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Muito tem se falado á respeito do BSC-Balanced Scorecard, porém poucas ações estão sendo tomadas no sentido de estabelecer o contexto brasileiro para efetivação desta poderosa ferramenta, que possui a principal cracterística de que todas as ações pssíveis podem ser realizadas à partir de uma situação atual. Outros preocupam-se em implementar o BSC como se o mesmo fosse mais um programa disponível e que faz parte da moda. 
 Realmente, se analisarmos os motivos que levaram seus protagonistas, Profs. Kaplan e Norton, a emergir com o BSC, podemos dizer que não só está na moda como ficará permentemente na moda, pois esta ferramenta orienta à empresa que crie suas próprias forças á partir de suas capacidades contextualizadas no Planejamento Estratégico(PE). Aliás não existe relação do BSC sem um PE devidamente formatado às esferas do contexto empresarial em que se encontra. 
 Outro paradigma, é o de que a ferramenta só tem utilidade nas grandes empresas. Tenho participado de diversas iniciativas de aplicação em pequenas empresas, com sucesso. O que muda é forma de interação, uma vez que as MPE&#8217;s não possuem estrutura de departamentos e pessoal, o que até facilita o entendimento sobre ações, o que melhora a capacidade de entendimento do empresário de seu negócio. Auxilia a fazer muito daquilo que não foi adequadamente pesquisado e conhecido quando da abertura do empreendimento. 
 Hoje tem-se aplicado esta ferramenta ao serviço público. Desafio dos mais louvados devido á característica desta atividade. Também para entidades sem fins lucrativos. As questões de voluntariados e de estabilidade afetam consideravelmente o desempenho da organização, uma vez que existem interesses diversos e pouca visão do final como &#8220;CLIENTE&#8221;. Palavra com tendências de se relacionar este ao capitalismo empresarial que toma todas as formas para trazer o cliente até sua empresa ou produto. Oras, o que esperamos dos contribuintes e das comunidades? Que sintam vinculos estabelecidos entre um e outro para: escolher o melhor estado ou cidade a morar, sentir-se tocado a ajudar esta ou aquela organização não governamental ( ONG), participar de movimentos, etc. O conceito de clientes parece palavra pesada mas uma coisa é certa: as pessoas não querrem utilizar porque sabem o que ela significa. Não seria este exatamente o motivo para usá-la? Evitaria muito daquilo que consideramos burocrático para entender de outra forma o que a palavra já significa por sí só. 
 Para nós, consultores, devemos reaprender que as coisas só evoluem a partir de cada um em comparação a si mesmo e não aos outros, tanto para cima como para baixo. O BSC permite este entendimento. É como aquela estória do grupo que estava perdido na floresta e só andava em círculos e um dos componemtes pegou um papel qualquer, desenhou uma ilha e um caminho, e fêz logo um barulho para dizer que havia encontrado um mapa. Diante da necessiade do grupo todos foram seguí-lo sem questionamentos. Ao deixarem a floresta pata trás, um dos colegas perguntou onde ele havia encontrado o mapa. Ao relatar para ele deixou claro que é melhor ter um caminho a seguir do que não ter nada, porque posso ir melhorando à medida que avanço, por isso sempre digo em minhas palestras: &#8221; fazer errado é melhor do que pensar que está fazendo certo&#8221;. 
 Onde entra o BSC neste caso? exatamente em seu papel principal. Melhorar a partir de meu próprio contexto. esse é o caminho.

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Muito tem se falado á respeito do BSC-Balanced Scorecard, porém poucas ações estão sendo tomadas no sentido de estabelecer o contexto brasileiro para efetivação desta poderosa ferramenta, que possui a principal cracterística de que todas as ações pssíveis podem ser realizadas à partir de uma situação atual. Outros preocupam-se em implementar o BSC como se [&hellip;]

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Administradores | Conhecimento para Resultados

