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<p><em>Enquanto outros países construíram capacidade estatal antes da lei, o Brasil tenta regular o que não domina</em></p>



<p><em>Alek Maracajá</em><br><em>Pesquisador em Ética e Inteligência Artificial, professor da ESPM e autor do livro Brasil Digital Nas Entrelinhas da Polarização Política</em></p>



<p>O Brasil discute a regulamentação da Inteligência Artificial sem responder perguntas básicas. Quem vai auditar os algoritmos. Quem tem capacidade técnica para avaliar riscos. Como cobrar transparência se o próprio Estado depende de tecnologias fechadas desenvolvidas fora do país.</p>



<p>Isso não é proteção social. É insegurança jurídica disfarçada de modernidade.</p>



<p>O debate avança no Congresso, mas ignora o essencial. O Brasil não controla sua infraestrutura digital. A nuvem é estrangeira. Os modelos são importados. Os dados circulam fora do território nacional. Projetos de satélites próprios são escassos e insuficientes.</p>


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<p>Regular IA sem enfrentar essa realidade é fingir controle onde há dependência.</p>



<p>Do ponto de vista técnico, regular sistemas que o Estado não desenvolve, não hospeda e não compreende plenamente cria um paradoxo perigoso. Exige-se explicabilidade algorítmica enquanto se aceita uma dependência estrutural de caixas-pretas tecnológicas. Isso não fortalece a governança. Enfraquece.</p>



<p>Enquanto outros países construíram capacidade estatal antes da lei, o Brasil tenta regular o que não domina. O risco é claro. Mais concentração de poder nas grandes empresas globais. Menos espaço para inovação local.</p>



<p>Regular Inteligência Artificial é escolher quem manda. E o Brasil ainda não decidiu se quer governar ou apenas obedecer.</p>


Regular sem soberania a ilusão brasileira na governança da Inteligência Artificial

Enquanto outros países construíram capacidade estatal antes da lei, o Brasil tenta regular o que não domina

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Administradores | Conhecimento para Resultados

<p><em>Quem somos quando ninguém está olhando?</em></p>



<p>Por Alek Maracajá</p>



<p>No processo de conclusão da minha pós-graduação em Ética e Inteligência Artificial pela Universidade Federal da Paraíba, confesso que nunca imaginei que iria ler tanta filosofia para compreender tecnologia. O mais curioso é perceber que, quanto mais avançamos em temas como algoritmos, dados e IA, mais somos obrigados a voltar a pensadores clássicos para entender o presente. Interpretar esses autores à luz da sociedade digital é quase um exercício de espanto: o que foi escrito há décadas parece descrever com precisão inquietante o mundo hiperconectado em que vivemos hoje.</p>



<p>Depois de ler A Sociedade do Espetáculo, fica claro o quanto Guy Debord foi à frente do seu tempo. Escrito em 1967, o livro analisava uma sociedade ainda dominada pela televisão, pela publicidade e pelos meios de comunicação de massa, mas descreve com precisão impressionante o que vivemos hoje. É inevitável imaginar Debord observando a sociedade hiperconectada, as redes sociais, os algoritmos e a Inteligência Artificial: provavelmente diria que o espetáculo não apenas se expandiu, mas se tornou permanente, automatizado e onipresente, transformando a própria vida cotidiana em performance contínua.</p>





<p>Na sociedade do espetáculo digital, a vida deixou de ser vivida para ser encenada: as pessoas não querem mais ser quem são, querem parecer o que gostariam de ser; até entre amigos, a realidade é filtrada por máscaras, performance e agora pela Inteligência Artificial, onde ser interessante vale mais do que ser real. Não se trata mais apenas de aparência, mas de identidade. O sujeito contemporâneo constrói versões de si mesmo, ajustadas para likes, stories, feeds e métricas de visibilidade. A autenticidade passa a ser substituída pela performance socialmente validada.</p>



