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&#8220;Atitude [&#8230;] é o nosso desejo pelo progresso. Suas raízes ficam no interior, mas seu fruto é exterior. É nossa melhor amiga, ou nossa pior inimiga. É mais honesta e mais consistente do que nossas palavras. É nossa visão de mundo, com base em experiências do passado. É algo que aproxima as pessoas de nós, ou que as repele. Nunca está satisfeita até que possa ser expressa. É a biblioteca de nosso passado. É a porta-voz de nosso presente. É a profetiza de nosso futuro&#8221; (John C. Maxwell).
 Enfim, atitude é algo que expressamos por meio de nosso comportamento, de nossa maneira de falar, agir e relacionar-nos, mas que também pode ser discernida sem que nenhuma palavra seja dita. Lembre-se das pessoas mal-humoradas, de cara feia. Mais do que isso, note aqueles que, pelo olhar, pelo sorriso ou pela fala, demonstram que estão de bem com a vida. Estes possuem uma alegria que contagia os que estão ao redor e o ambiente onde estão.

 O filósofo e psicólogo James Allen afirmou que &#8220;uma pessoa não pode mover-se interiormente e continuar imóvel por fora&#8221;. Logo, aquilo que acontece no íntimo de todo ser humano, seja de bom ou de ruim, afetará o seu exterior. Por isso, a Bíblia é tão maravilhosa! Nela, é dito: Sobre tudo o que se deve guardar, guarda o teu coração, porque dele procedem as saídas da vida (Pv 4.23).

 Você já parou para pensar como é vital cuidar do seu interior, fazer uma auto-reflexão e conhecer-se melhor? Existem muitas pessoas que parecem estar bem exteriormente, mas o interior delas está desorganizado. E, muitas vezes, elas se perguntam: &#8220;por que não consigo relacionar-me firme com ninguém?&#8221;; &#8220;por que não consigo ser determinado nos meus objetivos espirituais, ando desanimado no trabalho, sem metas, e vejo o mundo de um modo pessimista?&#8221;

 Saiba que nós somos responsáveis por nossa visão de mundo. A Bíblia, há centenas de anos, já anunciava: Porque tudo o que o homem semear, isso também ceifará (Gl 6.7). Nossa atitude em relação à vida que Deus nos tem dado ajuda a determinar o que nos acontece. É impossível estimar o número de empregos perdidos, de promoções não obtidas, de vendas não realizadas e de casamentos destruídos por causa de pensamentos e atitudes medíocres.

 Entretanto, todos os dias testemunhamos empregos obtidos, casamentos restaurados e pessoas bem-sucedidas, porque elas perceberam que são responsáveis pelo seu próprio comportamento e mudaram suas atitudes.
Como imaginou na sua alma, assim é (Pv 23.7). Que segredo maravilhoso! Deus está nos orientando a pensar coisas boas não só com relação à nossa vida, mas a todas as pessoas com quem nos relacionamos. E Ele nos motiva à mudança diariamente.

 Você pode ser uma pessoa melhor em todas as áreas de sua vida. Permita que Deus seja o Senhor da sua vida e dirija os seus passos. Tenha fé, determinação e coragem. Pense de maneira saudável e positiva. Aprenda a fazer declarações positivas. Isso o ajudará a acreditar em si mesmo e a mudar seus hábitos negativos.

 Exclua de sua mente frases negativas, do tipo &#8220;não posso&#8221;, &#8220;duvido&#8221;, &#8220;acho que não vai dar certo&#8221;, &#8220;não tenho tempo&#8221;, &#8220;talvez&#8221;, &#8220;não acredito&#8221;, &#8220;é impossível&#8221;, &#8220;não é para mim&#8221;. Diga: &#8220;posso&#8221;, &#8220;irei&#8221;, &#8220;espero o melhor&#8221;, &#8220;arrumarei tempo&#8221;, &#8220;estou confiante&#8221;, &#8220;acredito que todas as coisas são possíveis, pois Deus é fiel&#8221;.

 Que você se conscientize de que o sucesso ou o fracasso em sua vida estão em suas mãos. Tudo dependerá das suas escolhas e atitudes. Quer você tenha 20, 40, 50, 60 anos de idade, nunca é tarde demais para mudar de atitude. &#8220;A chave para uma boa atitude é a disposição de mudar&#8221;.