Imaginamos hasta que, ante tanta tecnología y frialdad en las relaciones comerciales vía web donde las personas están solamente conectadas, de lejos se imagina que las relaciones nunca han tenido tan cerca como de hecho está. Pero nada sustituye a la EXPERIENCIA o al experimento. El día de esos yo estaba en un aeropuerto, esperando un vuelo, ya atrasado, cuando una señora llegó a mí y me preguntó si por casualidad todavía era un gerente de tal tienda en tal ciudad. Yo pronto me reconocí en esa situación porque ya fui gerente de allá hace algunos años, cuando la excelencia en la atención era sólo un proyecto para nosotros y que las más audaces acciones en ese sentido eran categóricamente presionadas por las normas y reglamentos. Sólo para el lector tener una idea, en aquel tiempo existía una "norma" que prohibía la información de precios por teléfono. La alegación era que podría ser el competidor. En un ímpetu de renovación, creyendo en todos los discursos sobre la "Excelencia en el Servicio", de aquellas que toda empresa deseaba, en ser la encantadora a los ojos del cliente, nos posicionamos de la siguiente forma, con apenas una colocación: "Puede ser competidor, pero puede ser el cliente también. Al final, al lado de quién trabajamos? ¿Cuáles serían los criterios que utilizaríamos para promover la "Excelencia en la atención?". ¿Cuál es el margen de error en dar el precio por el teléfono? ¿Cómo hacemos para saber el precio del competidor? (Íbamos allí ver). ¿Y cómo lo hacía? (Vino hasta nuestra tienda). Resultado: se rompió un paradigma hacia el encantamiento de clientes. Comenzaba una nueva odisea y arreglamos un montón de enemigos en la empresa. (No necesita ni hablar) Pero, ¿y aquella persona que me reconoció en el aeropuerto? Pues bien. Volvamos allí. Le dijo a ella que sí, yo había sido gerente en aquella tienda, pero ¿cómo ella recordaba aún de mí? La historia de ella fue la siguiente: Con la hija al lado, vio una ropa en la guarida de vestimentas femeninas y le gustó. Se volvió a llamar a la hija para quien era la pieza, y otra persona tomó la única pieza que había en la tienda. Ella me buscó y dijo que yo como gerente debía ir hasta aquella cliente y recoger la pieza de ropa bajo la afirmación de que aquella cliente no aparentaba el perfil de clientes de aquella tienda. La tienda que yo manejaba, era una tienda de alto nivel, ubicada en barrio noble, clase AA predominante, etc. La sociedad de aquella ciudad salía del otro lado de la ciudad, y no estaba cerca, para frecuentar aquel Shopping de clase A. Como Shopping, recibe todo tipo de clientes, pero para aquella en cuestión, las tiendas deberían atender prioritariamente a la Clase AA. Bueno, respiré hondo, levanté algunos datos, hasta para ganar tiempo, después de todo no podía hacer eso. Ella insistía: "Mi hija va a una fiesta y ese pantalón es perfecto para ella". Le pregunté si se quedaría por algún tiempo en la tienda. Ella dijo que sí y descubrí que la fiesta sería sólo la sexta hecha y aún era martes. Bueno, tenía tiempo. Me quedé de resolver. Llamé a las demás tiendas cercanas y estaba dispuesto a llamar en municipios cercanos, donde teníamos tienda y hasta otros estados, si fuese necesario. Todo para que este encargado revolucionario pudiera atender a un cliente. He encontrado la misma pieza en otra tienda nuestra en la misma ciudad. Reservé. Le comuniqué a ella que enviaría la pieza a su casa y que después decidiríamos con ella. Fui a la otra tienda nuestra. Junte: dos cinturones, dos blusas y otro pantalón con las mismas especificaciones, pero de otra tonalidad. Yo mismo me llevé la cuarta a la tarde. Ella no estaba. Sólo la hija. Recibió los productos, quedó halagada en recibir la visita de gerente en persona, pero ¿cómo iba a pagar en ese momento? La tranquilizaba diciendo que en el próximo momento en que fueran en la tienda ellos pagarían solamente lo que consumir. El sábado siguiente, ella vino con la madre. Pagó todas las piezas. Compró un montón más. Fidelizou! En el caso de que se trate de una persona que no sea de su familia, no se le ocurrirá. La mejor atención el mundo comenzó con una pieza que no era única, ni muy cara, ni exclusiva de la clase A. Pero ella nunca olvidó esa atención. Eso es lo que importa. Cuando conté detalles del caso en una conferencia, la gente llegó y suspiró. Después, supimos que la persona que compra la otra pieza, de la discusión originada, era una persona que trabajaba en la limpieza del Shopping, o sea, larga de la Clase A. También siempre compró con nosotros. Conclusión 1: No importa el producto, su atención puede ser de Excelencia; 2: No importa cuánto invierte en atención. Un día alguien va a hacer valer la pena. 3: La gente construye con lo que ofrece. ¿Qué estás ofreciendo a tus empleados y clientes? Comience a evaluar. Evaldo Reinas - Dr. vagas

Innovación: Servicio de primer mundo. ¿Es posible?

