prof° Levi Gimenez

 A empresa é uma ficção jurídica. É fruto de vontades que a torna um oximoro com tendência a morte, cabendo aos gestores, através de suas decisões, tirá-la da letargia, ou de um quadro regressivo e conduzi-la à sua missão. Neste sentido o papel do administrador/gestor é similar a um médico, tratando um paciente com uma doença grave, que pode ser curada ou levá-lo ao ocaso, dependendo do diagnóstico, medicação e o acompanhamento do tratamento.
 Paradoxalmente, empreendedores criam empresas visando sua perpetuidade, tendo como propósito atingir a eficácia para cumprir sua missão ou satisfazer seus stakeholders, principalmente clientes, colaboradores e investidores. A eficácia de qualquer administração passa obrigatoriamente pela compreensão e gestão dos custos, seu planejamento e controle, possibilitando aos gestores visão mais ampla do processo produtivo, da valoração dos estoques e do lucro.
 Uma das melhores definições de custos é dada por Martins (2003) como &#8220;um gasto relativo à bem ou serviço utilizado na produção de outros bens ou serviços&#8221;, definição esta que inclui os custos diretos e indiretos, contudo não inclui a categoria de custos invisíveis ou ocultos porque não estão vinculados ao processo produtivo. Originam-se da estrutura da empresa e do comportamento humano.
 Podemos definir custos ocultos como aqueles resultantes de disfunções (variações entre o resultado potencial e o realizado), de difícil mensuração pelas técnicas contábeis, desta forma, estão ausentes das demonstrações contábeis, orçamentos, análise de desempenho ou relatórios econômico-financeiros.
Por não atenderem características quantitativas, mesmo a título informacional, não são objeto de planejamento, não tem sua execução acompanhada ou controlada, não fazem parte dos planos da empresa, não são inclusos nos orçamentos, nas ações dos executivos e por não serem controláveis não são atribuídos a nenhum colaborador, não obstante, atingem todas as empresas, em maior ou menor grau, e sua existência é de difícil contestação.
 Savall, Zardet e Bonnet (2008), pesquisadores do ISEOR – Instituto de Socioeconomía de las Empresas y de las Organizaciones (Instituto associado a Universidad Jean Moulin Lyón 3) afirmam que as disfunções permitem classificar os custos ocultos em cinco categorias: Absenteísmo, acidentes de trabalhos e doenças profissionais, rotatividade de pessoal, não qualidade e falta de produtividade. Em um estudo de caso estimaram estes custos em 35% da folha de pagamento.
 A origem destes custos não contabilizados pode ser externa (custos invisíveis) e interna (custos ocultos), conforme classificação de Fermenick (2005). Os custos de origem externa estão associados a eventos macroeconômicos ou estruturais sobre os quais a empresa não tem gestão, porém é penalizada na falta de competitividade quando comparados a empresas não expostas a estes e concomitante no resultado potencial, tais como tributação diferenciada, infra-estrutura, taxas e entraves burocráticos, denominados pela mídia de &#8220;custo Brasil&#8221;. Os custos ocultos, por sua vez não representam um gasto, mas uma redução na receita e/ou lucratividade.
 Os custos identificáveis permitem uma sistemática de mensuração, registro, acumulação e comparação e são aplicáveis a quase totalidade de negócios, diferente dos custos ocultos que não dispõe de uma metodologia, que possa ser disseminada, são resultantes de disfunções (variação entre o potencial e o real), assim, peculiares a cada empresa, processo ou tarefa, incluindo a ação dos colaboradores, influenciadas por seu modelo cognitivo comportamental.
 Quanto às variações Gimenez e Oliveira (2010) asseveram que:

 &#8220;Podem ser sistêmicas ou não sistêmicas. As sistêmicas são controláveis e devem ser submetidas aos responsáveis para as medidas corretivas cabíveis. As não sistêmicas, também, são não controláveis, mas devem ser analisadas com maior acuraria pela empresa, para que, se negativas, afetem da menor maneira possível o lucro da empresa&#8221;.

 Os custos ocultos inserem-se na categoria não sistêmica, não são mensurados, consecutivamente, não são controláveis e afetam significativamente o desempenho organizacional. Sua redução significa aumento de lucratividade e fluxo de caixa.
 Também existem as despesas ocultas, com idêntica origem e também não vinculadas diretamente as atividades necessárias para a empresa manter sua estrutura e colocar o seu produto ou serviço a disposição dos consumidores. Doravante para maior abrangência, designaremos como CDO – Custos e Despesas Ocultos, sendo que:
 Não existem contas contábeis para registro destes custos;Quando registrados na contabilidade são lançados em contas que não necessariamente expressam sua natureza;Dificuldade de mensuração, registro e apuração com base nas técnicas contábeis tradicionais que primam pelo objetivismo ou &#8220;subjetivismo responsável&#8221; expressão cunhada pelo prof° Sergio de Iudícibus.Podem ser estimados em alguns casos;Trazem em seu bojo a incerteza.
 A dificuldade de identificação, mensuração e registro repelem a dedicação de executivos e pesquisadores. A imprecisão nos cálculos suscita certo desconforto à dedicação a determinada questão sem clareza de quanto está sendo agregado de valor aos acionistas.
 Para redução dos custos ocultos os gestores precisam diagnosticá-los e promoverem mudanças comportamentais, entre as quais reconhecerem a existência nas atividades cotidianas. Cabe aos administradores entenderem os CDO e incluírem em programas de treinamento e desenvolvimento de equipes, possibilitando aos colaboradores ultrapassarem a ZDP &#8211; Zona de Desenvolvimento Proximal, conceito elaborado por Lev Vygotsky (1991) ou &#8220;aquelas funções que ainda não amadureceram, mas que estão em processo de maturação, funções que amadurecerão, mas que estão presentemente em estado embrionário&#8221;