<p>Mas, afinal, quem somos quando ninguém está olhando? Vivemos de fato nossas experiências ou apenas as registramos para parecer interessantes? Somos sujeitos da nossa própria vida ou personagens de um espetáculo permanente mediado por telas, algoritmos e dados? Em um mundo onde tudo precisa ser exibido, ainda existe espaço para o que é autêntico, silencioso e real?</p>

Da sociedade do espetáculo à sociedade da simulação

<p><em>O futuro da ABRADi não se constrói com rupturas. Se constrói com responsabilidade institucional, visão de longo prazo e compromisso coletivo</em></p>



<p><em>Por Alek Maracajá</em></p>



<p>Entrei na ABRADi em 2012, em um momento em que o mercado digital brasileiro vivia uma fase clara de crescimento, mas ainda cercada por grandes desafios estruturais. O digital avançava rapidamente, porém ainda era visto por muitos como complemento, e não como eixo estratégico dos negócios, da comunicação e da transformação econômica.</p>



<p>Desde o início, algo sempre me chamou atenção. A ABRADi nunca foi apenas uma entidade de classe tradicional. Ela sempre funcionou como um ecossistema vivo, formado por atores de diferentes estados, realidades econômicas e níveis de maturidade digital, unidos por um objetivo comum fortalecer o setor, profissionalizar o mercado e ampliar o impacto da economia digital no Brasil.</p>



<p>A ABRADi é uma entidade sem fins lucrativos que representa e defende os interesses das empresas que atuam diretamente com soluções digitais no país. Ao longo dos anos, construiu presença em diversas regiões do Brasil, reunindo hoje aproximadamente 500 empresas associadas. Essa diversidade regional sempre deixou algo muito claro o crescimento do digital brasileiro não está concentrado em um único lugar. Ele acontece em todo o país, a partir das vocações locais, da inovação regional e da capacidade de articulação nacional.</p>



<p>O digital não cresce por concentração. Cresce por capilaridade.</p>



<p>Desde sua origem, a ABRADi se consolidou como um ambiente democrático, inclusivo e plural, aberto a todas as empresas que têm as soluções digitais como foco prioritário. Um espaço de diálogo real, construção coletiva e troca constante entre agências, mercado, plataformas, clientes e sociedade.</p>





<p>Sempre acreditamos que empresas digitais bem geridas tornam se agentes de transformação social, ajudando a construir uma sociedade mais transparente, informada e livre, que utiliza a internet para estudar, empreender, fazer negócios e exercer plenamente a cidadania.</p>



<p>Ao longo dessa trajetória, tive o privilégio de acompanhar e aprender com diferentes gestões, cada uma contribuindo de forma decisiva para o amadurecimento da entidade e do próprio mercado digital brasileiro.</p>



<h2 class="wp-block-heading">Gestão 2009 a 2012 | Cesar Paz | AG2 Publicis Modem</h2>



<p>A gestão de Cesar Paz ocorreu em um momento fundamental de consolidação do setor. O digital começava a ganhar relevância estratégica, e a ABRADi teve papel importante ao posicionar as agências como protagonistas da nova lógica de comunicação e negócios, abrindo caminhos institucionais para o crescimento do mercado.</p>



<h2 class="wp-block-heading">Gestão 2012 a 2014 | Jonatas Abbott | Dinamize</h2>



<p>A gestão de Jonatas Abbott representou um ponto de inflexão importante para a ABRADi. Foi nesse período que a entidade ampliou de forma concreta sua presença em outros estados, fortalecendo a visão nacional e federativa da associação.</p>



<p>Foi também nesse ciclo que assumi a presidência da ABRADi Paraíba, iniciando uma atuação mais direta na construção regional da entidade. Essa experiência reforçou uma convicção que carrego até hoje o digital brasileiro não cresce de forma homogênea. Ele se desenvolve quando reconhece vocações locais, respeita diferentes estágios de maturidade e cria pontes entre regiões.</p>