Deus o abençoe!

Nossas atitudes determinam o nosso sucesso ou o nosso fracasso

Artigo publicado na Revista Fiel - agosto/2009, escrito pela Drª Elizete Malafaia.

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Outro dia assistindo TV, me surpreendi com o qualidade de um programa exibido pela REDEVIDA - Motivação &amp; Sucesso com o profº Marins - gostei muito do que ouvi. Passado o tempo estava a refletir sobre a instabilidade humana e seu impacto nas organizações. 
Até que caiu em minhas mãos o seguinte livro " O poder do entusiasmo e A Força da paixão", do autor Luiz Marins, Ph.D.O qual para minha surpresa o mesmo Marins apresentador do programa. 
Neste maravilhoso livro ele trata de nossas convicções pessoais e a sensibilidade, iniciando com um questionamento: " Mas como manter o foco em nossa vontade, em nossos objetivos, sendo influenciados emocionalmente pelos acontecimentos diários ?" 
Essa pergunta incita-nos a refletir com quantas pessoas já cruzamos que agem dessa forma, ou até nós mesmos, esquecendo a razão e dando vazão as emoções, e muitas vezes se desviando da própria vontade. 
E ele continua argumentando- " Sim, porque ninguém no mundo é uma linha reta. Ninguém é todo dia igual - alegre, feliz etc. Hoje estamos eufóricos e amanhã, por algum motivo, podemos estar deprimidos. Nossa sensibilidade é afetada pelos acontecimentos." 
Aqui posso até dar um exemplo meu mesmo, incontáveis vezes já fiquei um pouco deprimido com problemas que eram ínfimos, mas que me abalaram, por me sentir injustiçado. 
"À representação dessa sensibilidade do ser humano, os filósofos chamam de linha da sensibilidade." 
"E todos nós, diariamente, somos abrigados a conviver com pessoas instáveis, dominadas pela linha da sensibilidade, que - inesperadamente- mudam de humor. Pessoas que hoje nos cumprimentam e amanhã nos viram a cara."Chefes", "patrões", com os quais antes de falarmos com eles precisamos perguntar à secretária: - como está o "chefe" hoje? 
Ninguém é uma linha reta." 
"É preciso dominar essa oscilação.É a nossa firmeza, é a nossa segurança, é a nossa convicção que equilibrará a nossa linha da sensibilidade." 
"A nossa convicção é o elemento que nos dará o equilíbrio, que quando estivermos eufóricos demais nos fará "descer à realidade" e caminhar. Quando estivermos deprimidos, nos fará "subir à realidade" e, novamente, caminhar." 
"EQUILÍBRIO= CONVICÇÃO E SENSIBILIDADE" 
Então ante a essas ricas palavras do Profº Marins fica pouco a acrescentar, em opinião pessoal, cada um deve se auto-analissar a fim de que não caia nessa armadilha emocional que pode nos roubar grandes conquistas ou nos patrocinar incríveis perdas. Partindo para nosso ambiente organizacional, tal atitude é devastadora pois em uma equipe tal atitude afetará a todos os membros causando um grande desconforto a todos, melhor fosse que tal personagem nem sequer saisse da cama, pois quando age dessa forma ele causa uma devastação tremenda por onde passa, desde a esposa que acorda junto, deixando-a de igual forma irritadiça, a secretária que lhe prepara o café da manhã, passando pelo porteiro do prédio, e chegando a todos que tenham a infelicidade de cruzar seu caminho naquele dia. 
As organizações modernas não tem mais espaço para pessoas com tal disfunção emocional. Precisamos de pessoas positivas, que fazem as coisas acontecerem e que sejam pró-ativas, das que se "sujam" por uma causa justa. Precisamos de pessoas que saibam que o dizer NÃO tem o mesmo valor que dizer SIM. 
Thiago Graciano Sudério 
* O profº Marins é Doutor (Ph.D.) em antropologia na Austrália e Pós-Doutorado em Macroeconomia em Londres, se dedica aos estudos das empresas e desenvolvendo a antropologia empresarial.Através da Anthropos Consulting, com filiais em São Paulo, Rio de Janeiro, Nova York, Londres e Buenos Ayres, presta consultoria a inumeras empresas nacionais e estrangeiras em planejamento, marketing e principalmente na adequação dos processoas estratégicos e táticos de empresas em situações de mudança de ambiente de negocios, competitividade, qualidade e produtividade.Realiza conferências e palestras no Brasil e no exterior, principalmente desenvolvendo os aspectos de motivação no homem comtemporâneo e é autor de mais de 30 titulos de videos sobre temas de gestão empresarial