 Outra dificuldade no diagnóstico dos CDO é sua inter-relação ou combinação, por exemplo, o atraso nas entregas pode ser ocasionado por falta de planejamento, turnover alto ou falta de treinamento. Não podemos desprezar os relacionamentos entre gestão leniente, processo de seleção deficiente ou pela deficiência do sistema de informações. A inter-relação é combinação entre estrutura e comportamento.
 Em função de suas características e extensão, como outros tantos temas em administração, não é recomendável a proposição de um modelo porque não atenderia a todas as organizações, incorrendo no risco da adoção de medidas sem resultado, conduzindo a frustrações quanto à eficácia da gestão e consecutivamente do gestor.
 Sugestiona-se a identificação da CDO e sua origem, diagnóstico e correção, contando com o envolvimento dos colaboradores em todas as fases e observando que a própria solução pode constituir-se em uma nova fonte de custos ocultos.
 Para reduzir os CDO é necessário o constante questionamento, o senso crítico permanente, buscando responder quais são os custos ou despesas ocultos envolvidos e determinada atividade, tarefa, procedimento, norma, decisão ou qualquer objeto de análise e lembremos Popper, em leitura de Caponi (2008), que &#8220;o consenso nunca é racional: racional é questionar o consenso&#8221; e &#8220;o racional é sempre pôr o estabelecido sob suspeita e sob controle crítico&#8221;.
Ao questionar o administrador está aplicando, para fins empresariais, a dialética hegeliana, teoria segundo a qual no universo tudo é movimento e transformação e as transformações das idéias determinam as transformações da matéria. A dinâmica do universo empresarial provoca e exige a transformação constante, sendo a letargia mortal para as empresas, assim, as idéias, o questionamento do consenso, são atributos para enfrentar os custos e despesas ocultos. O mecanismo de defesa &#8220;sempre fizemos assim&#8221;, é um impeditivo a reflexão, a mudança, e por extensão, o aprendizado organizacional. Também apóia a manutenção ou crescimento dos CDO, com seus efeitos sobre a lucratividade e fluxo de caixa.
 A relação de comportamentos disfuncionais é extensa, assim como seus efeitos sobre o desempenho organizacional. A relação abaixo apresenta alguns motivos empiricamente selecionados, suas conseqüências e CDO, sem expressar o grau de ocorrência nas empresas:

<ul>
<li>Lideranças ineficazes: Decisões demoradas ou não tomadas.	Custo de temporalidade, ou decisão tomada fora do tempo reduz, ou elimina, o custo de oportunidade;</li>
<li>Gestores lenientes ou &#8220;fracos&#8221;: Complacência com desempenho ruim ou fora do esperado	Queda de desempenho coletivo. Custos do desempenho ruim e da desmotivação. &#8220;Nivelamento por baixo&#8221;;</li>
<li>Falta de planejamento (produção): Excesso ou falta de estoques. Recursos financeiros estocados (excesso), faturamento abaixo do potencial e perda de clientes para a concorrência;</li>
</ul>
<ul>
<li>Atraso nas entregas: Perda de clientes.	Perda de faturamento potencial e custo de recuperação de clientes;</li>
<li>Problemas de qualidade: Indisposição com cliente. Devolução de mercadorias.	Descontos concedidos, despesa de fretes e custo de recuperação de clientes;</li>
</ul>
<ul>
<li>Gestão do tempo: Reuniões atrasada ou demoradas.	Custo do tempo dos participantes (estimado), decisões ou ações proscrastinadas;</li>
</ul>
<ul>
<li>Sistema de Informação deficiente: Aumento do risco no processo decisório.	Perda das melhores decisão por alternativas melhores (custo de oportunidade);</li>
<li>&#8220;Achismo&#8221; ou opinião sem base informacional: Decisões tomadas com informações insuficientes ou inadequadas.	Aumento do risco e desempenho inferior;</li>
<li>Processo de seleção deficiente: Colaboradores não adequados às funções.	Desempenho real inferior ao potencial;</li>
<li>Falta de treinamento: Trabalho ineficiente ou demorado.	Resultados inferiores, decisões com alto risco ou equivocadas;</li>
<li>Ausência de Resiliência: Incapacidade de superar obstáculos, situações adversas, de estresse, sem ter surtos psicológicos.	Decisões tempestivas e inadequadas, geração de conflitos improdutivos;</li>
<li>Rotinas Defensivas: Previnem as pessoas, ou grupos, de vivenciarem embaraços e ameaças. Manifestam-se através de justificativas por determinado problema. Não reconhecimento da existência de um problema de desempenho e da necessidade de mudanças;</li>
<li>Má utilização das ferramentas: Durante o expediente, ou fora dele, uso das ferramentas colocadas a disposição pela empresa, para fins impróprios ou particulares.	Improdutividade e recursos gastos indevidamente.</li>
</ul>
Como salientado os motivos das disfunções que conduzem aos CDO estão associados, diretamente ou indiretamente, a estrutura e comportamentos, portanto sua redução depende de recursos financeiros e o alinhamento dos interesses das pessoas aos da organização, em um ciclo alinhamento-comprometimento-aprendizado e neste caso as rotinas defensivas são prejudiciais ao aprendizado, um fator importante para o crescimento da empresa e para a redução dos CDO. As rotinas defensivas como fator inibidor do aprendizado foi pioneiramente explorada por Argyris (1992), posteriormente recebendo contribuições de PUTNAM (1996).