<p>O Brasil digital não é um bloco único. É uma rede de realidades que precisam conversar entre si.</p>



<h2 class="wp-block-heading">Gestão 2014 a 2018 | Anderson de Andrade | A2C</h2>



<p>Nesse período, a ABRADi avançou de forma consistente no debate sobre profissionalização, processos e excelência operacional. O mercado digital já não era promessa, era realidade, e exigia governança, método e visão de longo prazo. Foi uma fase clara de amadurecimento institucional e técnico.</p>



<h2 class="wp-block-heading">Gestão 2018 a 2020 | Marcelo Sousa | Marketdata</h2>



<p>A gestão de Marcelo Sousa coincidiu com a aceleração da integração entre dados, CRM, performance e estratégia. O digital passou a ocupar definitivamente o centro das decisões de negócio, e a ABRADi fortaleceu seu diálogo com grandes empresas e instituições, consolidando seu papel institucional no ecossistema nacional.</p>



<h2 class="wp-block-heading">Gestão 2020 a 2024 | Carolina Morales | Icomunicação</h2>



<p>A gestão de Carolina Morales ocorreu em um dos períodos mais desafiadores da história recente, marcado pela pandemia e pela aceleração abrupta da economia digital. Liderar nesse contexto exigiu sensibilidade, diálogo e capacidade de adaptação.</p>



<p>Fui convidado por Carolina para assumir a função de Diretor de Expansão da ABRADi, missão que aceitei com grande responsabilidade. Tivemos o prazer e o desafio de implantar a ABRADi em diversos estados, fortalecendo regionais, estruturando governança local e conectando novos atores ao ecossistema nacional.</p>



<p>Entidade forte não é a que centraliza poder. É a que distribui protagonismo.</p>



<p>Essa fase consolidou a compreensão de que diversidade regional não é obstáculo. É ativo estratégico para uma entidade verdadeiramente nacional.</p>



<h2 class="wp-block-heading">Gestão 2024 a 2026 | Carlos Paulo Jr | UM_digital</h2>



<p>A atual gestão assume em um cenário ainda mais complexo e desafiador. Inteligência artificial, dados em larga escala, ética, regulação, novas plataformas e um mercado cada vez mais orientado por tecnologia passaram a fazer parte do cotidiano do setor. Esse ciclo exige visão estratégica, maturidade institucional e capacidade de articulação nacional.</p>



<h2 class="wp-block-heading">Governança, continuidade e futuro</h2>



<p>Ao olhar para essa trajetória, fica evidente que a ABRADi nunca foi construída por projetos individuais. Ela é resultado de processos coletivos, conduzidos por diferentes lideranças, em contextos distintos, sempre orientados pelo fortalecimento do mercado digital brasileiro.</p>



<p>Instituições maduras não dependem de nomes. Dependem de método, diálogo e continuidade.</p>



<p>O desafio do presente não é apenas crescer, mas governar bem esse crescimento. Garantir representatividade nacional, equilíbrio institucional, transparência nas decisões e capacidade de diálogo com o mercado, o poder público e a sociedade.</p>



<p>Depois de mais de uma década de atuação como associado, presidente regional e diretor de expansão, sigo acreditando que o maior ativo da ABRADi é exatamente esse ser um espaço democrático, técnico, plural e preparado para os próximos ciclos do digital.</p>



<p>O futuro da ABRADi não se constrói com rupturas. Se constrói com responsabilidade institucional, visão de longo prazo e compromisso coletivo.</p>



<p></p>

ABRADi: um ecossistema que ajudou a construir o mercado digital brasileiro

<p><em>Um país que escolhe o diálogo no lugar da generalização constrói um futuro digital mais forte, mais justo e mais sustentável</em></p>



<p><em>Por Alek Maracajá</em><br><em>Presidente da ABRADi Paraíba, empresário do setor digital e Professor da ESPM</em></p>