Imaginamos até que, diante de tanta tecnologia e frieza nas relações comerciais via web onde as pessoas estão somente conectadas, de longe se imagina que as relações nunca tiveram tão perto como de fato está. Mas nada substitui a EXPERIÊNCIA ou o experimento. Dia desses eu estava num aeroporto, aguardando um voo, já atrasado, quando uma senhora chegou até mim e perguntou se por acaso eu ainda era um gerente da uma tal loja em tal cidade. Eu logo me reconheci naquela situação pois eu já fui gerente de lá há alguns anos, quando excelência no atendimento era apenas um projeto para nós e que as mais ousadas ações nesse sentido eram categoricamente pressionadas pelas normas e regulamentos. Só para o leitor ter uma ideia, naquele tempo existia uma "norma" que proibia a informação de preços por telefone. A alegação era de que poderia ser o concorrente. Num ímpeto de renovação, acreditando em todos os discursos sobre a "Excelência no Atendimento", daquelas que toda empresa desejava, em ser a encantadora aos olhos do cliente, nos posicionamos da seguinte forma, com apenas uma colocação: " Pode ser concorrente, mas pode ser o cliente também". Afinal, ao lado de quem trabalharíamos? Quais seriam os critérios que utilizaríamos para promover a " Excelência no atendimento?". Qual a margem de erro em dar o preço pelo telefone? Como fazemos para saber o preço do concorrente? (Íamos lá ver). E como ele fazia? (Vinha até nossa loja). Resultado: quebrou-se um paradigma em direção ao encantamento de clientes. Começava ai uma nova odisseia e arrumamos um monte de inimigos na empresa. (Não precisa nem falar) Mas, e aquela pessoa que me reconheceu no aeroporto? Pois bem. Voltemos lá. Disse para ela que sim, eu havia sido gerente naquela loja, mas como ela lembrava ainda de mim? A história dela foi a seguinte: Com a filha ao lado, viu uma roupa na arara de vestimentas femininas e gostou. Voltou-se para chamar a filha para quem era a peça, e outra pessoa pegou a única peça que havia na loja. Ela me procurou e disse que eu como gerente deveria ir até aquela cliente e pegar a peça de roupa sob alegação de que aquela cliente não aparentava o perfil de clientes daquela loja. A loja que eu gerenciava, era uma loja de alto padrão, localizada em bairro nobríssimo, classe AA predominante, etc. A sociedade daquela cidade saía do outro lado da cidade, e não era perto, para frequentar aquele Shopping de classe A. Como Shopping, recebe todo tipo de clientes, mas para aquela em questão, as lojas deveriam atender prioritariamente, a Classe AA. Bem, respirei fundo, levantei alguns dados, até para ganhar tempo, afinal não poderia fazer aquilo. Ela insistia: "Minha filha vai a uma festa e aquela calça é perfeita para ela". Perguntei a ela se ficaria por mais algum tempo na loja. Ela disse que sim e descobri que a festa seria somente na sexta feita e ainda era terça. Bom, tinha tempo! Fiquei de resolver. Liguei nas demais lojas próximas e estava disposto a ligar em municípios próximos, onde tínhamos loja e até outros estados, se fosso necessário. Tudo para que este gerente revolucionário pudesse atender a um cliente. Encontrei a mesma peça em outra loja nossa na mesma cidade. Reservei. Comuniquei a ela que enviaria a peça para a casa dela e que depois decidiríamos com o ela pagaria. Fui até a outra loja nossa. Juntei: dois cintos, duas blusas e outra calça com as mesmas especificações, porém de outra tonalidade. Eu mesmo levei na quarta a tarde. Ela não estava. Só a filha. Recebeu os produtos, ficou lisonjeada em receber a visita de gerente em pessoa, mas como iria pagar naquele momento? Eu tranquilizei-a dizendo que no próximo momento em que fossem na loja elas pagariam somente o que consumiriam. Sábado seguinte, ela veio com a mãe. Pagou todas as peças. Comprou um monte mais. Fidelizou! Disse que nunca recebeu um tratamento tão natural e personalizado, em nenhum lugar do mundo, então para ela, aquele atendimento, foi o melhor do mundo, afinal, ela conhecia muitos lugares e atendimento diversos. O melhor atendimento o mundo começou com uma peça que não era única, nem muito cara, nem exclusiva da classe A. Mas, ela jamais esqueceu aquele atendimento. Isso é o que importa. Quando contei detalhes do caso numa palestra as pessoas chegaram e suspirar. Depois soubemos que a pessoa que comprara a outra peça, da discussão originada, era uma pessoa que trabalhava na limpeza do Shopping, ou seja, longa da Classe A. Também sempre comprou conosco. Conclusão 1: Não importa o produto, seu atendimento pode ser de Excelência; 2: Não importa o quanto você investe em atendimento. Um dia alguém vai fazer valer a pena. 3: Pessoas constroem com o que você oferece. O que você esta oferecendo a seus empregados e clientes? Comece a avaliar. Evaldo Reinas – Dr. vagas