Conclusão
 Apesar da dificuldade de diagnóstico e redução dos CDO porque não estão relacionados aos processos produtivos e sim a estrutura e comportamentos, é premente que os administradores/gestores dediquem a esta atividade, de elevado grau de dificuldade, contribuindo para equilíbrio das relações clientes, colaboradores e investidores, além dos demais stakeholders.
 Para reduzir os CDO é necessário entender e envolver a equipe e atuar sobre os motivos das disfunções que afetam processos, procedimento, atividades e tarefas. Esta atuação inicia com um processo de seleção dos colaboradores, considerando os quesitos adequados a função, introdução do colaborador a cultura da empresa, treinamento quando necessário, gestão meritocrática, sobretudo, preocupação e ação para transformar os custos ocultos em rentabilidade.
 Em função de suas características e extensão não é recomendável a proposição de um modelo porque não atenderia a todas as organizações, incorrendo no risco da adoção de medidas sem resultado aparente, conduzindo a frustrações quanto à eficácia da gestão. Para redução, entretanto, é prudente o envolvimento dos colaboradores em todas as fases: identificação do custo oculto e sua origem, diagnóstico e ação corretiva. O questionamento permanente da possibilidade de existência dos CDO é um caminho para iniciar este ciclo.

Referencias Bibliográficas
ARGYRIS, Chris. Enfrentando defesas empresariais – Facilitando o aprendizado organizacional. Rio de Janeiro: Campus, 1992.
CAPONI, G. Popper. PECORARO, R. (org.). Os Filósofos – Clássicos da Filosofia, Vol II – de Kant a Popper. Rio de Janeiro: Vozes, 2008, p. 327-351.
FERMENICK, Tomislav. A problemática e a solução para os &#8220;custos invisíveis&#8221; e &#8220;custos ocultos&#8221;. Revista da FARN, Natal, v.4, n° ½ p. 49-61, julho 2004/dez 2005.
FIPECAFI – Fundação Instituto de Pesquisas Contábeis, Atuariais e Financeiras. Manual de contabilidade. 7ª Ed. São Paulo: Atlas, 2008.
GIMENEZ, Levi; OLIVEIRA, Antonio Benedito Silva. Contabilidade para gestores: Uma abordagem a partir da &#8220;Contabilidade das Pequenas e Médias Empresas – PMEs&#8221;. São Paulo: No Prelo: 2010
Martins, Eliseu. Contabilidade de custos. São Paulo: Atlas, 2003.
PUTNAM, Robert. Criando organizações que aprendem. São Paulo: Futura, 1996.
SAVALL, Henri; ZARDET, Véronique; BONNET, Marc. Mejorar los desempeños ocultos de las empresas a través da gestión socioeconômica. 2ª Ed. Lyón: OIT/ISEOR, 2008.
VYGOTSKY, L. S. A formação social da mente. São Paulo: Martins Fontes, 1991.

Gestão dos custos ocultos: o papel dos administradores na recuperação da lucratividade perdida

A eficácia de qualquer administração passa obrigatoriamente pela compreensão e gestão dos custos. Contudo, os Custos e Despesas Ocultos não são apurados pela técnica contábil, não são facilmente identificáveis, mas afetam o desempenho, a lucratividade e o fluxo de caixa das empresas.