<p>O mercado digital brasileiro deixou há muito tempo de ser apenas um espaço de comunicação. Hoje, ele é parte real da engrenagem econômica do país. O setor de marketing digital, publicidade e comunicação corporativa e institucional online movimenta dezenas de bilhões de reais por ano, sustenta milhares de empresas e gera empregos em áreas que vão da criação à tecnologia, da análise de dados ao jornalismo.</p>



<p>Por isso, é preciso cuidado com generalizações. Os erros de alguns não podem definir um setor inteiro. Como em qualquer atividade econômica, há exceções que precisam ser corrigidas, mas transformar casos pontuais em regra enfraquece um mercado que, na imensa maioria das vezes, atua com profissionalismo e responsabilidade.</p>



<p>Falo como dono de agência e como presidente da ABRADi Paraíba, acompanhando diariamente os desafios enfrentados pelo setor produtivo digital. O cotidiano das agências no Brasil é marcado por margens apertadas, clientes inseguros diante das mudanças rápidas do ambiente tecnológico, atualizações constantes das plataformas e um cenário regulatório ainda em construção. Mesmo assim, milhares de empresas seguem trabalhando de forma correta, gerando empregos qualificados, pagando impostos e ajudando marcas e instituições a se comunicarem melhor com a sociedade.</p>



<p>O debate sobre regulamentação é necessário e bem-vindo. Mas ele precisa ser conduzido com diálogo. A construção de regras para o marketing digital, para as mídias digitais e agora para a inteligência artificial não pode acontecer sem ouvir quem opera esse sistema todos os dias. Regulamentar sem escuta é correr o risco de criar normas que não organizam apenas dificultam.</p>



<p>Da mesma forma, é fundamental que as próprias plataformas digitais ampliem o diálogo com o setor produtivo. Elas ocupam hoje um papel estrutural na economia da comunicação. Suas decisões impactam diretamente agências, anunciantes, produtores de conteúdo e milhões de pequenos negócios que dependem do ambiente digital para existir. Um ecossistema saudável se constrói quando tecnologia, mercado e regulação caminham juntos.</p>



<p>Esse debate ganha ainda mais relevância com a chegada do chamado ECA Digital, que entra em vigor em março de 2026 e traz novos desafios para todo o ecossistema digital. A recente consulta pública conduzida pelo Ministério da Justiça, com contribuições do Comitê Gestor da Internet no Brasil (CGI.br) sobre mecanismos de aferição de idade no ambiente digital, aponta um caminho importante: regular com diálogo e governança multissetorial.</p>



<p>Proteger crianças e adolescentes no ambiente online é uma prioridade inegociável. Mas, para que essa proteção seja efetiva e não apenas simbólica, é fundamental que plataformas, agências e setor produtivo participem da construção dessas soluções. Sem essa escuta, corre-se o risco de criar normas bem-intencionadas, mas difíceis de aplicar na prática, gerando insegurança jurídica e impactos desnecessários para quem produz, comunica e empreende.</p>



<p>Regular é importante. Engessar, não. O Brasil precisa de normas claras, mas também de inteligência regulatória: leis que protejam o cidadão, fortaleçam a transparência e, ao mesmo tempo, preservem a capacidade de inovação de um setor que ainda está em plena expansão.</p>



<p>O avanço da inteligência artificial torna esse debate ainda mais urgente. A IA já faz parte da rotina das agências, da criação à análise de dados, do atendimento à estratégia. O desafio não é barrar a tecnologia, mas criar um ambiente onde ela avance com responsabilidade, segurança jurídica e participação ativa de quem está na ponta.</p>



<p>O que o mercado digital pede não é ausência de regras. É regra construída com escuta. Um ambiente onde governo, plataformas e setor produtivo caminhem juntos tende a gerar mais segurança, mais inovação e mais benefícios para a sociedade.</p>