Inovação: Atendimento de primeiro mundo. É possível?

Inicialmente devemos encontrar diversas oportunidades de vagas em áreas a novos projetos – investimentos – engenharia – projetos – construção e infraestrutura
Claramente estas áreas serão bem diferentes dos anos anteriores. Por falar de investimentos a área financeira precisara andar junto com tudo o que estiver acontecendo e também, o compliance: O que é Compliance: “Compliance Intelligence (CI) ou Inteligência de Conformidade, é Atividade de Inteligência aplicada ao Compliance, monitoramento de riscos e auditorias preventivas da organização para exercício da atividade econômica em conformidade com a lei. É um Programa de Integridade e Auditoria para prevenção de corrupção, fraudes corporativas e inconformidades por meio da coleta sistemática de informações no ambiente corporativo e no mercado. São sistemas informatizados ou métodos de coleta de dados e informação estratégica para a aplicação da lei, a fim de garantir a sustentabilidade do negócio.” Outro seguimento não menos importante é o da tecnologia pois os tempos de mudança nunca param e não há mais como esperar para que a empresas entrem nesse clima. Todos os mercados estão em mutação e por isso a chamada tecnologia do passado não funciona mais e a velocidade será ainda maior. A chamada: Tecnologia Disruptiva A tecnologia disruptiva faz com que as empresas saiam do lugar comum e tenham local de destaque. Mas quais seriam as principais áreas em que esta disrupção deverá acontecer? ( se desejar receber detalhes, inscreva-se no canal youtube: Dicas de Empregabilidade - Dr vagas)
1. IoT ( Internet of Things) e M2M ( Machine to Machine)- O projeto Pundits afirma que mais de 26 bilhões de dispositivos serão conectados ao IoT até 2020, e que mais de metade dos novos processos de negócios e sistemas irão envolver funcionalidades de Internet das Coisas de alguma forma. Atualmente, as áreas de TI das organizações seguem adotando uma abordagem comedida, perseguindo projetos-piloto em vez de implantações para valer - uma estratégia que parece prudente à luz de incidentes como o ataque DDoS (Distributed Denial of Service) que nocauteou uma parcela significativa de serviços de Internet no fim de 2016. A velocidade da evolução tecnológica é muito alta – e as empresas devem se adaptar rapidamente.
2. TI Self-service Usuários de negócios, capacitados por serviços de nuvem fáceis de implantar e tecnologias de consumo fáceis de usar, estão marchando ao ritmo do seu próprio tambor, cada vez mais controlando as implantações de tecnologia sem a supervisão dos profissionais de TI. 3. Pagamentos móveis Como o smartphone transforma-se de uma ferramenta de comunicação em um dispositivo de estilo de vida, as empresas que vendem coisas para as pessoas estão começando a abraçar os pagamentos móveis como um pré-requisito para fazer negócios, especialmente se estão cortejando millennials (consumidores que chegaram à base de decisão de consumo neste século) e consumidores em áreas urbanas. 4. Inteligência Artificial Um estudo recente da Universidade de Stanford deu uma olhada em como a Inteligência Artificial e seus subsets (Machine Learning - Aprendizado de máquinas e Deep Learning - aprendizado profundo) afetarão a vida em 2030 em oito categorias, desde o emprego aos cuidados de saúde e transporte. Entre as suas conclusões, a IA Irá impulsionar avanços em veículos autônomos e veículos aéreos de entrega que irão mudar a vida nos grandes centros; nos cuidados de saúde, onde os sensores inteligentes ajudarão a monitorar sinais vitais e coletar dados sobre a pressão arterial, níveis de glicose; e muito mais.
5. WiFi HaLow A visão para um universo conectado de casas inteligentes, wearables( tecnologias vestíveis), carros e tudo o mais, preparou o cenário para uma nova iteração da tecnologia WiFi, especificamente projetada para suportar os requisitos de baixo alcance e de longo alcance das aplicações IoT. Um protocolo sem fio emergente conhecido como WiFi HaLow, baseado no padrão IEEE 802.11ah ainda em desenvolvimento e defendido pela Wi-Fi Alliance, promete dobrar a gama de conexões WiFi padrão e aproveitar a parte de 900MHz para atravessar obstáculos como paredes, além de cobrir longas distâncias para oferecer conectividade eficiente. Com a inclusão destes fatores, o mercado de trabalho e consequentemente as empresas, necessitarão de profissionais cada vez mais aplicados em gestão e administração, fato que deverá elevar a identificação e desenvolvimento de competências, pessoais, profissionais e empresariais. Espero ter ajudado você a se posicionar de forma mais clara para seu desenvolvimento profissional. Abs e sucesso!