Gestão dos custos ocultos: o papel dos administradores na recuperação da lucratividade perdida | Administradores

Home

Artigos

Informação e Educação para líderes e suas equipes. Notícias, artigos, cursos, palestrantes, mentorias e treinamentos personalizados para profissionais e empresas

Administradores

https://cdn.administradores.com.br/app/uploads/2023/06/06200454/Logo-administradores.png

Administradores | Conhecimento para Resultados

Em artigo de 18/10/2010 discutimos a frase da professora Betania Tanure, da PUC Minas, em artigo escrito para um periódico econômico, na mesma data, que “dirigir uma empresa significa tirá-lo do curso natural, pois para que siga seu curso natural não precisa haver dirigentes” e recebemos comentários e questionamentos inteligentes dos leitores, um dos quais solicitando a abertura da discussão “o que seria o curso natural da empresa”. 
O curso natural da empresa é o ocaso, a morte. Como os seres vivos, possuem um ciclo de vida, nascem, crescem amadurem e morrem, sendo a longevidade fruto das decisões acertadas, ao menos na maioria das vezes, por seus Administradores/gestores no uso dos recursos, levando em consideração os aspectos ambientais, técnicos e humano-comportamentais. 
Sob a lógica contábil esta afirmação é falaciosa porque a continuidade é um pressuposto básico desta ciência e como descrito na convergência às normas internacionais, “as demonstrações contábeis são normalmente preparadas no pressuposto de que a empresa continuará em operação no futuro previsível. Dessa forma, presume-se que a entidade não tem a intenção nem a necessidade de entrar em liquidação, nem reduzir materialmente a escala das suas operações; se tal intenção ou necessidade existir, as demonstrações contábeis terão que ser preparadas numa base diferente e nesse caso, tal base deverá ser divulgada”. 
Entretanto, no dia a dia o administrador convive com as fraquezas, oportunidades, debilidades e ameaças e ao direcionar seus recursos a um negócio, exceto quando para fins específicos, os investidores prevêem que será por tempo indeterminado, que a riqueza aplicada se avolume e caso decida vender que apure um resultado superior ao valor investido e corrigido durante o período. 
Estes anseios dos empreendedores nem sempre são factíveis porque diversas forças opostas ameaçam interromper a vida da empresa: 
a)	Fatores internos: são os causadores da maioria das empresas. Ocorrem em função de erros de gestão, estrutura de capital inadequada, obsolescência de equipamentos, sucateamento de processos, produtos, tecnologias, exigências governamentais e entreveros entre sócios; 
b)	Modificações estruturais; mudanças na conjuntura: desemprego e perda do poder aquisitivo da população, redução ou substituição do produto por sucedâneos 
c)	Mudanças de políticas governamentais: redução ou corte das políticas de incentivo, política cambial, aberturas de mercado etc; 
d)	Causas naturais: condições climáticas ocasionando quebras de safra, enchentes, incêndios entre outros. 
Estes fatores levam a perda de mercado, de competitividade, afetam receitas e custos e havendo impossibilidade da empresa continuar suas operações as demonstrações contábeis terão que ser preparadas numa base diferente e, esta base, deverá ser informada aos usuários das informações contábeis, porque a continuidade influencia o valor econômico dos ativos e em muitos casos o vencimento, quando a extinção da empresa, tem prazo determinado, previsto ou previsível. 
De certa maneira o próprio leitor definiu as bases pra a perpetuidade ao afirmar “dessa maneira, dependemos de pessoas capacitadas que façam essa empresa existir, que tenham a força inovadora e escolham ferramentas apropriadas que auxiliem na manutenção desse negócio” 
Pessoas capacitadas é uma conceito subjetivo porque a empresa pode contar com elas em seu quadro de colaboradores, porém não contar com outros recursos, contudo é o ideal. Quanto as ferramentas podemos afirmar que a convergência as normas contábeis internacionais terão um papel fundamental para ajudar os administradores: 
1)	Ao mensurar os ativos e passivos (bens, direitos e obrigações) ao seu valor justo ou valor de mercado nas demonstrações contábeis: a posição financeira (balanço patrimonial) e o desempenho (resultado do exercício) estão mais próximos do real; 
2)	O DFC – Demonstração do Fluxo de Caixa permite ao administrador ou investidor ter maior clareza quanto a capacidade de geração de caixa da empresa. Vale lembrar que lucro não significa dinheiro em caixa; 
3)	A segregação da contabilidade para fins societários da contabilidade fiscal tende a produzir uma contabilidade útil para o administrador tomar decisões, contrário a contabilidade apurada com base na legislação anterior quando privilegiava a visão fiscal; 
4)	Incorporação de conceitos econômicos: O conceito econômico aproxima as decisões do resultado que os ativos geram ao longo do tempo, ou seja, uma decisão tomada em determinado momento, uma decisão de investimento, por exemplo, não tem efeito somente no exercício em que o lucro está sendo apurado mas em todos os exercícios que economicamente contribuir, que podem ser cinco, dez, quinze ou vinte anos e não mais o previsto na legislação fiscal; 
5)	Primazia da essência sobre a forma:	Transações e outros eventos devem, ser contabilizados e apresentados de acordo com a sua essência e não de forma meramente legal. Isso aumenta a confiabilidade das demonstrações financeiras. 
Desta forma podemos pensar que a contabilidade está na contramão da história. Não. Como ciência que identifica, mensura e controla o patrimônio ela só pode fazê-lo na existência deste. 
Nós, seres vivos conscientes, no uso da razão, não aceitamos a morte e perseguimos a eternidade, porém falhamos. No caso das empresas os administradores ficam com incumbência de alcançar a perpetuidade, alguns tem mais sucesso que outros, porém, em média, as empresas vivem menos que os seres humanos. 
Como curiosidade, que não é objeto deste artigo, a empresa de construção Kongo Gumi, considerado a mais antigas do mundo foi fundada em 578, com a idade atual de 1.432 anos, enquanto o homem mais velho do mundo, o americano Walter Breuning tem apenas 113 anos, completados dia 21/09/09 
Contudo, não há dúvida que empresas dirigidas por pessoas preparadas, em aprendizado contínuo, decidindo quais as ferramentas mais adequadas e usando as no seu potencial, tem condições de dar cabo a esta tarefa quixotesca tarefa. 
Prof° Levi Gimenez 
PUCCAMP - Especialização em Contabilidade e Controladoria 
Estácio Radial - MBA Gestão Empresarial