<p>Mais do que rotular, é hora de dialogar. Porque um mercado que conversa evolui. E um país que escolhe o diálogo no lugar da generalização constrói um futuro digital mais forte, mais justo e mais sustentável.</p>



<p></p>

O mercado digital brasileiro precisa de diálogo, não de rótulos

<p><em>Marca forte não se sustenta só com protocolo. Ela se sustenta com acompanhamento, consistência e capacidade de reação</em></p>



<p>Quando eu digo que marca é um ativo — e não só um nome bonito — muita gente concorda com a cabeça, mas ainda trata o assunto como se fosse “uma providência pontual”. Registra, guarda o número do processo e volta a tocar a vida.&nbsp;</p>



<p>Só que, na prática, o valor de uma marca aparece justamente quando ela vira centro de disputa. E foi isso que me chamou atenção no caso envolvendo o Corinthians e o pedido de registro da marca “SAFIEL” no INPI.</p>



<p>O contexto ajuda a entender por que esse episódio é tão didático. SAFIEL é o nome de um projeto que propõe a transformação do Corinthians em SAF, com uma estrutura que permitiria participação de torcedores como acionistas e a entrada de investidores institucionais, por meio de uma holding chamada “Invasão Fiel S/A”, com estimativas de captação bilionária e promessa de reforço de governança e compliance.&nbsp;</p>



<p>Em agosto de 2025, os idealizadores do projeto pediram no INPI o registro da marca “SAFIEL”. Em outubro, o Corinthians apresentou oposição ao pedido, sustentando que detém como marca registrada o termo “Fiel”, que é historicamente associado ao clube e que a composição “SAFIEL” reproduziria o núcleo distintivo do sinal, gerando semelhança fonética, visual e ideológica capaz de induzir o público a erro. Ainda não há decisão do INPI sobre a disputa.&nbsp;</p>





<p>Perceba como, aqui, a palavra “Fiel” deixa de ser apenas um elemento de comunicação e passa a ser tratada como aquilo que ela é na lógica da propriedade industrial: um sinal capaz de carregar associação imediata, reputação e identificação de origem.&nbsp;</p>



<p>Na oposição, o clube não está discutindo “quem tem a melhor narrativa”, mas sim um ponto típico de governança de marca: quando um terceiro tenta registrar um sinal que se aproxima demais do seu universo distintivo, existe risco real de confusão e de associação indevida — e isso precisa ser enfrentado no caminho correto, no tempo correto.&nbsp;</p>



<p>É aqui que a conversa fica útil para empresários. Porque muita gente ainda enxerga registro como se fosse o final do processo. E não é. A proteção de verdade exige gestão contínua: acompanhar publicações, detectar pedidos potencialmente conflitantes e agir quando ainda dá tempo de agir. A oposição existe justamente para isso — para permitir que o titular (ou quem tem legítimo interesse) leve ao INPI informações e argumentos antes de o pedido avançar. E isso não acontece por “sorte” ou “intuição”; acontece por rotina.</p>



<p>O que eu considero mais emblemático no caso é que ele mostra um fenômeno típico de marcas fortes: elas criam um campo de gravidade. Quando um sinal vira referência, outros começam a orbitar — por coincidência, por inspiração ou por estratégia.&nbsp;</p>



<p>E aí surge a pergunta que separa “ter marca” de “gerir marca”: se amanhã alguém tentar registrar algo parecido com a sua marca, você vai saber quando? Depois que o problema virar ruído no mercado? Ou ainda dentro do procedimento administrativo, quando existe espaço para resposta técnica, organizada e tempestiva?</p>