Instabilidade humana nas organizações

Julio Amorim, CEO da Great Group certificado por Harvard, revela como líderes C-Level estão desperdiçando milhões ao ignorar a regra mais brutal do planejamento moderno



Julio Amorim é CEO da Great Group, certificado em Planejamento Estratégico pela Universidade de Harvard e autor do livro “Escolha Vencer”. Com passagens por AMBEV, MFM e Grupo Spread, começou a trabalhar aos 11 anos e construiu uma trajetória marcada pela obsessão em entender a intersecção entre estratégia e pessoas. Hoje, aos 40+ anos e pai de três filhos, ele dedica sua carreira a um propósito claro: “Contribuir com as pessoas e os negócios através da transferência de conhecimento e prática”. Sua experiência trilhando desde a base operacional até a cadeira de CEO lhe dá uma perspectiva rara: ele sabe exatamente onde os planos estratégicos morrem na prática — e como evitar que isso aconteça na sua empresa.



<h2 class="wp-block-heading">1. O Erro Fatal: Quando o "Eu" Mata a Estratégia</h2>



Pergunta:&nbsp;Onde os líderes estão errando mais nas decisões estratégicas hoje?&nbsp;



Insight de Julio Amorim:&nbsp;“A decisão estratégica fica centrada no ‘eu’, não é pensada no coletivo. E pior: não ter o olhar da inserção de onde você está. Você quer pensar em expansão para 2025, mas não pode ficar no achismo. Precisa ser profundo, usar todas as ferramentas. O concorrente que tem esse hábito vai estar acima.”&nbsp;



A maioria dos CEOs está tomando decisões como se ainda estivesse em 2019. O problema não é falta de ambição ou coragem — é a arrogância de achar que sua visão individual é suficiente. Julio aponta algo brutal: você não conhece o perfil das pessoas que trabalham com você, não entende profundamente o mercado em que está inserido, e está apostando milhões em “achismos” enquanto seu concorrente está usando metodologia. A diferença entre crescer 15% ou 50% em 2025 pode estar simplesmente em parar de centralizar decisões estratégicas no seu ego e começar a usar dados, perfis comportamentais e análise de contexto real.



<h2 class="wp-block-heading">2. Desplanejar: A Habilidade Que Separa Vencedores de Perdedores</h2>



Pergunta:&nbsp;Qual é o segredo do planejamento estratégico moderno?&nbsp;



Insight de Julio Amorim:&nbsp;“Desplanejar é o segredo. Antigamente era possível pensar em longo prazo. Hoje você precisa ter coragem para entender que em 3 ou 4 meses o plano não funcionou. Precisa ter a capacidade de monitorar e ajustar rápido. O modelo de acompanhamento requer um tempo menor. Depois da pandemia, aprendemos a olhar mais para o risco.”&nbsp;



Aqui está a verdade inconveniente: seu plano estratégico de 5 anos é uma ficção corporativa. O mundo mudou, mas a maioria dos C-Levels continua olhando indicadores trimestrais como se ainda tivesse previsibilidade. Julio ensina algo que a McKinsey cobra milhões para explicar: a vantagem competitiva hoje não está em ter o melhor plano, mas em ter a melhor capacidade de “desplanejar” quando os sinais mudarem. Empresas como Amazon e Netflix dominam não porque planejam melhor, mas porque ajustam mais rápido. A pergunta é: você tem estrutura para pivotar em 90 dias ou está preso em processos de revisão estratégica que levam 6 meses?