PME e novas normas contábeis: novos desafios para o administrador - II

Afirma Betania Tanure, professora da PUC Minas, em artigo em periódico econômico em 18/01/2010 que “dirigir uma empresa significa tirá-la do curso natural, pois para que siga seu curso natural não precisa haver dirigentes”. 
Qual é o curso natural da empresa? O ocaso, a morte. Como os seres vivos, nascem, crescem amadurecem e morrem, sendo a longevidade fruto das decisões acertadas, ao menos na maioria das vezes, por seus Administradores/gestores no uso dos recursos, levando em consideração os aspectos técnicos e humano-comportamentais. 
A profundidade da afirmação da professora reside justamente no que influi no curso natural da empresa: os concorrentes, os consumidores, questões ambientais, aspectos econômicos, financeiros e estruturais, combinados ou todos simultaneamente. Enfim uma gama tão grande de situações que exigem decisões do Administrador o tempo todo e para os quais respostas antigas nem sempre são úteis, embora esteja claro que a empresa aprenda ao longo do tempo, não quer dizer que as respostas estejam preparadas e disponíveis quando precisamos delas. 
Gerir, é fugir da descontinuidade, não é necessariamente estar em sintonia com os movimentos do ambiente, talvez, antecipá-los para transformar em resultado, porque a liderança de um momento nem sempre signifique lucros, por outro lado, olhar a concorrência conquistar espaço, ou não tomar atitudes positivas é não tirar a empresa de seu curso natural. 
Não bastassem todas estas preocupações surge à convergência as normas internacionais de contabilidade que mudam a forma de apuração dos resultados das empresas, a forma que comunicamos estes resultados aos proprietários e investidores, como avaliamos e mensuramos o desempenho de nossos colaboradores, departamentos, divisões etc. 
A convergência nada mais é do que a manifestação da contabilidade como linguagem internacional, em resposta a globalização, ao desenvolvimento do mercado acionário brasileiro e do país como um destino de capitais estrangeiros tanto direto como especulativo, trazendo em seu bojo aspecto técnicos e culturais que vão influenciar na forma de gestão dos negócios. 
A mudança não atinge apenas as grandes empresas visto que para as PME – Pequenas e Médias Empresas foi elaborado um pronunciamento específico, porém bastante abrangente e abarcará quase todas as empresas, exceto aquelas que estão sob âmbito da CVM – Comissão de Valores Mobiliários, BACEN – Banco Central, SUSEP – Superintendência de Seguros Privados, empresas cuja contabilidade é ditada por órgão regulador e as empresas de grande porte, assim consideradas pela Lei 11.638/07, em vigor desde 2008, considera-se a sociedade, ou conjunto de sociedades sob controle comum que no exercício anterior tiver ativo total superior a R$ 240 milhões, ou receita bruta anual superior R$ 300 milhões. Estas empresas de grande porte devem seguir as mesmas normas das empresas de capital aberto. 
Os usuários externos da contabilidade da empresa, bancos, fornecedores, credores em geral, governo, clientes e outros stakeholders, ou aqueles interessados nos negócios da empresa, o pronunciamento afeta, porém, é de responsabilidades destes a tomada de decisão e cada qual tem seus propósitos específicos. 
O Administrador precisa entender as mudanças para gerar resultados que satisfaçam aos proprietários e investidores destes usuários externos. As mudanças influenciarão positivas ou negativamente na rentabilidade, podendo o lucro ser maior ou menor, desprezando a eficácia da empresa, segundo sua estrutura de capital, ramo de negócios, política de crédito etc. 
Atenção especial é recomendada a questões como formação de preço porque o custo histórico, ou aquele efetuado através do documento fiscal poderá ter redução ao final de cada exercício quando será ajustado pelo seu valor recuperável, em função de dano, obsolescência, ou preço de venda em declínio. A mensuração de resultado para fins de remuneração com base em números extraídos da contabilidade carece de revisão para que não reduza o lucro da empresa, ou em contraposição afete a renda dos colaboradores e mantenha os insatisfeitos. O orçamento deve ser revisado mediante as novas normas, caso contrário, a comparação entre orçado e real apontará variações não ocasionadas pelo desempenho do departamento, produto, canal ou divisão, mas da mudança de prática contábil. 
Em contraposição, a convergência traz aspectos positivos dos quais destacamos a “primazia da essência sobre a forma”, com a necessidade de cada vez mais o contador exercer julgamento sobre eventos econômico-financeiros exigindo maior conhecimento da empresa e do negócio e a segregação da contabilidade para fins de gestão, da contabilidade com objetivos fiscais. Ambas, exigem profissionais mais qualificados, mais participativos, com maior compreensão da empresa e na preparação das demonstrações contábeis. Em síntese: um grande colaborador para ajudar o Administrador a tirar a empresa de seu curso normal. 
Prof° Levi Gimenez 
PUCCAMP - Especialização em Contabilidade e Controladoria 
Estácio Radial - MBA Gestão Empresarial

PME e novas normas contábeis: novos desafios para o administrador

Crescimento sustentável não é sobre fazer mais — é sobre fazer melhor com o que já se tem.