<p>A discussão em torno da SAFIEL também ganha camadas porque o próprio projeto vem sendo debatido internamente no clube e na imprensa, com notícias sobre barreiras políticas/estatutárias e sobre análises de compliance apontando “red flags” e pedidos de esclarecimentos ligados à estrutura societária e a dados da empresa envolvida. Tudo isso reforça uma lição que vale para qualquer organização: quando uma iniciativa cresce, ela não disputa apenas narrativa — ela disputa legitimidade. E, nesse terreno, sinais distintivos (nome, marca, elementos identificadores) são parte do “tabuleiro” institucional.</p>



<p>No fim, o caso Corinthians no INPI é uma lembrança incômoda — e necessária. Marca forte não se sustenta só com protocolo. Ela se sustenta com acompanhamento, consistência e capacidade de reação. Porque o que dá valor à marca é a confiança do público. E confiança, no mercado, é patrimônio: não basta construir, é preciso vigiar.</p>



<p>Nos vemos na próxima!<br><strong>Lívia F Silva</strong></p>

O caso Corinthians no INPI: por que marca forte exige gestão, não apenas registro

<p><em>A era da digitação manual acabou. Quem não se adaptar, vai continuar tomando decisões estratégicas baseadas em dados sujos</em></p>



<p>Enquanto o mercado discute como a Inteligência Artificial vai mudar a educação executiva ou o futuro do trabalho a longo prazo, existe uma <strong>hemorragia financeira</strong> acontecendo agora mesmo, debaixo do nariz da maioria dos diretores comerciais e de TI no Brasil.</p>



<p>Chamo isso de <strong>"O Paradoxo do CRM de Milhões"</strong>.</p>



<p>Empresas brasileiras investem fortunas em licenças de Salesforce, Zoho, HubSpot ou Totvs. Contratam consultorias para desenhar fluxos complexos. Mas, na ponta do processo, quem insere o dado? Um ser humano, cansado, que odeia preencher formulários e que, inevitavelmente, comete erros.</p>



<p>Recentemente, a discussão sobre IA tem focado muito em <i>aprender</i> (upskilling). Mas a verdadeira revolução imediata da IA Generativa não é ensinar seu vendedor a usar o ChatGPT. É <strong>tirar o teclado da mão dele</strong> para tarefas administrativas.</p>



<h2 class="wp-block-heading">O Custo Real do "Garbage In, Garbage Out"</h2>



<p>Após auditar mais de 200 processos de automação na Europa e América Latina, os dados são alarmantes:</p>



<p><strong>Perda de Tempo:</strong> Equipes de vendas gastam entre 15% e 20% da semana inserindo ou corrigindo dados no CRM. Isso é um dia inteiro de trabalho <i>não vendendo</i>.</p>



<p><strong>Decisões Cegas:</strong> Um CEO não pode confiar em um dashboard se o campo "Setor" ou "Origem" está preenchido de forma aleatória ("ind", "industria", "mfg").</p>



<p><strong>Automação Quebrada:</strong> Você não pode personalizar e-mails em escala se o nome do cliente está escrito em minúsculas ou com erros de digitação.</p>



<p>A solução não é mais treinamento. A solução é arquitetural.</p>



<h2 class="wp-block-heading">A Nova Estratégia: O "Porteiro Digital" (AI Gatekeeper)</h2>



<p>A abordagem que está transformando operações B2B eficientes em 2026 é parar de conectar formulários (Lead Gen) diretamente ao banco de dados. É necessário colocar uma IA no meio do caminho.</p>



<p>Em vez de pedir para sua equipe "ter mais atenção", implementamos uma camada de validação automática usando LLMs de baixo custo (como Gemini 1.5 Flash ou GPT-4o Mini).</p>



<p><strong>Como funciona na prática:</strong> O dado chega (do site, do LinkedIn, do e-mail). Antes de tocar no seu CRM, ele passa por uma validação de IA que custa frações de centavos:</p>



<p><strong>Padronização:</strong> A IA reescreve "r. de janeiro" para "Rio de Janeiro - RJ".</p>



<p><strong>Enriquecimento:</strong> A IA analisa o domínio do e-mail corporativo e preenche o setor da empresa automaticamente.</p>