<h2 class="wp-block-heading">3. IA: A Ferramenta Que Você Está Usando Errado</h2>



Pergunta:&nbsp;Qual é o maior gap no uso de IA entre líderes hoje?&nbsp;



Insight de Julio Amorim:&nbsp;“A IA atrofia os cérebros, está tudo no Ctrl C + Ctrl V. O hiato hoje é usar IA mais como ferramenta de profundidade para decisões estratégicas. Por que ainda não está sendo utilizada assim? Porque as pessoas ainda não entendem onde ela pode ser tão assertiva. Se você entender onde a IA pode trazer a informação que está faltando, é uma ótima oportunidade.”&nbsp;



Enquanto sua equipe usa ChatGPT para escrever e-mails bonitos, seus concorrentes estão usando IA para identificar padrões de churn, prever tendências de mercado e simular cenários estratégicos em tempo real. Julio coloca o dedo na ferida: IA como “meio” é bom, IA como substituta do pensamento crítico é desastroso. A diferença? Empresas como Goldman Sachs e JPMorgan não usam IA para fazer o trabalho — usam para amplificar a capacidade de decisão estratégica de seus líderes. Não se trata de automação, trata-se de inteligência amplificada. A pergunta que seu board deveria estar fazendo é: estamos usando IA para parecer modernos ou para tomar decisões estratégicas 10x mais fundamentadas?



<h2 class="wp-block-heading">A Revolução Silenciosa Que Está Mudando o Jogo</h2>



Empresas como Microsoft, Apple e Google não vencem porque têm os melhores produtos — vencem porque têm os melhores sistemas de tomada de decisão estratégica. Satya Nadella transformou a Microsoft não mudando tecnologia, mas mudando como a liderança pensa, decide e ajusta estratégia em ciclos curtos.



A diferença entre quem “usa” planejamento estratégico e quem “é” estratégico está em três pilares:



Metodologia de Acompanhamento Ágil:&nbsp;OKRs revisados mensalmente, não anualmente. Indicadores de risco monitorados semanalmente, não trimestralmente.&nbsp;



Inteligência Emocional como Core Skill:&nbsp;Julio é enfático: “Não adianta ter os melhores métodos de planejamento se você não souber lidar com pessoas. A ideia do chefe que manda e obedece quem pode está abolida. Pode até ter pessoas que ainda chamam de chefe, mas isso está fadado ao fracasso.”&nbsp;



Visão Generalista:&nbsp;O mundo dos especialistas acabou. Como disse o presidente do Banco Mundial sobre ESG: não adianta ter uma empresa sustentável se você não tem líderes sustentáveis. Isso significa líderes que entendem tecnologia, pessoas, finanças e impacto simultaneamente.&nbsp;



O erro mais comum? Líderes tratando planejamento estratégico como um documento anual de PowerPoint. Os vencedores tratam como um sistema vivo, alimentado por dados, ajustado por pessoas e guiado por metodologia rigorosa.



<h2 class="wp-block-heading">A Pergunta Que Vai Tirar Seu Sono</h2>



Você está liderando uma estratégia viva que se adapta em 90 dias ou defendendo um plano morto escrito há 12 meses?&nbsp;

Desplanejar é o novo planejar: por que seu plano de 5 anos é uma mentira?

Apenas 14 % dos consumidores afirmam que suas experiências realmente melhoraram no último ano, segundo o Forrester CX Index 2025



Em 2024, empresas no mundo inteiro aumentaram seus investimentos em iniciativas voltadas a surpreender e diferenciar a jornada do cliente. A Gartner identificou um avanço significativo nos gastos com programas de Customer Experience focados em gerar impacto emocional. Apesar disso, apenas 14 % dos consumidores afirmam que suas experiências realmente melhoraram no último ano, segundo o Forrester CX Index 2025.



A discrepância entre esforço financeiro e resultado percebido indica que existe um problema estrutural na forma como CX (experiência do cliente) está sendo interpretado no mercado.



Conheço essa distância entre intenção e realidade. No Hopi Hari, melhoramos a jornada do visitante e avançamos a experiência do colaborador, mas encontrei resistência quando tentei implementar o NPS de forma consistente. A percepção da diretoria era de que já conheciam o cliente. Mas existe um grande abismo entre dizer que conhece o cliente e conhecê-lo de fato. Conhecer depende de dados, rotina de análise e método. Sem isso, a discussão se transforma numa guerra de egos tentando provar quem sabe mais e no final quem ganha é a patente maior.