Em muitas empresas, marketing, vendas e atendimento ainda funcionam como departamentos isolados. Cada um com seus próprios processos, metas, ferramentas e até narrativas. Mas o cliente não enxerga essas divisões internas, para ele, a experiência é uma só.



E quando esses três pilares da jornada do cliente não estão conectados, a empresa desperdiça oportunidades, gera ruídos e, pior: perde credibilidade. A conta pode não aparecer no curto prazo, mas ela chega. E geralmente na forma de clientes frustrados, cancelamentos precoces ou vendas que não se sustentam.



Se sua empresa quer crescer com consistência, não dá mais para tratar marketing, vendas e atendimento como áreas separadas. É preciso alinhar, integrar e construir uma experiência coesa, do primeiro clique ao pós-venda.



<h2 class="wp-block-heading">O que acontece quando as áreas não se falam</h2>



Pode até parecer que está tudo funcionando: leads estão chegando, vendedores estão fechando e o suporte está atendendo. Mas basta olhar mais de perto para perceber os sinais do desalinhamento:



<ul class="wp-block-list">
<li>O time de vendas recebe leads despreparados, sem contexto, sem histórico.</li>



<li>O atendimento recebe clientes com expectativas distorcidas.</li>



<li>O marketing continua divulgando uma mensagem que já não representa a entrega atual.</li>



<li>Cada área mede o sucesso por métricas diferentes e não compartilha aprendizados.</li>
</ul>



O resultado? Ruídos internos, retrabalho, baixa retenção e uma experiência fragmentada para o cliente, que sente que “foi vendido algo que não corresponde”.





<h2 class="wp-block-heading">A jornada do cliente não termina na venda</h2>



Esse talvez seja o ponto mais subestimado por empresas em crescimento: a venda não é o fim da jornada, é só uma etapa. O verdadeiro diferencial está no que acontece depois.



Se o cliente sente que foi bem atendido, bem recebido e tem suporte de qualidade, a confiança aumenta. Isso abre espaço para renovação, upsell, indicação. Agora, se o atendimento está desalinhado com o que marketing e vendas prometeram, o encantamento vira frustração — e o cliente se desengaja logo no início da relação.



Em um mercado onde o cliente fala, compartilha e opina publicamente sobre tudo, esse tipo de ruído não passa despercebido.



<h2 class="wp-block-heading">Integração que começa no planejamento</h2>



Alinhar essas três áreas exige mais do que uma reunião de boas intenções. A integração precisa estar no planejamento, nos processos e nos indicadores.



O primeiro passo é mapear a jornada do cliente de ponta a ponta, com todos os times envolvidos. Entender o que acontece desde o primeiro contato com o marketing, passando pela abordagem comercial e chegando à entrega e ao atendimento.



Depois disso, é hora de garantir que todos estejam comunicando as mesmas promessas. Não adianta o marketing prometer prazo curto, o vendedor garantir agilidade e o atendimento ter um processo operacional que não suporta essa expectativa.



Também é preciso padronizar os processos de transição entre os times. O que define que um lead está pronto para vendas? O que precisa estar registrado no CRM antes da entrega ao atendimento? Como é feito o repasse de informações para o onboarding?



Por fim, essa integração só se mantém com rituais de feedback entre as áreas. O que o atendimento está ouvindo dos clientes? Quais objeções o comercial mais recebe? Que tipo de conteúdo está performando melhor nas campanhas?



Essas respostas ajudam a ajustar o funil como um todo — e não só pedaços dele.



<h2 class="wp-block-heading">Ferramentas, rituais e cultura</h2>



Claro que ferramentas ajudam. Ter um CRM integrado, automações bem configuradas e dashboards compartilhados facilita muito. Mas nenhuma tecnologia resolve um problema de cultura.



É preciso cultivar uma mentalidade de colaboração entre os times. Reuniões de alinhamento devem ir além dos status operacionais — elas precisam gerar aprendizado conjunto. Indicadores como churn, NPS, lifetime value e custo de aquisição devem ser vistos por todos, e não apenas por quem “cuida da última etapa”.



Quando marketing, vendas e atendimento compartilham metas e aprendem com o mesmo cliente, a evolução acontece com muito mais clareza.



<h2 class="wp-block-heading">Crescer com base sólida</h2>



Empresas que integram marketing, vendas e atendimento constroem um ciclo virtuoso: atraem melhor, vendem com mais confiança e entregam com mais consistência. Isso gera mais fidelização, mais indicações e mais oportunidades de expansão.