<p><strong>Sanidade:</strong> Se o lead preencheu "asdfg" no nome, a IA descarta o lixo antes que ele polua suas métricas.</p>



<p><strong>Por que isso muda o jogo da liderança?</strong></p>



<p>Liderar na era da IA não é apenas saber <i>sobre</i> a tecnologia, é ter a coragem de mudar processos legados.</p>



<p>Se você, como gestor, ainda aceita que sua equipe altamente qualificada gaste tempo fazendo o trabalho de um "digitador dos anos 90", você está queimando capital. A tecnologia para automatizar a integridade dos dados já existe, é acessível e se paga no primeiro mês de implementação.</p>



<p>A pergunta que deixo para os executivos brasileiros não é "quando vamos treinar nossa equipe em IA?", mas sim: <strong>"por que ainda estamos permitindo que humanos façam o trabalho de robôs dentro da nossa empresa?"</strong></p>



<p>A era da digitação manual acabou. Quem não se adaptar, vai continuar tomando decisões estratégicas baseadas em dados sujos.</p>



<p></p>

Pare de treinar sua equipe para "digitar melhor": o custo Invisível da entrada manual de dados no CRM

<p><em>Na nova geopolítica dos riscos corporativos, cumprir a norma não basta: é necessário proteger os trabalhadores e a empresa simultaneamente</em></p>



<p>A Segurança e Saúde no Trabalho (SST) evoluiu: o que antes se limitava a capacetes, luvas e ergonomia física, agora abrange a <strong>saúde mental</strong> do trabalhador. Com a atualização da Norma Regulamentadora nº 1 (NR-1), riscos psicossociais – como estresse, sobrecarga, assédio moral, metas abusivas, jornadas excessivas e falta de autonomia – devem ser <strong>identificados, avaliados e gerenciados</strong> como parte integrante do Gerenciamento de Riscos Ocupacionais (GRO) e do Programa de Gestão de Riscos (PGR).</p>



<p>Essa transformação normativo-cultural tem implicações diretas para o jurídico trabalhista empresarial. Não se trata apenas de cumprir mais uma obrigação legal, mas de atuar <strong>preventivamente para mitigar passivos jurídicos, previdenciários e tributários</strong>.</p>



<h2 class="wp-block-heading">1. Da conformidade legal à defesa estratégica</h2>



<p>O jurídico trabalhista passa a ser peça central não apenas na validação do cumprimento da NR-1, mas na <strong>construção de evidências robustas</strong> que sustentem decisões empresariais em auditorias, fiscalizações e litígios.</p>



<p>A ausência de dados objetivos sobre riscos psicossociais pode expor a empresa a:</p>



<p><strong>Ações judiciais por negligência</strong>, caso o trabalhador sofra adoecimento mental relacionado ao trabalho;</p>



<p><strong>Indenizações por dano moral</strong>, especialmente em casos de assédio, metas abusivas ou jornadas excessivas;</p>



<p><strong>Consequências previdenciárias</strong>, como estabilidade acidentária em casos reconhecidos pelo NTEP;</p>



<p><strong>Impactos tributários e no FAP</strong>, decorrentes de afastamentos por doença ocupacional.</p>



<p>A NR-1, combinada com o GRO/PGR, fornece parâmetros legais claros para avaliação do <strong>nexo causal entre condições de trabalho e adoecimento</strong>, permitindo ao jurídico defender decisões empresariais de forma fundamentada.</p>



<h2 class="wp-block-heading">2. Integração multidisciplinar: jurídico, RH e governança</h2>



<p>A gestão de riscos psicossociais exige <strong>abordagem integrada</strong>: jurídico, SST, RH, líderes e governança corporativa precisam atuar de forma coordenada.</p>



<p>O papel do jurídico inclui:</p>



<p><strong>Orientar políticas internas</strong> de prevenção ao assédio e proteção da saúde mental;</p>