Inovação: a busca pela empregabilidade em 2018

Levantamento mostra que o Brasil ainda está em uma fase inicial de maturidade digital



Um estudo recente realizado pela TOTVS em parceria com a H2R Insights &amp; Trends revelou um retrato preocupante, mas ao mesmo tempo cheio de oportunidades, sobre o uso da inteligência artificial (IA) nas empresas brasileiras.&nbsp;



Segundo os dados, cerca de 50% das organizações do país ainda não utilizam IA de forma estruturada. Mesmo entre aquelas que já iniciaram algum tipo de adoção, apenas 7% conseguem medir claramente o retorno sobre o investimento (ROI). Isso demonstra que, embora o tema esteja em alta e desperte interesse, a transformação digital baseada em IA ainda é incipiente no Brasil e enfrenta desafios significativos de maturidade, cultura e estrutura.



Essa dualidade revela uma realidade nítida: de um lado, há empresas que já incorporam IA em processos de atendimento, automação e análise de dados. Do outro, há uma parcela expressiva que ainda não deu os primeiros passos, seja por falta de conhecimento técnico, escassez de profissionais qualificados ou ausência de estratégia clara.&nbsp;



O estudo mostra também que muitas organizações ainda associam IA apenas a chatbots e assistentes virtuais, ignorando aplicações mais avançadas, como modelos preditivos, automação inteligente de processos, visão computacional e personalização de experiências. Na prática, o Brasil ainda trata a IA como uma ferramenta de apoio, e não como um vetor central de transformação de negócio.



As barreiras à adoção são diversas. A falta de profissionais capacitados é apontada por mais de um terço das empresas como principal obstáculo. A dificuldade de mensurar o impacto e o retorno financeiro da IA é outro entrave, mencionado por cerca de 32% dos entrevistados. Além disso, há preocupações com segurança e privacidade de dados, em especial diante da Lei Geral de Proteção de Dados (LGPD), e dificuldades técnicas relacionadas à integração de novas soluções com sistemas legados, ainda muito comuns no ambiente corporativo nacional. Esses fatores revelam que o desafio não é apenas tecnológico, mas também cultural e estratégico: muitas empresas não têm clareza sobre como a IA pode resolver problemas reais e gerar valor mensurável.





Por outro lado, o estudo evidencia um imenso campo de oportunidade. A baixa adoção da IA significa que há espaço para inovação, consultorias especializadas, soluções acessíveis para pequenas e médias empresas, e novos modelos de negócio voltados à aceleração digital. Em setores como varejo, agronegócio, saúde e serviços financeiros, a IA pode trazer ganhos expressivos de produtividade, eficiência e personalização. Startups e fornecedores que desenvolvem soluções sob medida para o contexto brasileiro, levando em conta idioma, regulação, infraestrutura e comportamento do consumidor, estão bem posicionados para capturar esse movimento de transformação.