Esse movimento se parece muito com o que aconteceu no marketing. Philip Kotler definiu marketing como um processo estratégico para criar e entregar valor, o que envolve comportamento humano, economia, distribuição, posicionamento e análises complexas. Mesmo assim, os gurus do marketing reduziram tudo a táticas digitais de curto prazo tal como o famoso “6 em 7”. Não por acaso, o CMO Survey de 2025 apontou de forma alarmante que 68 por cento dos CMOs admitem não dominar plenamente os fundamentos da área.&nbsp;



Quando uma disciplina complexa é simplificada de forma excessiva, ela perde precisão. E foi exatamente isso que começou a acontecer com a experiência do cliente.



O tema se popularizou, mas perdeu profundidade. Expressões como Disney, momento UAU, magia e encantamento passaram a ocupar o espaço de métricas, método e operação. Nenhuma dessas referências é negativa por si só. O problema é quando elas substituem mapa de jornada, análise de esforço, indicadores de retenção e decisões estruturais. Para entender o que realmente importa, basta olhar para estudos consistentes.



A Harvard Business Review atualizou em 2025 uma pesquisa clássica sobre lealdade e apontou que o Customer Effort Score, que mede o quanto a jornada exige do cliente, é um preditor mais forte de lealdade do cliente do que o próprio NPS. E se você não se assustou com essa informação, por favor volte 3 casas, afinal o NPS existe para medir justamente lealdade do cliente.



A PwC identificou que 59% dos consumidores abandonam até mesmo suas marcas favoritas após uma única experiência ruim. Estudos amplamente divulgados por Esteban Kolsky, pesquisador renomado da área de experiência do cliente, reforçam que a maioria dos clientes insatisfeitos não reclama e simplesmente muda de fornecedor.



Essas análises convergem para os mesmos fatores: reduzir esforço, eliminar fricção, comunicar com clareza e manter consistência. Adivinha que palavra nÃo apareceu aqui: “encantamento”.



Operações de alto desempenho seguem uma estrutura clara. A primeira camada é a jornada completa, do primeiro contato ao pós-venda. A segunda é a psicologia aplicada, como a Regra Peak End, que explica por que as pessoas lembram principalmente do ponto mais marcante e do desfecho de uma experiência. A terceira são os fundamentos do negócio: lifetime value maior que o custo de aquisição, cancelamento mensal baixo e NPS consistente acima de 50 pontos. Esses indicadores mostram se a jornada funciona e se a empresa está construindo lealdade com base em valor, não em espetáculo.



Essa lógica se repete em ambientes complexos. No Disney Institute, onde me formei, a lição principal nunca foi encantamento pelo encantamento. Mas sim o processo por trás da magia. A gestão de fluxo, o treinamento intensivo e a forma como decisões são padronizadas explicam por que a experiência parece tão fluida. O sistema Lightning Lane, sistema pago de filas rápidas da Disney, por exemplo, usa algoritmos para redistribuir demanda e reduzir o tempo de espera. Desculpe por te dizer isso mas a magia da Disney não passa de processos bem definidos, bem alinhados e extremamente bem executados.



A consequência da superficialidade aparece de forma concreta nos balanços financeiros. Estimativas de mercado indicam que bilhões de dólares foram alocados em 2025 em ações de encantamento isolado que não alteraram indicadores de retenção, recorrência ou valor por cliente. Esses recursos poderiam ter sido direcionados para melhorias operacionais que reduzem atrito e fortalecem a relação de longo prazo com o consumidor. Mas ao invés disso esses investimentos só convenceram alguns executivos de que “experiência do cliente não funciona”. Quando o que não funciona é esse CX simplificado que esse povo criou.



A partir daí surge o conceito da experiência invisível. A jornada que simplesmente não atrapalha. O banco que não gera dúvida, o aplicativo que executa o que promete, o atendimento que resolve sem transferências desnecessárias. Esse tipo de experiência, construída em silêncio, fideliza mais do que qualquer gesto isolado. Fora de contexto, o encantamento não gera lealdade. Ele só eleva a expectativa e aumenta o risco de frustração no próximo ponto de contato.



Por isso, quando alguém dentro da empresa se propõe a criar um momento UAU que envolve custos, a pergunta deve ser objetiva: o que isso faz? Evita cancelamento? É uma retratação? O retorno é tangível?&nbsp;



E aí não existe resposta certa. Existe bom senso e decisão baseada em dados. E olha que eu sou o cara que acredita piamente que “gente feliz dá lucro”, mas lucro se mede em números.