E o melhor: isso não depende de uma estrutura gigante. Depende de intenção clara, processos bem definidos e comunicação real entre as áreas.



Crescimento sustentável não é sobre fazer mais — é sobre fazer melhor com o que já se tem.



<h2 class="wp-block-heading">Quer começar a estruturar esse alinhamento na sua empresa?</h2>



Continue acompanhando os artigos e acompanhe mais conteúdos no <a href="https://www.linkedin.com/company/taumarketing/" target="_blank" rel="noreferrer noopener">Linkedin</a> e <a href="https://www.instagram.com/taumarketingsm/" target="_blank" rel="noreferrer noopener">Instagram</a>.

Como alinhar marketing, vendas e atendimento em empresas que querem crescer

Por que a viabilidade jurídica da sua marca precisa vir antes da identidade visual



Em muitas das minhas primeiras conversas com empresários e empresárias, ouço frases que já vêm com um certo tom de orgulho e alívio:&nbsp;



“Nome definido, logotipo pronto, Instagram criado, identidade visual fechada... agora só falta registrar a marca.”&nbsp;



E é nesse momento que eu respiro fundo antes de explicar, com cuidado, que talvez a ordem das etapas tenha sido invertida.



Criar a identidade visual de um negócio é uma das fases mais empolgantes. O nome nasce carregado de afeto, o logotipo materializa a ideia, os stories ganham vida, o site vai ao ar. Parece que, finalmente, o negócio existe.&nbsp;



Mas nesse processo criativo e inspirador, há uma armadilha silenciosa:&nbsp;



a maioria dos empreendedores constrói toda a imagem da marca sem saber se pode usá-la com exclusividade.



E se essa marca já estiver registrada por outra empresa? E se o nome escolhido for considerado genérico, descritivo demais, ou não atender aos critérios do INPI?&nbsp;





O que era para ser apenas o "detalhe final" — o registro da marca — acaba se tornando um problema central.



Quando isso acontece, o prejuízo ultrapassa o financeiro.&nbsp;



Sim, é frustrante refazer logotipo, trocar o @ no Instagram, reimprimir embalagens e etiquetas, mudar a fachada, regravar vídeos.&nbsp;



Mas há algo ainda mais sensível: o desgaste da reputação. Os clientes se confundem, os parceiros começam a questionar a credibilidade do negócio, e os investidores, que buscam segurança jurídica, pensam duas vezes antes de se comprometer.&nbsp;



E não podemos esquecer o risco real de processos judiciais por uso indevido de marca, que podem trazer consequências sérias para empresas de qualquer porte.



O ponto é que a marca, antes de ser visual, é jurídica.&nbsp;



Antes de virar cor, fonte e símbolo, ela precisa ser viável — e isso envolve uma análise técnica. Não basta pesquisar no Google ou no Instagram e “não encontrar nada parecido”.&nbsp;



A viabilidade exige investigação no banco de dados do INPI, análise das classes de produtos e serviços, avaliação de semelhança fonética, visual e até conceitual.&nbsp;



Envolve entender como o INPI interpreta marcas e quais são os riscos de conflito. É um trabalho de estratégia, não apenas de estética.



Por isso, o melhor momento para pensar na proteção da marca é antes de contratar o designer. Quando o nome ainda é uma ideia. Quando há tempo de ajustar, testar variações ou até pensar em um plano B, caso o nome principal não seja registrável. Isso evita retrabalho e garante que cada investimento feito no branding esteja construindo algo que realmente será seu — exclusivo, legítimo, protegido.



A identidade visual encanta. Mas é a proteção jurídica que sustenta. É ela que permite escalar com segurança, franquear, licenciar, atrair investidores e consolidar valor de mercado. Marca não é só imagem. É ativo estratégico. É escudo. É base sólida.



E se você quer que sua empresa cresça sem correr riscos desnecessários, lembre-se: antes do logotipo, vem a proteção.



Nos vemos na próxima. Lívia F Silva

Antes do logotipo, vem a proteção

Fundador da FIND HR revela como uma única contratação ruim pode custar mais que a sua estratégia errada - e o método que CEOs usam para acertar sempre



Philipp Reisinger é fundador e CEO da FIND HR, empresa especializada em executive search que já posicionou centenas de executivos em startups e grandes corporações. Formado pelo MIT e com mais de uma década conectando talentos C-level com oportunidades estratégicas, Philipp desenvolveu uma visão única sobre o que separa contratações que aceleram negócios daquelas que os destroem. Sua expertise em identificar líderes transformacionais o coloca na linha de frente de uma revolução silenciosa: como CEOs de alto desempenho estão usando inteligência artificial para nunca mais errar uma contratação crítica.



<h2 class="wp-block-heading">O Arquiteto vs. O Administrador: por que CEOs geniais contratam errado</h2>



Pergunta: Para a estratégia funcionar, as pessoas certas nos lugares certos é essencial. Onde a maior parte dos CEOs e C-levels estão errando?