A tendência global mostra que a IA está deixando de ser uma promessa e se tornando uma infraestrutura essencial, comparável à eletricidade ou à internet em décadas anteriores. Países que já avançaram nessa jornada, principalmente Estados Unidos e China demonstram que empresas que adotam IA de forma estratégica obtêm vantagens competitivas duradouras, seja pela automação de processos, pela melhoria da experiência do cliente ou pela capacidade de tomar decisões baseadas em dados em tempo real.&nbsp;



No Brasil, o mesmo fenômeno deve ocorrer, mas com desafios próprios: a desigualdade tecnológica entre grandes corporações e pequenas e médias empresas, a lentidão na modernização de sistemas, e a necessidade de políticas públicas e educacionais que fomentem a capacitação em IA.



Para mudar esse cenário, é fundamental que as empresas brasileiras adotem uma abordagem estruturada. O primeiro passo é identificar áreas de maior potencial de impacto, onde a IA possa gerar ganhos concretos — como atendimento, vendas, logística ou finanças. Em seguida, é necessário desenvolver projetos-piloto (MVPs) com objetivos claros, métricas definidas e validação em pequena escala antes da expansão. A mensuração do ROI deve ser parte do processo desde o início, permitindo que a empresa entenda o valor gerado e aprenda com os resultados. Paralelamente, a formação de equipes multidisciplinares, combinando profissionais de tecnologia, negócio e dados, é essencial para garantir que a IA seja usada de forma integrada e sustentável.



Outro ponto crítico é a governança. Implementar IA exige responsabilidade, transparência e segurança. A conformidade com a LGPD, a adoção de boas práticas de governança de dados e a preocupação com vieses algorítmicos devem ser parte do planejamento desde o início. Além disso, é fundamental envolver a liderança: sem patrocínio da alta gestão, a IA corre o risco de ser tratada como uma iniciativa isolada, e não como um eixo estratégico da organização.



No contexto brasileiro, há também um papel importante a ser desempenhado por instituições de ensino, aceleradoras e governos. A formação de talentos e a disseminação de conhecimento técnico são cruciais para que a IA se torne acessível a um número maior de empresas. Programas de incentivo à inovação, parcerias público-privadas e políticas de fomento à digitalização podem acelerar a curva de adoção. A divulgação deste estudo cumpre um papel relevante ao mapear a realidade atual e estimular a reflexão sobre o futuro da IA no país.



Em síntese, o levantamento mostra que o Brasil ainda está em uma fase inicial de maturidade digital. A metade das empresas que ainda não usa IA não representa apenas um atraso tecnológico, mas também uma oportunidade de crescimento exponencial. Aquelas que entenderem o potencial da IA agora e se moverem de forma estratégica poderão se tornar líderes em seus setores. Já as que permanecerem inertes correm o risco de perder competitividade em um mercado cada vez mais impulsionado por dados e automação inteligente. A inteligência artificial, quando bem aplicada, não é apenas uma ferramenta, é um novo paradigma de produtividade, inovação e vantagem competitiva.

O desafio da inteligência artificial no Brasil: cultura, estratégia e competitividade

Léo Kaufmann, Diretor de Conteúdo do RH Summit, revela por que a maioria dos RHs evita a conversa mais importante com o CEO



Léo Kaufmann é Diretor de Conteúdo do RH Summit, o maior evento híbrido de RH da América Latina, e reconhecido Top Voice do LinkedIn com mais de 190 mil seguidores. Com uma trajetória que inclui passagem pelas forças armadas e gestão de contact centers, Kaufmann desenvolveu uma perspectiva única sobre liderança que o posicionou como uma das principais vozes em RH no Brasil. Sua abordagem combina experiência prática em negócios com profundo entendimento de dinâmicas humanas, tornando-o referência nacional em cultura corporativa e estratégia de pessoas.



Kaufmann não é apenas um influenciador digital - ele é um transformador de mentalidades. Através de suas plataformas (LinkedIn, Instagram, TikTok e sua newsletter com 84 mil assinantes), ele simplifica questões complexas de RH em insights acionáveis para C-Levels. Sua capacidade de conectar estratégia de negócios com gestão de pessoas o credencia como fonte definitiva sobre a evolução do papel do RH nas organizações modernas.



<h2 class="wp-block-heading">1. O vício fatal: RH viciado em tendências</h2>



Pergunta: Onde está o maior gap que impede o RH de ser verdadeiramente estratégico?