<p><strong>Revisar práticas de gestão e cobrança de metas</strong>, garantindo que estejam alinhadas à NR-1 e ao PGR;</p>



<p><strong>Implementar canais de denúncia e acompanhamento</strong>, como prova de diligência em eventuais processos;</p>



<p><strong>Garantir que a governança corporativa reflita cuidado real</strong>, não apenas cumprimento formal da norma.</p>



<p>Essa integração fortalece a empresa frente a auditorias, fiscalizações e litígios, e demonstra <strong>responsabilidade corporativa proativa</strong>.</p>



<h2 class="wp-block-heading">3. Evidências e monitoramento contínuo</h2>



<p>Além da documentação, o jurídico deve orientar a coleta de <strong>dados validados</strong>, como:</p>



<p>Essas informações permitem <strong>defesa baseada em ciência e fatos</strong>, fortalecendo a argumentação jurídica e demonstrando diligência na gestão de riscos psicossociais.</p>



<p>O monitoramento contínuo garante:</p>



<p><strong>Revisão constante das medidas preventivas;</strong></p>



<p><strong>Identificação precoce de novos riscos;</strong></p>



<p><strong>Ajustes em políticas e práticas para reduzir exposição de trabalhadores e da empresa.</strong></p>



<h2 class="wp-block-heading"> 4. Redução de passivos e vantagem competitiva</h2>



<p>Um jurídico trabalhista atuante reduz:</p>



<p><strong>Passivos previdenciários e trabalhistas</strong>;</p>



<p><strong>Riscos de litígios por dano moral ou doença ocupacional</strong>;</p>



<p><strong>Custos com afastamentos e turnover</strong>.</p>



<p>Além disso, políticas de prevenção estruturadas contribuem para:</p>



<p><strong>Retenção e engajamento de talentos;</strong></p>



<p><strong>Reputação corporativa positiva;</strong></p>



<p><strong>Sustentabilidade financeira e conformidade regulatória.</strong></p>



<h2 class="wp-block-heading">5. Reflexos jurídicos concretos</h2>



<p>O descumprimento da NR-1 ou do PGR/GRO em relação a riscos psicossociais pode gerar:</p>



<p><strong>Dano moral</strong>, em casos de assédio ou metas abusivas;</p>



<p><strong>Reconhecimento de doença ocupacional</strong>, com estabilidade provisória e direitos previdenciários;</p>



<p><strong>Responsabilidade civil</strong>, diante de falha na gestão do ambiente de trabalho;</p>



<p><strong>Indenizações significativas</strong>, quando houver adoecimento coletivo ou negligência comprovada.</p>



<p>Tribunais analisam:</p>



<p><strong>Existência de PGR contemplando riscos psicossociais;</strong></p>



<p><strong>Treinamento e conduta das lideranças;</strong></p>



<p><strong>Canais internos de denúncia e documentação de ações preventivas;</strong></p>



<p><strong>Histórico de afastamentos e adoecimento mental;</strong></p>



<p><strong>Modelo de gestão e metas aplicadas.</strong></p>



<h2 class="wp-block-heading">Conclusão</h2>



<p>O jurídico trabalhista deixou de ser apenas reativo. Com a NR-1 e a formalização da gestão de riscos psicossociais, ele se tornou guardião estratégico da empresa, articulando normas, evidências, governança e prevenção.</p>



<p>Na nova geopolítica dos riscos corporativos, cumprir a norma não basta: é necessário proteger os trabalhadores e a empresa simultaneamente. Um jurídico atuante transforma risco em vantagem, litígio em prevenção e conformidade em reputação.</p>



<p></p>

Regular sem soberania a ilusão brasileira na governança da Inteligência Artificial

Alek Maracajá

De empreendedor a investidor: como virar a cha, com Filipe Colombo | Café com ADM 483

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