“Experiência do cliente” somente merece esse nome quando reduz custo, aumenta retenção e fortalece a confiança. Todo o resto é decoração cara.



Mais informações: <a href="https://www.linkedin.com/in/brgoncalves/" target="_blank" rel="noreferrer noopener">https://www.linkedin.com/in/brgoncalves/</a>

A crise da experiência do cliente que está custando bilhões

Empreender é um esporte invisível: você falha sozinho, treina em silêncio, melhora um centímetro por vez e só muito depois alguém chama isso de “talento”



Existe uma crença difundida no empreendedorismo de que grandes resultados são frutos de grandes ideias. Mas, se há um lugar onde essa lógica não funciona, é no esporte. Ideia nenhuma sobe ao pódio. Quem vence é quem constrói método, treina o básico todos os dias, tolera desconforto e transforma disciplina em vantagem competitiva.



E é justamente aí que mora a ponte entre esporte e negócios, uma ponte muito mais concreta do que muitos líderes imaginam. Dados do&nbsp;Harvard Business Review mostram que profissionais com histórico esportivo têm 14% mais capacidade de foco contínuo, 20% mais tolerância ao estresse e maior disciplina na execução de rotinas críticas. Ou seja: não é filosofia é fisiologia aplicada à performance.



Do ponto de vista de quem dedica a vida ao estudo da nutrição, do comportamento e do desempenho humano, a conclusão é simples: não existe empresa saudável com um líder fisiologicamente esgotado. E muitos empreendedores só entendem isso quando o corpo apresenta a conta antes do balanço anual.



A Gallup reforça essa lógica em seu relatório “State of the Global Workplace 2024”: o estresse crônico, quase sempre resultado de hábitos desordenados, custa US$ 322 bilhões por ano às empresas em perda de produtividade. Há também um dado menos popular, mas igualmente decisivo: indivíduos com rotinas estruturadas de sono, alimentação e foco apresentam 31% mais produtividade e 25% menos chance de burnout.



Em outras palavras: a biologia tem impacto direto no faturamento. No esporte, essa relação é óbvia. Sem energia, não existe treino. Sem treino, não existe evolução. Nos negócios, deveríamos pensar da mesma forma: sem energia, não existe tomada de decisão. E decisões ruins, acumuladas, corroem qualquer estratégia, por mais inteligente que seja.



O atleta entende isso cedo. Ele sabe que desconforto faz parte, que repetição é obrigatória, que motivação não se sustenta e que erro não é desvio, é etapa. E é esse repertório mental que diferencia líderes que crescem de líderes que oscilam.



A McKinsey reforça: líderes de alta performance conseguem manter foco intenso por apenas 4 horas por dia, em média. O restante do resultado vem de sistema, rotina e previsibilidade, três pilares treinados diariamente em qualquer ambiente esportivo de alto rendimento.



Por isso, quando analiso a rotina de um empreendedor, não olho apenas para “o que ele faz”, mas para como o corpo dele sustenta aquilo que precisa fazer. Nutrição, sono, treino, ritmos, pausas tudo isso é ferramenta de gestão. E ignorar essas variáveis não é uma falha de autocuidado, mas um erro estratégico.



Não é coincidência que empresas desandem devagar. Elas não quebram de um dia para o outro; elas quebram quando o líder perde consistência. E perder consistência é, antes de tudo, perder capacidade fisiológica de continuar.



No esporte, competimos com quem quer o mesmo troféu. Nos negócios, competimos com quem quer o mesmo cliente. E vence sempre quem tem mais capacidade de sustentar o ritmo, não quem explode em intensidade por 48 horas.



No fim das contas, empreender é um esporte invisível: você falha sozinho, treina em silêncio, melhora um centímetro por vez e só muito depois alguém chama isso de “talento”. E a verdade que tento reforçar para todos os profissionais que atendo é direta: não é o trabalho duro que leva você mais longe; é o trabalho duro que você consegue repetir. Essa é a lógica invisível da performance: no esporte, nos negócios e na vida.

Nossas atitudes determinam o nosso sucesso ou o nosso fracasso

Thiago Graciano Sudério

Como se tornar um executivo fora de série, com Marília Fiuza | Café com ADM 474

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