Insight de Léo:&nbsp; Se você perguntar para uma platéia de profissionais de RH: “ Quem sabe qual a meta da empresa?” Poucas mãos levantarão. E isso não é achismo, eu mesmo fiz essa pergunta em mais de 15 eventos de RH esse ano, inclusive no RH Summit. Mas enquanto isso está todo mundo super antenado com o hype, com a tendência… quer um exemplo? Nos últimos anos, a cultura de startups e do vale do silício também foi importada para o universo de RH. Nomes, cargos e termos entraram para as pautas e planos de RH, sem que houvesse o questionamento básico de que a legislação trabalhista e a população brasileira sao bem diferentes da estadunidense. A preocupação é ser o RH hypado que surfa a onda, mesmo que nem o básico esteja sendo bem feito, sem entender onde que as ações desse RH se ligam com as metas, indicadores e objetivos do negócio. É como tentar usar um GPS configurado para Nova York enquanto dirige em São Paulo - você vai chegar em algum lugar, mas provavelmente não onde precisa. Empresas como Nubank e Magazine Luiza só conseguem resultados excepcionais porque seus RHs questionam primeiro a estratégia, depois adaptam as ferramentas.





<h2 class="wp-block-heading">2. A revelação chocante: nem o RH conhece a estratégia</h2>



Pergunta: Quantos profissionais de RH realmente conhecem a estratégia da própria empresa?



Insight de Léo: "No RH Summit, um dos maiores eventos de RH do Brasil, eu pergunto quem realmente tem certeza sobre a estratégia da empresa e o que o CEO quer. São poucas pessoas que conhecem de fato a estratégia e os principais indicadores do negócio."



Esta é a bomba que Léo detonou: Eu não vou passar a mão na cabeça e falar “tadinho do RH”, eu vou te provocar, te dar insumos, vou estimular o seu senso crítico e mais que isso, queremos que você tenha estas 2 respostas na ponta da língua sempre que o CEO, o CTO, o CFO… te perguntar: 1- O que eu ganho com isso? 2 - O que eu deixo de perder com isso? São essas 2 perguntas que o board quer as respostas quando o RH propõe ações! E Aqui estamos falando de coisas tangíveis, de números e valores,hein!



<h2 class="wp-block-heading">3. O problema brasileiro: CEOs sem estratégia, RHs sem rumo</h2>



Pergunta: Como a qualidade das estratégias empresariais no Brasil afeta o desempenho do RH?



Insight de Léo: "O Brasil é um dos piores países do mundo na elaboração de estratégias. A maioria dos CEOs não sabe fazer estratégia. Com estratégias mal feitas e CEOs sem clareza, fica impossível para o RH ajudar no desenvolvimento das lideranças."



Aqui está o círculo vicioso que paralisa organizações inteiras: consultorias tradicionais vendem planejamentos estratégicos de 200 páginas que ninguém executa, CEOs ficam sem direção clara, e o RH tenta desenvolver lideranças sem saber para onde elas devem ir. Resultado: RH implementando programas de liderança genéricos enquanto a empresa precisa de competências específicas para competir no mercado. É como treinar nadadores quando a empresa precisa de corredores.



<h2 class="wp-block-heading">4. O RH como arquiteto da estratégia: além de executor</h2>



Pergunta: Como o RH pode contribuir para melhorar a qualidade estratégica da empresa?



Insight de Léo: "Um RH que consegue entender a estratégia e até ajudar o CEO a formular uma direção mais adequada, com métodos atualizados para a realidade atual, realmente faz a diferença. Se a estratégia já está sendo elaborada mal, será difícil depois ajudar os líderes."



Esta é a transformação que separa RHs operacionais&nbsp; de RHs estratégicos. Não basta executar a estratégia - é preciso questionar sua qualidade. Quando um RH identifica que a estratégia atual é vaga ou desatualizada, ele tem a oportunidade de se posicionar como consultor estratégico interno. Empresas como Netflix e Amazon têm CHROs que não apenas implementam estratégias de pessoas, mas influenciam ativamente a estratégia corporativa, trazendo perspectivas sobre capacidades organizacionais, cultura necessária e limitações de talento.



<h2 class="wp-block-heading">5. A ascensão silenciosa: RH como novo braço direito estratégico</h2>



Pergunta: O RH realmente está se tornando o braço direito do CEO, substituindo o tradicional diretor comercial nessa posição?