R: Para que a estratégia funcione, não basta ter pessoas competentes: é preciso ter as pessoas certas nos lugares certos. O erro mais comum entre CEOs e C-levels está na forma como contratam. Muitos selecionam executivos para preservar o status quo, quando o que realmente precisam é de alguém capaz de quebrar padrões e abrir novos caminhos.



O processo costuma se apoiar demais em currículos impressionantes e históricos de conquistas, mas ignora a pergunta-chave: “Quais decisões esse líder precisará tomar nos próximos 18 meses que podem mudar o rumo da empresa?”. É aí que nascem as escolhas equivocadas. Quando a cadeira pede um arquiteto de futuro, mas colocam nela um administrador do passado, a estratégia fica comprometida.



O erro é sutil, mas devastador. O sucesso passado não é garantia de performance futura. O administrador se concentra em otimizar o presente, enquanto o arquiteto constrói o que ainda não existe. Para empresas em crescimento ou em transformação, essa diferença pode significar milhões em oportunidades capturadas ou perdidas.



Mais do que experiência acumulada, é preciso buscar executivos que estejam se transformando junto com o mercado. Líderes que aprendem, desaprendem e reaprendem na mesma velocidade em que o mundo muda. O futuro não se constrói com base apenas no que alguém já fez, mas naquilo que essa pessoa é capaz de imaginar e decidir daqui para frente.





<h2 class="wp-block-heading">O custo invisível: quando uma contratação errada queima milhões</h2>



Pergunta: Qual é o verdadeiro custo de colocar alguém errado no time?



R: Não é só a rescisão. O verdadeiro custo de colocar alguém errado no time está no atraso estratégico, na desmotivação da equipe e nas oportunidades que evaporam. Um C-level equivocado não apenas custa caro: ele compromete o crescimento, fragiliza a cultura e coloca em risco o futuro da empresa.



O salário é apenas a ponta do iceberg. O impacto real está nas decisões não tomadas, no desalinhamento que afasta talentos e na perda de posicionamento competitivo. Quando um CMO não acelera o crescimento ou um CTO não entrega a transformação digital, as janelas de mercado se fecham e o prejuízo se multiplica.



Só para dar dimensão, o custo pode chegar a 10 a 20 vezes o salário anual da posição. Mas mais do que dinheiro, o que se perde é tempo, energia e confiança interna. Por isso trazer alguém alinhado ao presente e, sobretudo, aos objetivos futuros não é opcional, é questão de sobrevivência.



<h2 class="wp-block-heading">A revolução dos dados: como IA está mudando o jogo das contratações</h2>



Como a IA tem sido a diferença nos C-levels de mais alto desempenho?



R: Está na moda falar de inteligência artificial. Todos reconhecem sua importância, mas poucos sabem usá-la de forma estratégica. O diferencial não está apenas na ferramenta, e sim na capacidade de interpretar e transformar os dados em decisões melhores.



Na FIND e na Recrutaê, usamos IA para ir além da intuição: cruzamos dados de performance, nosso framework digital proprietário, comportamento e mercado em escala para identificar quem realmente vai acelerar a agenda do negócio. Isso reduz risco, encurta o processo e garante que cada contratação seja uma alavanca de valor.



A inteligência artificial não substitui o julgamento humano, mas o amplifica. Quando bem aplicada, revela padrões de performance, comportamento e fit cultural que escapam à intuição tradicional. CEOs de alto desempenho estão aproveitando essa combinação de tecnologia com expertise para mapear não apenas o que um executivo fez, mas como ele pensa, decide e executa sob pressão. O resultado é uma precisão cirúrgica na escolha de líderes alinhados ao presente e, principalmente, ao futuro da empresa.



<h2 class="wp-block-heading">A revolução silenciosa que está mudando o jogo</h2>



Empresas como Google, Intel e Adobe já entenderam: a diferença entre usar tecnologia e ser transformado por ela está na qualidade das pessoas que lideram essa jornada. Não basta ter um framework de contratação - é preciso ter um sistema que identifica arquitetos do futuro, não administradores do passado. A metodologia que Philipp desenvolveu combina análise comportamental, dados de mercado e inteligência artificial para criar um “GPS” de talentos executivos.



A maioria das empresas ainda contrata como se estivéssemos em 2010: baseado em feeling, networking e currículos bonitos. Enquanto isso, os líderes mais inteligentes estão usando dados e IA para transformar cada contratação C-level em uma vantagem competitiva sustentável.



<h2 class="wp-block-heading">A pergunta que vai tirar seu sono</h2>



Quantos milhões você está disposto a perder por contratar errado?

Gestão dos custos ocultos: o papel dos administradores na recuperação da lucratividade perdida

Levi Gimenez

Da crise ao faturamento: como essa empresa de mineração se transformou, com Christian Hluchan

Da crise ao faturamento: como essa empresa de mineração se transformou, com Christian Hluchan

Sobre o autor

Levi Gimenez

Seja Premium e tenha acesso ao nosso arsenal de cursos

Mais artigos deNegócios e Gestão

Como alinhar marketing, vendas e atendimento em empresas que querem crescer

Antes do logotipo, vem a proteção

O gasto mais perigoso que todo CEO subestima - a pessoa errada