Insight de Léo: "Sim, isso está acontecendo, mas há um padrão interessante: as pessoas que mais se destacam no RH estratégico não necessariamente vêm do RH tradicional. São profissionais com forte conhecimento de negócio que depois se especializaram em gente."



Essa observação revela uma revolução silenciosa nas estruturas corporativas. A proximidade com o CEO não vem da expertise em recursos humanos, mas da capacidade de fazer as perguntas certas sobre estratégia e traduzir respostas em ações de pessoas. Profissionais que questionam, desafiam e contribuem para a formulação estratégica naturalmente ganham a confiança da alta liderança.



<h2 class="wp-block-heading">6. O erro fatal: olhar para baixo quando deveria questionar para cima</h2>



Pergunta: Com tantas ferramentas disponíveis, como o RH deve priorizar suas ações?



Insight de Léo: "O foco principal tem que ser nas principais lideranças, porque isso repercute para baixo. O RH olha muito para baixo pela questão de se importar com as pessoas, mas não está desenvolvendo os líderes como deveria."



O RH que não questiona a estratégia inevitavelmente foca nas pessoas erradas. Sem clareza sobre onde a empresa quer chegar, é natural priorizar quem "mais precisa de ajuda" em vez de quem "mais pode gerar impacto". Resultado: energia dispersa, resultados medianos e relevância estratégica zero.



<h2 class="wp-block-heading">A revolução silenciosa que está mudando o jogo</h2>



Empresas como Intel, Adobe e Spotify já entenderam: o RH estratégico começa com as perguntas certas ao CEO. Não é sobre implementar ferramentas de RH - é sobre questionar se a estratégia atual permite que essas ferramentas gerem impacto real.



A diferença entre quem "faz RH" e quem "é estratégico" está na coragem de questionar. Questionar a clareza da estratégia, a qualidade dos KPIs, a adequação dos métodos de planejamento. Metodologias como OKRs estão sendo fundamentais nessa transição, forçando conversas sobre objetivos claros e resultados mensuráveis.



O RH que aceita estratégias vagas está condenado à irrelevância. O RH que questiona, desafia e contribui para estratégias melhores se torna indispensável.



<h2 class="wp-block-heading">A pergunta que vai tirar seu sono</h2>



Você questiona a estratégia do seu CEO ou apenas executa o que mandam?

O RH que não questiona a estratégia está fadado ao fracasso?

Regulamentar não é frear. É definir rumos. E o rumo certo é aquele em que a tecnologia serve à democracia, aos dados e ao cidadão



A inteligência artificial deixou de ser promessa para se tornar parte do cotidiano e o Brasil já é um dos países mais conectados do planeta. São mais de 189 milhões de brasileiros online, produzindo, compartilhando e reagindo a dados em tempo real. Nenhuma política pública pode ignorar essa realidade.



Enquanto o debate sobre a regulamentação da IA avança no Congresso, é urgente que os gestores públicos e deputados federais compreendam o tamanho da responsabilidade que o país tem. Não somos apenas consumidores de tecnologia somos um mercado digital maduro, criativo e influente. O que falta, muitas vezes, é escuta e diálogo entre política, ciência e setor produtivo.





O recente debate promovido pela FecomercioSP mostrou que 58,7% das pequenas e médias empresas ainda não utilizam IA nem planejam fazê-lo. Esse dado não revela falta de interesse, mas falta de clareza sobre as regras do jogo. A regulação precisa proteger o cidadão sem sufocar a inovação. É um equilíbrio entre segurança e liberdade, ética e competitividade.



Se os parlamentares ouvirem mais a comunidade científica, as universidades, setores produtivos de tecnologia, associação de empresários de tecnologia e os centros de dados, o Brasil pode transformar o potencial de consumo em referência mundial de produção e governança de IA. Temos talento, conectividade e escala para isso só precisamos de visão.



Regulamentar não é frear. É definir rumos. E o rumo certo é aquele em que a tecnologia serve à democracia, aos dados e ao cidadão.

Novo gestor e o BSC

Evaldo Garcia Reinas

Sucessão nas empresas familiares: aprenda a conduzi-las, com Barbara Quercetti | Café com ADM 468

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Evaldo Garcia Reinas

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